3 階段評審流程與高效決策

階段評審流程與高效決策邁克爾?E?麥克哥拉斯產(chǎn)品開發(fā)是由決策流程來推動的，這一流程決定要開發(fā)什么產(chǎn)品及如何分配產(chǎn)品開發(fā)資源。通過這一過程，高層領(lǐng)導(dǎo)可以引導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)，實(shí)施產(chǎn)品戰(zhàn)略，并授權(quán)項(xiàng)目小組開發(fā)新產(chǎn)品。盡管決策流程很重要，但常常缺乏效率，甚至減慢而不是推動產(chǎn)品的開發(fā)速度。決策滯后則浪費(fèi)寶貴的資源。優(yōu)柔寡斷導(dǎo)致項(xiàng)目失控，漫無目的，而且耽誤產(chǎn)品進(jìn)入市場的時間。意見分歧使產(chǎn)品變化頻繁。匱乏資源的過度分配則會引起不斷的拖延和挫折。制訂產(chǎn)品開發(fā)的決策不僅僅表示單純地投資于一個合理的好創(chuàng)意，取得預(yù)期的投資回報，而且該回報高于某一目標(biāo)水平。其實(shí)很多公司擁有充分的新產(chǎn)品開發(fā)機(jī)會，但真正的挑戰(zhàn)是怎樣從眾多機(jī)會中篩選出適合本公司發(fā)展的機(jī)會。這就需要通過產(chǎn)品開發(fā)決策來實(shí)施產(chǎn)品戰(zhàn)略。新產(chǎn)品的各項(xiàng)決策都是相互依賴的；開展一個項(xiàng)目會占用本來可以用于另一個項(xiàng)目的資源，但同時它又使其后續(xù)產(chǎn)品的開發(fā)成為可能。有限的資源意味著要在眾多產(chǎn)品當(dāng)中排出個優(yōu)先次序來，甚至就某一特定新產(chǎn)品而言，也需要在不同的實(shí)施方案中加以挑選。多數(shù)情況下，過錯不在于高層領(lǐng)導(dǎo)的能力，而在于決策過程本身。具體來說，大多數(shù)公司下具備高效率的決策過程。僅僅有一份書面政策或正式過程是不夠的；比如說，一些自稱具備項(xiàng)目評審過程的公司并沒有真正用它來制訂及時的決策。如果這一關(guān)鍵性的決策過程效率低下，那么公司全體員工都會得出這樣的結(jié)論：公司的高層領(lǐng)導(dǎo)不懂得領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)。通常，真正的問題在于高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏完成工作所需要的適當(dāng)過程，即缺乏高效的階段評審過程。決策流程如果效率低下，則代價高昂。調(diào)查顯示，因錯誤決策而造成的開發(fā)方面的浪費(fèi)觸目驚心。階段評審流程是PACE的一個要素，它有助于制訂高效率的產(chǎn)品開發(fā)決策，并可推動開發(fā)流程其余部分的實(shí)施。這些決策由被授予權(quán)責(zé)的高層領(lǐng)導(dǎo)（稱之為產(chǎn)品審批委員會（PAC））來制訂。階段評審是指在產(chǎn)品開發(fā)流程的特定重要階段召開決策會議，為這些重要階段制訂清晰的目標(biāo)，并且必須達(dá)到這些目標(biāo)，項(xiàng)目才能繼續(xù)進(jìn)行。高層領(lǐng)導(dǎo)在產(chǎn)品開發(fā)中扮演的角色每個人都知道高層領(lǐng)導(dǎo)必須領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)，問題是：在實(shí)際工作中高層領(lǐng)導(dǎo)如何進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)？一位領(lǐng)導(dǎo)人在回答這一問題時講述了他本人曾受到的挫折。一天早上，他醒來時有一個新愿望，那就是要領(lǐng)導(dǎo)他的公司開發(fā)最優(yōu)秀的產(chǎn)品。于是他充滿熱情地來到辦公室，但不知道該從哪里著手。他知道領(lǐng)導(dǎo)人所需要的不僅僅是在產(chǎn)品落后于預(yù)定計(jì)劃時才出來解決問題。于是他來到實(shí)驗(yàn)室開始與工程師們一同工作，告訴他們自己的建議。但他很快就意識到對于工程師們所做的工作他并不在行。于是他又來到市場部門并問那里的人員對于新產(chǎn)品的商機(jī)是怎么看的。最后他感到他幾乎被那些論據(jù)、資料什么的淹沒了，并因此感到灰心喪氣。這一天結(jié)束的時候，他指示所有項(xiàng)目主管召開一個狀態(tài)評審會議。第二天在會議上他聽了關(guān)于14個進(jìn)行中的項(xiàng)目的簡單匯報，但感到要理解其中任何一個都困難。狀態(tài)報告同總的要求并不一致。很多狀態(tài)評審依賴的是個人意見，同時，每個人都有借口來解釋為何他的的項(xiàng)目未達(dá)到進(jìn)度要求。他們還要求由他出面解決部門負(fù)責(zé)人之間的爭端。在這一天下班的時候，他無可奈何地甩甩手，回家了，并下結(jié)論說，其實(shí)他并不知道他自己在產(chǎn)品開發(fā)中應(yīng)扮演何種角色。這個例子非常普遍。有些高層領(lǐng)導(dǎo)可能有最好的意愿，但時常不清楚該做什么，何時去做，或怎樣去做。相反，成功的領(lǐng)導(dǎo)人則清楚地知道該做什么。我們發(fā)現(xiàn)這些成功的領(lǐng)導(dǎo)人有一些共同的做法。1、 制定產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃。有些公司出現(xiàn)角色混淆的現(xiàn)象。高層領(lǐng)導(dǎo)陷入具體的產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作，而讓設(shè)計(jì)人員去制訂產(chǎn)品戰(zhàn)略。實(shí)際上，高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該扮演我角色是通過制定公司產(chǎn)品的遠(yuǎn)景構(gòu)想來制訂策略。有了一個清晰的構(gòu)想，整個公司便可以實(shí)施開發(fā)活動來實(shí)現(xiàn)它。高登?貝爾70(GordonBell)和肯?奧森(KenOlsen)在70年代初期為Digital公司(數(shù)字設(shè)備公司)建立的構(gòu)想是一個通用的一體化結(jié)構(gòu)，它貫穿整個VAX產(chǎn)品線。吉姆?特雷貝革(JimTreybig)則為Tandem建立了“唯一”的理念，就是要生產(chǎn)出唯有Tandem的計(jì)算機(jī)才可以做到的東西。2、 決策。當(dāng)今時代，工業(yè)界因產(chǎn)品開發(fā)決策太慢而浪費(fèi)了億萬的資金。許多公司由于沒有利用已經(jīng)了解或早應(yīng)了解的信息，而不得不決定取消或重新確定其產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目。某家非常大的公司預(yù)計(jì)，在其開發(fā)流程中，如果能夠早一些制訂決策的話，每年可以節(jié)省大約2億8千萬美元。領(lǐng)導(dǎo)決策不當(dāng)?shù)脑虿辉谟谄錈o能。正如前文所述，是因?yàn)楦邔宇I(lǐng)導(dǎo)缺乏一個完成工作和制訂必要決策所需的高效流程。高層領(lǐng)導(dǎo)需要在適當(dāng)?shù)臅r間評審信息是否適當(dāng)并制訂適當(dāng)?shù)臎Q策。例如，一個項(xiàng)目小可以提出一份完整的設(shè)計(jì)，甚至提供出產(chǎn)品的模型，但是這個項(xiàng)目小組可能還沒有認(rèn)識到該種產(chǎn)品的基本競爭立足點(diǎn)。在這種情況下，高層領(lǐng)導(dǎo)幾乎不可能進(jìn)行必要的評審從而作出適當(dāng)?shù)臎Q策。3、 培育產(chǎn)品開發(fā)流程。一個優(yōu)越的產(chǎn)品開發(fā)流程可以成為競爭優(yōu)勢的來源。高層領(lǐng)導(dǎo)不可能陷入產(chǎn)口開發(fā)流程的全部細(xì)節(jié)，但卻可以促進(jìn)和培育新產(chǎn)品開發(fā)流程。這樣，高層領(lǐng)導(dǎo)就可以將其經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用于所有項(xiàng)目，能夠投資于產(chǎn)品的開發(fā)流程并為其持續(xù)改進(jìn)制訂目標(biāo)。通過支持一個通用的開發(fā)過程，高層領(lǐng)導(dǎo)便可以促使產(chǎn)品開發(fā)活動順利進(jìn)行。4、 激勵。在一些公司里，產(chǎn)品開發(fā)小組的人每天下午5：05就回家了，而在另一些公司里如果有必要的話他們可以通宵工作。有些開發(fā)人員對其高層領(lǐng)導(dǎo)不怎么尊重，而有些人卻可以在必要時犧牲任何個人利益。其中的區(qū)別僅在于成功的高層領(lǐng)導(dǎo)激發(fā)開發(fā)人員的方式方法。產(chǎn)品開發(fā)中的成功激勵和引導(dǎo)要求高層領(lǐng)導(dǎo)在前面三種角色的扮演過程中獲得尊重。如果領(lǐng)導(dǎo)人還沒有制定產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃，如果他不能作出良好的決策，或者如果他沒有理解開發(fā)流程，那么他就不能獲得他想要激勵的開發(fā)人員的尊重。5、 聘用最好的開發(fā)人員。高層領(lǐng)導(dǎo)可以在聘用最好的產(chǎn)品開發(fā)人員上扮演重要角色。在試圖吸引有特殊技術(shù)或優(yōu)異的產(chǎn)品開發(fā)記錄的人員時，這一點(diǎn)顯得尤為重要。但是，要成功地做到這一點(diǎn)，高層領(lǐng)導(dǎo)必須首先了解這些人還需要增加何種技能，為以后做準(zhǔn)備。領(lǐng)導(dǎo)人明白了需求之后，就可以發(fā)起并參與招聘工作了。高層領(lǐng)導(dǎo)還需要知道何時參與。以我們的經(jīng)驗(yàn)，高層領(lǐng)導(dǎo)通常在新產(chǎn)品開發(fā)快要結(jié)束、產(chǎn)品即將推向市場時才參與。他們直接參與推遲上市或出了問題的產(chǎn)品的救火行動?？上?，在這個時候大多數(shù)決策已經(jīng)作出，而且他們的參與所帶來的實(shí)際影響也是非常微弱的。更糟的是，領(lǐng)導(dǎo)的卷入往往還會妨礙問題的解決。開發(fā)后期的主要工作人員是那些只可以解決技術(shù)問題的較低層的工程師和技術(shù)員。不幸的是，正是這些人在這時被拉來向領(lǐng)導(dǎo)解釋問題，提供解決方案，以及等候決策。高層領(lǐng)導(dǎo)介入產(chǎn)品開發(fā)的最有效時間應(yīng)大幅提前到制訂戰(zhàn)略決策和確定項(xiàng)目方向之時。隨著開發(fā)項(xiàng)目的展開，資源不斷地補(bǔ)充進(jìn)來，工作也逐漸地變得越來越細(xì)，由于領(lǐng)導(dǎo)人對產(chǎn)品的影響力減弱了，高層領(lǐng)導(dǎo)的參與程度也應(yīng)隨之降低。如果沒有決策流程，那么當(dāng)產(chǎn)品開發(fā)陷入危機(jī)和沖突時，領(lǐng)導(dǎo)層就得卷入進(jìn)來幫助解決。有了高效的決策流程，他們就被迫在適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目階段作出具體的決策。決策遲緩的代價沒有高效的流程，取消或改變項(xiàng)目方向的決策總是顯得太遲。這些決策遲緩的代價有多大？幾乎每一個親身體驗(yàn)過產(chǎn)品開發(fā)的人都本能地理解決策應(yīng)盡早作出，我們的基準(zhǔn)調(diào)查數(shù)據(jù)表明了盡早作出決策的重要性遠(yuǎn)比大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人所意識到的要大得多。表3－1把某個公司的淘汰模式與同業(yè)中最具優(yōu)勢公司的淘汰模式進(jìn)行了比較。為簡便起見，在說明時間差異方面，我們假設(shè)每家公司有100個開發(fā)項(xiàng)目在進(jìn)行，總的開發(fā)成功率相同（都是項(xiàng)目總數(shù)的48％），而且每個項(xiàng)目的投資都是1百萬美元。投資額在不同階段的分配是根據(jù)這一產(chǎn)業(yè)的基準(zhǔn)研究估算的。表3－1在不同階段取消開發(fā)項(xiàng)目而損失的投資額（單位：千美元）由于更有效的決策，上表中的最佳公司在0階段當(dāng)中淘汰了30％的開發(fā)項(xiàng)目，而案例公司在同一階段僅淘汰了10％。最佳公司淘汰這些項(xiàng)目的總成本與案例公司的比較是225萬美元對75萬美元。在第一階段結(jié)束時，最佳公司的淘汰率為20％，略高于案例公司的15％。但是第二階段通常才是大量開發(fā)資金投入的時候。在這一階段結(jié)束時，最佳公司沒有淘汰任何項(xiàng)目，而案例公司則淘汰了項(xiàng)目的25％。淘汰這些項(xiàng)目的代價差不多達(dá)到1，500萬美元。在開發(fā)流程結(jié)束時，每家公司都在原來開始的100個項(xiàng)目中成功地完成了48個，這些成功項(xiàng)目的總投資額達(dá)到4，800萬美元。但是最佳公司為淘汰項(xiàng)目僅花掉了1，200萬美元（占總投資額7，500萬美元的36％）。換言之，業(yè)績最佳的公司以6，000萬美無的成本開發(fā)了48個項(xiàng)目，案例公司卻用了7,500萬一一多了25%。按此比例計(jì)算，業(yè)績最佳的公司可以用這些錢另外再開發(fā)12個項(xiàng)目。產(chǎn)品審批委員會（PAC）在PACE流程中，高層領(lǐng)導(dǎo)的參與通過一個正式指定的產(chǎn)品審批小組來完成。這一小組通常被稱為產(chǎn)品審批委員會（PAC），當(dāng)然也可能是其它不同的名字，如產(chǎn)品評審部門或新產(chǎn)品執(zhí)行小組等。有時候，這一小組也就是公司的執(zhí)行委員會。PAC是在公司內(nèi)部指定的，它審批新產(chǎn)品的開發(fā)投資并確定投資的優(yōu)先次序。具體來說，它有權(quán)力和責(zé)任做以下事情：?提出新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目?取消或重新制定項(xiàng)目的優(yōu)先次序?確保進(jìn)行開發(fā)的產(chǎn)品符合公司戰(zhàn)略?分配開發(fā)資源由于PAC是一個決策團(tuán)體，它的人數(shù)應(yīng)很少。4至5名執(zhí)行人員是比較合適的。通常情況下，它包括首席執(zhí)行官（CEO）、首席作業(yè)執(zhí)行官（C00）、總經(jīng)理、市場部副總裁、研究開發(fā)部副總裁、財(cái)務(wù)部副總裁、以及業(yè)務(wù)部副總裁。其他高級行政人員可能參與階段評審，但不承擔(dān)新產(chǎn)品開發(fā)的直接責(zé)任。PAC所承擔(dān)的責(zé)任通常要占用PAC成員10%—15%的時間。這些時間將合理地用于監(jiān)督產(chǎn)品開發(fā)，如果階段評審流程富有成效，便是對時間的極好利用。BBN通訊公司建立了一個產(chǎn)品評審委員會，組成人員包括總裁、生產(chǎn)部副總裁、硬件部副總裁、軟件開發(fā)部副總裁和市場部副總裁。該產(chǎn)品評審委員會在項(xiàng)目開發(fā)的每個階段結(jié)束時評審開發(fā)工作并決定是否繼續(xù)開發(fā)這一項(xiàng)目。部門總裁易安?蘭肯（EanRankin）形容說這些評審會議責(zé)任重大，充滿爭論和探討，因?yàn)檫@正是發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品弱點(diǎn)之時。產(chǎn)品評審委員會在這些“關(guān)起門來”的會議上制訂決策，取消一些項(xiàng)目并為其它項(xiàng)目重新確定方向。BBN公司的產(chǎn)品評審委員會及其階段評審流程的一個主要收益便是它的領(lǐng)導(dǎo)層對其決策的信心大大提高了。階段評審流程階段評審流程推動PACE中其它的產(chǎn)品開發(fā)流程。正是在這一流程中，高層領(lǐng)導(dǎo)制訂出難度大的具有戰(zhàn)略高度的產(chǎn)品決策，將資源分配到產(chǎn)品開發(fā)工作中，并對項(xiàng)目小組提供指導(dǎo)和進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。這些決策是在開發(fā)工作的不同階段結(jié)束時通過批準(zhǔn)或淘汰的方式制訂出來的。階段評審流程旨在覆蓋所有重要產(chǎn)品開發(fā)工作，包括所有主要的新產(chǎn)品開發(fā)機(jī)會。同時，那些對各職能部門（如生產(chǎn)、支持、銷售和市場等）有重要影響的項(xiàng)目也應(yīng)包括在這一流程中。其它一些很小的項(xiàng)目，如次要的改進(jìn)項(xiàng)目，則通常由一個簡化的流程來管理，或作為一攬子項(xiàng)目進(jìn)行組合和管理。階段評審流程可以看作是一個漏斗，在概念形成的階段會有許多創(chuàng)意涌入，在開發(fā)的流程中，經(jīng)過一系列篩選決策，就只剩下很少一部分項(xiàng)目會得到適當(dāng)投資并極可能獲得市場成功，在開發(fā)過程的每一階段結(jié)束時，應(yīng)召開一個階段評審會議，為項(xiàng)目確定方向：是繼續(xù)，是取消，亦或是變更方向？在0階段當(dāng)中，一個產(chǎn)品概念在很短的時間內(nèi)由幾個人（通常是市場部和工程部的人一起）共同提出。由于這個階段只需投入很少的努力，公司有能力評審很多這樣的概念，以此來促進(jìn)創(chuàng)造力。在第一階段，更多的人加入到項(xiàng)目中來，用大約4至12個星期的時間制定規(guī)范，并訂出一份詳細(xì)的開發(fā)計(jì)劃。這份詳細(xì)計(jì)劃完成后，PAC就可以剔除沒有吸引力或不可能獲得足夠投資的多余項(xiàng)目。經(jīng)過第一階段的評審之后，漏斗的形狀應(yīng)該變得非常直了，因?yàn)榇罅抠Y源將在從此分配到項(xiàng)目中去。階段評審應(yīng)該是通過決策會議的形成，而不只是簡單的匯報或介紹oPAC應(yīng)每次評審結(jié)束時作出明確的決策并明確地傳達(dá)這一決策。應(yīng)該用這樣的決策流程來代替以簽字淘汰為基礎(chǔ)的任何步驟。在每次階段評審上，都要把實(shí)際執(zhí)行情況同原計(jì)劃進(jìn)行比較。以下這些重要的產(chǎn)品和項(xiàng)目特性應(yīng)在每個階段進(jìn)行評審，以確保這些產(chǎn)品和項(xiàng)目的順利開展以及導(dǎo)向的連貫一致：?進(jìn)度表的執(zhí)行情況?關(guān)鍵績效度量?預(yù)期的產(chǎn)品成本，毛利，收益，生命周期成本?開發(fā)方案預(yù)期和投入時間表?重要的市場狀況、競爭態(tài)勢及行業(yè)信息在PACE進(jìn)程中，PAC在每次階段評審會議上會授權(quán)項(xiàng)目小組（核心小組）執(zhí)行下一階段的計(jì)劃。只要核心小組在權(quán)限內(nèi)工作，PAC就沒有必要過于具體地參與到項(xiàng)目工作的管理當(dāng)中。但如果在某一階段出現(xiàn)了較大的偏差，這種授權(quán)會被自動取消，這時核心小組負(fù)責(zé)人應(yīng)負(fù)責(zé)召開臨時階段評審會議來解決出現(xiàn)在問題。核心小組同時應(yīng)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)出解決方案并與PAC一同研究提出的方案。在整個產(chǎn)品開發(fā)流程中，PAC應(yīng)分階段所需資源審批資金。每個項(xiàng)目不會一下子得到全年所需的資金，而只是下一開發(fā)階段的所需資金?？缭綆讉€財(cái)政年度的開發(fā)階段會得到整個階段的資金。有必要按照所有授權(quán)項(xiàng)目的優(yōu)先次序，來制定經(jīng)營預(yù)算和分配主要資源，這樣PAC就可以了解需要分配的量有多少。如果要全額分配資金和某種主要資源，PAC應(yīng)按優(yōu)先次序?qū)徟马?xiàng)目的投資。一個有效率的階段評審流程具備五個主要特征：1、 為新產(chǎn)品和升級產(chǎn)品的重要決策提供清晰、連貫的流程。在每個階段結(jié)束時，PAC都應(yīng)決定是否應(yīng)繼續(xù)、取消或重新導(dǎo)向開發(fā)行為，并解決這一階段的主要問題，以及改變資源的分配，等等。2、 授權(quán)項(xiàng)目小組執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃。階段評審流程要使PAC能夠確定優(yōu)先權(quán)，批準(zhǔn)或修改項(xiàng)目方向，制訂產(chǎn)品和項(xiàng)目目標(biāo)，并監(jiān)督項(xiàng)目。這樣它才能授權(quán)項(xiàng)目小組來執(zhí)行項(xiàng)目下一個階段的任務(wù)。3、 提供將產(chǎn)品戰(zhàn)略應(yīng)用于產(chǎn)品開發(fā)的紐帶。通過階段評審過程，PAC可以引導(dǎo)開發(fā)方向與公司整體戰(zhàn)略保持一致。4、 提供可衡量的檢查點(diǎn)，以便監(jiān)督進(jìn)展情況。階段評審流程應(yīng)定義出檢查點(diǎn)，以便PAC對時間進(jìn)度以及產(chǎn)品目標(biāo)進(jìn)行審核。5、“里程碑”，以加強(qiáng)緊迫感。應(yīng)有意識地把階段評審會議看作是項(xiàng)目“里程碑”來解決問題和制訂決策。這些“里程碑會造成一種緊迫感。這種緊迫感是非常必要的，因?yàn)椴还芙o了多長時間，多數(shù)問題只要在需要時都應(yīng)在兩周之內(nèi)得到解決。階段要求各公司對每一階段的具體要求有所不同，但我們卻可以發(fā)現(xiàn)其中有許多共性。在前兩個階段，與各項(xiàng)要求聯(lián)系較為密切的是周密的計(jì)劃和高效的決策。在以后的階段，這種要求會因所開發(fā)產(chǎn)品的特征不同而有所不同。對每一階段目標(biāo)進(jìn)行總結(jié)，并在每一階段結(jié)束時對各項(xiàng)決策加以說明，就有助于把這點(diǎn)說清楚。0階段一概念評審0階段的目標(biāo)是使公司迅速評審產(chǎn)品機(jī)會，并盡快開始產(chǎn)品開發(fā)流程。產(chǎn)品機(jī)會常常是通過產(chǎn)品戰(zhàn)略過程的平臺計(jì)劃或產(chǎn)品線計(jì)劃的形式進(jìn)入這一階段。0階段的成果是對產(chǎn)品概念或機(jī)會作出的評審，該評審提交給PAC，以此作為第一階段的撥款依據(jù)，而一次成功的階段評審會議的結(jié)果是為第一階段分配一個項(xiàng)目小組和所需要的資金。0階段的最初焦點(diǎn)應(yīng)放在分析市場機(jī)會和戰(zhàn)略可行性上。這點(diǎn)可以舉例闡明。某家微機(jī)生產(chǎn)公司在推出一系列新產(chǎn)品的第一代產(chǎn)品之后成立了一個小組來設(shè)計(jì)第二代產(chǎn)品。這個小組提出了一個更為高效的產(chǎn)品概念，在產(chǎn)品中引入新技術(shù)，增加新性能，但是，在0階段審核會上，他們無法回答這一產(chǎn)品為何會取勝。PAC于是讓他們回去考慮答案。在隨后的四個星期里，他們接觸了大量客戶，經(jīng)過緊張的工作之后，他們回來了，帶著答案來參加另一個0階段的評審會議上。他們的答案是：這是一種全新的產(chǎn)品。消費(fèi)者真正需要的是與現(xiàn)有機(jī)型對應(yīng)的低價產(chǎn)品。假如沒有這么一個階段評審流程，這家公司就會花費(fèi)四千萬美元來開發(fā)另外一項(xiàng)產(chǎn)品，那么就會失去用于開發(fā)市場真正需要產(chǎn)品的資源。一個有效率的0階段的評審會推動產(chǎn)品開發(fā)朝著正確的方向前進(jìn)，哪怕他們最初搞錯了方向。舉例來說，某家公司指示它的項(xiàng)目小組開始開發(fā)一種將現(xiàn)有產(chǎn)品按比例縮小的新產(chǎn)品以便開辟新的市場機(jī)會。該小組于是定義了一種新產(chǎn)品，它具備該公司最近推出產(chǎn)品的大多數(shù)基本特性，但成本只是原有產(chǎn)品的80％，盡管該小組對它所建議的產(chǎn)品概念有很大熱情，PAC卻在0階段的評審中意識到這種產(chǎn)品只能搶走現(xiàn)有產(chǎn)品的生意，并不會開辟任何新的重要市場?；谶@種認(rèn)識，他們再次指示項(xiàng)目小組重新開始并調(diào)查到底需要什么產(chǎn)品來創(chuàng)造新的市場機(jī)會。假如沒有這一規(guī)范的評審流程，這家公司很可能在這些問題提出之前就開始這種新產(chǎn)品的開發(fā)了。在0階段當(dāng)中，公司運(yùn)用假設(shè)對機(jī)會進(jìn)行評審，所用的假設(shè)是明確確定的，并通過了有效性審核。這使得公司在投入大量資金之前就可以采取行動。比如，某通信公司就因此而受益。當(dāng)時它打算開發(fā)一種產(chǎn)品，而這種產(chǎn)品能把公司帶入某個新興的市場。這種擬議中的產(chǎn)品在0階段進(jìn)行評審時，PAC意識到，隨著市場的發(fā)展，該產(chǎn)品的價格可能預(yù)計(jì)會降到成本以下，這樣一來，每賣一件產(chǎn)品，公司就得賠錢。這主要是因?yàn)樾庐a(chǎn)品與市場上已有的其它產(chǎn)品相比并沒有任何明顯的不同。PAC便在投入大量開發(fā)資金之前取消了該項(xiàng)目。假若不進(jìn)行這樣的階段評審，公司可能會花費(fèi)18個月的時間和4百萬美元來開發(fā)這一產(chǎn)品，但最終又不會推出這種產(chǎn)品，因?yàn)檫@會虧本。在0階段當(dāng)中只有少數(shù)幾個人參與項(xiàng)目。通常包括一個項(xiàng)目發(fā)起人和其他幾個主要助手。這個發(fā)起人最好能在制訂階段要求時向全公司的其他專家咨詢。正常情況下，這一階段應(yīng)在4至8周的時間內(nèi)完成。第一階段一計(jì)劃和規(guī)范第一階段是產(chǎn)品開發(fā)工作的基礎(chǔ)階段。這一階段的目標(biāo)是清楚地定義產(chǎn)品，認(rèn)識產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，明確功能，決定開發(fā)可行性，高度準(zhǔn)確地核查在0階段當(dāng)中所作的估計(jì)，以及為項(xiàng)目第二階段和其余階段的開發(fā)制定計(jì)劃。該階段的重點(diǎn)是要充分理解主要設(shè)計(jì)要素的細(xì)節(jié)以便分析其可行性，但通常并不需要在這一階段進(jìn)行詳細(xì)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。這一階段結(jié)束時，應(yīng)對開發(fā)這一產(chǎn)品的資源、時間表和資金作出估算，但只可以將開發(fā)第二階段所需要的那部分資金分配下去。第一階段的評審會議使高層領(lǐng)導(dǎo)得以解決任何存在的問題，以便保證這一產(chǎn)品開發(fā)工作的成功。例如，某家公司的PAC在第一階段的評審會議上負(fù)責(zé)解決一種新的具有創(chuàng)新性的高容量電子產(chǎn)品的一些問題。PAC要求項(xiàng)目小組更專注于該產(chǎn)品的創(chuàng)新特征，并且，他們又分配了兩名軟件專家加入開發(fā)，以便更快地在兩個月這內(nèi)完成這一開發(fā)流程，調(diào)整向國際市場投放該產(chǎn)品的時間，并盡可能推進(jìn)該產(chǎn)品與其它產(chǎn)品的結(jié)合。如果沒有該評審點(diǎn)來解決問題，這些問題就會無限期地拖下去，延緩新產(chǎn)品的完成時間。第一階段的評審會議還可以讓高層領(lǐng)導(dǎo)對項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)先排序，并據(jù)此分配資源。某家電腦公司嘗試開發(fā)一種新的磁盤儲存裝置并計(jì)劃投入5名工程師。在第一階段的評審會議上又發(fā)現(xiàn)了一些有趣的細(xì)節(jié)。首先，這一裝置只能與正在開發(fā)的下一代電腦匹配，而這種新一代電腦還需要一年時間才能推向市場。第二，這一項(xiàng)目目前看來需要18名工程師才能完成。這些工程師必須從開發(fā)新一代電腦的項(xiàng)目小組中抽調(diào)，而這樣做的結(jié)果又會進(jìn)一步拖延新一代電腦投放市場的時間。最后一點(diǎn)就是這種新裝置與該公司在市場上現(xiàn)有的其它產(chǎn)品相比并沒有非常顯著的改進(jìn)。PAC于是取消了該項(xiàng)目，并將小組中的工程師重新分配到其它更重要的項(xiàng)目中去。在第一階段，要更加詳細(xì)地分析對某些要素的估算，比如產(chǎn)品成本，銷售價格，質(zhì)量或可靠性指標(biāo)，預(yù)計(jì)銷售數(shù)量和完成日期，在0階段這些要素是一些假設(shè)。舉個例子來說，某家公司正為一個成熟市場開發(fā)一種新產(chǎn)品。這種新產(chǎn)品與這家公司現(xiàn)有產(chǎn)品相比，功能更多，而且成本也更低。在對這一產(chǎn)品進(jìn)行0階段評審流程中，PAC認(rèn)為成本估算過高，并要求項(xiàng)目小組在第一階段集中精力降低成本。但在第一階段結(jié)束時，項(xiàng)目小組經(jīng)過精確的估算，發(fā)現(xiàn)成本其實(shí)更高，盡管如此，該項(xiàng)目小組仍建議繼續(xù)開發(fā)這一項(xiàng)目。但是PAC認(rèn)為在成熟的市場中，不應(yīng)該投資開發(fā)利潤很低的產(chǎn)品，因此取消了這一項(xiàng)目。在第一階段，更多的人員加入到項(xiàng)目開發(fā)工作當(dāng)中，這時的項(xiàng)目小組基本具備了正式小組的結(jié)構(gòu)，比如成立一個核心小組。同時，投入了更多的資源支持項(xiàng)目。在第一階段結(jié)束時，PAC將決定是取消該項(xiàng)目還是為第二階段投入資金，也可能要求項(xiàng)目小組先解決某一具體問題然后才獲批準(zhǔn)。第二階段一開發(fā)第二階段的目標(biāo)是根據(jù)前一階段評審會議批準(zhǔn)的方案來開發(fā)產(chǎn)品,大部分具體的設(shè)計(jì)工作和開發(fā)活動將在這一階段進(jìn)行。在開發(fā)工作開始之前，公司應(yīng)進(jìn)行正式的技術(shù)設(shè)計(jì)評審。這一階段主要強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目開發(fā)工作的實(shí)行，而不是分析產(chǎn)品機(jī)會或其可行性。公司在這一階段應(yīng)同時著手生產(chǎn)和支援體系的準(zhǔn)備，包括生產(chǎn)和測試工序的開發(fā)，計(jì)劃產(chǎn)品的發(fā)布，以及客戶服務(wù)體系。這時，對資源的需求大大增加了，開發(fā)流程中的大部分資金將在這一階段投入使用。根據(jù)這一階段的時間長短，可能會進(jìn)行一些定期的進(jìn)展匯報，但如果項(xiàng)目小組遇到了可能對任何主要要素產(chǎn)生嚴(yán)重影響的問題時，如成本出現(xiàn)變化或完成時間將有可能改變時，就需要重復(fù)第一階段的評審流程。在這一階段會有許多“里程碑”式的或中等程度的進(jìn)展，但基本的目標(biāo)通常是完成一個成形的產(chǎn)品。所謂“成形的”有時可能只是主觀上的。比如說，某家公司在第二階段結(jié)束時生產(chǎn)出來的產(chǎn)品是一個高效電腦，電腦雖然成形了但并未達(dá)到預(yù)期的運(yùn)行水平。PAC批準(zhǔn)過渡到第三階段，工作方法也有所改變，即與篩選的b—測試客戶一起，根據(jù)客戶對新系統(tǒng)的使用情況，找出改進(jìn)方法。在第二階段結(jié)束時，獲得PAC的批準(zhǔn)表示該產(chǎn)品可以進(jìn)行測試和評估了，也意味著開發(fā)該產(chǎn)品的計(jì)劃是恰當(dāng)?shù)?。有一個項(xiàng)目在進(jìn)行到這一階段結(jié)束時，PAC推遲了對它的批準(zhǔn)，因?yàn)樵摦a(chǎn)品的軟件還未全部完成，還未達(dá)到必要的測試程度。項(xiàng)目小組提出了一個替代方案，即用未完成的軟件來測試產(chǎn)品，但被PAC否決了。第三階段一測試和評審第三階段的目標(biāo)是完成驗(yàn)收測試，準(zhǔn)備批量生產(chǎn)和產(chǎn)品推廣。完成這一階段的標(biāo)志是成功地通過了產(chǎn)品測試，生產(chǎn)和支援體系得到批準(zhǔn)，以及完成了產(chǎn)品推廣計(jì)劃。在這一階段結(jié)束時，應(yīng)召開第三階段的評審會議來最后決定此種產(chǎn)品是否可以發(fā)第一批貨。如獲批準(zhǔn)則意味著可以開始生產(chǎn)、推廣和分銷產(chǎn)品，并對產(chǎn)品進(jìn)行實(shí)地支持。一家對產(chǎn)品質(zhì)量非常重視的公司會利用這一階段的評審會議來進(jìn)行最后檢查，以確保產(chǎn)品達(dá)到了公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在一個競爭特別激烈的市場，當(dāng)某種新產(chǎn)品已經(jīng)獲得大量訂單時，PAC會一直