企業(yè)人力資源管理師三級 筆記

PAGEPAGE96企業(yè)人力資源管理師第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)工作崗崗位分析析與設計計第一單元工作作崗位分分析一、人力資資源規(guī)劃劃的基本本概念（一）人力力資源規(guī)規(guī)劃的內內涵廣義的人力力資源規(guī)規(guī)劃是企企業(yè)所有有人力資資源計劃劃的總稱稱，戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃與戰(zhàn)術術計劃。狹狹義的指指為實施施企業(yè)的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，完完成企業(yè)業(yè)的生產產經營目目標。長期規(guī)劃（五五年以上上的計劃劃）、中中期計劃劃（規(guī)劃劃期限在在一年至至五年的的）和短短期計劃劃（一年年及以內內的計劃劃）（二）人力力資源規(guī)規(guī)劃的內內容1、戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃；22、組織織規(guī)劃；；3、制制度規(guī)劃劃；4、人人員規(guī)劃劃；5、費費用規(guī)劃劃二、工作崗崗位分析析概述（一）工作作崗位分分析的概概念工作崗位分分析是對對各類工工作崗位位的性質質任務、職職責權限限、崗位位關系、勞勞動條件件和環(huán)境境，以及及員工承承擔本崗崗位任務務應具備備的資格格條件所所進行的的系統(tǒng)研研究，并并制定出出工作說說明書等等崗位人人事規(guī)范范的過程程。（二）工作作崗位分分析的內內容1、對崗位位存在的的時間、空空間范圍圍作出科科學的界界定，然然后再對對崗位內內在活動動的內容容進行系系統(tǒng)的分分析2、明確崗崗位對員員工的素素質要求求。3、制定出出工作說說明書、崗崗位規(guī)范范等人事事文件。（三）工作作崗位分分析的作作用1、工作崗崗位分析析為招聘聘、選拔拔、任用用合格的的員工奠奠定了基基礎。使使人力資資源管理理的“人盡其其才，崗崗得其人人，能位位匹配”的基本本原則得得以實現(xiàn)現(xiàn)。2、為員工工的考評評、晉升升提供依依據(jù)3、是企業(yè)業(yè)單位改改進工作作設計、優(yōu)優(yōu)化勞動動環(huán)境的的必要條條件4、是制定定有效的的人力資資源規(guī)劃劃，進行行各類人人才供給給和需求求預測的的重要前前提。5、是工作作崗位評評價的基基礎，而而工作崗崗位評價價又是建建立、健健全企業(yè)業(yè)單位薪薪酬制度度的重要要步驟。6、更有利利于員工工“量體裁裁衣”三、工作崗崗位分析析信息的的主要來來源（一）書面面資料（二）任職職者的報報告（三）同事事的報告告（四）直接接的觀察察四、崗位規(guī)規(guī)范和工工作說明明書（一）崗位位規(guī)范1、崗位規(guī)規(guī)范的概概念崗位規(guī)范亦亦稱勞動動規(guī)范、崗崗位規(guī)則則或崗位位標準，它它是對組組織中各各類崗位位某一專專項事物物或對某某類員工工勞動行行為、素素質要求求等所作作的統(tǒng)一一規(guī)范。2、崗位規(guī)規(guī)范的主主要內容容（1）崗位位勞動規(guī)規(guī)則。（2）定員員定額標標準（3）崗位位培訓規(guī)規(guī)范（4）崗位位員工規(guī)規(guī)范3、崗位規(guī)規(guī)范的結結構模式式（1）管理理崗位知知識能力力規(guī)范：：職責要要求；知知識要求求；能力力要求；；經歷要要求（2）管理理崗位培培訓規(guī)范范：指導導性培訓訓計劃；；參考性性培訓大大綱和推推薦教材材。（3）生產產崗位技技術業(yè)務務能力規(guī)規(guī)范：應應知、應應會、工工作實例例（4）生產產崗位操操作規(guī)范范（5）其他他種類的的崗位規(guī)規(guī)范（二）工作作說明書書1、工作說說明書的的概念工作說明書書是組織織對各類類崗位的的性質和和特征（識識別信息息）、工工作任務務、職責責權限、崗崗位關系系、勞動動條件和和環(huán)境，以以及本崗崗位人員員任職的的資格條條件等事事項所作作的統(tǒng)一一規(guī)定。2、工作說說明書的的分類崗位工作說說明書；；部門工工作說明明書；公公司工作作說明書書3、工作說說明書的的內容基本資料；；崗位職職責；監(jiān)監(jiān)督與崗崗位關系系；工作作內容和和要求；；工作權權限；勞勞動條件件和環(huán)境境；工作作時間；；資歷；；身體條條件；心心理品質質要求；；專業(yè)知知識和技技能要求求；績效效考評。（三）崗位位規(guī)范與與工作說說明書的的區(qū)別1、從其所所涉及內內容來看看，工作作說明書書是以崗崗位的“事”和“物”為中心心，并以以文字圖圖表的形形式加以以歸納和和總結，崗崗位規(guī)范范所覆蓋蓋的范圍圍、所涉涉及的內內容要比比工作說說明書廣廣泛得多多，只是是其中有有些內容容如崗位位人員規(guī)規(guī)范，與與工作說說明書的的內容有有所交叉叉。2、工作說說明書與與崗位規(guī)規(guī)范所突突出的主主題不同同，崗位位人員規(guī)規(guī)范是在在崗位分分析的基基礎上，解解決“什么樣樣的員工工才能勝勝任本崗崗位工作作”的問題題。而工工作說明明書不但但要分析析“什么樣樣的員工工才能勝勝任本崗崗位工作作？”還要正正確回答答“該崗位位是一個個什么樣樣的崗位位？這一一崗位做做什么？？在什么么地點和和環(huán)境條條件下做做？如何何做”崗位規(guī)規(guī)范是工工作說明明書的一一個重要要組成部部分。3、從具體體的結構構形式上上看，工工作說明明書一般般不受標標準化原原則的限限制，而而崗位規(guī)規(guī)范一般般是由企企業(yè)單位位職能部部門按企企業(yè)標準準化原則則，統(tǒng)一一制定并并發(fā)布執(zhí)執(zhí)行的。[能力要求求]一、工作崗崗位分析析的程序序（一）準備備階段：：了解情情況，建建立聯(lián)系系，規(guī)定定調查的的范圍、對對象和方方法（二）調查查階段（三）總結結分析階階段二、起草和和修改工工作說明明書的具具體步驟驟1、需要在在企業(yè)單單位內進進行系統(tǒng)統(tǒng)全面的的崗位調調查，并并起草出出工作說說明書的的初稿2、企業(yè)單單位人力力資源部部組織崗崗位分析析專家，提提出具體體意見。3、最終交交由企業(yè)業(yè)單位的的總經理理或負責責人審查查批準，并并頒布執(zhí)執(zhí)行。第二單元工作作崗位設設計一、決定工工作崗位位存在的的前提二、工作崗崗位設計計的基本本原則（一）明確確任務目目標的原原則（二）合理理分工協(xié)協(xié)作的原原則（三）責權權利相對對應的原原則三、改進崗崗位設計計的基本本內容（一）崗位位工作擴擴大化與與豐富化化1、工作擴擴大化包包括橫向向擴大工工作（多多做幾項項）2、縱縱向擴大大工作（提提升）2、工作豐豐富化。通通過充實實工作內內容，增增加崗位位的技術術和技能能含量，使使崗位的的工作更更加多樣樣化、充充實化。工作擴大化化和工作作豐富化化雖然都都屬于改改進崗位位設計的的重要方方法，但但兩者存存在明顯顯差異。前前者是通通過增加加任務、擴擴大崗位位任務結結構，使使員工完完成任務務的內容容、形式式和手段段發(fā)生變變更；而而后者是是通過崗崗位工作作內容的的充實，使使崗位的的工作變變更豐富富多彩，更更有利于于員工的的身心健健康，促促進員工工的綜合合素質逐逐步提高高，全面面地發(fā)展展。（二）崗位位工作的的滿負荷荷這種進行崗崗位設計計的一項項最基本本的原則則和要求求（三）崗位位的工時時制度（四）勞動動環(huán)境的的優(yōu)化勞動環(huán)境優(yōu)優(yōu)化應考考慮以下下因素：：1、影響勞勞動環(huán)境境的物質質因素：：工作地地的組織織；照明明與色彩彩；設備備、儀表表和操縱縱器的配配置2、影響勞勞動環(huán)境境的自然然因素四、改進工工作崗位位設計意意義[能力要求求]工作崗位設設計的基基本方法法（一）傳統(tǒng)統(tǒng)的方法法研究技技術方法研究具具體應用用的技術術，包括括：1、程序分分析；22、動作作研究；；（二）現(xiàn)代代工效學學的方法法使設計出來來的“人——機——環(huán)境境”系統(tǒng)，更更能適合合人的生生理心理理特點（三）其他他可以借借鑒的方方法最具現(xiàn)實意意義的是是工業(yè)工工程（簡簡稱IEE）工業(yè)工程的的目標就就是設計計一個生生產系統(tǒng)統(tǒng)及該系系統(tǒng)的控控制方法法，使它它以最低低的成本本，生產產具有特特定質量量水平的的某種或或幾種產產品，并并且這種種生產必必須是在在保證工工人和最最終用戶戶的健康康和安全全的條件件下進行行了。IE的功能能具體表表現(xiàn)為規(guī)規(guī)劃、設設計、評評價和創(chuàng)創(chuàng)新等四四個方面面。第二節(jié)企業(yè)勞勞動定員員管理第一單元企業(yè)業(yè)定員人人數(shù)的核核算方法法一、企業(yè)定定員的基基本概念念企業(yè)定員，亦亦稱勞動動定員或或人員編編制。從從廣義上上理解，編編制包括括機構編編制和人人員編制制兩部分分內容。人員編制，可可分為：：行政編編制、企企業(yè)編制制、軍事事編制等等每人·年年可等于于2511工日或或20008工時時從制定的方方法上看看，制定定企業(yè)定定員的方方法主要要有：（11）按勞勞動效率率定員（22）按設設備定員員；（33）按崗崗位定員員；（44）按比比例定員員；（55）按組組織機構構、職責責范圍和和業(yè)務分分工確定定定員人人員。通過上述分分析，基基本上可可以弄清清企業(yè)定定員與勞勞動定額額的共同同點，即即兩者都都是對人人力消耗耗所規(guī)定定的限額額只是計計量單位位不同、應應用范圍圍不同而而已。企企業(yè)勞動動定員是是勞動定定額的重重要發(fā)展展形勢。二、企業(yè)定定員管理理的作用用1、合理的的勞動定定員是企企業(yè)用人人的科學學標準。2、合理的的勞動定定員是企企業(yè)人力力資源計計劃的基基礎3、科學合合理定員員是企業(yè)業(yè)內部各各類員工工調配的的主要依依據(jù)4、先進合合理的勞勞動定員員有利于于提高員員工隊伍伍的素質質三、企業(yè)定定員的原原則（一）定員員必須以以企業(yè)生生產經營營目標為為依據(jù)（二）定員員必須以以精簡、高高效、節(jié)節(jié)約為目目標（三）各類類人員的的比例關關系要協(xié)協(xié)調（四）要做做到人盡盡其才，人人事相宜宜（五）要創(chuàng)創(chuàng)造一個個貫徹執(zhí)執(zhí)行定員員標準的的良好環(huán)環(huán)境（六）定員員標準應應適時修修訂[能力要求求]一、核定用用人數(shù)量量的基本本方法某類崗位用用人數(shù)量量=某類類崗位制制定時間間內工作作任務總總最除以某類類人員工工作（勞勞動）效效率我國企業(yè)在在核定定定員人數(shù)數(shù)時，有有以下五五種傳統(tǒng)統(tǒng)核定方方法（一）按勞勞動效率率定員定員人數(shù)==計劃期期生產任任務總量量除除以工人人勞動效效率X出出勤率工時定額==工作時時間除以班產量量定額定員人數(shù)=ΣΣ（每種種產品年年總產量量X單位位產品工工時定額額）除除以年制度度工日XX8X定定額完成成率X出出勤率定員人數(shù)=ΣΣ（每種種產品年年總產量量X單位位產品工工時定額額）除除以年制度度工日XX8X定定額完成成率X出出勤率XX（1——計劃期期廢品率率）（二）按設設備定員員定員人數(shù)==需要要開動設設備臺數(shù)數(shù)X每臺臺設備開開動班次次除除以工人看看管定額額X出勤勤率（三）按崗崗位定員員1、設備崗崗位定員員班定員人數(shù)數(shù)=共同同操作的的各崗位位生產工工作時間間的總和和除除以工作班班時間——個人需需要與休休息寬放放時間2、工作崗崗位定員員（四）按比比例定員員某類人員的的定員人人數(shù)=員員工總數(shù)數(shù)或某一一類人員員總數(shù)XX定員標標準（百百分比）（五）按組組織機構構、職責責范圍和和業(yè)務分分工定員員二、企業(yè)定定員的新新方法（一）運用用數(shù)理統(tǒng)統(tǒng)計方法法對管理理人員進進行定員員（二）運用用概率推推斷確定定經濟合合理的醫(yī)醫(yī)務人員員人數(shù)（三）運用用排隊論論確定經經濟合理理的工具具保管員員人數(shù)（四）零基基定員法法運用零基法法確定二二、三線線人員定定員人數(shù)數(shù)，即零零基定員員法。它它是以零零為起點點按崗位位的實際際工作負負荷量確確定定員員人數(shù)的的方法采用零基定定員法核核定定員員人數(shù)時時，最關關鍵的環(huán)環(huán)節(jié)是核核定各崗崗位的工工作任務務量第二單元定員員標準編編寫格式式和要求求[知識要求求]定員標準是是由勞動動定額定定員標準準化主管管機構批批準、發(fā)發(fā)布，在在一定范范圍內對對勞動定定員所作作的統(tǒng)一一規(guī)定。它具有勞動動定額標標準的科科學性、技技術性、先先進性、可可行性、法法定性、統(tǒng)統(tǒng)一性等等一系列列特征。二、企業(yè)定定員標準準的分級級分類1、按定員員標準的的綜合程程度，可可區(qū)分為為：單項項定員標標準、綜綜合定員員標準2、按定員員標準的的具體形形式，可可區(qū)分為為：效率率定員標標準、設設備定員員標準、崗崗位定員員標準、比比例定員員標準、職職責分工工定員標標準以上五種定定員標準準，一般般以“單位用用工數(shù)量量”（人·年、人人·月）或或“個人綜綜合工作作效率”來表示示，以適適應不同同條件的的需要。三、企業(yè)定定員標準準的內容容對人員使用用規(guī)定了了素質要要求和數(shù)數(shù)量界限限四、編制定定員標準準的原則則（一）定員員標準水水平要科科學、先先進、合合理（二）依據(jù)據(jù)要科學學（三）方法法要先進進（四）計算算要統(tǒng)一一（五）形式式要簡化化（六）內容容要協(xié)調調[能力要求求]一、定員標標準的編編寫依據(jù)據(jù)嚴格按照國國家以及及各級標標準化行行政主管管和歸口口部門發(fā)發(fā)布的各各種法規(guī)規(guī)、條例例、規(guī)定定、實施施細則的的要求。符符合《標標準化工工作細則則》提出出的各種種要求。嚴嚴格按照照國家標標準化工工作導則則的要求求編寫二、定員標標準的總總體編排排勞動定員標標準應由由以下三三大要素素構成：：1、概述：：封面、目目次、前前言、首首頁。便便于讀者者識別標標準，了了解標準準產生的的背景，制制定修訂訂的過程程，標準準主要技技術內容容以及其其他標準準的關系系。2、標準正正文。包包括標準準名稱、范范圍（本本標準規(guī)規(guī)定了，本本標準適適用于）和引用標準。3、補充。提示的附錄、腳注、條文注、表注、圖注等項內容三、定員標標準的層層次劃分分四、勞動定定員標準準表的格格式設計計第三節(jié)人力資資源管理理制度規(guī)規(guī)劃[知識要求求]一、制度化化管理的的基本理理論（一）制度度化管理理的概念念制度化管理理通常稱稱作“官僚制制”、“科層制制”或“理想的的行政組組織體系系”（二）制度度化管理理的特征征（三）制度度化管理理的優(yōu)點點1、個人與與權力相相分離2、制度化化管理以以理性分分析為基基礎3、適合現(xiàn)現(xiàn)代大型型企業(yè)組組織的需需要二、制度規(guī)規(guī)范的類類型企業(yè)基本制制度；管管理制度度；技術術規(guī)范；；業(yè)務規(guī)規(guī)范；行行為規(guī)范范三、企業(yè)人人力資源源管理制制度體系系的構成成企業(yè)人力資資源管理理制度體體系可以以從基礎礎性管理理制度和和員工管管理制度度兩個方方面入手手，進行行規(guī)劃設設計。四、企業(yè)人人力資源源管理制制度體系系的特點點（一）企業(yè)業(yè)人力資資源管理理制度體體系體現(xiàn)現(xiàn)了人力力資源管管理的基基本職能能現(xiàn)代企業(yè)人人力資源源管理，是是以組織織中的人人為對象象的管理理，在某某種意義義和程度度上，它它至少具具有以下下五種基基本職能能：錄用；保持持；發(fā)展展；考評評；調整整五、人力資資源管理理制度規(guī)規(guī)劃的原原則共同發(fā)展原原則（將將員工與與企業(yè)的的利益緊緊密地結結合在一一起，促促進員工工與企業(yè)業(yè)共同發(fā)發(fā)展，這這是企業(yè)業(yè)人力資資源管理理制度規(guī)規(guī)劃的基基本原則則）；適適合企業(yè)業(yè)特點；；學習與與創(chuàng)新并并重；符符合法律律規(guī)定；；與集體體合同協(xié)協(xié)調一致致；保持持動態(tài)性性[能力要求求]一、人力資資源管理理制度規(guī)規(guī)劃的基基本步驟驟（一）提出出人力資資源管理理制度草草案（二）廣泛泛征求意意見，認認真組織織討論（三）逐步步修改調調整、充充實完善善二、制定具具體人力力資源管管理制度度的程序序第四節(jié)人力資資源費用用預算的的審核與與支出控控制第一單元人力力資源費費用預算算的審核核[知識要求求]審審核人力力資源費費用預算算的基本本要求確定人力資資源費用用預算的的合理性性、準確確性、可可比性[能力要求求]一、審核人人力資源源費用預預算的基基本程序序人力資源費費用預算算是企業(yè)業(yè)在一個個生產經經營周期期（一般般為一年年）內，人人力資源源全部管管理活動動預期費費用支出出的計劃劃。員工權益資資金的項項目和標標準涉及及國家、企企業(yè)和員員工三者者的利益益。二、審核人人工成本本預算的的方法（一）注重重內外部部環(huán)境變變化，進進行動態(tài)態(tài)調整1、關注政政府有關關部門發(fā)發(fā)布的年年度企業(yè)業(yè)工資指指導線，用用三條線線即基準準線、預預警線和和控制下下線來衡衡量本企企業(yè)生產產經營狀狀況，以以確定工工資增長長幅度，維維護企業(yè)業(yè)和員工工雙方各各自合法法權益。2、定期進進行勞動動力工資資水平的的市場調調查3、關注消消費者物物價指數(shù)數(shù)消費者物質質指數(shù)，是是用某一一時期的的價格水水平同另另一時期期的價格格水平相相比，來來說明價價格變動動的趨勢勢和程度度的相對對數(shù)。（二）注意意比較分分析費用用使用趨趨勢。從從預算與與結算的的比較結結果，分分析費用用使用趨趨勢。再再結合上上一年度度和當年年生產經經營狀況況以及下下一年預預期的生生產經營營狀況進進行分析析。（三）保證證企業(yè)支支付能力力和員工工利益（四）最后后，審核核人工成成本的預預算，也也應與人人力資源源規(guī)劃工工作結合合起來三、審核人人力資源源管理費費用預算算的方法法首先要認真真分析人人力資源源管理各各方面活活動及其其過程，然然后確定定在這些些活動及及其過程程中，都都需要哪哪些資源源、多少少資源給給予支持持，最后后這些費費用預算算與執(zhí)行行的原則則是“分頭預預算，總總體控制制，個案案執(zhí)行”第二單元人力力資源費費用支出出的控制制一、人力資資源費用用支出控控制的作作用二、人力資資源費用用支出控控制的原原則及時性原則則；節(jié)約約性原則則；適應應性原則則；權責責利相結結合原則則[能力要求求]人力資源費費用支出出控制的的程序制定控制標標準；人人力資源源費用支支出控制制的實施施；差異異的處理理第二章人員招招聘與配配置第一節(jié)員工招招聘活動動的實施施第一單元招聘聘渠道的的選擇和和人員招招募的方方法[知識要求求]一、內部招招募的特特點內部招募的的特點：：準確性性高、適適應較快快、激勵勵性強、費費用較低低不足：1、因因處理不不公、方方法不當當或員工工個人原原因，可可能會在在組織中中造成一一些矛盾盾，產生生不利的的影響。22、容易易抵制創(chuàng)創(chuàng)新二、外部招招募的特特點優(yōu)勢：帶來來新思想想和新方方法；有有利于招招聘一流流人才；；樹立形形象的作作用（外外部招募募也是一一種很有有效的交交流方式式，組織織可以借借此在其其員工、客客戶和其其他外界界人士中中樹立良良好的形形象。不足：篩選選難度大大，時間間長；進進入角色色慢；招招募成本本大；決決策風險險大；影影響內部部員工的的積極性性。[能力要求求]一、選擇招招聘渠道道的主要要步驟分析單位的的招聘要要求；分分析潛在在應聘人人員的特特點；確確定適合合的招聘聘來源；；選擇適適合的招招聘方法法二、參加招招聘會的的主要程程序準備展位；；準備資資料和設設備；招招聘人員員的準備備；與協(xié)協(xié)作方溝溝通聯(lián)系系；招聘聘會的宣宣傳工作作；招聘聘會后的的工作三、內部招招募的主主要方法法推薦法；布布告法；；檔案法法；四、外部招招募的主主要方法法：發(fā)布廣告；；借助中中介（人人才交流流中心、招招聘洽談談會、獵獵頭公司司）；校校園招聘聘（是對對學校畢畢業(yè)生最最常用的的招募方方法）供供需雙方方直接見見面，雙雙向選擇擇；網(wǎng)絡絡招聘；；熟人推推薦[注意事項項]一、采用校校園上門門招聘方方式時應應注意的的問題1、要注意意了解大大學生在在就業(yè)方方面的一一些政策策和規(guī)定定2、一部分分大學生生在就業(yè)業(yè)中有腳腳踩兩只只船或幾幾只船的的現(xiàn)象。3、學生往往往對走走上社會會的工作作有不切切實際的的估計，對對自己的的能力也也缺乏準準確的評評價。4、對學生生感興趣趣的問題題做好準準備二、采用招招聘洽談談會方式式時應關關注的問問題1、了解招招聘會的的檔次2、了解招招聘會面面對的對對象3、注意招招聘會的的組織者者4、注意招招聘會的的信息宣宣傳第二單元對應應聘者進進行初步步篩選一、筆試的的適用范范圍筆試是一種種最古老老而又最最基本的的選擇方方法。這這種方法法主要通通過測試試應聘者者的基礎礎知識和和素質能能力的差差異，判判斷該應應聘者對對招聘崗崗位的適適應性二、筆試的的特點優(yōu)點：可以以增加對對知識、技技能和能能力的考考察信度度與效度度；可以以對大規(guī)規(guī)模的應應聘者同同時進行行篩選，花花較少的的時間達達到高效效率；對對應聘者者來說，心心理壓力力較小，容容易發(fā)揮揮正確水水平；同同時，成成績評定定也比較較客觀。缺點：不能能全面考考察應聘聘者的工工作態(tài)度度、品德德修養(yǎng)，以以及管理理能力、口口頭表達達能力和和操作能能力等。[能力要求求]一、篩選簡簡歷的方方法（一）分析析簡歷結結構（二）審察察簡歷的的客觀內內容簡歷分主觀觀內容和和客觀內內容（三）判斷斷是否符符合崗位位技術和和經驗要要求（四）審查查簡歷的的邏輯性性（五）對簡簡歷的整整體印象象二、篩選申申請表的的方法（一）判斷斷應聘者者的態(tài)度度（二）關注注與職業(yè)業(yè)相關的的問題（三）注明明可疑之之處三、筆試方方法的應應用提高筆試的的有效性性應注意意以下幾幾個問題題：1、命題是是否恰當當；2、確確定評閱閱計分規(guī)規(guī)劃；33、閱卷卷及成績績復核。第三單元面試試的組織織與實施施[知識要求求]一、面試的的內涵面試是用人人單位最最常用的的、也是是必不可可少的測測試手段段。二、面試的的發(fā)展三、面試的的目標（一）面試試考官的的目標（二）應聘聘者的目目標[能力要求求]一、面試的的基本程程序（一）面試試前的準準備階段段（二）面試試開始階階段（三）正式式面試階階段（四）結束束面試階階段（五）面試試評價階階段二、面試環(huán)環(huán)境的布布置三、面試的的方法（一）初步步面試和和診斷面面試診斷面試是是對經初初步面試試篩選合合格的應應聘者進進行實際際能力與與潛力的的測試（二）結構構化面試試和非結結構化面面試結構化面試試是在面面試之前前，已經經有一個個固定的的框架或或問題清清單，這這種面試試的優(yōu)點點是對所所有應聘聘者均按按同一標標準進行行，便于于分析比比較，減減少主觀觀性，缺缺點是談談話方式式過于程程式化，難難以隨機機應變，所所收集的的信息的的范圍受受到限制制非結構化面面試無固固定的模模式，事事先無需需作太多多的準備備其優(yōu)點點是靈活活自由，問問題可因因人而異異，可得得到較深深入的信信息；其其缺點是是這種方方法缺乏乏統(tǒng)一的的標準，易易帶來偏偏差。四、面試問問題的設設計（一）面試試問題設設計技巧巧這些基本問問題的來來源，主主要是招招聘崗位位的工作作說明書書以及應應聘者的的個人資資料。五、面試提提高的技技巧在面試中，“問、聽、觀、評”是幾項重要而關鍵的基本功。面試，一般般來說，面面試考官官應運用用一些提提高的技技巧來影影響面試試的方向向以及進進度。主主要提問問方式有有：（一）開放放式提問問；（二）封閉閉式提問問：（三）清單單式提問問。鼓勵勵應聘者者在眾多多選項中中進行優(yōu)優(yōu)先選擇擇。（四）假設設式提問問（五）重復復式提問問（六）確認認式提問問（七）舉例例式提問問[注意事項項]面試提問時時，應關關注的幾幾個問題題1、盡量避避免提出出引導性性的問題題2、有意提提問一些些相互矛矛盾的問問題3、面試中中非常重重要的一一點是了了解應聘聘者的求求職動機機4、所提問問題要直直截了當當，語言言簡練5、面試中中，除了了要傾聽聽應聘者者回答的的問題，還還要觀察察他的非非語言行行為。第四單元其他他選拔方方法[知識要求求]心理測試主主要包括括以下幾幾種類型型：一、人格測測試所謂人格，由由多種人人格特質質構成，大大致包括括：體格格與生理理特質、氣氣質、能能力、動動機、價價值觀與與社會態(tài)態(tài)度等。對對于一些些重要的的工作崗崗位如主主要領導導崗位，為為選擇合合適的人人才，則則需進行行人格測測試。一般可以將將人格分分為166種二、興趣測測試一般來說，可可以將人人們的興興趣分為為六類：：現(xiàn)實型型、智慧慧型、常常規(guī)型、企企業(yè)型、社社交型、藝藝術型三、能力測測試1、普通能能力傾向向測試。其其主要內內容有：：思維能能力、想想象能力力、記憶憶能力、推推理能力力、分析析能力、數(shù)數(shù)學能力力、空間間關系判判斷能力力、語言言能力等等。2、特殊職職業(yè)能力力測試。3、心理運運動機能能測試：：一是心心理運動動能力；；二是身身體能力力四、情境模模擬測試試法概念：用多多種方法法來測試試其心理理素質、實實際工作作能力、潛潛在能力力等綜合合素質。（二）情境境模擬測測試的特特點：比比較適合合在招聘聘服務人人員、服服務性工工作人員員、管理理人員、銷銷售人員員時使用用，因此此目前在在招聘中中高層管管理人員員時使用用較多。（三）情境境模擬測測試的分分類可分為語言言表達能能力測試試、組織織能力測測試、事事務處理理能力測測試（四）情境境模擬測測試的優(yōu)優(yōu)點1、可從多多角度全全面觀察察、分析析、判斷斷、評價價應聘者者，這樣樣企業(yè)就就可能得得到最佳佳人選2、由于被被測試者者被置于于其未來來可能任任職的模模擬工作作情境中中，而測測試的重重點又在在于實際際工作能能力。因因此，通通過這種種測試選選拔出來來的人員員往往可可直接上上崗，或或只需經經過有針針對性的的簡短培培訓即可可上崗，從從而為企企業(yè)節(jié)省省大量的的培訓費費用。[能力要求求]一、情境模模擬測試試的應用用情境模擬測測試的方方法有很很多：公公文處理理模擬法法、無領領導小組組討論法法、決策策模擬競競賽法、訪訪談法、角角色扮演演、即席席發(fā)言、案案例分析析法等。（一）公文文處理模模擬法公文處理模模擬法又又稱公文文筐測試試1、發(fā)給每每個被測測評者一一套文件件匯編（由由15——25份份文件組組成）2、向應試試者介紹紹有關背背景材料料3、最后，將將處理結結果交給給測評組組?？傊?，應當當將應聘聘者的崗崗位勝任任能力與與遠程發(fā)發(fā)展?jié)撡|質作為測測評的重重點（二）無領領導小組組討論法法討論小組（一一般由44—6人組組成）在在小組討討論的過過程中，即即使出現(xiàn)現(xiàn)冷場、僵僵局的情情況，甚甚至發(fā)生生爭吵，測測評者也也不出面面干預，令令其自發(fā)發(fā)進行。這些素質和和能力是是通過被被測評者者在討論論中所扮扮演的角角色（如如主動發(fā)發(fā)起者、指指揮者、鼓鼓動者、協(xié)協(xié)調者等等）的行行為來表表現(xiàn)的。二、應用心心理測試試法的基基本要求求（一）要注注意對應應聘者的的隱私加加以保護護（二）要有有嚴格的的程序（三）心理理測試的的結果不不能作為為唯一的的評定依依據(jù)第五單元員工工錄用決決策[能力要求求]一、多重淘淘汰式二、補償式式三、結合式式（又有有淘汰，又又有補償償）[注意事項項]在作出最終終錄用決決策時，應應當注意意以下幾幾個問題題：1、盡量使使用全面面衡量的的方法2、減少作作出錄用用決策的的人員3、不能求求全責備備第二節(jié)員工招招聘活動動的評估估[能力要求求]一、成本效效益評估估招聘成本效效益評估估是鑒定定招聘效效率的一一個重要要指標（一）招聘聘成本（二）成本本效用評評估總成本效用用=錄用用人數(shù)除以以招招聘總成成本招募成本效效用=應應聘人數(shù)數(shù)除除以招募期期間的費費用選拔成本效效用=被被選中人人數(shù)除以選拔拔期間的的費用人員錄用效效用=正正式錄用用的人數(shù)數(shù)除除以錄用期期間的費費用（三）招聘聘收益成成本比它既是一項項經濟評評價指標標，同同時也是是對招聘聘工作的的有效性性進行考考核的一一項指標標招聘收益成成本比==所有新新員工為為組織創(chuàng)創(chuàng)造的總總價值除以以招招聘總成成本二、數(shù)量與與質量評評估（一）數(shù)量量評估錄用比=錄錄用人數(shù)數(shù)除除以應聘人人數(shù)X1100%%招聘完成比比=錄用用人數(shù)除以以計計劃招聘聘人數(shù)X1100%%應聘比=應應聘人數(shù)數(shù)除除以計劃招招聘人數(shù)數(shù)X1100%%三、信度與與效度評評估（一）信度度評估信度主要是是指測試試結果的的可靠性性或一致致性。通通常信度度可分為為：穩(wěn)定定系數(shù)、等等值系數(shù)數(shù)、內在在一致性性系數(shù)穩(wěn)定系數(shù)是是指用同同一種測測試方法法對一組組應聘者者在兩個個不同時時間進行行測試的的結果的的一致性性等值系數(shù)是是指對同同一應聘聘者使用用兩種對對等的、內內容相當當?shù)臏y試試方法，其其結果之之間的一一致性內在一致性性系數(shù)是是指把同同一（組組）應聘聘者進行行的同一一測試分分為若干干部分加加以考察察，各部部分所得得結果之之間的一一致性。（二）效度度評估效度，即有有效性或或精確性性，是指指實際測測到應聘聘者的有有關特征征與想要要測的特特征的符符合程度度。效度度主要有有三種：：預測效效度、內內容效度度、同側側效度預測效度是是說明測測試用來來預測將將來行為為的有效效性內容效度，即即測試方方法能真真正測出出想測的的內容的的程度同側效度是是指對現(xiàn)現(xiàn)在員工工實施某某種測試試，然后后將測試試結果與與員工的的實際工工作績效效考核得得分進行行比較，若若兩者的的相關系系數(shù)很大大，則說說明此測測試效度度就很高高第三節(jié)人力資資源的有有效配置置第一單元人力力資源的的空間配配置[知識要求求]一、人員配配置的原原理（一）要素素有用原原理任何要素（人人員）都都是有用用的，換換言之，沒沒有無用用之人，只只有沒用用好之人人，而配配置的根根本目的的是為所所有人員員找到和和創(chuàng)造其其發(fā)揮作作用的條條件。識才、育才才、用才才是管理理者的主主要職責責（二）能位位對應原原理人力資源管管理的根根本任務務是合理理配置使使用人力力資源，提提高人力力資源投投入產出出率。一個單位或或組織的的工作，一一般可分分為四個個層級，即即決策層層、管理理層、執(zhí)執(zhí)行層、操操作層（三）互補補增值原原理這個原理強強調人各各有所長長也各有有所短，以以己之長長補他人人之短實現(xiàn)組織目目標的最最優(yōu)化（四）動態(tài)態(tài)適應原原理（五）彈性性冗余原原理既要達到工工作的滿滿負荷，又又要符合合勞動者者的生理理心理要要求，不不能超越越身心的的極限，保保證對人人、對事事的安排排要留有有一定的的余地，既既帶給勞勞動者一一定的壓壓力和緊緊迫感，又又要保障障所有員員工的身身心健康康。二、企業(yè)勞勞動分工工（三）企業(yè)業(yè)勞動分分工的形形式企業(yè)內部勞勞動分工工，一般般有以下下幾種形形式：1、職能分分工2、專業(yè)（工工種）分分工。3、技術分分工（四）企業(yè)業(yè)勞動分分工的原原則三、企業(yè)勞勞動協(xié)作作（一）企業(yè)業(yè)勞動協(xié)協(xié)作的形形式以簡單分工工為基礎礎的協(xié)作作是簡單單協(xié)作，而而以細致致分工為為基礎的的協(xié)作是是復雜協(xié)協(xié)作。（三）作業(yè)業(yè)組作業(yè)組是企企業(yè)中最最基本的的協(xié)作關關系和協(xié)協(xié)作形式式，它是是企業(yè)里里最基本本的組織織形式，是是我們研研究企業(yè)業(yè)勞動協(xié)協(xié)作組織織的基礎礎。組織作業(yè)組組時要遵遵守的一一條基本本原則，就就是要把把生產上上有直接接聯(lián)系的的工人組組合起來來，不能能把生產產上沒聯(lián)聯(lián)系的工工人湊合合在一起起。按輪班工人人的組成成情況分分，作業(yè)業(yè)組又可可分為輪輪班作業(yè)業(yè)組（即即按照橫橫班組織織作業(yè)組組）和圓圓班作業(yè)業(yè)組（即即按照早早、中、夜夜三班組組成一個個作業(yè)組組）兩種種四、工作地地組織（一）工作作地組織織的基本本內容1、合理裝裝備和布布置工作作地2、保持工工作地的的正常秩秩序和良良好的工工作環(huán)境境3、正確組組織工作作地的供供應和服服務工作作?！灸芰σ笄蟆慷?、員工配配置的基基本方法法有三種：以以人為標標準進行行配置、以以崗位為為標準進進行配置置、雙向向選擇為為標準進進行配置置。（一）以人人員為標標準進行行配置即從人的角角度，按按每人得得分最高高的一項項給其安安排崗位位。（二）以崗崗位為標標準進行行配置即從崗位的的角度出出發(fā)，每每個崗位位都挑選選最好的的人來做做（三）以雙雙向選擇擇為標準準進行配配置即在崗位和和應聘者者兩者之之間進行行必要調調整，以以滿足各各個崗位位人員配配置的要要求。三、員工任任務的指指派方法法在企業(yè)勞動動組織過過程中，為為了提高高人力資資源資源源配置的的有效性性，通常?？梢圆刹捎眠\籌籌學的數(shù)數(shù)量分析析方法，例例如，在在解決員員工任務務指派問問題時，企企業(yè)普遍遍采用的的一種方方法———匈牙利利法，就就是實現(xiàn)現(xiàn)人員與與工作任任務配置置合理化化、科學學化的典典型方法法應用匈牙利利法，應應當具備備以下兩兩個約束束條件：：1、員工數(shù)數(shù)目與任任務數(shù)目目相等2、求解的的是最小小化問題題，如工工作時間間最小化化、費用用最小化化等。（二）匈牙牙利法的的推廣應應用當員工數(shù)目目與任務務數(shù)目不不一致，或或求最大大化問題題時，可可通過對對問題進進行改造造使之滿滿足匈牙牙利利法法的要求求1、員工數(shù)數(shù)目與任任務數(shù)目目不一致致的情況況當員工數(shù)目目多于任任務數(shù)目目時，可可增添虛虛任務，使使二者數(shù)數(shù)目一致致，增添添的虛任任務的工工作時間間、利潤潤為“0”。2、求最大大化問題題當所有問題題為求最最大化值值時，可可用數(shù)據(jù)據(jù)表中最最大的數(shù)數(shù)據(jù)分別別減去數(shù)數(shù)據(jù)表中中所有數(shù)數(shù)據(jù)，提提出新的的數(shù)據(jù)表表，則問問題轉化化為求最最小值。四、加強現(xiàn)現(xiàn)場管理理的“5S”活動“5S”活活動是日日本企業(yè)業(yè)率先實實施的現(xiàn)現(xiàn)場管理理方法，55S分別別表示五五個日語語詞匯的的羅馬拼拼音：整整理、整整頓、清清掃、清清潔、素素養(yǎng)的的首字母母的縮寫寫。（一）“55S”活動的的具體介介紹1、整理：：整理是是開展“5S”活動的的第一步步，它的的目的是是：改善善和增加加作業(yè)面面積；使使現(xiàn)場無無雜物2、整頓整頓是指對對現(xiàn)場需需要留下下的物品品進行科科學合理理的布置置和擺放放3、清掃：：是指在在進行清清潔工作作的同時時進行自自我檢查查4、清潔：：清潔是是對整理理、整頓頓、清掃掃的成果果的鞏固固和維持持，使之之制度化化。整理理、整頓頓和清掃掃是短期期行為，可可以一鼓鼓作氣，做做出成績績，但這這些只是是“5S”活動的的起步，還還要開展展清潔活活動。5、素養(yǎng)素養(yǎng)即教養(yǎng)養(yǎng)，努力力提高員員工的素素養(yǎng)，養(yǎng)養(yǎng)成良好好的作業(yè)業(yè)習慣，嚴嚴格遵守守行為規(guī)規(guī)范，而而不需要要別人督督促，不不需要領領導檢查查，這是是“5S”活動的的核心。（二）“55S”的內在在聯(lián)系前三個“SS”直接針針對現(xiàn)場場，后兩兩個“S”則從規(guī)規(guī)范化和和人的素素養(yǎng)高度度鞏固“5S”活動效效果。（四）6SS活動有的人提出出了“6S”活動，即即在“整理、整整頓、清清掃、清清潔、素素養(yǎng)”的基礎礎上增加加了“安全”五、勞動環(huán)環(huán)境優(yōu)化化（一）照明明與色彩彩（二）噪聲聲（三）溫度度和濕度度夏季當工作作地點的的溫度經經常高于于35度度時，應應采取降降溫措施施，冬季季室內溫溫度經常常低于55度時，應應采取防防寒保溫溫措施。人人體的舒舒適溫度度夏季為為18——24度度，冬季季為7——22度度（四）綠化化第二單元人力力資源的的時間配配置一、工作時時間組織織的內容容工作時間組組織的主主要任務務是建立立工作班班制實行單班制制還是多多班制，主主要取決決于企業(yè)業(yè)生產工工藝的特特點。二、工作輪輪班組織織應注意意的問題題1、工作輪輪班的組組織，應應從生產產的具體體情況出出發(fā)，以以便充分分利用工工時和節(jié)節(jié)約人力力。2、要平衡衡各個輪輪班人員員的配備備。應注注意各班班人員數(shù)數(shù)量保持持大致相相等，避避免相差差過多。3、建立和和健全交交接班制制度4、適當組組織各班班工人交交叉上班班5、工作輪輪班制對對人的生生理、心心理會產產生一定定的影響響，特別別是夜班班對人的的影響最最大。三、四班三三運轉制制的優(yōu)點點1、人休設設備不休休，提高高了設備備利用率率，挖掘掘了設備備潛力，在在原有設設備條件件下增加加了產量量。2、縮短了了工人工工作時間間3、減少了了工人連連續(xù)上夜夜班的時時間，有有利于工工人的休休息和生生活。4、增加了了工人學學習技術術的時間間，可提提高工人人技術水水平，有有利于提提高工作作效率和和產品質質量水平平，從而而提高企企業(yè)經濟濟效益。5、有利于于在現(xiàn)有有廠房設設備條件件下，增增加用工工量，為為社會提提供了更更多的就就業(yè)崗位位。[能力要求求]工作輪班的的組織形形式（一）兩班班制兩班制是每每天分早早、中兩兩班組織織生產，工工人不上上夜班（二）三班班制三班制是每每天分早早、中、夜夜三班組組織生產產1、間斷性性三班制制間斷性三班班制是指指有固定定公休日日的三班班制輪班班形式，即即公休日日停止生生產一般以采取取正倒班班為好，因因為公休休日前最最后一班班的工人人就是公公休日后后第一班班的工人人，這樣樣可以避避免出現(xiàn)現(xiàn)因公休休日全部部停止生生產而工工作無法法交接的的現(xiàn)象。2、連續(xù)性性三班制制對于生產過過程不能能間斷的的企業(yè)，一一年內除除了設備備檢修或或停電等等時間外外，每天天必須連連續(xù)組織織生產，公公休日也也不間斷斷。四班輪休制制，即“四班三三運轉”，亦稱稱四三制制。四班班三運轉轉的輪休休制，是是以八天天為一個個循環(huán)期期，組織織四個輪輪班，實實行早、中中、夜三三班輪流流生產，保保持設備備連續(xù)生生產不停停，工人人每八天天輪休兩兩天的輪輪班工作作制度。（三）四班班制四班制是指指每天組組織四個個班進行行生產。四四班制輪輪班組織織又分為為三種形形式，即即“四八交交叉”、四六六工作制制和五班班輪休制制1、四八交交叉亦稱稱四班交交叉作業(yè)業(yè)縮短生產準準備和交交接班時時間，更更充分地地利用工工時和設設備。2、四六工工作制是是每一個個工作日日由原來來組織三三班生產產，改為為四班生生產，每每班由八八小時工工作制改改為六小小時工作作制3、五班輪輪休制，即即“五班四四運轉”它是員員工每工工作十天天輪休兩兩天的輪輪班制度度五班四運轉轉的輪休休制，是是以十天天為一個個循環(huán)期期，組織織五個輪輪班，實實行早、中中、夜三三班輪流流生產，保保持設備備連續(xù)生生產不停停，并每每天安排排一個副副班，按按照白天天的正常常時間上上班（不不超過66小時），負負責完成成清洗設設備、打打掃衛(wèi)生生、維護護環(huán)境等等輔助性性、服務務性工作作任務。第四節(jié)勞務外外派與引引進[知識要求求]一、勞務外外派與引引進的概概念勞務外派與與引進是是指作為為生產要要素的勞勞動力的的國際流流動，通通過提供供勞動和和服務，收收取報酬酬的一種種商業(yè)行行為。二、勞務外外派與引引進的形形式從勞務外派派與引進進的主體體看，可可分為公公派和民民間兩種種類型。[能力要求求]二、外派勞勞務的管管理（一）外派派勞務項項目的審審查（二）外派派勞務人人員的挑挑選（三）外派派勞務人人員的培培訓三、勞務引引進的管管理（三）入境境后的工工作1、申請就就業(yè)證；；2、申申請居留留證第三章培訓與與開發(fā)第一節(jié)培訓管管理第一單元培訓訓要求的的分析一、培訓需需求分析析的作用用（一）有利利于找出出差距確確立培訓訓目標（二）有利利于找出出解決問問題的方方法（三）有利利于進行行前瞻性性預測分分析（四）有利利于進行行培訓成成本的預預算（五）有利利于促進進企業(yè)各各方達成成共識二、培訓需需求分析析的內容容（一）培訓訓需求的的層次分分析戰(zhàn)略層次、組組織層次次、員工工個體層層次（二）培訓訓需求的的對象分分析新員工培訓訓需求分分析、在在職員工工培訓需需求分析析（三）培訓訓需求的的階段分分析目前培訓需需求分析析、未來來培訓需需求分析析[能力要求求]一、培訓需需求分析析的實施施程序（一）做好好培訓前前期的準準備工作作1、建立員員工背景景檔案2、同各部部門人員員保持密密切聯(lián)系系3、向主管管領導反反映情況況4、準備培培訓需求求調查（二）制定定培訓需需求調查查計劃（三）實施施培訓需需求調查查工作（四）分析析與輸出出培訓需需求結果果二、撰寫員員工培訓訓需求分分析報告告三、培訓需需求信息息的收集集方法（一）面談談法（二）重點點團隊分分析法優(yōu)點在于不不必和每每個員工工逐個面面談，花花費的時時間和費費用比面面談法要要少得多多。各類類培訓對對象代表表會聚一一堂，各各抒己見見，可以以發(fā)揮出出頭腦風風暴法的的作用，各各種觀點點意見在在小組中中經過充充分討論論以后，得得到的培培訓需求求信息更更有價值值。而且且這種需需求調查查方法易易激發(fā)出出小組中中各成員員對企業(yè)業(yè)培訓的的使命感感和責任任感。這種方法的的局限性性在于對對協(xié)調員員和討論論組織者者要求高高，由于于一些主主、客觀觀方面的的原因，可可能會導導致小組組討論時時大家不不會說出出自己的的真實想想法，不不敢反映映本部門門的真實實情況，某某些問題題的討論論可能會會限于形形式重點團隊分分析法在在實際操操作中可可按照以以下幾個個步驟進進行：1、培訓對對象分類類。2、安排會會議時間間及會議議討論內內容3、培訓需需求結果果的整理理（三）工作作任務分分析法（四）觀察察法觀察法是一一種最原原始、最最基本的的需求調調查工具具之一，它它比較適適合生產產作業(yè)和和服務性性工作人人員，而而對于技技術人員員和銷售售人員則則不太適適用。這這種方法法的優(yōu)點點在于培培訓者與與培訓對對象親自自接觸，對對他們的的工作有有直接的的了解，但但觀察員員需要很很長的時時間，觀觀察的效效果也受受培訓者者對工作作熟悉程程度的影影響。另另外，觀觀察者的的主觀偏偏見也會會對調查查結論有有影響。（五）調查查問卷利用問卷調調查員工工的培訓訓需求也也是培訓訓組織者者較常采采用一種種方法。優(yōu)點：問卷卷調查發(fā)發(fā)放簡單單，可節(jié)節(jié)省培訓訓組織者者和培訓訓對象雙雙方的時時間，同同時其成成本較低低，又可可針對許許多人實實施，所所得資料料來源廣廣泛。但但其缺點點在于調調查結果果是間接接取得的的，無法法斷定其其真實性性，而且且問卷設設計、分分析工作作難度較較大。四、培訓需需求分析析模型（一）循環(huán)環(huán)評估模模型（二）全面面性任務務分析模模型（三）績效效差距分分析模型型第二單元培訓訓規(guī)劃的的制定一、培訓規(guī)規(guī)劃的主主要內容容（一）培訓訓項目的的確定（二）培訓訓內容的的開發(fā)培訓內容的的開發(fā)要要堅持“滿足需需求，突突出重點點，立足足當前，講講求實用用，考慮慮長遠，提提升素質質”的基本本原則。（三）實施施過程的的設計（四）評估估手段的的選擇（五）培訓訓資源的的籌備（六）培訓訓成本的的預算二、年度培培訓計劃劃的構成成[能力要求求]一、制定培培訓規(guī)劃劃的步驟驟和方法法（一）培訓訓需求分分析1、目的；；2、結結果；33、方法法。（二）工作作說明（三）任務務分析（四）排序序（五）陳述述目標（六）設計計測驗（七）制定定培訓策策略（八）設計計培訓內內容（九）實驗驗二、年度培培訓計劃劃的制定定三、年度培培訓計劃劃的經費費預算第三單元培訓訓組織與與實施一、培訓師師的培訓訓與開發(fā)發(fā)1、授課技技巧培訓訓2、教學工工具的使使用培訓訓3、教學內內容的培培訓4、對教師師的教學學效果進進行評估估5、教師培培訓與教教學效果果評估的的意義二、培訓課課程的實實施與管管理課程實施是是整個課課程設計計過程中中的一個個實質性性階段。（一）前期期準備工工作1、確認并并通知參參加培訓訓的學員員2、培訓后后勤準備備3、確認培培訓時間間4、相關資資料的準準備5、確認理理想的培培訓師（二）培訓訓實施階階段1、課前工工作2、培訓開開始的介介紹工作作（三）知識識或技能能的傳授授（四）對學學習進行行回顧和和評估（五）培訓訓后的工工作三、企業(yè)外外部培訓訓的實施施需做好以下下工作：：1、自己提提出申請請2、需簽訂訂員工培培訓合同同，合同同規(guī)定雙雙方的責責任、義義務3、要注意意外出培培訓最好好不要影影響工作作，沒有有什么特特殊的情情況，不不宜提倡倡全脫產產學習。四、培訓計計劃實施施的控制制第四單元培訓訓效果的的評估一、培訓效效果信息息的種類類（一）培訓訓及時性性信息（二）培訓訓目的設設備合理理與否的的信息（三）培訓訓內容設設置方面面的信息息（四）教材材選用與與編輯方方面的信信息（五）教師師選定方方面的信信息（六）培訓訓時間選選定方面面的信息息（七）培訓訓場地選選定方面面的信息息（八）受訓訓群體選選擇方面面的信息息（九）培訓訓形式選選擇方面面的信息息（十）培訓訓組織與與管理方方面的信信息二、培訓效效果信息息的收集集渠道不外乎這樣樣幾個渠渠道：生生產管理理或計劃劃部門、受受訓人員員、受訓訓人員所所在崗位位的管理理部門和和主管領領導，以以及培訓訓教師等等。三、培訓效效果評估估的指標標1、認知成成果2、技能成成果3、情感成成果4、績效成成果5、投資回回報率[能力要求求]一、培訓效效果信息息的收集集方法1、通過資資料收集集信息2、通過觀觀察收集集信息3、通過訪訪問收集集信息4、通過培培訓調查查收集信信息二、培訓效效果信息息的整理理與分析析三、培訓效效果的跟跟蹤與監(jiān)監(jiān)控（二）培訓訓中對培培訓效果果的跟蹤蹤與反饋饋1、受訓者者與培訓訓內容的的相關性性2、受訓者者對培訓訓項目的的認知程程度3、培訓內內容4、培訓的的進度和和中間效效果5、培訓環(huán)環(huán)境6、培訓機機構和培培訓人員員，包括括培訓的的管理人人員和培培訓教師師（三）培訓訓效果評評估1、評估受受訓者究究竟學習習或掌握握了哪些些內容2、評估受受訓者的的工作究究竟發(fā)生生了多大大的改進進？3、評估企企業(yè)的經經營績效效發(fā)生了了多大的的改進？？（四）培訓訓效率評評估四、培訓效效果監(jiān)控控情況的的總結總結報告可可以通過過兩個方方面的信信息來獲獲?。阂灰皇峭ㄟ^過培訓者者自評，二二是通過過學員評評估?？偨Y是對培培訓基本本情況的的闡述，主主要包括括以下內內容：1、簡要聲聲明培訓訓目的。2、簡要介介紹培訓訓對象和和培訓內內容3、簡要介介紹培訓訓方法4、對本次次培訓的的綜合分分析與評評估。5、結論和和建議6、附件第二節(jié)培訓方方法的選選擇一、直接傳傳授型培培訓法（一）講授授法講授法是指指教師按按照準備備好的講講稿系統(tǒng)統(tǒng)地向受受訓者傳傳授知識識的方法法，它是是最基本本的培訓訓方法，適適用于各各類學員員對學科科知識、前前沿理論論的系統(tǒng)統(tǒng)了解。主主要有灌灌輸式講講授、啟啟發(fā)式講講授、畫畫龍點睛睛式講授授三種方方式。講講課教師師是講授授法成敗敗的關鍵鍵因素。（二）專題題講座法法優(yōu)點：培訓訓不占用用大量的的時間，形形式比較較靈活；；可隨時時滿足員員工某一一方面的的培訓需需求，講講授內容容集中于于某一專專題，培培訓對象象易于加加強理解解。專題講座法法的局限限性：講講座中傳傳授的知知識相對對集中，內內容可能能不具備備較好的的系統(tǒng)性性（三）研討討法1、研討法法的類型型（1）以教教師或受受訓者為為中心的的研討（2）以任任務或過過程為取取向的研研討任務取向的的研討著著眼于達達到某種種目標。2、研討法法的優(yōu)點點多向式信息息交流。要要求學員員積極參參與，有有利于培培養(yǎng)學員員的綜合合能力。加加深學員員對知識識的理解解。形式式多樣，適適應性強強。3、研討法法的難點點對研討題目目、內容容的準備備要求較較高。對對指導教教師的要要求較高高二、實踐型型培訓法法實踐型培訓訓法簡稱稱實踐法法，主要要適用于于以掌握握技能為為目的的的培訓實踐法的常常用方式式如下（一）工作作指導法法（二）工作作輪換法法（三）特別別任務法法特別任務法法是指企企業(yè)通過過為某些些員工分分派特別別任務對對其進行行培訓的的方法，此此法常用用于管理理培訓，其其具體形形式如下下：1、委員會會或初級級董事會會。2、行動學學習（四）個別別指導法法個別指導法法和我國國以前的的“師傅帶帶徒弟”或“學徒工工制度”相類似似。三、參與型型培訓法法（一）自學學（二）案例例研究法法可分為案例例分析法法和事件件處理法法（三）頭腦腦風暴法法頭腦風暴法法又稱“研討會會法”“討論論培訓法法”。頭腦風暴法法的優(yōu)點點：培訓訓過程中中為企業(yè)業(yè)解決了了實際問問題，大大大提高高了培訓訓的收益益；可以以幫助學學員解決決工作中中遇到的的實際困困難；培培訓中學學員參與與性強；；小組討討論有利利于加深深學員對對問題理理解的程程度；集集中了集集體的智智慧，達達到了相相互啟發(fā)發(fā)的目的的。頭腦風暴法法的缺點點：對培培訓顧問問要求高高，如果果不善于于引導討討論，可可能會使使討論漫漫無邊際際；培訓訓顧問主主要扮演演引導的的角色，講講授的機機會較少少；研究究的主題題能否得得到解決決也受培培訓對象象水平的的限制；；主題的的挑選難難度大，不不是所有有的主題題都適合合用來討討論。（四）模擬擬訓練法法（五）敏感感性訓練練法敏感性訓練練法又稱稱T小組組法，簡簡稱STT法。敏感性訓練練法適用用于組織織發(fā)展訓訓練；晉晉升前的的人際關關系訓練練；中青青年管理理人員的的人格塑塑造訓練練；新進進人員的的集體組組織訓練練；外派派工作人人員的異異國文化化訓練等等。敏感性訓練練法常采采用集體體住宿訓訓練、小小組討論論、個別別交流等等活動方方式。（六）管理理者訓練練管理者訓練練簡稱MMTP法法。適用用于培訓訓中低層層管理人人員掌握握管理的的基本原原理、知知識，提提高管理理能力。一一般采用用專家授授課、學學員間研研討的培培訓方式式。管理者訓練練的操作作要點：：指導教教師是管管理者訓訓練法的的關鍵，四、態(tài)度型型培訓法法（一）角色色扮演法法這種方法的的精髓在在于“以動作作和行為為作為練練習的內內容來開開發(fā)設想想”它適宜于中中層管理理人員、基基層管理理人員、一一般員工工的培訓訓。（二）拓展展訓練拓展訓練是是指通過過模擬探探險活動動進行的的情景式式心理訓訓練、人人格訓練練、管理理訓練1、場地拓拓展訓練練場地拓展訓訓練是指指需要利利用人工工設施（固固定基地地）的訓訓練活動動，包括括高中斷斷橋、空空中單杠杠、緬甸甸橋等高高空項目目，和扎扎筏泅渡渡，合力力過河等等水上項項目等，場場地拓展展的特點點如下：：（1）有限限的空間間，無限限的可能能（2）有形形的游戲戲，鍛煉煉的是無無形的思思維。（3）簡便便，容易易實施，使團隊從以以下幾個個方面得得到收益益和改善善：變革革與學習習；溝通通與默契契；心態(tài)態(tài)和士氣氣；共同同愿景2、野外拓拓展訓練練野外拓展訓訓練包括括遠足、登登山、攀攀巖和漂漂流等項項目五、科技時時代的培培訓方式式（一）網(wǎng)上上培訓網(wǎng)上培訓的的缺點：：網(wǎng)上培培訓要求求企業(yè)建建立良好好的網(wǎng)絡絡培訓系系統(tǒng)，這這需要大大量的培培訓資金金，中小小企業(yè)由由于受資資金限制制，往往往無法花花費資金金購買相相關培訓訓設備和和技術。某些培訓內內容不適適用于網(wǎng)網(wǎng)上培訓訓方式，如如關于人人際交流流的技能能培訓就就不適用用于網(wǎng)上上培訓方方式。（二）虛擬擬培訓虛擬培訓的的優(yōu)點在在于它的的仿真性性、超時時空性、自自主性、安安全性。六、其他方方法除了上面的的培訓方方法之外外，還有有函授、業(yè)業(yè)余進修修、開展展讀書活活動，參參觀訪問問等方法法。[能力要求求]一、選擇培培訓方法法的程序序（一）確定定培訓活活動的領領域（二）分析析培訓方方法的適適用性（三）根據(jù)據(jù)培訓要要求優(yōu)選選培訓方方法二、幾種常常用培訓訓方法的的應用（一）案例例分析法法的操作作程序（二）事件件處理法法的基本本程序（三）頭腦腦風暴法法的操作作程序1、準備階階段（一一般以55—10人人為宜）第三節(jié)培訓制制度的建建立與推推行一、企業(yè)培培訓制度度（一）企業(yè)業(yè)培訓制制度的內內涵培訓制度，即即能夠直直接影響響與作用用于培訓訓系統(tǒng)及及其活動動的各種種法律、規(guī)規(guī)章、制制度及政政策的總總和。它它主要包包括培訓訓的法律律和規(guī)章章、培訓訓的具體體制度和和政策兩兩個方面面企業(yè)培訓的的具體制制度和政政策是企企業(yè)員工工培訓健健康發(fā)展展的根本本保證。（二）企業(yè)業(yè)培訓制制度的構構成一般來說，包包括培訓訓服務制制度、入入職培訓訓制度、培培訓激勵勵制度、培培訓考核核評估制制度、培培訓獎懲懲制度和和培訓風風險管理理制度等等六種基基本制度度二、崗位培培訓制度度的內涵涵1、崗位培培訓制度度是企業(yè)業(yè)培訓制制度最基基本和最最重要的的組成部部分。2、崗位培培訓是企企業(yè)員工工培訓的的一種基基本辦學學形式和和工作重重點。3、崗位培培訓的制制度化包包括培訓訓立法及及相應的的政策，也也包括崗崗位培訓訓各個環(huán)環(huán)節(jié)的規(guī)規(guī)范化，其其核心是是培訓、考考核、使使用、待待遇一體體化的配配套措施施的實行行。4、崗位培培訓制度度由管理理制度，教教學制度度，考核核制度，評評估制度度，勞動動、人事事、工資資制度，崗崗位資格格證書制制度等一一系列配配套制度度組成。三、起草與與修訂培培訓制度度的要求求（一）培訓訓制度的的戰(zhàn)略性性（二）培訓訓制度的的長期性性（三）培訓訓制度的的適用性性[能力要求求]一、企業(yè)培培訓制度度的基本本內容1、制定企企業(yè)員工工培訓制制度的依依據(jù)2、實施企企業(yè)員工工培訓的的目的或或宗旨；；3、企業(yè)員員工培訓訓制度實實施辦法法；4、企業(yè)培培訓制度度的核準準與施行行；5、企業(yè)培培訓制度度的解釋釋與修訂訂權限的的規(guī)定。二、各項培培訓管理理制度的的起草（一）培訓訓服務制制度1、制度內內容起草培訓服服務制度度應包括括培訓服服務制度度和培訓訓服務協(xié)協(xié)議條款款兩個部部分。2、制度解解釋培訓服務制制度是培培訓管理理的首要要制度（二）入職職培訓制制度1、制度內內容起草入職培培訓制度度時，應應當主要要包括如如下幾個個方面的的基本內內容：（1）培訓訓的意義義和目的的；（2）需要要參加的的人員界界定（3）特殊殊情況不不能參加加入職培培訓的解解決措施施（4）入職職培訓的的主要責責任區(qū)（部部門經理理還是培培訓組織織者）（5）入職職培訓的的基本要要求標準準（內容容、時間間、考核核等）（6）入職職培訓的的方法2、制度解解釋它體現(xiàn)了“先培訓訓，后上上網(wǎng)”“先培培訓，后后任職”的原則則。（三）培訓訓激勵制制度2、制度解解釋企業(yè)培訓制制度的主主要目的的是激勵勵和個利利益主體體參加培培訓的積積極性，對對員工的的激勵包包括三個個方面：：對員工的激激勵、對對部門及及其主管管的激勵勵、對企企業(yè)本身身的激勵勵（四）培訓訓考核評評估制度度2、制度解解釋評估作為培培訓發(fā)展展循環(huán)的的中心環(huán)環(huán)節(jié)已經經是業(yè)內內的共識識，設立立培訓考考核評估估制度的的目的，既既是檢驗驗培訓的的最終效效果，同同時也為為培訓獎獎懲制度度的確立立提供依依據(jù)，也也是規(guī)范范培訓相相關人員員行為的的重要途途徑。（五）培訓訓獎懲制制度（六）培訓訓風險管管理制度度保障培訓制制度的科科學性、完完整性和和可行性性第四章績效管管理第一節(jié)績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)的設計計、運行行與開發(fā)發(fā)第一單元績效效管理程程序的設設計一、績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)設計的的基本內內容績效管理系系統(tǒng)的設設計包括括績效管管理制度度的設計計與績效效管理程程序的設設計兩個個部分。績效管理制制度是企企業(yè)單位位組織實實施績效效管理活活動的準準則和行行為的規(guī)規(guī)范?？冃Ч芾碇浦贫仍O計計應當充充分體現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)的的價值觀觀和經營營理念，以以及人力力資源管管理發(fā)展展戰(zhàn)略和和策略的的要求，而而績效管管理程序序設計應應當從程程序、步步驟和方方法上，切切實保障障企業(yè)績績效管理理制度得得到有效效貫徹和和實施二、對績效效管理系系統(tǒng)的不不同認識識（一）國內內績效管理是是一系列列以員工工為中心心的干預預活動過過程，它它包括四四個環(huán)節(jié)節(jié)，分別別是目標標設計、過過程指導導、考核核反饋和和激勵發(fā)發(fā)展（二）國外外。成功的績效效管理主主要由以以下四部部分組成成：指導導、激勵勵、控制制、獎勵勵績效管理總總流程的的設計，可可包括五五個階段段，即準準備階段段、實施施階段、考考評階段段、總結結階段和和應用開開發(fā)階段段。（一）準備備階段本階段是績績效管理理活動的的前提和和基礎，需需要解決決四個基基本問題題1、明確績績效管理理的對象象，以及及各個管管理層級級的關系系，正確確地回答答“誰來考考評，考考評誰”在績效管理理中，上上述五類類人員參參加考評評工作各各有其優(yōu)優(yōu)勢（1）上級級考評在績效管理理中，一一般以上上級主管管的考評評為主，其其考評分分數(shù)對被被考評者者的評價價結果影影響很大大，約占占60%%—70%%。（2）同級級考評（110%左左右）（3）下級級考評（110%左左右）（4）自我我考評（110%左左右（5）外部部人員考考評。采采用外人人考評的的形式時時，應當當慎重考考慮具體考評者者由哪些些人組成成，取決決于三種種因素：：被考評評者的類類型、考考評的目目的、考考評指標標和標準準。如果果考評目目的是為為了培訓訓和開發(fā)發(fā)人才，通通過考評評發(fā)現(xiàn)員員工需要要彌補的的技能缺缺陷，那那么就應應該在上上級考評評的同時時，進行行自我考考評和同同事考評評，讓員員工本人人和同事事積極參參與如企業(yè)專業(yè)業(yè)技術人人員的績績效考評評，企業(yè)業(yè)可能召召開由主主管主持持的，由由被考評評者即專專業(yè)人員員自己、下下級、有有關的同同事，以以及其他他相關人人員共同同參與的的績效考考評會議議，圍繞繞技術績績效的核核心問題題一起進進行討論論。在績效管理理的準備備階段，除除了需要要明確被被考評者者和考評評者之外外，一項項重要的的任務就就是培訓訓考評者者。按不同的培培訓對象象和要求求，績效效考評者者的技能能培訓與與開發(fā)，可可分為員員工的培培訓、一一般考評評者的培培訓、中中層干部部的培訓訓、考評評者與被被考評者者的培訓訓等。2、根據(jù)績績效考評評的對象象，正確確的選擇擇考評方方法?；鼗卮稹安捎檬彩裁礃拥牡姆椒ā苯M織企企業(yè)績效效管理活活動，對對員工進進行全面面的考評評。在選擇確定定具體的的績效考考評方法法時，應應當充分分考慮以以下三個個重要的的因素：：（1）管理理成本（2）工作作實用性性（3）工作作適用性性在生產企業(yè)業(yè)中，一一線人員員宜采用用以實際際產出結結果為對對象的考考評方法法，而從從事管理理性或服服務性工工作的人人員宜采采用以行行為或品品質特征征為導向向的考評評方法；；在一些些大的公公司中，總總經理、管管理人員員或專業(yè)業(yè)人員宜宜采用以以結果為為導向的的考評方方法，而而低層次次的一般般員工通通常采用用以行為為或特征征為導向向的考評評方法。根據(jù)考評的的具體方方法，提提出企業(yè)業(yè)各類人人員的績績效考評評要求（指指標）和和標準體體系，明明確地回回答“考評什什么，如如何進行行衡量和和評價”4、對績效效管理的的運行程程序、實實施步驟驟提出具具體要求求，說明明“如何組組織實施施績效管管理的全全過程，在在什么時時間做什什么事情情”（1）考評評時間的的確定。包包括考評評時間和和考評期期限的設設計。每每年提薪薪的企業(yè)業(yè)其考評評期為一一年，一一般應在在上一年年度的年年終進行行，以便便根據(jù)員員工績效效的考評評結果，確確定其未未來的薪薪金水平平。每年年兩次分分配獎金金的企業(yè)業(yè)，其考考評期控控制在66個月，分分別在年年中和年年終進行行。用于于培訓的的考評，可可以在員員工提出出申請時時或企業(yè)業(yè)發(fā)現(xiàn)員員工的績績效降低低或是有有效的技技術和管管理要求求時組織織進行，以以便正確確地進行行員工培培訓與技技能開發(fā)發(fā)的需求求分析，制制定有針針對性的的培訓計計劃和培培訓實施施方案。用用于員工工晉升晉晉級的績績效考評評，其考考評時間間一般是是在出現(xiàn)現(xiàn)職位空空缺或準準備提升升某類人人員的時時間進行行，它屬屬于不定定期的績績效考評評。（2）工作作程序的的確定為了切實保保證企業(yè)業(yè)績效管管理制度度和管理理系統(tǒng)的的有效性性和可行行性，必必須采取取“抓住兩兩頭，吃吃透中間間”的策略略，其具具體辦法法是：（1）獲得得最高領領導的全全面支持持（2）贏得得一般員員工的理理解和認認同（3）尋求求中間各各導管理理人員的的全心投投入如果抓住了了“企業(yè)領領導層”和“一般員員工”的“兩頭”，也就就為推進進績效管管理體系系提供了了良好的的前提和和堅實基基礎，但但這只是是解決了了問題的的一半。要要“吃透中中間”就要加加大績效效培訓與與開發(fā)的的力度，端端正中層層主管的的認識，提提高他們們的管理理水平，使使每個中中層主管管都成為為積極的的、有效效的考評評者。（二）實施施階段在貫徹實施施階段應應當注意意以下兩兩個問題題：1、通過提提高員工工的工作作績效增增強核心心競爭力力一個有效的的績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)是通過過以下幾幾個環(huán)節(jié)節(jié)提高員員工工作作績效，從從而保持持和增強強企業(yè)的的競爭優(yōu)優(yōu)勢。目標第一；；計劃第第二；監(jiān)監(jiān)督第三三；指導導第四；；評估第第五2、收集信信息并注注意資料料的積累累。（三）考評評階段考評階段是是績效管管理的重重心，注注意從以以下幾個個方面做做好考評評的組織織實施工工作1、考評的的準確性性2、考評的的公正性性企業(yè)人力資資源部門門應當確確立兩個個保障系系統(tǒng)。即即：（1）公司司員工績績效評審審系統(tǒng)（2）公司司員工申申訴系統(tǒng)統(tǒng)。這一一系統(tǒng)的的主要功功能是：：允許員員工對績績效考評評的結果果提出異異議，他他們可以以就自己己關心的的事件發(fā)發(fā)表意見見和看法法；給考考評者一一定的約約束壓力力，使他他們慎重重從事，在在考評中中更加重重視信息息的采集集和證據(jù)據(jù)的獲取?。粶p少少矛盾和和沖突，防防患于未未然，盡盡量減少少不利的的影響。在人力資源源部應建建立一個個工作小小組全面面負責員員工的申申訴接待待和調處處3、考評結結果的反反饋方式式4、考評使使用表格格的再檢檢驗5、考評方方法的再再審核考評方法作作為績效效考評的的基本工工具，應應當在成成本、適適用性和和實用性性等三個個方面符符合企業(yè)業(yè)的標準準和要求求。（四）總結結階段1、對企業(yè)業(yè)績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)的全面面診斷績效診斷的的主要內內容是：：（1）對企企業(yè)績效效管理制制度的診診斷（2）對企企業(yè)績效效管理體體系的診診斷（3）對績績效考評評指標和和標準體體系的診診斷（4）對考考評者全全面全過過程的診診斷（5）對被被考評者者全面的的、全過過程的診診斷（6）對企企業(yè)組織織的診斷斷。2、各個單單位主管管應承擔擔的責任任（1）召開開月度或或季度績績效管理理總結會會（2）召開開年度績績效管理理總結會會3、各級考考評者應應當掌握握績效面面談的技技巧（五）應用用開發(fā)階階段應用開發(fā)階階段是績績效管理理的終點點，又是是一個新新的績效效管理工工作循環(huán)環(huán)的始點點。在這個階段段，應從從以下幾幾個方面面入手1、重視考考評者績績效管理理能力的的開發(fā)2、被考評評者的績績效開發(fā)發(fā)3、績效管管理的系系統(tǒng)開發(fā)發(fā)4、企業(yè)組組織的績績效開發(fā)發(fā)第二單元績效效管理系系統(tǒng)的運運行績效面談的的種類從績效面談談的內容容和形式式上看1、績效計計劃面談談2、績效指指導面談談3、績效考考評面談談4、績效總總結面談談按績效面談談的具體體過程及及其特點點，績效效面談又又可分為為以下上上種：單向勸導式式面談。采采用這種種面談方方式，對對于改進進員工行行為和表表現(xiàn)，其其效果是是十分突突出的，尤尤其適用用于那些些參與意意識不強強的下屬屬2、雙向傾傾聽式面面談3、解決問問題式面面談4、綜合式式績效面面談單向勸導式式面談適適用于評評估績效效計劃目目標的實實現(xiàn)程度度，而解解決問題題式面談談更適用用于促進進員工潛潛能開發(fā)發(fā)和全面面發(fā)展，將將兩個目目標區(qū)分分開來進進行面談談顯然需需要耗費費很多時時間和精精力，如如果采用用綜合式式績效面面談可以以“一箭雙雙雕”，效率率較高。二、績效改改進的方方法與策策略（一）分析析工作績績效的差差距與原原因1、分析工工作績效效的差距距具體方法有有：（11）目標標比較法法、（22）水平平比較法法；（33）橫向向比較法法2、查明產產生差距距的原因因影響和制約約工作績績效的因因素是多多方面的的，既有有員工主主觀的因因素也有有企業(yè)客客觀的因因素，既既有物質質的影響響因素也也有精神神的影響響因素，特特別是員員工的工工作行為為和工作作表現(xiàn)受受到多種種因素的的影響。（二）制定定改進工工作績效效的策略略1、預防性性策略與與制止性性策略預防性策略略是員工工進行作作業(yè)之前前。制止止性策略略是對員員工的工工作勞動動過程進進行全面面的跟蹤蹤檢查和和監(jiān)測2、正向激激勵策略略與負向向激勵策策略正向激勵策策略是通通過制定定一系列列行為標標準，以以及與之之配套的的人事激激勵政策策如獎勵勵、晉級級、升職職、提拔拔等，鼓鼓勵員工工更加積積極主動動工作的的策略負激勵策略略，也可可以稱為為反向激激勵策略略，它對對待下屬屬員工與與正激勵勵策略、完完全相反反，采取取了懲罰罰的手段段，以防防止和克克服他們們績效低低下的行行為。懲懲罰的手手段主要要有：扣扣發(fā)工資資獎金、降降薪、調調任、免免職、解解雇、除除名、開開除為了保障激激勵策略略的有效效性，應應當體現(xiàn)現(xiàn)以下原原則要求求：及時性原則則、同一一性原則則、預告告性原則則、開發(fā)發(fā)性原則則3、組織變變革策略略與人事事調整策策略勞動組織的的調整；；崗位人人員的調調動；其其他非常常措施，如如解雇、除除名、開開除等。由于考評者者與被考考評者雙雙方在績績效目標標上的不不同追求求，可能能產生三三種矛盾盾三、績效管管理中的的矛盾沖沖突與解解決方法法1、員工自自我矛盾盾。員工工既希望望客觀考考評，另另一方面面又希望望上級主主管部門門照顧。這這種個人人需求目目標的雙雙重性，“猶抱琵琶半遮面”式的心理狀態(tài)，是在績效管理中常見的一種沖突。2、主管自自我矛盾盾3、組織目目標矛盾盾。上述述兩種矛矛盾的交交互作用用，必然然帶來組組織的績績效目標標與個人人既得利利益目標標的沖突突，組織織的開發(fā)發(fā)目標與與個人自自我保護護要求發(fā)發(fā)生沖突突。為了化解矛矛盾沖突突，建議議采取以以下一些些措施和和方法：：在績效面談談中，應應當做到到以行為為為導向向，以事事實為依依據(jù)，以以制度為為準繩，以以誘導為為手段，本本著實事事求是，以以理服人人的態(tài)度度，克服服輕視下下屬等錯錯誤觀念念，與下下屬進行行溝通交交流。2、在績效效考評中中，一定定將過去去的、當當前的以以及今后后可能的的目標適適當區(qū)分分開。3、適當下下放權限限，鼓勵勵下屬參參與。第三單元績效效管理系系統(tǒng)的開開發(fā)一、企業(yè)績績效管理理系統(tǒng)的的檢查與與評估一個科學有有效的績績效管理理系統(tǒng)應應當充分分地體現(xiàn)現(xiàn)出雙重重功能，一一是人事事決策的的功能，二二是開發(fā)發(fā)人力資資源的功功能。為了檢查和和評估企企業(yè)績效效管理系系統(tǒng)的有有效性，通通?？梢砸圆捎靡砸韵聨追N種方法1、座談法法。2、問問卷調查查法；33、查看看工作記記錄法；；4、總總體評價價法。第二節(jié)績效管管理的考考評方法法與應用用第一單元行為為導向型型主觀考考評方法法一般來說，由由于員工工績效具具有多因因性、多多維性和和動態(tài)性性等三個個方面基基本特征征。分別別采用特特征性、行行為性和和結果性性三大類類效標，對對考評對對象進行行全面的的考評?？冃Э荚u可可以分為為品質主主導型、行行為主導導型和效效果主導導型三種種類型。一、品質主主導型品質主導型型的績效效考評，采采用特征征性效標標，以考考評員工工的潛質質為主，著著眼于“他這個個人怎么么樣”重點是是考量該該員工是是一個具具有何種種潛質（如如心理品品質、能能力素質質）的人人。二行為主導導型行為主導型型的績效效考評，采采用行為為性效標標，以考考評員工工的工作作行為為為主，著著眼于“干什么么”“如何何去干的的”，重點點考量員員工的工工作方式式和工作作行為。特點：重在在工作過過程而非非工作結結果適合于管理理性、事事務性工工作進行行考評，特特別是對對人際接接觸和交