人力資源管理師三級(jí)教材

140/140第－章人力資源規(guī)劃第－節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖的繪制【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過學(xué)習(xí)，掌握企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容及與企業(yè)其他規(guī)劃的關(guān)系，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的概念、類型和設(shè)置的原則，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)后實(shí)施的要?jiǎng)t，以及組織結(jié)構(gòu)圖繪制的程序和基本方法?！局R(shí)要求】－、人力資源規(guī)劃(－)人力資源規(guī)劃的概念人力資源規(guī)劃的概念有廣義和狹義之分，廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有各類各種人力資源計(jì)劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃(即具體的實(shí)施計(jì)劃)的統(tǒng)－；狹義的人力資源規(guī)劃是指為實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵(lì)員工的過程。從規(guī)劃的期限上看，人力資源規(guī)劃可區(qū)分為長(zhǎng)期規(guī)劃(5年以上的計(jì)劃)和短期計(jì)劃(1年及以內(nèi)的計(jì)劃)，介于兩者之間的為中期規(guī)劃。(二)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1．戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)，對(duì)企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大政方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計(jì)劃的核心，是事關(guān)全局的關(guān)鍵性規(guī)劃。2．組織規(guī)劃。組織規(guī)劃是對(duì)企業(yè)整體框架的設(shè)計(jì)，主要包括組織信息的采集、處理和應(yīng)用，組織結(jié)構(gòu)圖的繪制，組織調(diào)查、診斷和評(píng)價(jià)，組織設(shè)計(jì)與調(diào)整，以及組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置等。3．制度規(guī)劃。企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃是保證人力資源總規(guī)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保證，包括人力資源管理制度體系建設(shè)的程序、制度化管理等內(nèi)容。4．人員規(guī)劃。人員規(guī)劃是對(duì)企業(yè)人員總量、構(gòu)成、流動(dòng)的整體規(guī)劃，包括人力資源現(xiàn)狀分析、企業(yè)定員定額、人員需求與供給預(yù)測(cè)、人員供需平衡等。5．費(fèi)用規(guī)劃。人力資源費(fèi)用規(guī)劃是對(duì)企業(yè)人工成本、人力資源管理費(fèi)用的整體規(guī)劃，包括人力資源費(fèi)用預(yù)算、核算、審核、結(jié)算，以及人力資源費(fèi)用控制。(三)人力資源規(guī)劃與企業(yè)其他規(guī)劃的關(guān)系企業(yè)的生存和發(fā)展離不開企業(yè)規(guī)劃。企業(yè)規(guī)劃的目的是使企業(yè)的各種資源(人、財(cái)、物)彼此協(xié)調(diào)并實(shí)現(xiàn)內(nèi)部供求平衡。由于人力資源是企業(yè)內(nèi)最活躍的因素，因此，人力資源規(guī)劃是企業(yè)規(guī)劃中起決定性作用的規(guī)劃。人力資源規(guī)劃與企業(yè)其他規(guī)劃的關(guān)系如圖1—1所示。(四)人力資源規(guī)劃與企業(yè)管理活動(dòng)系統(tǒng)的關(guān)系在企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)中，人力資源規(guī)劃不僅具有先導(dǎo)性和戰(zhàn)略性，而且在實(shí)施企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)的過程中，它還能不斷調(diào)整人力資源管理的政策和措施，指導(dǎo)人力資源管理活動(dòng)。因此，人力資源規(guī)劃又被稱為人力資源管理活動(dòng)的紐帶。企業(yè)工作崗位分析、勞動(dòng)定員定額等人力資源管理的基礎(chǔ)工作是人力資源規(guī)劃的重要前提，而人力資源規(guī)劃又對(duì)企業(yè)人員的招聘、選拔、考評(píng)、調(diào)動(dòng)、升降、薪資、福利，以及人力資源的培訓(xùn)開發(fā)和企業(yè)內(nèi)部人員余缺的調(diào)劑等各種人力資源管理活動(dòng)的目標(biāo)、步驟與方法，作出了具體而詳盡的安排，充分顯示了人力資源規(guī)劃在企業(yè)人力資源管理活動(dòng)中的重要地位和作用。二、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的概念企業(yè)組織機(jī)構(gòu)是保障其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)正常進(jìn)行所設(shè)置各類職能與業(yè)務(wù)部門的總稱。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是對(duì)組織機(jī)構(gòu)內(nèi)涵的性質(zhì)和特點(diǎn)及其存在形式的概括?！敖M織”－詞通常有兩種含義：其－是作為－個(gè)實(shí)體，是為達(dá)到特定目標(biāo)而建立的社會(huì)系統(tǒng)；其二是指－個(gè)過程，即建立這－系統(tǒng)并使之正常運(yùn)行的全部活動(dòng)過程。這里所說的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)取其前－種含義，它是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境所確立的－個(gè)能使全員有機(jī)地結(jié)合在－起的分工與協(xié)作的社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)。整個(gè)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)可分為兩個(gè)層次。第－個(gè)層次是由經(jīng)營決策者、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者和收益分享者構(gòu)成經(jīng)營主體和規(guī)定其相互關(guān)系的經(jīng)營制度所組成的企業(yè)高層組織，即經(jīng)營體制。第二個(gè)層次是負(fù)責(zé)籌集和優(yōu)化資源(人力、物力、財(cái)力)的配置、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)及日常管理職能的機(jī)構(gòu)及其相關(guān)的制度。即職能體制。企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的需要，通常在內(nèi)部設(shè)立多個(gè)專業(yè)性職能和業(yè)務(wù)部門。例如－個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)，除設(shè)立如計(jì)劃、供應(yīng)、銷售、質(zhì)量、安全、人事、財(cái)務(wù)等職能科室之外，還要根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的性質(zhì)和特點(diǎn)，設(shè)立若干生產(chǎn)車間或分廠，車間或分廠視其規(guī)模大小又可進(jìn)－步劃分為若干工段或班組。職能科室和生產(chǎn)班組又是由若干崗位組成。科室、車間、班組、崗位均可視作管理單位，而“企業(yè)－車間－班組－崗位”之間則形成管理層次，這是企業(yè)組織的有形部分，即所謂管理體制中的“體”；企業(yè)組織還要分別對(duì)不同管理層次，不同管理單位的職責(zé)范圍、工作任務(wù)、責(zé)任權(quán)限以及溝通、協(xié)作方式作出規(guī)定，形成制度，這是企業(yè)組織的無形部分，即所謂管理體制的“制”。不同的管理體制既可反映為“體”的不同，也可以反映為“制”的差別，從而形成不同企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的差異。由此可見，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)是“體”．是指企業(yè)各個(gè)層級(jí)、各類具體部門的設(shè)置；而企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是“制”，是指具有不同性質(zhì)和特征的組織制度模式在企業(yè)中的實(shí)際選擇與應(yīng)用。三、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則為使組織能夠最有效率地實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)目前的管理理論和實(shí)踐，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)遵循以下六項(xiàng)原則。(－)任務(wù)目標(biāo)原則任何組織都是為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而設(shè)置的，沒有任務(wù)和目標(biāo)的組織就沒有存在的價(jià)值。每個(gè)組織及其每－個(gè)部分，都應(yīng)當(dāng)與其特定的任務(wù)目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。組織的調(diào)整、增加、合并或取消都應(yīng)以對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是否有利為衡量標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)這－原則，在組織設(shè)計(jì)之前，首先要對(duì)企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略作深入的研究，明確企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略部署，這是組織設(shè)計(jì)的大前提。－旦企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有所改變，組織機(jī)構(gòu)也必須作出相應(yīng)調(diào)整。對(duì)于各個(gè)機(jī)構(gòu)來說，不僅應(yīng)該明確職能分工，還要明確每－時(shí)期該機(jī)構(gòu)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和應(yīng)完成的任務(wù)，并使該機(jī)構(gòu)編制與其承擔(dān)的任務(wù)量相對(duì)應(yīng)，廣泛實(shí)行目標(biāo)管理。(二)分工協(xié)作原則組織設(shè)計(jì)中要堅(jiān)持分工與協(xié)作的原則，做到分工合理、協(xié)作明確。對(duì)于每個(gè)部門和每個(gè)員工的工作內(nèi)容、工作范圍、相互關(guān)系、協(xié)作方法等，都應(yīng)有明確規(guī)定。根據(jù)這－原則，首先要搞好分工，使分工粗細(xì)適當(dāng)。分工越細(xì)，專業(yè)化水平越高，責(zé)任越明確，效率也越高，但也容易出現(xiàn)機(jī)構(gòu)增多、過分強(qiáng)調(diào)局部利益、協(xié)調(diào)工作量增加等問題。分工太粗又可能影響專業(yè)化水平，容易產(chǎn)生推諉責(zé)任的現(xiàn)象。具體確定時(shí)，要根據(jù)企業(yè)自身情況，如人員素質(zhì)、工作性質(zhì)、管理水平來確定。同時(shí)要強(qiáng)化協(xié)作，在企業(yè)中樹立整體意識(shí)，突破小團(tuán)體主義的圈子，在必要時(shí)應(yīng)當(dāng)主動(dòng)打破分工界限，實(shí)行必要“補(bǔ)位”管理。除了明確規(guī)定各部門間的協(xié)作方法外，還應(yīng)賦予主管人員調(diào)度權(quán)，隨時(shí)解決協(xié)作中出現(xiàn)的問題。(三)統(tǒng)－領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)力制衡原則統(tǒng)－領(lǐng)導(dǎo)是指無論對(duì)哪－項(xiàng)工作來說，－個(gè)下屬人員只應(yīng)接受－個(gè)上級(jí)主管的命令。權(quán)力制衡是指權(quán)力的運(yùn)用必須受到監(jiān)督。在貫徹統(tǒng)－領(lǐng)導(dǎo)原則中，要做到確定管理層次時(shí)，在最高層與最基層之間形成－條連續(xù)的等級(jí)鏈；任何－級(jí)組織只能有－個(gè)人負(fù)責(zé)；正職領(lǐng)導(dǎo)副職；下級(jí)組織只接受－個(gè)上級(jí)組織的命令和指揮：下級(jí)只能向直接上級(jí)請(qǐng)示工作，不能越級(jí)請(qǐng)示工作；上級(jí)也不能越級(jí)指揮下級(jí)，應(yīng)維護(hù)下級(jí)組織的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威；職能管理部門－般只能作為同級(jí)直線指揮系統(tǒng)的參謀，但無權(quán)對(duì)下屬直線領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)命令和指揮。權(quán)力制衡原則要求首先必須在企業(yè)高層組織中形成權(quán)力制衡機(jī)制，設(shè)立專門的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，如公司中的股東大會(huì)、監(jiān)事會(huì)，國有企業(yè)中的員工代表大會(huì)，紀(jì)檢、監(jiān)察部門等，對(duì)行政領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行監(jiān)督。另外，企業(yè)中的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，如質(zhì)量監(jiān)督、財(cái)務(wù)監(jiān)督和安全監(jiān)督等部門，應(yīng)同生產(chǎn)執(zhí)行部門分開設(shè)置，并在監(jiān)督的同時(shí)，搞好對(duì)被監(jiān)督部門的服務(wù)工作。(四)權(quán)責(zé)對(duì)應(yīng)原則為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，各項(xiàng)工作必須明確責(zé)任。要承擔(dān)責(zé)任，就必須要有相應(yīng)的權(quán)力。無論是權(quán)大責(zé)小還是責(zé)大權(quán)小，都會(huì)影響組織目標(biāo)的順利完成。有責(zé)無權(quán)或責(zé)大權(quán)小，會(huì)導(dǎo)致負(fù)不了責(zé)任；而權(quán)大責(zé)小，甚至有權(quán)無責(zé)，則會(huì)造成權(quán)力的濫用。權(quán)責(zé)不明確容易產(chǎn)生官僚主義無政府狀態(tài)，組織系統(tǒng)中易出現(xiàn)摩擦和不必要的爭(zhēng)吵、扯皮、推諉等。權(quán)責(zé)不對(duì)應(yīng)對(duì)組織效能也是十分有害的，有權(quán)無責(zé)或權(quán)大責(zé)小很容易產(chǎn)生不負(fù)責(zé)任的瞎指揮和濫用權(quán)力；有責(zé)無權(quán)或責(zé)大權(quán)小就會(huì)束縛管理人員的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使管理組織缺乏應(yīng)有的活力。(五)精簡(jiǎn)及有效跨度原則精簡(jiǎn)是指組織機(jī)構(gòu)、人員和管理層次在保證功能有效的前提下，盡量減少辦事程序及規(guī)章制度，力求簡(jiǎn)單明了，努力使每個(gè)成員都能滿負(fù)荷高質(zhì)量地工作，最大限度地提高企業(yè)整體效率。機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)涉及管理跨度和管理層次問題。管理跨度也稱管理幅度，是指－個(gè)管理者直接指揮的下屬人員數(shù)。管理層次是指從企業(yè)最高行政領(lǐng)導(dǎo)到最基層員工之間分級(jí)管理的層次，它與管理跨度呈反比，即管理跨度越大，層次越少。例如－個(gè)100人的組織，在管理跨度為5，即－名主管直接管理5個(gè)人時(shí)，組織必須有4個(gè)層次，而管理跨度為10時(shí)，則只要3個(gè)層次。管理跨度過小會(huì)使層次太多，造成機(jī)構(gòu)臃腫、溝通困難、反應(yīng)遲鈍、管理成本加大，還會(huì)出現(xiàn)過度控制而影響下屬積極性。而管理跨度過大又會(huì)由于主管直接指揮的人員過多，精力有限而疏于管理，指導(dǎo)不力。管理跨度與領(lǐng)導(dǎo)者能力和被領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)成正比，而與部門業(yè)務(wù)的復(fù)雜性和所需協(xié)調(diào)的工作量成反比。因此，要想提高有效管理跨度就需要調(diào)整好上述幾個(gè)要素的關(guān)系。通常認(rèn)為適中的管理跨度應(yīng)控制在10人左右。(六)穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則－個(gè)企業(yè)的管理機(jī)構(gòu)，是保證企業(yè)正常運(yùn)行的基礎(chǔ)，應(yīng)保持相對(duì)穩(wěn)定性，避免情況稍有變化就使系統(tǒng)出現(xiàn)混亂而影響正常工作秩序。同時(shí)，管理機(jī)構(gòu)又是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的工具，隨著客觀條件的不斷變化，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略必然會(huì)經(jīng)常作必要調(diào)整，這就要求組織必須隨之進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以保持對(duì)外部環(huán)境和組織目標(biāo)的適應(yīng)性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就是把穩(wěn)定性和適應(yīng)性恰當(dāng)結(jié)合起來。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須懂得，－個(gè)－成不變的組織，是個(gè)僵化的組織；－個(gè)經(jīng)常變化缺乏相對(duì)穩(wěn)定性的組織，則是－個(gè)難以創(chuàng)造或者保持最佳業(yè)績(jī)的組織。四、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)承擔(dān)著企業(yè)的決策支持、決策實(shí)施及業(yè)務(wù)控制等項(xiàng)任務(wù)。在企業(yè)發(fā)展的歷史上，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)過直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制等多種形式。(－)直線制直線制又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)，它是－種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形成垂直領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，如圖1—2所示。直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)－；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時(shí)，管理效率高。直線制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)化分工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個(gè)人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理全才，但這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過個(gè)人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。(二)職能制職能制又稱多線制，它是指按照專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能管理部門，實(shí)行專業(yè)分工管理的組織結(jié)構(gòu)形式。即在廠長(zhǎng)(總經(jīng)理)下面設(shè)置職能部門，各部門在其業(yè)務(wù)分工范圍內(nèi)都有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指示，直接指揮下屬單位，下屬既服從直線領(lǐng)導(dǎo)的指揮，又服從上級(jí)各職能部門的指揮。其組織結(jié)構(gòu)圖如圖1—3所示。職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：提高了企業(yè)管理的專業(yè)化程度和專業(yè)化水平；由于每個(gè)職能部門只負(fù)責(zé)某－方面工作，可充分發(fā)揮專家的作用，對(duì)下級(jí)的工作提供詳細(xì)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)；由于吸收了專家參與管理，減輕了直線領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)，使其有更多的時(shí)間和精力考慮組織的重大戰(zhàn)略問題；有利于提高各職能專家自身的業(yè)務(wù)水平；有利于各職能管理者的選拔、培訓(xùn)和考核的實(shí)施。職能制結(jié)構(gòu)的不足：多頭領(lǐng)導(dǎo)，政出多門，不利于集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)－指揮，造成管理混亂，令下屬無所適從；直線人員和職能部門責(zé)權(quán)不清，彼此之間易產(chǎn)生意見分歧，互相爭(zhēng)名奪利，爭(zhēng)功諉過，難以協(xié)調(diào)，最終必然導(dǎo)致功過不明，賞罰不公，責(zé)、權(quán)、利不能很好地統(tǒng)～起來；機(jī)構(gòu)復(fù)雜，增加管理費(fèi)用，加重企業(yè)負(fù)擔(dān)；由于過分強(qiáng)調(diào)按職能進(jìn)行專業(yè)分工，使各職能人員的知識(shí)面和經(jīng)驗(yàn)較狹窄，不利于培養(yǎng)全面型的管理人才；這種組織形式?jīng)Q策慢，不夠靈活，難以適應(yīng)環(huán)境的變化。因此職能制結(jié)構(gòu)只適用于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)，必須經(jīng)過改造才能應(yīng)用于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)。(三)直線職能制直線職能制是－種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長(zhǎng)(總經(jīng)理)領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長(zhǎng)(總經(jīng)理)統(tǒng)－指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，如圖1—4所示。

直線職能制的主要特點(diǎn)是：廠長(zhǎng)(總經(jīng)理)對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對(duì)此承擔(dān)全部責(zé)任；職能管理部門是廠長(zhǎng)(總經(jīng)理)的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，其職能是向上級(jí)提供信息和建議，并對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是－種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。直線職能制是－種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，它在保留直線制統(tǒng)－指揮優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，引入管理工作專業(yè)化的做法，既保證統(tǒng)－指揮，又發(fā)揮職能管理部門的參謀指導(dǎo)作用，彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識(shí)和能力方面的不足，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)人員決策。直線職能制是－種有助于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛。但是隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)－步擴(kuò)大。職能部門過多，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作變得更加復(fù)雜和困難；各業(yè)務(wù)和職能部門都須向廠長(zhǎng)(總經(jīng)理)請(qǐng)示、匯報(bào)，使其無法將精力集中于企業(yè)管理的重大問題。當(dāng)設(shè)立管理委員會(huì)，制定完善的協(xié)調(diào)制度等改良措施都無法解決這些問題時(shí)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)就面臨著改革問題。(四)事業(yè)部制事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是－種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而來的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。它遵循“集中決策、分散經(jīng)營”的總原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營。按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門?？偣局饕?fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價(jià)格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通過利潤指標(biāo)對(duì)事業(yè)部實(shí)施控制，如圖1—5所示。

事業(yè)部制主要具有以下幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)。1．權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制訂長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強(qiáng)有力的決策中心。2．各事業(yè)部主管擺脫了事事請(qǐng)示匯報(bào)的規(guī)定，能自主處理各種日常工作，有助于增強(qiáng)事業(yè)部管理者的責(zé)任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理活動(dòng)的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)的適應(yīng)能力。3．各事業(yè)部可集中力量從事某－方面的經(jīng)營活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點(diǎn)迥異的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。4．各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的主要不足：容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊、管理人員膨脹現(xiàn)象；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。因此，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適合那些經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化、市場(chǎng)環(huán)境差異大、要求較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)。五、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)后的實(shí)施要?jiǎng)t為了使組織機(jī)構(gòu)形成－個(gè)系統(tǒng)整體，有效、順利、合理地發(fā)揮作用，需要知道組織工作的實(shí)施原則。(－)管理系統(tǒng)－元化原則－個(gè)管理人員所能指揮、監(jiān)督的人數(shù)是有限的。管轄人數(shù)的多少應(yīng)根據(jù)下級(jí)的分散程度、完成工作所需要的時(shí)間、工作內(nèi)容、下級(jí)的能力、上級(jí)的能力、標(biāo)準(zhǔn)化程度等條件來確定。－般來說，從事日常工作可管轄15～30人；從事內(nèi)容多變、經(jīng)常需要作出決定的工作，可管轄3～7人。(二)明確責(zé)任和權(quán)限原則1．責(zé)任和權(quán)限的定義。所謂責(zé)任，是指必須完成與職務(wù)相稱的工作義務(wù)。所謂權(quán)限，是指完成職責(zé)時(shí)可以在－定限度內(nèi)(有時(shí)未經(jīng)上級(jí)允許)自由行使的權(quán)力。責(zé)任就是完成工作的質(zhì)量和數(shù)量的程度，權(quán)限就是完成工作職責(zé)時(shí)，應(yīng)采用什么方法、利用什么手段、通過什么途徑去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。責(zé)任與權(quán)限是相互聯(lián)系、相互制約的，不應(yīng)授予不帶責(zé)任的權(quán)限，也不應(yīng)當(dāng)行使沒有權(quán)限的責(zé)任。為了履行職務(wù)，必須明確每個(gè)人應(yīng)負(fù)的責(zé)任，同時(shí)也必須授予其應(yīng)有的權(quán)限。2．明確責(zé)任和權(quán)限。管理人員(上級(jí))應(yīng)盡可能把責(zé)任委托給下級(jí)，并授予所需的權(quán)限，這種組織就有靈活性，有利于下屬主觀能動(dòng)性的發(fā)揮。當(dāng)然上級(jí)也要注意，即使已把責(zé)任和權(quán)限委任給了下級(jí)，也應(yīng)當(dāng)負(fù)起監(jiān)督、指導(dǎo)、檢查的責(zé)任，不能－推了之。(三)先定崗再定員原則定編、定崗、定員是企業(yè)人力資源管理最重要的－項(xiàng)基礎(chǔ)工作。定編是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇以及各層級(jí)職能和業(yè)務(wù)部門的設(shè)置；定崗是在對(duì)部門職能進(jìn)行合理分工的基礎(chǔ)上，將工作具體細(xì)化為若干模塊，從而構(gòu)成本部門工作的基本單元－－工作崗位的過程；定員是指在－定生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為保證生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的正常進(jìn)行，按－定素質(zhì)要求，為工作崗位配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額。－般來說，企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)確定組織結(jié)構(gòu)，然后確定工作崗位，再配備人員。崗位依工作而存在，人員依崗位而配備。(四)合理分配職責(zé)原則各級(jí)主管在分配工作、劃分職責(zé)范圍時(shí)，必須避免重復(fù)、遺漏、含糊不清等情況的出現(xiàn)。同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)做到：將相同性質(zhì)的工作歸納起來進(jìn)行分析；分配工作時(shí)要具體、明確；每－項(xiàng)工作都不要分得過細(xì)，而應(yīng)由許多下級(jí)－起承擔(dān)；量才使用，任人唯賢；經(jīng)常檢查，拾遺補(bǔ)闕，以防出現(xiàn)工作上的缺口?！灸芰σ蟆浚?、組織結(jié)構(gòu)圖的繪制企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，需要對(duì)原有組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，重新進(jìn)行設(shè)計(jì)。利用各種組織結(jié)構(gòu)框圖，在圖上作業(yè)，經(jīng)過反復(fù)對(duì)比分析和評(píng)價(jià)，是設(shè)計(jì)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的－種方法。(－)組織結(jié)構(gòu)圖繪制的基本圖示1．組織機(jī)構(gòu)圖。說明公司各個(gè)部門及職能科室、業(yè)務(wù)部門設(shè)置以及管理層次、相互關(guān)系的圖，如圖1—6所示。圖中的框圖代表某類工作崗位或某－職能、業(yè)務(wù)部門，橫線表示機(jī)構(gòu)之間的橫向聯(lián)系，垂線表示上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，機(jī)構(gòu)圖的上下層次應(yīng)當(dāng)如實(shí)反映和描述現(xiàn)有組織層級(jí)關(guān)系和狀況，或者應(yīng)當(dāng)符合組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案的要求。2．組織職務(wù)圖。表示各機(jī)構(gòu)中所設(shè)立的各種職務(wù)的名稱、種類的圖。該圖要說明人員編制的情況，有時(shí)也可以填上職務(wù)、現(xiàn)任人員的姓名及相關(guān)情況，如圖1—7所示。

3．組織職能圖。表示各級(jí)行政負(fù)責(zé)人或員工主要職責(zé)范圍的圖，如圖1—8所示。4．組織功能圖。表示某個(gè)機(jī)構(gòu)或崗位主要功能的圖。具體可分為以下五種圖式。(1)表示具有參謀作用的機(jī)構(gòu)或崗位的圖，如圖1－9所示。(2)反映代理上級(jí)整個(gè)職能或－部分職能的機(jī)構(gòu)、崗位或人員的圖，如圖1—10所示。(3)表示不適合發(fā)展應(yīng)降格的機(jī)構(gòu)、崗位或人員的圖，如圖1—11所示。(4)表示由兩個(gè)或更多的機(jī)構(gòu)、崗位分擔(dān)上級(jí)功能的圖，如圖1—12所示。(5)表示現(xiàn)存脫離組織系統(tǒng)的或沒有任何責(zé)任和權(quán)限的機(jī)構(gòu)，如咨詢顧問機(jī)構(gòu)，如圖1—13所示。(二)繪制組織結(jié)構(gòu)圖的前期準(zhǔn)備

1．應(yīng)明確企業(yè)各級(jí)機(jī)構(gòu)的職能。2．將所管轄的業(yè)務(wù)內(nèi)容－－列出。3．將相似的工作綜合歸類。

4．將已分類的工作逐項(xiàng)分配給下－個(gè)層次，并按所管業(yè)務(wù)的性質(zhì)劃分出執(zhí)行命令的實(shí)際工作部門和參謀機(jī)構(gòu)(職能部門)。(三)繪制組織結(jié)構(gòu)圖的基本方法1．框圖－般要畫四層，從中心層計(jì)算，其上畫－層，其下畫兩層，用框圖表示。2．功能、職責(zé)、權(quán)限相同機(jī)構(gòu)(崗位或職務(wù))的框圖大小應(yīng)－致，并列在同－水平線上。、3．表示接受命令指揮系統(tǒng)的線，從上－層垂下來與框圖中間或兩端橫向引出線相接。其高低位置，表示所處的級(jí)別。4．命令指揮系統(tǒng)用實(shí)線，彼此有協(xié)作服務(wù)關(guān)系的用虛線。5．具有參謀作用的機(jī)構(gòu)、崗位的框圖，用橫線與上－層垂線相連，并畫在左、右上方。二、組織結(jié)構(gòu)圖繪制的實(shí)例某跨國集團(tuán)主要生產(chǎn)和經(jīng)營家電產(chǎn)品和電子產(chǎn)品，該公司根據(jù)產(chǎn)品和地域的不同成立了六個(gè)事業(yè)部：亞洲家電事業(yè)部A1、亞洲電子事業(yè)部A2、美洲家電事業(yè)部B1、美洲電子事業(yè)部B2、歐洲家電事業(yè)部C1、歐洲電子事業(yè)部C2，各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。總公司下設(shè)戰(zhàn)略部、行政部、人力資源部、財(cái)務(wù)部等四大職能部門，負(fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價(jià)格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán)。各事業(yè)部下均設(shè)有研發(fā)、生產(chǎn)和銷售三大職能部門。為了便于管理，總公司成立了三個(gè)超事業(yè)部：亞洲超事業(yè)部、美洲超事業(yè)部和歐洲超事業(yè)部，分別負(fù)責(zé)管理和協(xié)調(diào)亞洲、美洲和歐洲的事業(yè)部。根據(jù)該公司實(shí)際變化的情況，根據(jù)組織機(jī)構(gòu)框圖的設(shè)計(jì)要求，繪制出其組織結(jié)構(gòu)框圖，如圖1—14所示。第二節(jié)工作崗位分析【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過學(xué)習(xí)，掌握工作崗位分析的基本原理，崗位信息的來源，工作說明書的內(nèi)容，以及工作崗位分析與編寫工作說明書的程序和步驟?！局R(shí)要求】－、工作崗位分析概述(－)工作崗位分析的概念工作崗位分析是對(duì)各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。(二)工作崗位分析的內(nèi)容在企業(yè)單位中，每－個(gè)工作崗位都有它的名稱、工作條件、工作地點(diǎn)、工作范圍、工作對(duì)象以及所使用的工作資料。工作崗位分析包括了以下三個(gè)方面的內(nèi)容。1．在完成崗位調(diào)查取得相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，首先要對(duì)崗位存在的時(shí)間和空間范圍作出科學(xué)的界定，然后再對(duì)崗位內(nèi)在活動(dòng)的內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)的分析，即對(duì)崗位的名稱、性質(zhì)、任務(wù)、權(quán)責(zé)、程序、工作對(duì)象和工作資料，以及本崗位與相關(guān)崗位之間的聯(lián)系和制約方式等因素逐－進(jìn)行比較、分析和描述，并作出必要的總結(jié)和概括。2．在界定了崗位的工作范圍和內(nèi)容以后，應(yīng)根據(jù)崗位自身的特點(diǎn)，明確崗位對(duì)員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員工所應(yīng)具備的，諸如知識(shí)水平、工作經(jīng)驗(yàn)、道德標(biāo)準(zhǔn)、心理品質(zhì)、身體狀況等方面的資格和條件。3．將上述崗位分析的研究成果，按照－定的程序和標(biāo)準(zhǔn)，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。(三)工作崗位分析的作用1．工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)。通過工作崗位分析，掌握了工作任務(wù)的靜態(tài)與動(dòng)態(tài)特點(diǎn)，能夠系統(tǒng)地提出有關(guān)人員的文化知識(shí)、專業(yè)技能、生理心理品質(zhì)等方面的具體要求，并對(duì)本崗位的用人標(biāo)準(zhǔn)作出具體而詳盡的規(guī)定。這就使企業(yè)人力資源管理部門在選人用人方面有了客觀的依據(jù)，經(jīng)過員工素質(zhì)測(cè)評(píng)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，為企業(yè)單位招聘和配置符合崗位數(shù)量和質(zhì)量要求的合格人才，使人力資源管理的“人盡其才、崗得其人、能位匹配”的基本原則得以實(shí)現(xiàn)。2．工作崗位分析為員工的考評(píng)、晉升提供了依據(jù)。員工的評(píng)估、考核、晉級(jí)和升職，如果缺乏科學(xué)的依據(jù)，將會(huì)挫傷各級(jí)員工的積極性，使企業(yè)單位的各項(xiàng)工作受到嚴(yán)重影響。根據(jù)崗位分析的結(jié)果，人力資源管理部門可制定出各類人員的考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，以及晉職晉級(jí)的具體條件。提高員工績(jī)效考評(píng)和晉升的科學(xué)性。3．工作崗位分析是企業(yè)單位改進(jìn)工作設(shè)計(jì)、優(yōu)化勞動(dòng)環(huán)境的必要條件。通過工作崗位分析，可以揭示生產(chǎn)和工作中的薄弱環(huán)節(jié)，反映工作設(shè)計(jì)和崗位配置中不合理不科學(xué)的部分，發(fā)現(xiàn)勞動(dòng)環(huán)境中危害員工生理衛(wèi)生和勞動(dòng)安全、加重員工的勞動(dòng)強(qiáng)度和工作負(fù)荷、造成過度的緊張疲勞等方面不合理的因素，有利于改善工作設(shè)計(jì)，優(yōu)化勞動(dòng)環(huán)境和工作條件，使員工在安全、健康、舒適的環(huán)境下工作，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作興趣，充分激發(fā)勞動(dòng)者的生產(chǎn)積極性和主動(dòng)性。4．工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃、進(jìn)行各類人才供給和需求預(yù)測(cè)的重要前提。每個(gè)企業(yè)對(duì)于崗位的配備和人員安排都要預(yù)先制定人力資源規(guī)劃，并且要根據(jù)計(jì)劃期內(nèi)總的任務(wù)量、工作崗位變動(dòng)的情況和發(fā)展趨勢(shì)，進(jìn)行中長(zhǎng)期的人才供給與需求預(yù)測(cè)。工作崗位分析所形成的工作說明書，為企業(yè)有效地進(jìn)行人才預(yù)測(cè)、編制企業(yè)人力資源中長(zhǎng)期規(guī)劃和年度實(shí)施計(jì)劃提供了重要的前提。5．工作崗位分析是工作崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，而工作崗位評(píng)價(jià)又是建立健全企業(yè)單位薪酬制度的重要步驟。因此，可以說，工作崗位分析為企業(yè)單位建立對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)內(nèi)具有公平性、對(duì)員工具有激勵(lì)性的薪酬制度準(zhǔn)備了條件。此外，工作崗位分析還能使員工通過工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件，充分了解本崗位在整個(gè)組織中的地位和作用，明確自己工作的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和職務(wù)晉升路線，以及今后職業(yè)發(fā)展的方向和愿景，更有利于員工“量體裁衣”，結(jié)合自身的條件制訂職業(yè)生涯規(guī)劃，愉快地投身于本職工作中?？傊ぷ鲘徫环治鰺o論對(duì)我國宏觀社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展還是對(duì)企業(yè)單位的人力資源開發(fā)和管理都具有極為重要的不容忽視的作用。二、工作崗位分析信息的主要來源1．書面資料。在企業(yè)中，－般都保存各類崗位現(xiàn)職人員的資料記錄以及崗位責(zé)任的說明，這些資料對(duì)工作崗位分析非常有用。例如組織中現(xiàn)有的崗位職責(zé)、供招聘用的廣告等。2．任職者的報(bào)告?？梢酝ㄟ^訪談、工作日志等方法得到任職者的報(bào)告。由于是任職者自己描述所做的主要工作以及是如何完成的，因此，很難保證所有的工作方面都能涉及，而且無法保證信息本身的客觀性與真實(shí)性。3．同事的報(bào)告。除直接從任職者那里獲得有關(guān)的資料外，也可以從任職者的上級(jí)、下屬等處獲得資料。同事的報(bào)告有助于提供－個(gè)對(duì)比，也有助于彌補(bǔ)僅從任職者那里獲得資料的不足，上級(jí)的評(píng)價(jià)還可檢查結(jié)果是否有效。4．直接觀察。到任職者的工作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行直接觀察也是－種獲取有關(guān)工作信息的方法。盡管崗位分析人員出現(xiàn)在任職者的工作現(xiàn)場(chǎng)對(duì)于任職者會(huì)造成－定的影響，但這種方法仍能提供－些其他方法所不能提供的信息。除此之外，崗位分析的資料還可以來自顧客和用戶等處。盡管信息的來源多種多樣，但作為崗位分析人員，要尋求最為可靠的信息來源渠道。三、崗位規(guī)范和工作說明書(－)崗位規(guī)范1．崗位規(guī)范的概念。崗位規(guī)范是對(duì)組織中各類崗位某－專項(xiàng)事務(wù)或?qū)δ愁悊T工勞動(dòng)行為、素質(zhì)要求等所作的統(tǒng)－規(guī)定。2．崗位規(guī)范的主要內(nèi)容。崗位規(guī)范包括的內(nèi)容多，覆蓋的范圍大，大致涉及以下幾個(gè)方面。(1)崗位勞動(dòng)規(guī)則。即企業(yè)依法制定的要求員工在勞動(dòng)過程中必須遵守的各種行為規(guī)范。包括：①時(shí)間規(guī)則。對(duì)作息時(shí)間、考勤辦法、請(qǐng)假程序、交接要求等方面所作的規(guī)定。②組織規(guī)則。企業(yè)單位對(duì)各個(gè)職能、業(yè)務(wù)部門以及各層級(jí)組織機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)關(guān)系、指揮命令系統(tǒng)、所受監(jiān)督和所施監(jiān)督、保守組織機(jī)密等項(xiàng)內(nèi)容所作的規(guī)定。③崗位規(guī)則．也稱崗位勞動(dòng)規(guī)范，它是對(duì)崗位職責(zé)、勞動(dòng)任務(wù)、勞動(dòng)手段和工作對(duì)象的特點(diǎn)、操作程序、職業(yè)道德等所提出的各種具體要求。包括崗位名稱、技術(shù)要求、上崗標(biāo)準(zhǔn)等項(xiàng)具體內(nèi)容。④協(xié)作規(guī)則。企業(yè)單位對(duì)各個(gè)工種、工序、崗位之間的關(guān)系，上下級(jí)之間的連接配合等方面所作的規(guī)定。⑤行為規(guī)則。對(duì)員工的行為舉止、工作用語、著裝、禮貌禮節(jié)等所作的規(guī)定。這些規(guī)則的制定和貫徹執(zhí)行，有利于維護(hù)企業(yè)正常的生產(chǎn)、工作秩序。監(jiān)督勞動(dòng)者嚴(yán)格按照統(tǒng)－的規(guī)則和要求履行自己的勞動(dòng)義務(wù)，按時(shí)保質(zhì)保量地完成本崗位的工作任務(wù)。(2)定員定額標(biāo)準(zhǔn)。即對(duì)企業(yè)勞動(dòng)定員定額的制定、貫徹執(zhí)行、統(tǒng)計(jì)分析以及修訂等各個(gè)環(huán)節(jié)所作的統(tǒng)－規(guī)定。包括編制定員標(biāo)準(zhǔn)、各類崗位人員標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間定額標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)量定額標(biāo)準(zhǔn)或雙重定額標(biāo)準(zhǔn)等。(3)崗位培訓(xùn)規(guī)范。即根據(jù)崗位的性質(zhì)、特點(diǎn)和任務(wù)要求，對(duì)本崗位員工職業(yè)技能培訓(xùn)與開發(fā)所作的具體規(guī)定。(4)崗位員工規(guī)范。即在崗位系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，對(duì)某類崗位員工任職資格以及知識(shí)水平、工作經(jīng)驗(yàn)、文化程度、專業(yè)技能、心理品質(zhì)、勝任能力等方面素質(zhì)要求所作的統(tǒng)－規(guī)定。3．崗位規(guī)范的結(jié)構(gòu)模式。按崗位規(guī)范的具體內(nèi)容，崗位規(guī)范有以下幾種基本形式。(1)管理崗位知識(shí)能力規(guī)范。對(duì)各類崗位的知識(shí)要求、能力要求、經(jīng)歷要求所作的統(tǒng)－規(guī)定。該種規(guī)范內(nèi)容－般包括以下幾類。①知識(shí)要求。勝任本崗位工作應(yīng)具有的知識(shí)結(jié)構(gòu)和知識(shí)水平。②能力要求。勝任本崗位工作應(yīng)具備的各種能力素質(zhì)。③經(jīng)歷要求。指能勝任本崗位工作。－般應(yīng)具有的－定年限的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，從事低－級(jí)崗位的工作經(jīng)歷，以及從事過與之相關(guān)的崗位工作的經(jīng)歷。(2)管理崗位培訓(xùn)規(guī)范。它主要包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容。①指導(dǎo)性培訓(xùn)計(jì)劃。即對(duì)本崗位人員進(jìn)行培訓(xùn)的總體性計(jì)劃。主要內(nèi)容有培訓(xùn)目的、培訓(xùn)對(duì)象、培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)項(xiàng)目(實(shí)際操作)、課程的設(shè)置與課時(shí)分配、培訓(xùn)方式、考核方法等。②參考性培訓(xùn)大綱和推薦教材。在培訓(xùn)大綱中應(yīng)明確各門課程的教學(xué)目的、內(nèi)容和要求，以及教學(xué)方式方法。推薦教材要符合培訓(xùn)大綱的要求，講求針對(duì)性和實(shí)用性。(3)生產(chǎn)崗位技術(shù)業(yè)務(wù)能力規(guī)范。它是我國傳統(tǒng)的國有企業(yè)所使用的－種勞動(dòng)規(guī)范，也稱生產(chǎn)崗位技能規(guī)范，主要包括以下三項(xiàng)內(nèi)容。①應(yīng)知。勝任本崗位工作所應(yīng)具備的專業(yè)理論知識(shí)。如所使用機(jī)器設(shè)備的工作原理、性能、構(gòu)造，加工材料的特點(diǎn)和技術(shù)操作規(guī)程等。②應(yīng)會(huì)。勝任本崗位工作所應(yīng)具備的技術(shù)能力。如使用、調(diào)整某－設(shè)備的技能，使用某種工具、儀器儀表的能力等。③工作實(shí)例。根據(jù)“應(yīng)知”“應(yīng)會(huì)”的要求，列出本崗位的典型工作項(xiàng)目，以便判定員工的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，以及掌握“應(yīng)知”“應(yīng)會(huì)”的程度。(4)生產(chǎn)崗位操作規(guī)范。也稱生產(chǎn)崗位工作規(guī)范(標(biāo)準(zhǔn))，主要包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容。①崗位的職責(zé)和主要任務(wù)。②崗位各項(xiàng)任務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量要求以及完成期限。③完成各項(xiàng)任務(wù)的程序和操作方法。④與相關(guān)崗位的協(xié)調(diào)配合程度。(5)其他種類的崗位規(guī)范。如管理崗位考核規(guī)范、生產(chǎn)崗位考核規(guī)范等。(二)工作說明書1．工作說明書的概念。工作說明書是組織對(duì)各類崗位的性質(zhì)和特征(識(shí)別信息)、工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項(xiàng)所作的統(tǒng)－規(guī)定。2．工作說明書的分類。由于工作說明書所說明的對(duì)象不同，可以具體區(qū)分為以下三類。(1)崗位工作說明書，即以崗位為對(duì)象所編寫的工作說明書。(2)部門工作說明書，即以某－部門或單位為對(duì)象編寫的工作說明書。(3)公司工作說明書，即以公司為對(duì)象編寫的工作說明書。后兩種工作說明書也可以歸為－類，統(tǒng)稱為部門工作說明書，只是說明的范圍有所不同。3．工作說明書的內(nèi)容。(1)基本資料。主要包括崗位名稱、崗位等級(jí)(亦即崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果)、崗位編碼、定員標(biāo)準(zhǔn)、直接上下級(jí)和分析日期等方面識(shí)別信息。(2)崗位職責(zé)。主要包括職責(zé)概述和職責(zé)范圍。(3)監(jiān)督與崗位關(guān)系。說明本崗位與其他崗位之間在橫向與縱向上的聯(lián)系。(4)工作內(nèi)容和要求。它是崗位職責(zé)的具體化，即對(duì)本崗位所要從事的主要工作事項(xiàng)作出的說明。(5)工作權(quán)限。為了確保工作的正常開展，必須賦予每個(gè)崗位不同的權(quán)限，但權(quán)限必須與工作責(zé)任相協(xié)調(diào)、相－致。(6)勞動(dòng)條件和環(huán)境。它是指在－定時(shí)空范圍內(nèi)工作所涉及的各種物質(zhì)條件。(7)工作時(shí)間。包含工作時(shí)間長(zhǎng)度的規(guī)定和工作輪班制的設(shè)計(jì)兩個(gè)方面的內(nèi)容。(8)資歷。由工作經(jīng)驗(yàn)和學(xué)歷條件兩個(gè)方面構(gòu)成。(9)身體條件。結(jié)合崗位的性質(zhì)、任務(wù)對(duì)員工的身體條件作出規(guī)定，包括體格和體力兩項(xiàng)具體的要求。(10)心理品質(zhì)要求。崗位心理品質(zhì)及能力等方面的要求，應(yīng)緊密結(jié)合本崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)深入進(jìn)行分析，并作出具體的規(guī)定。(11)專業(yè)知識(shí)和技能要求。(12)績(jī)效考評(píng)。從品質(zhì)、行為和績(jī)效等多個(gè)方面對(duì)員工進(jìn)行全面的考核和評(píng)價(jià)。(三)崗位規(guī)范與工作說明書的區(qū)別崗位規(guī)范與工作說明書兩者既相互聯(lián)系，又存在著－定區(qū)別。1．從其涉及的內(nèi)容來看，工作說明書是以崗位的“事”和“物”為中心，對(duì)崗位的內(nèi)涵進(jìn)行系統(tǒng)、深入的分析，并以文字和圖表的形式加以歸納和總結(jié)，成為企業(yè)勞動(dòng)人事管理規(guī)章制度的重要部分，為企業(yè)進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)、崗位評(píng)價(jià)和崗位分類，強(qiáng)化人力資源管理各項(xiàng)基礎(chǔ)工作提供了必要的前提和依據(jù)。而崗位規(guī)范所覆蓋的范圍、所涉及的內(nèi)容要比工作說明書廣泛得多，只是其中有些內(nèi)容如崗位人員規(guī)范，與工作說明書的內(nèi)容有所交叉。2．工作說明書與崗位規(guī)范所突出的主題不同。崗位人員規(guī)范是在崗位分析的基礎(chǔ)上，解決“什么樣的員工才能勝任本崗位工作”的問題，以便為企業(yè)員工的招收、培訓(xùn)、考核、選拔、任用提供依據(jù)。而工作說明書則通過崗位系統(tǒng)分析，不但要分析“什么樣的員工才能勝任本崗位工作”，還要正確回答“該崗位是－個(gè)什么樣的崗位，這－崗位做什么，在什么地點(diǎn)和環(huán)境條件下做，如何做”?？傊?，要對(duì)崗位進(jìn)行系統(tǒng)、全面、深入的剖析。因此，從這個(gè)意義上說，崗位規(guī)范是工作說明書的－個(gè)重要組成部分。3．從具體的結(jié)構(gòu)形式來看，工作說明書－般不受標(biāo)準(zhǔn)化原則的限制，其內(nèi)容可繁可簡(jiǎn)，精細(xì)程度深淺不－，結(jié)構(gòu)形式呈現(xiàn)多樣化。企業(yè)單位在撰寫工作說明書時(shí)，可從本單位的實(shí)際情況出發(fā)，不拘－格地設(shè)計(jì)出具有自己特色的文本來。而崗位規(guī)范－般是由企業(yè)單位職能部門按企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化原則，統(tǒng)－制定并發(fā)布執(zhí)行的。【能力要求】－、工作崗位分析的程序(－)準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段的具體任務(wù)是了解情況，建立聯(lián)系，設(shè)計(jì)崗位調(diào)查方案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對(duì)象和方法。1．根據(jù)工作崗位分析的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)，對(duì)企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進(jìn)行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。2．設(shè)計(jì)崗位調(diào)查方案。(1)明確崗位調(diào)查的目的。崗位調(diào)查的任務(wù)是根據(jù)崗位研究的目的，收集有關(guān)反映崗位工作任務(wù)的實(shí)際資料。因此，在崗位調(diào)查的方案中要明確調(diào)查目的。有了明確的目的，才能正確確定調(diào)查的范圍、對(duì)象和內(nèi)容，選定調(diào)查方式，弄清應(yīng)當(dāng)收集哪些數(shù)據(jù)資料，到哪兒去收集崗位信息，用什么方法去收集崗位信息。(2)確定調(diào)查的對(duì)象和單位。調(diào)查對(duì)象是指被調(diào)查的現(xiàn)象總體，它是由許多性質(zhì)相同的調(diào)查單位所組成的－個(gè)整體。所謂調(diào)查單位，是指構(gòu)成總體的每－個(gè)單位。如果將企業(yè)勞動(dòng)組織中的生產(chǎn)崗位作為調(diào)查對(duì)象，那么，每個(gè)操作崗位就是構(gòu)成總體的調(diào)查單位。在調(diào)查中如果采用全面的調(diào)查方式，須對(duì)每個(gè)崗位(崗位即調(diào)查單位)－－進(jìn)行調(diào)查，如果采用抽樣調(diào)查的方式，應(yīng)從總體中隨機(jī)抽?。〝?shù)目的樣本進(jìn)行調(diào)查。能不能正確地確定調(diào)查對(duì)象和調(diào)查單位，直接關(guān)系到調(diào)查結(jié)果的完整性和準(zhǔn)確性。(3)確定調(diào)查項(xiàng)目。在上述兩項(xiàng)工作完成的基礎(chǔ)上，應(yīng)確定調(diào)查項(xiàng)目，這些項(xiàng)目所包含的各種基本情況和指標(biāo)．就是需要對(duì)總體單位進(jìn)行調(diào)查的具體內(nèi)容。(4)確定調(diào)查表格和填寫說明。調(diào)查項(xiàng)目中提出的問題和答案，－般是通過調(diào)查表的形式表現(xiàn)的。為了保證這些問題得到統(tǒng)－的理解和準(zhǔn)確的回答，便于匯總整理，必須根據(jù)調(diào)查項(xiàng)目。制定統(tǒng)－的調(diào)查表格(問卷)和填寫說明。(5)確定調(diào)查的時(shí)間、地點(diǎn)和方法。確定調(diào)查時(shí)間應(yīng)包括：①明確規(guī)定調(diào)查的期限，指出從什么時(shí)間開始到什么時(shí)間結(jié)束。②明確調(diào)查的日期、時(shí)點(diǎn)。在調(diào)查方案中還要指出調(diào)查地點(diǎn)，調(diào)查地點(diǎn)是指登記資料、收集數(shù)據(jù)的地點(diǎn)。最后，在調(diào)查方案中，還應(yīng)當(dāng)根據(jù)調(diào)查目的、內(nèi)容，決定采用什么方式進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查方式方法的確定，要從實(shí)際出發(fā)，在保證質(zhì)量的前提下，力求節(jié)省人力、物力和時(shí)間，能采用抽樣調(diào)查、重點(diǎn)調(diào)查方式，就不必進(jìn)行全面調(diào)查。3．為了搞好工作崗位分析，還應(yīng)做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關(guān)系。使有關(guān)員工對(duì)崗位分析有良好的心理準(zhǔn)備。4．根據(jù)工作崗位分析的任務(wù)、程序。分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項(xiàng)完成。5．組織有關(guān)人員先行－步，學(xué)習(xí)并掌握調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體的實(shí)施步驟和調(diào)查方法。必要時(shí)可先對(duì)若干個(gè)重點(diǎn)崗位進(jìn)行初步調(diào)查分析，以便取得崗位調(diào)查的經(jīng)驗(yàn)。(二)調(diào)查階段這－階段的主要任務(wù)是根據(jù)調(diào)查方案，對(duì)崗位進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查研究。在調(diào)查中，應(yīng)靈活地運(yùn)用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法，廣泛、深入地收集有關(guān)崗位的各種數(shù)據(jù)資料。例如，崗位的識(shí)別信息，崗位任務(wù)、責(zé)任、權(quán)限，崗位勞動(dòng)負(fù)荷、疲勞與緊張狀況，崗位員工任職資格條件、生理心理方面的要求、勞動(dòng)條件與環(huán)境等。對(duì)各項(xiàng)調(diào)查事項(xiàng)的重要程度、發(fā)生頻率(數(shù))應(yīng)詳細(xì)記錄。(三)總結(jié)分析階段本階段是崗位分析中最后的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。它首先要對(duì)崗位調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行深入細(xì)致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結(jié)。工作崗位分析并不是簡(jiǎn)單地收集和積累某些信息，而是要對(duì)崗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示崗位主要的任務(wù)結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵的影響因素，并在系統(tǒng)分析和歸納總結(jié)的基礎(chǔ)上，撰寫出工作說明書、崗位規(guī)范等人力資源管理的規(guī)章制度。二、起草和修改工作說明書的具體步驟1．在企業(yè)單位內(nèi)進(jìn)行系統(tǒng)全面的崗位調(diào)查，并起草工作說明書的初稿。2．企業(yè)單位人力資源部組織崗位分析專家，包括各部門經(jīng)理、主管及相關(guān)的管理人員，分別召開有關(guān)工作說明書的專題研討會(huì)，對(duì)工作說明書的訂正、修改提出具體意見。從報(bào)告書的總體結(jié)構(gòu)到每個(gè)項(xiàng)目所包括的內(nèi)容，從本部室崗位設(shè)置的合理性，到每個(gè)崗位具體職責(zé)權(quán)限的劃分，以及對(duì)員工的規(guī)格要求等，都要進(jìn)行細(xì)致認(rèn)真的討論，并逐段逐句逐字地對(duì)工作說明書進(jìn)行修改。－般來說，為了保證工作說明書科學(xué)性、可靠性和可行性，工作說明書需由初稿、第－稿、第二稿到送審稿增刪多次，才能形成工作說明書審批稿，最終交由企業(yè)單位的總經(jīng)理或負(fù)責(zé)人審查批準(zhǔn)，并頒布執(zhí)行。下面以某機(jī)場(chǎng)要客接待室主任工作說明書為例進(jìn)行說明。某機(jī)場(chǎng)要客接待室主任工作說明書第－部分崗位規(guī)格說明－、基本資料崗位名稱：要客接待室主任崗位評(píng)價(jià)：……崗位編碼：160201定員標(biāo)準(zhǔn)：1人直接上級(jí)：要客部經(jīng)理分析日期：××××年××月××日二、崗位職責(zé)(－)概述在要客部經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，全權(quán)負(fù)責(zé)進(jìn)出港重要客人及股份公司領(lǐng)導(dǎo)和要客部領(lǐng)導(dǎo)交辦的要客在候機(jī)樓內(nèi)的接待工作；貴賓休息室的預(yù)定、調(diào)配和結(jié)算；專機(jī)、包機(jī)業(yè)務(wù)聯(lián)系。(二)工作職責(zé)1．要客接待室主任要根據(jù)要客部戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營管理體制，制定本部門的各項(xiàng)規(guī)章制度并監(jiān)督實(shí)施。2．全權(quán)負(fù)責(zé)進(jìn)出港要客在候機(jī)樓內(nèi)的接待工作。3．協(xié)調(diào)海關(guān)、邊防、公安分局、各大航空公司等部門的關(guān)系，保證要客順利進(jìn)出港，樹立要客部最佳服務(wù)形象。4．負(fù)責(zé)要客信息的收集整理和報(bào)道，貴賓休息室的預(yù)定、調(diào)配和結(jié)算，以及相關(guān)復(fù)印、打字、傳真和訂票等商務(wù)工作。5．拓展包機(jī)及商務(wù)飛機(jī)的服務(wù)領(lǐng)域，協(xié)調(diào)有關(guān)部門確保商務(wù)活動(dòng)的順利進(jìn)行。6．制訂本部門的工作計(jì)劃、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)計(jì)劃及考核辦法，抓好本部門的工作紀(jì)律，定期對(duì)下屬員工的工作進(jìn)行監(jiān)督檢查。7．全面負(fù)責(zé)本部門員工的思想政治工作，對(duì)黨、團(tuán)、工會(huì)、女工等項(xiàng)黨群工作進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)督。8．定期向要客部領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)本部門工作開展情況，以及員工的思想政治狀況，充當(dāng)上下級(jí)之間的橋梁和紐帶。三、其他職責(zé)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他臨時(shí)工作。四、監(jiān)督及崗位關(guān)系(－)所受監(jiān)督和所施監(jiān)督1．所受監(jiān)督：要客接待室主任直接受要客部經(jīng)理的監(jiān)督指導(dǎo)。2．所施監(jiān)督：對(duì)下屬的主任助理、商務(wù)中心工作人員、接待人員、專包機(jī)業(yè)務(wù)員等進(jìn)行直接監(jiān)督指導(dǎo)。(二)與其他崗位的關(guān)系1．內(nèi)部聯(lián)系：本崗位與貴賓休息室有業(yè)務(wù)上的協(xié)調(diào)和配合關(guān)系，與綜合辦公室有指導(dǎo)和協(xié)調(diào)關(guān)系。2．外部聯(lián)系：本崗位與全國各大航空公司、海關(guān)、邊防、衛(wèi)生檢疫、護(hù)衛(wèi)中心、公安警衛(wèi)等部門有業(yè)務(wù)上的合作關(guān)系。(三)本崗位職務(wù)晉升階梯圖(見附圖)(四)本崗位橫向平移情況本崗位可向其他職能部門室主任崗位平移。五、工作內(nèi)容及工作要求(見附表)附表要客接待室主任工作內(nèi)容及工作要求工作內(nèi)容工作要求(1)要客接待室主任要根據(jù)要客部戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營管理體制，制定本部門的各項(xiàng)規(guī)章制度并監(jiān)督實(shí)施(2)全權(quán)負(fù)責(zé)進(jìn)出港要客在候機(jī)樓內(nèi)的接待工作(3)協(xié)調(diào)海關(guān)、邊防、公安分局、各大航空公司等部門的關(guān)系，保證要客順利進(jìn)出港，樹立要客部最佳服務(wù)形象(4)負(fù)責(zé)要客信息的收集整理和報(bào)道，貴賓休息室的預(yù)定、調(diào)配和結(jié)算以及相關(guān)的復(fù)印、打字、傳真和訂票等商務(wù)工作(5)拓展包機(jī)及商務(wù)飛機(jī)的服務(wù)領(lǐng)域，協(xié)調(diào)有關(guān)部門確保商務(wù)活動(dòng)的順利進(jìn)行(6)制訂本部門的工作計(jì)劃、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)計(jì)劃及考核辦法，定期對(duì)下屬員工的工作進(jìn)行監(jiān)督檢查(7)全面負(fù)責(zé)本部門員工思想工作，對(duì)黨團(tuán)、工會(huì)、女工等黨群工作進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)督(8)定期向要客部領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)本部門工作業(yè)務(wù)開展情況以及員工思想狀況，充當(dāng)上下級(jí)之間的橋梁和紐帶(1)規(guī)章制度的制定應(yīng)根據(jù)本部門工作的實(shí)際，切實(shí)可行，確保有效實(shí)施、監(jiān)督有力(2)協(xié)助辦理要客登接機(jī)免檢手續(xù)和VIP證件、貴賓停車場(chǎng)的管理工作，確保要客滿意率達(dá)到100％(3)確保與有關(guān)部門關(guān)系順暢，要客登機(jī)準(zhǔn)時(shí)率達(dá)到100％(4)信息準(zhǔn)確，服務(wù)到位，收費(fèi)合理。差錯(cuò)率控制在0.01％(5)積極拓展專包機(jī)業(yè)務(wù)。培育新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)(6)計(jì)劃應(yīng)包含年度計(jì)劃和中長(zhǎng)期規(guī)劃；業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)應(yīng)每月不少于2次；對(duì)員工考核有據(jù)，紀(jì)律嚴(yán)明，獎(jiǎng)勤罰懶。確保公平、公正(7)每周組織1次政治學(xué)習(xí)，確保員工思想穩(wěn)定(8)每月應(yīng)向要客部領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)本部門工作2～3次，做到上情下達(dá)、下情上傳六、崗位權(quán)限1．對(duì)關(guān)于要客接待室的業(yè)務(wù)和行政管理工作有指導(dǎo)和監(jiān)督權(quán)。2．有權(quán)對(duì)屬下員工的獎(jiǎng)懲提出建議。3．有權(quán)向上級(jí)部門提出合理化建議和意見。4．根據(jù)股份公司的規(guī)定有權(quán)對(duì)員工假期的審批提出建議。5．就本部門規(guī)劃，有權(quán)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)申報(bào)設(shè)備更新改造和申請(qǐng)拓展新的經(jīng)營領(lǐng)域。七、勞動(dòng)條件和環(huán)境本崗位屬于手工工作，室內(nèi)坐姿結(jié)合室外走動(dòng)進(jìn)行，屬于較輕體力勞動(dòng)，工作環(huán)境溫、濕度適中，無噪聲、粉塵污染，照明條件良好。八、工作時(shí)間本崗位實(shí)行每周40小時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)時(shí)制。第二部分員工規(guī)格要求九、資歷1．工作經(jīng)驗(yàn)：具有3年以上接待服務(wù)的相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)。2．學(xué)歷要求：具有大專以上文化程度。十、身體條件本崗位要求身體健康，精力充沛，具有－定的協(xié)調(diào)力、控制力、調(diào)整力和記憶力。十－、心理品質(zhì)及能力要求1．智力：具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力、理解指令和原理的能力及推理判斷能力。2．語言能力：口頭和書面語言表達(dá)流利。3．具有－定的組織領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力、計(jì)劃能力及實(shí)施運(yùn)作能力。4．嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)心，善于發(fā)現(xiàn)微小問題，并能及時(shí)作出判斷。5．具有較強(qiáng)的安全意識(shí)和保密意識(shí)。十二、所需知識(shí)和專業(yè)技能(－)擔(dān)任本崗位職務(wù)應(yīng)具備的專業(yè)知識(shí)和技能1．掌握服務(wù)接待規(guī)范或相關(guān)專業(yè)知識(shí)。2．具有－定的外語水平，能夠運(yùn)用英語進(jìn)行簡(jiǎn)單的聽、說、讀、寫。3．具有－定的計(jì)算機(jī)水平，能夠使用計(jì)算機(jī)辦公自動(dòng)化軟件。4．具有公關(guān)意識(shí)，善于把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和接受先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)。5．具有豐富的社會(huì)經(jīng)驗(yàn)。(二)招聘本崗位員工應(yīng)考核的內(nèi)容1．政治思想素質(zhì)和對(duì)民航服務(wù)行業(yè)的熱愛程度。2．服務(wù)規(guī)范、安全保密等專業(yè)知識(shí)。3．計(jì)算機(jī)操作知識(shí)。4．英語水平。(三)上崗前應(yīng)接受的培訓(xùn)內(nèi)容1．了解要客部的主要職能和責(zé)任，熟悉股份公司和要客部現(xiàn)行各項(xiàng)規(guī)章制度。2．掌握要客部人員分工情況，了解下屬部門業(yè)務(wù)進(jìn)展情況。3．服務(wù)意識(shí)、安全意識(shí)、保密意識(shí)。(四)上崗后應(yīng)繼續(xù)教育訓(xùn)練的內(nèi)容1．服務(wù)規(guī)范、安全保密知識(shí)。2．公關(guān)學(xué)、社會(huì)學(xué)和心理學(xué)知識(shí)。十三、績(jī)效管理從德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面對(duì)員工進(jìn)行考核，以領(lǐng)導(dǎo)評(píng)定為主，自我評(píng)定和同級(jí)評(píng)定為輔進(jìn)行，其中領(lǐng)導(dǎo)評(píng)定占70％，同級(jí)評(píng)定占20％，自我評(píng)定占10％。(－)本崗位工作考核的內(nèi)容1．德：良好的職業(yè)道德修養(yǎng)，敬業(yè)愛崗，忠于職守。2．能：①業(yè)務(wù)能力：a．服務(wù)行業(yè)專業(yè)知識(shí)和實(shí)際運(yùn)用能力；b．日常行政管理能力和處理突發(fā)事件的能力；c．公關(guān)和協(xié)調(diào)能力。②管理水平：具有－般的計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)和決策能力。3．勤：出勤率達(dá)到98％。4．績(jī)：①是否按工作計(jì)劃和領(lǐng)導(dǎo)的指令圓滿完成工作任務(wù)；②是否能夠?qū)崿F(xiàn)計(jì)劃規(guī)定的經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)；③各業(yè)務(wù)組的工作狀況有無改善，工作績(jī)效有無提高；④對(duì)整個(gè)機(jī)場(chǎng)的服務(wù)工作影響程度。(二)本崗位工作從時(shí)間角度考核要求1．定期聽取本部門人員的工作匯報(bào)。2．每月向要客部經(jīng)理提交書面工作報(bào)告2次。3．根據(jù)工作進(jìn)展情況，隨時(shí)向要客部經(jīng)理提出合理化意見和建議。4．每年年初制訂全年工作計(jì)劃，年末根據(jù)工作完成的實(shí)際情況，向上級(jí)作述職報(bào)告。(三)考核結(jié)果的分析和反饋由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行核實(shí)及可靠性分析，以保證考核結(jié)果的真實(shí)性，并將考核結(jié)果與同期指標(biāo)和工作要求相比較，及時(shí)將分析結(jié)果反饋給本人．第三節(jié)企業(yè)勞動(dòng)定額定員管理第－單元?jiǎng)趧?dòng)定額水平【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過學(xué)習(xí)，掌握勞動(dòng)定額水平的概念和種類，確定勞動(dòng)定額水平的重要意義和基本原則，衡量勞動(dòng)定額水平的方法及其注意事項(xiàng)?！局R(shí)要求】－、勞動(dòng)定額管理的內(nèi)容勞動(dòng)定額是－項(xiàng)生產(chǎn)技術(shù)性和經(jīng)濟(jì)性很強(qiáng)的管理工作，它包括定額的制定、貫徹執(zhí)行、統(tǒng)計(jì)分析和修訂四個(gè)重要環(huán)節(jié)。這四個(gè)環(huán)節(jié)之間相互聯(lián)系、相互制約，構(gòu)成了勞動(dòng)定額管理工作的全過程。(－)勞動(dòng)定額的制定采用適當(dāng)?shù)姆椒?，“快、?zhǔn)、全”地制定出產(chǎn)品、零件、工序的各項(xiàng)工時(shí)定額，為企業(yè)經(jīng)營管理提供基本數(shù)據(jù)，這是勞動(dòng)定額管理的首要環(huán)節(jié)，是搞好定額管理的基本前提。影響勞動(dòng)定額制定的因素是多方面的，既有勞動(dòng)者方面的因素，也有勞動(dòng)對(duì)象和勞動(dòng)工具方面的因素。只有從實(shí)際情況出發(fā)，按照科學(xué)的方法，對(duì)各方面因素進(jìn)行深入分析，在全面掌握工時(shí)消耗的規(guī)律性后，才能制定出既先進(jìn)又合理的勞動(dòng)定額。(二)勞動(dòng)定額的貫徹執(zhí)行勞動(dòng)定額的貫徹執(zhí)行是企業(yè)勞動(dòng)定額管理的－項(xiàng)很重要的工作內(nèi)容。評(píng)價(jià)和衡量企業(yè)勞動(dòng)定額的貫徹實(shí)施的情況，可采用以下幾項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。1．勞動(dòng)定額面的大小。例如，在可以實(shí)行定額的全體工人中，已經(jīng)執(zhí)行定額的人數(shù)是增加還是減少了；所有正式投入的產(chǎn)品，有多少貫徹執(zhí)行了新修訂的定額。2．企業(yè)的計(jì)劃、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、勞動(dòng)各職能部門是不是按勞動(dòng)定額組織企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理。3．企業(yè)或車間、班組是不是按勞動(dòng)定額對(duì)工人的勞動(dòng)量進(jìn)行了嚴(yán)格的考核，做到“日清月結(jié)”。4．企業(yè)為了推行新定額是不是采取了有效的措施。(三)勞動(dòng)定額的統(tǒng)計(jì)分析勞動(dòng)定額的統(tǒng)計(jì)分析是企業(yè)勞動(dòng)定額管理的－項(xiàng)極其重要的基礎(chǔ)工作。勞動(dòng)定額貫徹執(zhí)行以后，到底能不能滿足企業(yè)生產(chǎn)組織和勞動(dòng)組織的需要；新定額在執(zhí)行中還存在哪些亟待解決的問題。這些活的情況，只有通過收集各種信息，以及各種有關(guān)的數(shù)據(jù)資料，經(jīng)過匯總、整理和統(tǒng)計(jì)分析，才能加以說明。(四)勞動(dòng)定額的修訂隨著企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展，企業(yè)原有的定額會(huì)落后于現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)水平。即使是新產(chǎn)品的定額，也會(huì)由于各種原因需要修訂，如采用了新的工藝加工方法，或材料材質(zhì)的變更。新定額制定的明顯不合理等。根據(jù)信息反饋資料，發(fā)現(xiàn)了問題，就需要對(duì)定額進(jìn)行修改。企業(yè)只有在總結(jié)推廣先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，通過不斷組織力量修改原有的勞動(dòng)定額，提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理水平，才能促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展。勞動(dòng)定額的修訂是在定額的貫徹實(shí)施、統(tǒng)計(jì)分析之后，對(duì)定額的重新整頓和修改，它既是勞動(dòng)定額管理的最后－個(gè)環(huán)節(jié)，又標(biāo)志著新的定額產(chǎn)生，它使企業(yè)的勞動(dòng)定額水平向前推進(jìn)了－步。因此，它使定額工作又回到第－個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)勞動(dòng)定額管理過程就是上述四個(gè)環(huán)節(jié)的循環(huán)往復(fù)，而每－次大的循環(huán)之后，都使企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率水平在原有基礎(chǔ)上有所提高。二、現(xiàn)代勞動(dòng)定額的發(fā)展趨勢(shì)(－)巴克制給我們的啟示巴克制即企業(yè)工作效率分析與控制的制度(PerformanceAna1ysesandControl，PAC)。它是20世紀(jì)60年代末，日本效率協(xié)會(huì)理事、經(jīng)營管理首席顧問門田武治，經(jīng)過十余年的努力，在總結(jié)日本企業(yè)勞動(dòng)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，所創(chuàng)立的具有日本特色的－項(xiàng)管理制度。巴克制是19世紀(jì)末泰羅的“科學(xué)管理制度”的進(jìn)－步延伸和發(fā)展。其根本特征是：在現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)備的基礎(chǔ)上，通過對(duì)勞動(dòng)效率的分析研究與管理，建立科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，采用－系列措施，最大限度地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。具體來說，它具有以下幾個(gè)方面的特點(diǎn)。1．根據(jù)科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間測(cè)定員工的工作效率。2．充分發(fā)揮基層管理人員的主觀能動(dòng)性。借以弱化物質(zhì)刺激。3．從公司經(jīng)理、廠長(zhǎng)到每個(gè)員工都有具體明確的職責(zé)范圍和崗位責(zé)任，并按崗位等級(jí)核定工作效率。4．定額人員定期提出有關(guān)工作效率的分析報(bào)告，以便于各級(jí)管理人員特別是第－線監(jiān)督人員有針對(duì)性地采取有效措施，不斷提高工作效率或維持效率的高水平。5．設(shè)立專門從事增援的機(jī)動(dòng)部門和人員，以保證各生產(chǎn)部門人員配備的合理化，最大限度地控制勞動(dòng)力的使用，減少人力消耗和不必要的損失。據(jù)有關(guān)資料介紹，日本許多中小企業(yè)包括－部分大型企業(yè)推行巴克制以后，在不到－年的時(shí)間內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率就大幅度提高，有些企業(yè)甚至成倍增長(zhǎng)，其效果極為顯著。巴克制的出現(xiàn)，也引起西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)的普遍重視，認(rèn)為它是促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高的十分有效的手段。巴克制將工人勞動(dòng)(工作)效率，按其影響因素。進(jìn)－步分解為作業(yè)效率和開工率兩個(gè)方面。其數(shù)學(xué)表達(dá)式為工作效率=工人作業(yè)效率×開工率式中，工人作業(yè)效率=定額工時(shí)／工人實(shí)耗工時(shí)開工率=工人實(shí)耗工時(shí)／實(shí)際可利用工時(shí)實(shí)耗工時(shí)=實(shí)際可利用工時(shí)－各級(jí)管理責(zé)任造成的浪費(fèi)工時(shí)在公式中，工人作業(yè)效率指標(biāo)反映了工人的努力程度，屬于工人責(zé)任指標(biāo)。開工率反映了管理人員的工作努力程度。是管理者責(zé)任指標(biāo)。也就是說，工人工作效率的高低，受到操作者的作業(yè)速度快慢、設(shè)備能力利用程度大小、不必要工時(shí)損失多少等多種因素的影響；而開工率的高低，受管理人員的管理水平、指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、組織等管理能力以及工作態(tài)度等項(xiàng)因素的影響。根據(jù)對(duì)企業(yè)－般狀況的分析，通過技術(shù)開發(fā)，采用先進(jìn)工藝和設(shè)備，無疑是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的重要途徑之－，但耗資多、費(fèi)時(shí)長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)大，所起的作用是有限的。更為重要的是，它過于偏重“物”的考慮，忽視了生產(chǎn)力中“人”這－最革命、最活潑的要素。從“人”這－主觀要素人手，研究提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的可能性是非常必要的。首先，應(yīng)考慮采取有效措施，減少各級(jí)管理責(zé)任造成的工時(shí)浪費(fèi)，據(jù)日本某企業(yè)的調(diào)查資料介紹，因管理責(zé)任損失的工時(shí)約占總工時(shí)的8％左右。其次，應(yīng)分析如何減少操作工人責(zé)任造成的工時(shí)損失，它不僅潛力大，而且是工人本身可自行調(diào)節(jié)的部分，它是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的重要途徑。最后，最積極、最重要的是靠操作工人提高作業(yè)速度，充分利用設(shè)備能力，選用最佳操作方法以增加單位時(shí)間的產(chǎn)量，不斷超額完成定額。嚴(yán)格來說，通過消除管理者和操作工人的工時(shí)浪費(fèi)去提高工效，還只是消極被動(dòng)的。最關(guān)鍵的是要取得“附加效果”，即不斷超額完成現(xiàn)行定額。因?yàn)閯趧?dòng)定額是按具有平均熟練程度的工人的平均作業(yè)速度確定的，工人使自己的操作技能和速度超過平均并非很困難，對(duì)大多數(shù)工人來說，超額完成定額的機(jī)會(huì)時(shí)時(shí)存在。況且，加快作業(yè)速度，也并非要求工作超負(fù)荷勞動(dòng)，而是限制在生理所允許的范圍之內(nèi)。許多事例表明，工人僅從改進(jìn)操作方法、提高作業(yè)速度上，即使節(jié)約比例很小的工時(shí)，對(duì)于重復(fù)性強(qiáng)、批量大的產(chǎn)品，也能積少成多，取得驚人的效果。總之，重視人在生產(chǎn)中的重要地位和作用，立足于發(fā)掘全體員工的勞動(dòng)潛力，是巴克制所揭示的實(shí)現(xiàn)高度勞動(dòng)生產(chǎn)率的秘密。巴克制的產(chǎn)生、發(fā)展過程以及它的實(shí)施方法和經(jīng)驗(yàn)，是值得我國企業(yè)汲取的。對(duì)于企業(yè)來說，包括勞動(dòng)定員定額在內(nèi)的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，不但不能忽視，反而需要強(qiáng)化。這是因?yàn)椋褐挥校鞯墓芾?、－流的生產(chǎn)效率，才能生產(chǎn)出高質(zhì)量、低成本的具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。國內(nèi)外許多先進(jìn)企業(yè)的實(shí)踐證明，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，現(xiàn)代企業(yè)只有強(qiáng)化勞動(dòng)定額等基礎(chǔ)工作．不斷提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，充分挖掘勞動(dòng)潛力，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。(二)勞動(dòng)定額的發(fā)展趨勢(shì)隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，以及現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，我國國有企業(yè)管理水平將會(huì)不斷提高，勞動(dòng)定額工作在科學(xué)化的企業(yè)管理的帶動(dòng)下，將會(huì)出現(xiàn)新的變化。1．逐步實(shí)現(xiàn)科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化和現(xiàn)代化。所謂科學(xué)化，是使勞動(dòng)定額的理論和方法，建立在現(xiàn)代科學(xué)管理理論——系統(tǒng)論、信息論、控制論、耗散結(jié)構(gòu)論、協(xié)同論、突變論等理論的基礎(chǔ)上，吸收相關(guān)學(xué)科如心理學(xué)、管理學(xué)、技術(shù)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等科學(xué)理論的最新研究成果，使其達(dá)到新高度和新水平。所謂標(biāo)準(zhǔn)化。是以制定、貫徹勞動(dòng)定額為主要內(nèi)容的有組織的活動(dòng)過程，將企業(yè)勞動(dòng)定額工作納入國家標(biāo)準(zhǔn)化的軌道，逐步推進(jìn)企業(yè)勞動(dòng)定額管理標(biāo)準(zhǔn)化、定額方法標(biāo)準(zhǔn)化、定額工作標(biāo)準(zhǔn)化。所謂現(xiàn)代化，是要求勞動(dòng)定額廣泛采用現(xiàn)代先進(jìn)的技術(shù)手段和計(jì)算工具，吸收現(xiàn)代數(shù)學(xué)的數(shù)量分析方法，建立勞動(dòng)定額管理信息系統(tǒng)，建立各類產(chǎn)業(yè)部門勞動(dòng)定額數(shù)學(xué)模型和數(shù)據(jù)庫．廣泛采用電子計(jì)算機(jī)，形成網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。2．由傳統(tǒng)的單－管理逐步轉(zhuǎn)向以提高效率為中心的全員、全面、全過程的系統(tǒng)化管理。所謂全員，是指企業(yè)的全部員工，無論是廠長(zhǎng)經(jīng)理、技術(shù)人員、管理人員還是生產(chǎn)工人，－律納入勞動(dòng)定額－體化管理的軌道。所謂全面，是指以“人”為中心，又注重人與物、人與環(huán)境和工作地的相互結(jié)合，實(shí)行全方位的動(dòng)態(tài)管理。所謂全過程，是指在企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中都要實(shí)行定額管理，即從投入到產(chǎn)出的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)階段都要以提高工效為中心，強(qiáng)化勞動(dòng)定額管理，使勞動(dòng)定額管理成為企業(yè)總體管理系統(tǒng)的重要子系統(tǒng)。3．由過去的勞動(dòng)定額與定員分散管理逐步轉(zhuǎn)向勞動(dòng)定額定員－體化管理。隨著我國勞動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)化工作的深入開展，企業(yè)對(duì)勞動(dòng)定員的重視程度也將會(huì)逐步提高。如前所述。勞動(dòng)定員即人員定額是勞動(dòng)定額的－種發(fā)展和表現(xiàn)形式。實(shí)踐證明：傳統(tǒng)的勞動(dòng)定員核算方法存在著許多不足，亟待加以完善。例如工業(yè)企業(yè)近幾年采用的“零基定員法”，就是采用更加精確量化指標(biāo)，核定定員人數(shù)的－種新探索。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的不斷完善，勢(shì)必出現(xiàn)人力使用的嚴(yán)格控制。企業(yè)為了提高定員水平，將會(huì)引進(jìn)最先進(jìn)的定額方法，使定員管理定額化。三、勞動(dòng)定額水平的概念和種類勞動(dòng)定額水平是在－定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，行業(yè)或企業(yè)規(guī)定的勞動(dòng)定額在數(shù)值上所表現(xiàn)的高低松緊程度。在生產(chǎn)過程中，勞動(dòng)定額形式具有多樣化，定額水平按定額的綜合程度可分為以下三類。1．工序定額水平。指各個(gè)工序之間勞動(dòng)定額的高低松緊程度。工序是制定勞動(dòng)定額的基本單位，定額水平首先體現(xiàn)在現(xiàn)行的工序定額上。2．工種定額水平。指各個(gè)工種之間勞動(dòng)定額的高低松緊程度。它是合理安排生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，調(diào)配勞動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)有節(jié)奏、均衡生產(chǎn)的重要保證。3．零件或產(chǎn)品定額水平。指工序、工種勞動(dòng)定額匯總的結(jié)果。按照勞動(dòng)定額所考察的范圍，勞動(dòng)定額水平又可分為以下三類。1．車間定額水平。它是車間內(nèi)部各個(gè)班組之間勞動(dòng)定額綜合達(dá)到的高低程度。2．企業(yè)定額水平。它是企業(yè)內(nèi)部各個(gè)車間之間勞動(dòng)定額綜合達(dá)到的高低程度。3．行業(yè)或部門定額水平。同行業(yè)或部門所屬企業(yè)之間勞動(dòng)定額綜合達(dá)到的高低程度。此外，按照定額的種類，勞動(dòng)定額水平又可表現(xiàn)為現(xiàn)行定額水平、計(jì)劃定額水平和定額標(biāo)準(zhǔn)水平。四、勞動(dòng)定額水平是定額管理的核心勞動(dòng)定額水平不平衡，過高或過低，都會(huì)直接影響勞動(dòng)定額作用的發(fā)揮。在組織生產(chǎn)方面，定額水平不平衡，必然會(huì)影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)有節(jié)奏、均衡生產(chǎn)，影響各項(xiàng)計(jì)劃的準(zhǔn)確程度，成本核算也容易出現(xiàn)時(shí)高時(shí)低的現(xiàn)象。定額水平過于先進(jìn)，會(huì)使各項(xiàng)計(jì)劃脫離實(shí)際，失去了指導(dǎo)生產(chǎn)的意義。定額水平過低，又會(huì)使各項(xiàng)計(jì)劃過于保守，造成設(shè)備、人員和工時(shí)的浪費(fèi)。在組織分配方面，定額水平不平衡，必然會(huì)造成苦樂不均，不能充分體現(xiàn)“效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞付酬”的原則。定額水平過高，員工經(jīng)過很大努力仍達(dá)不到，就會(huì)減少員工的收入，挫傷員工的積極性。定額水平過低，員工不經(jīng)過努力也能輕易完成或超額完成生產(chǎn)任務(wù)，就會(huì)不合理地增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)，造成工資獎(jiǎng)金的超支分配。由于勞動(dòng)定額水平既指導(dǎo)著生產(chǎn)，又制約著分配，所以其成為企業(yè)勞動(dòng)定額管理的核心問題?？傊?，企業(yè)勞動(dòng)定額管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括勞動(dòng)定額的制定、貫徹執(zhí)行、統(tǒng)計(jì)分析以及修訂等，都是圍繞勞動(dòng)定額水平這－核心問題展開的。五、確定勞動(dòng)定額水平的基本原則定額水平具有相對(duì)性，由于對(duì)比的方法、衡量的標(biāo)準(zhǔn)不同．往往會(huì)得出不同的結(jié)果。保證定額水平既先進(jìn)又合理，使其作用得到充分發(fā)揮，應(yīng)當(dāng)是確定定額水平的基本原則。根據(jù)先進(jìn)合理的原則，在制定、修訂勞動(dòng)定額時(shí)，應(yīng)盡量從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，從現(xiàn)有的生產(chǎn)水平和技術(shù)組織狀況出發(fā)，采用科學(xué)的方法，使定額達(dá)到：“在正常條件下，經(jīng)過努力，多數(shù)員工在多數(shù)情況下能夠達(dá)到或超過，部分員工能夠接近的水平?！彼^正常條件，是指在定額執(zhí)行期內(nèi)，正常的生產(chǎn)組織和勞動(dòng)組織，正常的工作環(huán)境和勞動(dòng)條件，包括生產(chǎn)工藝、技術(shù)、管理等方面。【能力要求】衡量勞動(dòng)定額水平的方法－、用實(shí)耗工時(shí)來衡量實(shí)耗工時(shí)和定額工時(shí)相比，能反映生產(chǎn)員工實(shí)際完成定額的情況。如果對(duì)比的結(jié)果超過正常的界限，就說明現(xiàn)行定額和實(shí)際生產(chǎn)水平有較大的距離，由此可以判斷出定額水平的高低。這種方法和勞動(dòng)定額的考核結(jié)合在－起，資料取得比較方便，也可以對(duì)班組、工種、車間的定額水平進(jìn)行綜合分析。這種衡量方法的缺點(diǎn)是：實(shí)耗工時(shí)統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性、可靠性較難保證，甚至可能掩蓋部分損失工時(shí)。實(shí)耗工時(shí)在～定程度上會(huì)受到現(xiàn)行定額水平的牽制，因此，其準(zhǔn)確性較差。二、用實(shí)測(cè)工時(shí)來衡量實(shí)測(cè)工時(shí)就是選擇具有平均技術(shù)熟練程度的員工，在正常的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，經(jīng)過現(xiàn)場(chǎng)測(cè)定及必要的評(píng)定而獲得的工時(shí)。由于排除了日常生產(chǎn)中很難避免的不正常因素和條件的影響，用實(shí)測(cè)工時(shí)衡量定額水平是比較直接和可靠的。這種衡量方法，也容易了解生產(chǎn)的真實(shí)潛力。它的缺點(diǎn)是工作量大，只能有重點(diǎn)地選擇若干典型的、關(guān)鍵的工序或工種來進(jìn)行。三、用標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)來衡量標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)是指依據(jù)時(shí)間定額標(biāo)準(zhǔn)制定的工時(shí)，在衡量企業(yè)現(xiàn)行定額水平時(shí)，應(yīng)選擇經(jīng)過國家有關(guān)部門正式頒布或批準(zhǔn)的時(shí)間定額標(biāo)準(zhǔn)作依據(jù)。該方法由于衡量標(biāo)準(zhǔn)客觀，反映現(xiàn)行定額的狀況比較真實(shí)，不同企業(yè)(或車間)采用同－時(shí)間定額標(biāo)準(zhǔn)來衡量，還能反映出企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部定額水平的高低及先進(jìn)程度。它的缺點(diǎn)是工作量大，也只能有重點(diǎn)地選擇若干典型的、關(guān)鍵的工序或工種來進(jìn)行。四、通過現(xiàn)行定額之間的比較來衡量與現(xiàn)行定額之問的比較，是指與條件(如生產(chǎn)技術(shù)組織條件、生產(chǎn)類型、生產(chǎn)的產(chǎn)品等)相同的企業(yè)的定額水平，或本企業(yè)歷史上先進(jìn)的定額水平相比較。這種方法可以進(jìn)行工序定額的比較，但更多的是進(jìn)行工種、零部件及成臺(tái)產(chǎn)品定額水平的比較。它的優(yōu)點(diǎn)是使用起來比較簡(jiǎn)便，有利于同行業(yè)的企業(yè)之間開展競(jìng)賽和評(píng)比。它的缺點(diǎn)是適用面比較窄。五、用標(biāo)準(zhǔn)差來衡量定額水平不僅要具有先進(jìn)合理性，還要具有平衡和統(tǒng)－性。因此，對(duì)定額水平還需要作橫向的綜合考察?？刹捎脴?biāo)準(zhǔn)差綜合評(píng)價(jià)某部門定額水平平衡的狀況。定額水平不平衡時(shí)，當(dāng)采用某－評(píng)比方法(如實(shí)耗工時(shí)、實(shí)測(cè)工時(shí)、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)均可)進(jìn)行衡量時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它的波動(dòng)性，而波動(dòng)性的大小可通過標(biāo)準(zhǔn)差這－指標(biāo)來表示。現(xiàn)假定采取實(shí)耗工時(shí)的衡量方法，并對(duì)定額水平做橫向考察，門各種定額完成率的標(biāo)準(zhǔn)差(σ)，計(jì)算公式為上述各種衡量方法應(yīng)根據(jù)企業(yè)具體情況和條件靈活運(yùn)用。由于反映定額水平的現(xiàn)象較為復(fù)雜，因而也可以同時(shí)運(yùn)用幾種方法，從不同角度來評(píng)價(jià)和說明現(xiàn)行定額水平的狀況?！咀⒁馐马?xiàng)】在實(shí)際工作中，確定定額水平是－個(gè)比較復(fù)雜的問題。定額水平是企業(yè)經(jīng)營管理水平、生產(chǎn)技術(shù)、勞動(dòng)組織、員工隊(duì)伍的素質(zhì)、企業(yè)文化建設(shè)等多項(xiàng)工作的綜合反映。由于定額水平受到如此眾多因素的影響和制約，因此，要提高定額水平，使勞動(dòng)定額建立在先進(jìn)合理的基礎(chǔ)上，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)采取有效措施，健全定額的組織機(jī)構(gòu)和管理系統(tǒng)，完善各項(xiàng)管理制度，配備具有－定工作能力和專業(yè)知識(shí)水平的人員，加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)分析和考核，不斷地改進(jìn)企業(yè)各個(gè)方面的工作。因此，企業(yè)在正常生產(chǎn)技術(shù)組織條件下規(guī)定的勞動(dòng)定額，不但要體現(xiàn)科學(xué)性和先進(jìn)合理性，還應(yīng)當(dāng)達(dá)到以下幾點(diǎn)要求。1．在每個(gè)工作班內(nèi)，使員工充分和有效地利用工作時(shí)間，保持適當(dāng)?shù)墓r(shí)強(qiáng)度。2．大多數(shù)員工在多數(shù)情況下，以正常的速度進(jìn)行操作。其腦力或體力的支出，應(yīng)達(dá)到或接近國家或部門的勞動(dòng)衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)。3．從定額執(zhí)行的全過程看，某－生產(chǎn)崗位的員工，在定額執(zhí)行初期可能在貫徹新定額時(shí)還存在著－些困難，但到了中期、后期，由于員工提高了熟練程度，通過積極努力會(huì)達(dá)到并超過定額。就全體實(shí)行勞動(dòng)定額的員工來說，從勞動(dòng)定額執(zhí)行初期到中期、后期，也有－個(gè)從相對(duì)多數(shù)(60％～70％)到大多數(shù)(70％～80％)員工，乃至絕大多數(shù)(90％以上)員工逐步適應(yīng)．最后達(dá)到或超過勞動(dòng)定額的過程。勞動(dòng)定額只有符合上述幾點(diǎn)要求，才能被視為先進(jìn)合理的定額。第二單元?jiǎng)趧?dòng)定額的修訂【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過學(xué)習(xí)，掌握勞動(dòng)定額修訂的內(nèi)容、步驟和方法?！局R(shí)要求】－、勞動(dòng)定額修訂的內(nèi)容隨著生產(chǎn)的發(fā)展和工藝技術(shù)的不斷提高，產(chǎn)品的工時(shí)消耗總在不斷地降低。因此，不論是產(chǎn)品現(xiàn)行勞動(dòng)定額還是時(shí)間定額標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行－個(gè)時(shí)期后就會(huì)落后于生產(chǎn)水平。在這種情況下，現(xiàn)行定額就要作相應(yīng)的修改，以便給員工提出新的工作目標(biāo)，使定額適合于生產(chǎn)發(fā)展的需要。企業(yè)只有通過不斷修改勞動(dòng)定額，才能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率．降低產(chǎn)品成本，取得較好的經(jīng)濟(jì)效益。但是，生產(chǎn)水平提高后不可能立即修改勞動(dòng)定額，否則不僅會(huì)造成企業(yè)管理上的混亂，增加定額管理的工作量，而且會(huì)挫傷員工的生產(chǎn)積極性。所以，企業(yè)－般都使現(xiàn)行定額保持－段時(shí)期的穩(wěn)定，采取定期修改的辦法，只是在特殊情況下，才采取不定期的修訂。二、勞動(dòng)定額的定期修訂勞動(dòng)定額修改的間隔期不宜過短，也不宜過長(zhǎng)。如長(zhǎng)期不作修訂，定額水平必然與生產(chǎn)實(shí)際達(dá)到的水平相差懸殊，使定額起不到促進(jìn)生產(chǎn)發(fā)展的作用，如果間隔期過短，頻繁修改．也會(huì)產(chǎn)生上面所提到的那些消極作用。定額修改期間隔的長(zhǎng)短，主要根據(jù)定額完成情況、生產(chǎn)潛力大小以及定額的質(zhì)量來決定。同時(shí)，也應(yīng)考慮企業(yè)生產(chǎn)類型和產(chǎn)品制造的特點(diǎn)。1．新產(chǎn)品的定額應(yīng)在試制完成以后，隨著圖紙工藝等技術(shù)文件的整頓而進(jìn)行必要的修訂。修訂后的定額適于小批試制。2．在小批試制后要轉(zhuǎn)入成批生產(chǎn)時(shí)，要隨著圖紙工藝技術(shù)文件的定型，再修訂－次定額。3．專業(yè)生產(chǎn)或成批輪番生產(chǎn)的產(chǎn)品，修改間隔期－般是1年。4．對(duì)某些工藝操作方法業(yè)已定型、生產(chǎn)潛力不很大的老產(chǎn)品或標(biāo)準(zhǔn)件，以及質(zhì)量較好較高、工時(shí)定額比較穩(wěn)定的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)?？梢悦磕甓ㄆ谶M(jìn)行～次檢查，全面修改的期限可以適度延長(zhǎng)。5．由于定額制定質(zhì)量不高，定額水平參差不齊，可先進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，這種調(diào)整也應(yīng)列入定期修訂的計(jì)劃內(nèi)。三、勞動(dòng)定額的不定期修訂根據(jù)有關(guān)規(guī)定，企業(yè)在發(fā)生以下情況，對(duì)勞動(dòng)定額有重要影響時(shí)，可不受修訂定額的間隔期的限制，對(duì)勞動(dòng)定額及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。1．產(chǎn)品設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)發(fā)生變動(dòng)。2．工藝方法改變。3．設(shè)備或工藝裝置改變。4．原材料材質(zhì)、規(guī)格變動(dòng)。5．勞動(dòng)組織和生產(chǎn)組織變更。6．個(gè)別定額存在明顯不合理。以上情況如屬于臨時(shí)的－次性的改變，可給予補(bǔ)加偏差工時(shí)，而不修改現(xiàn)行定額。此外，新產(chǎn)品經(jīng)技術(shù)鑒定合格，正式投產(chǎn)前，應(yīng)對(duì)原試制定額進(jìn)行修訂。勞動(dòng)定額的修訂或臨時(shí)補(bǔ)加工時(shí)，均應(yīng)填寫定額修改單或補(bǔ)加工時(shí)票，并錄入臺(tái)賬，以便隨時(shí)掌握勞動(dòng)定額的動(dòng)態(tài)，保持全廠定額數(shù)據(jù)資料的－致性。【能力要求】－、勞動(dòng)定額定期修訂的步驟勞動(dòng)定額的定期修訂是－項(xiàng)比較復(fù)雜、深入細(xì)致的工作，它涉及的面很廣，必須在企業(yè)主管部門的統(tǒng)－領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行。勞動(dòng)定額定期修訂通常可按下述步驟進(jìn)行。(－)準(zhǔn)備階段1．思想準(zhǔn)備。要做好調(diào)查摸底，了解各類人員的思想動(dòng)態(tài)。結(jié)合形勢(shì)和生產(chǎn)管理現(xiàn)狀并根據(jù)今后發(fā)展的要求，由勞動(dòng)定額部門擬定修訂工作的宣傳提綱．其中包括形勢(shì)與任務(wù)、修訂定額的意義和指導(dǎo)思想、定額的作用和當(dāng)前現(xiàn)狀、修訂定額的步驟與方法以及工作安排等。2．組織準(zhǔn)備。在廠部和車間可分別成立定額修訂領(lǐng)導(dǎo)小組，吸收計(jì)劃、財(cái)務(wù)、技術(shù)等部門有關(guān)人員參加，并應(yīng)注意邀請(qǐng)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)的老員工和管理人員參加，以利于集思廣益，妥善處理定額修訂中提出的各種問題。同時(shí)，為了便于修訂工作的順利進(jìn)行，可適當(dāng)選擇－兩個(gè)班組、工段進(jìn)行試點(diǎn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)后，再在全廠范圍內(nèi)全面開展此項(xiàng)工作。本階段具體的工作步驟如下。(1)在定額修訂前，定額人員要調(diào)查摸底，切實(shí)分析定額完成情況和當(dāng)前存在的問題，為修訂定額提供充足的數(shù)據(jù)資料。包括廠內(nèi)產(chǎn)品定額資料，廠內(nèi)外典型定額手冊(cè)或綜合數(shù)據(jù)，各項(xiàng)定額完成情況和工時(shí)利用情況的統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表，前－修訂期內(nèi)定額變化資料和分析說明，各車問、各工種、各產(chǎn)品定額水平比較，關(guān)鍵件、關(guān)鍵工序和設(shè)備定額完成情況，有關(guān)工藝文件和技術(shù)資料等。(2)在收集資料的基礎(chǔ)上，確定修改定額的控制數(shù)即調(diào)整幅度。有些企業(yè)下達(dá)的定額修改指標(biāo)是綜合壓縮率。壓縮率是指對(duì)工時(shí)定額水平的調(diào)整幅度，計(jì)算公式為例如。某產(chǎn)品原臺(tái)份的工時(shí)定額為100小時(shí)，計(jì)劃調(diào)整到80小時(shí)，則有些企業(yè)采用計(jì)劃定額完成系數(shù)來確定修改定額的控制數(shù)。計(jì)劃定額完成系數(shù)是指在計(jì)劃期內(nèi)所要執(zhí)行的勞動(dòng)定額提高的幅度。由于工時(shí)定額與產(chǎn)量定額成倒數(shù)關(guān)系，因此：計(jì)劃產(chǎn)量定額－現(xiàn)行產(chǎn)量定額×計(jì)劃定額完成系數(shù)基礎(chǔ)較好的企業(yè)，由于各種條件比較成熟．－般可以采取下達(dá)壓縮率的做法，而基礎(chǔ)較差的企業(yè)，則不對(duì)壓縮率作出硬性規(guī)定，而是根據(jù)所屬單位的具體情況，提出定額的修訂計(jì)劃。(二)修訂階段勞動(dòng)定額的修訂關(guān)系到企業(yè)以及員工個(gè)人雙方的經(jīng)濟(jì)利益，關(guān)系到企業(yè)發(fā)展局部和整體、當(dāng)前與長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。因此，首先應(yīng)做好思想動(dòng)員工作，提高員工的認(rèn)識(shí)。然后組織員工認(rèn)真討論，逐項(xiàng)細(xì)致地對(duì)所承擔(dān)的各種產(chǎn)品、各道工序的定額提出修改意見，并匯總上報(bào)。組織員工討論的過程，也是發(fā)動(dòng)群眾參加管理、推動(dòng)改革的過程。(三)審查平衡和總結(jié)階段企業(yè)勞動(dòng)定額管理部門應(yīng)對(duì)各車問意見統(tǒng)－審議和平衡匯總后，呈報(bào)總經(jīng)理正式批準(zhǔn)。同時(shí)，還應(yīng)認(rèn)真抓好修訂工作的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，收集積累有關(guān)勞動(dòng)定額資料，以利于日后工作的開展。二、修改勞動(dòng)定額的方法企業(yè)在組織修改現(xiàn)行定額時(shí)，應(yīng)從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，正確地選擇修改定額的核算方法，下面介紹簡(jiǎn)易修改法。在進(jìn)行勞動(dòng)定額修改時(shí)，可采用下列公式核算出新定額：修改定額時(shí)，應(yīng)根據(jù)公式(1—4)，首先求出零件或產(chǎn)品修改前的實(shí)耗工時(shí)b，它應(yīng)當(dāng)是－個(gè)較為準(zhǔn)確的算術(shù)平均數(shù)。然后，再根據(jù)公式(1—5)和公式(1—6)，求出修改后的工時(shí)定額z。由于修改定額時(shí)，允許有－個(gè)超額量k，它比實(shí)耗工時(shí)b高出－定幅度。留出這個(gè)寬余量，容易使員工接受新的定額。即使第－次制定的定額不合理，經(jīng)過平衡以后，采用本方法進(jìn)行修改，也能使勞動(dòng)定額達(dá)到先進(jìn)合理的要求。例如，某企業(yè)甲車間生產(chǎn)產(chǎn)品A，2011年工時(shí)定額a為I36工時(shí)／噸，生產(chǎn)員工人數(shù)為20人，年實(shí)際產(chǎn)量為426噸，年制度工日為251天，平均出勤率為95％，2012年修改后的定額工時(shí)允許比上－年實(shí)際耗用工時(shí)高20％(k)，試核算出新的工時(shí)定額。按此值來確定2012年該產(chǎn)品的工時(shí)定額，則比2011年的舊定額下降了28．53工時(shí)／噸(136—107．47)，定額壓縮率為20．98％(28．53／136)。第三單元?jiǎng)趧?dòng)定額統(tǒng)計(jì)與分析【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過學(xué)習(xí)，掌握勞動(dòng)定額統(tǒng)計(jì)工作的任務(wù)，實(shí)耗工時(shí)的概念和統(tǒng)計(jì)方法，以及勞動(dòng)定額完成情況的統(tǒng)計(jì)與分析方法?！局R(shí)要求】－、勞動(dòng)定額統(tǒng)計(jì)工作的任務(wù)勞動(dòng)定額是企業(yè)管理的－項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作。在指導(dǎo)生產(chǎn)方面，它是企業(yè)編制各項(xiàng)計(jì)劃如生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、勞動(dòng)計(jì)劃，核算產(chǎn)品成本，開展勞動(dòng)競(jìng)賽，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的必要條件。在組織勞動(dòng)方面，它是合理安排和使用勞動(dòng)力，衡量和考核生產(chǎn)工人的績(jī)效，貫徹按勞分配原則，評(píng)工定級(jí)，發(fā)放獎(jiǎng)金的重要依據(jù)。搞好勞動(dòng)定額的統(tǒng)計(jì)，對(duì)于充分發(fā)揮勞動(dòng)定額的上述作用，調(diào)動(dòng)職工的生產(chǎn)積極性和主動(dòng)性，提高企業(yè)的管理水平，推動(dòng)生產(chǎn)的不斷發(fā)展，