集團(tuán)公司管控體系設(shè)計(jì)方案

集團(tuán)公司管控體系設(shè)計(jì)方案第一頁(yè)，共162頁(yè)。集團(tuán)公司管控體系設(shè)計(jì)方案金融沙龍2016年11月第二頁(yè)，共162頁(yè)。思路決定出路細(xì)節(jié)決定成敗第三頁(yè)，共162頁(yè)。目錄一、風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的涵義

二、集團(tuán)公司管控的價(jià)值透視三、集團(tuán)公司管控模式與職能定位設(shè)計(jì)四、集團(tuán)公司管控的組織保障設(shè)計(jì)五、集團(tuán)公司靜態(tài)管控體系設(shè)計(jì)六、集團(tuán)公司動(dòng)態(tài)管控體系設(shè)計(jì)七、實(shí)施集團(tuán)管控的有效途徑與建議第四頁(yè)，共162頁(yè)。第一章風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的涵義第五頁(yè)，共162頁(yè)。

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》定義：本規(guī)范所稱內(nèi)部控制，是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過(guò)程。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

內(nèi)部控制定義:內(nèi)部控制是由董事會(huì)、管理當(dāng)局和其他職員實(shí)施的一個(gè)過(guò)程，旨在為下列各類目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證:經(jīng)營(yíng)效果和效率；財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性；遵循適用的法律和法規(guī)。內(nèi)部控制的涵義第六頁(yè)，共162頁(yè)。內(nèi)部控制的涵義A.內(nèi)部控制是經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的一部分B.內(nèi)部控制的對(duì)象是經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程的主體和活動(dòng)C.內(nèi)部控制要融入經(jīng)營(yíng)管理的每個(gè)環(huán)節(jié)D.內(nèi)部控制要從被動(dòng)到主動(dòng)E.內(nèi)部控制要從附加到融入正確理解內(nèi)部控制涵義：

1.內(nèi)部控制是融入在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)之中的一系列行為，不是一個(gè)額外的附加體系第七頁(yè)，共162頁(yè)。內(nèi)部控制的涵義A.全體員工都擔(dān)負(fù)內(nèi)部控制實(shí)施的責(zé)任正確理解內(nèi)部控制涵義：2.內(nèi)部控制強(qiáng)調(diào)“全員參與”

B.管理者要率先垂范第八頁(yè)，共162頁(yè)。內(nèi)部控制的涵義正確理解內(nèi)部控制涵義：3.內(nèi)部控制責(zé)任體系A(chǔ).董事會(huì)：對(duì)內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施負(fù)最終責(zé)任。B.審計(jì)委員會(huì)：負(fù)責(zé)審查企業(yè)內(nèi)部控制，監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實(shí)施和內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)情況，協(xié)調(diào)內(nèi)部控制審計(jì)及其他相關(guān)事宜等。C.監(jiān)事會(huì)：對(duì)董事會(huì)建立與實(shí)施內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督。D.管理層：負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制的日常運(yùn)行；企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立專門機(jī)構(gòu)或者指定適當(dāng)?shù)臋C(jī)構(gòu)具體負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制的建立實(shí)施及日常工作。E.內(nèi)審部門：結(jié)合內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督，對(duì)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行監(jiān)督檢查。第九頁(yè)，共162頁(yè)。風(fēng)險(xiǎn)管理定義：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過(guò)程，它是由一個(gè)主體的董事會(huì)、管理當(dāng)局和其他人員實(shí)施，應(yīng)用于戰(zhàn)略制訂并貫穿于企業(yè)之中，旨在識(shí)別可能會(huì)影響主體的潛在事項(xiàng)，管理風(fēng)險(xiǎn)以使其在該主體的風(fēng)險(xiǎn)容量之內(nèi)，并為主體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。風(fēng)險(xiǎn)管理的涵義第十頁(yè)，共162頁(yè)。1.內(nèi)控是風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分和基礎(chǔ)內(nèi)部控制是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的不可分割的一部分；內(nèi)部控制是風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)子系統(tǒng)，是不可或缺的部分，是實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的重要保證。

風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的異同第十一頁(yè)，共162頁(yè)。風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的異同2.風(fēng)險(xiǎn)管理的外延要比內(nèi)部控制大A.從范圍看，內(nèi)部控制針對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)大多是可控純粹風(fēng)險(xiǎn),其控制對(duì)象是企業(yè)中的個(gè)人，其控制目的是規(guī)范員工的行為，其控制范圍是企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理流程,內(nèi)部控制一般是管理企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)規(guī)范化的操作減少業(yè)務(wù)運(yùn)作的不確定性；而風(fēng)險(xiǎn)管理不僅包括上面的內(nèi)容，還包括對(duì)公司面臨的外部風(fēng)險(xiǎn)的管理，例如政策風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)以及行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)等等。B.從內(nèi)容看，風(fēng)險(xiǎn)管理包括戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)價(jià)方法的建立和選擇、管理者的聘用等等，其活動(dòng)不全是內(nèi)部控制的內(nèi)容；而內(nèi)部控制一般不會(huì)涉及管理的目標(biāo)。C.從工具看，內(nèi)部控制是通過(guò)規(guī)范性的制度設(shè)計(jì)，改進(jìn)和規(guī)范業(yè)務(wù)運(yùn)作流程，明確相關(guān)人員的責(zé)任；而風(fēng)險(xiǎn)管理所采用的工具，不僅包括建立規(guī)章制度、規(guī)范業(yè)務(wù)操作流程，還包括運(yùn)用不同的金融市場(chǎng)工具，如期貨、期權(quán)、股權(quán)等衍生工具，以達(dá)到利用資本市場(chǎng)來(lái)分散風(fēng)險(xiǎn)的目的。第十二頁(yè)，共162頁(yè)。風(fēng)管內(nèi)控關(guān)系（2）

1.溝通細(xì)節(jié)上、工作方法上不斷改進(jìn)。（3）2.內(nèi)控側(cè)重操作風(fēng)險(xiǎn)（1）1.內(nèi)控解決的是流程問(wèn)題，包括業(yè)務(wù)流程、管理流程中的風(fēng)險(xiǎn)控制，解決的是“正確地做事”。風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的關(guān)系2.內(nèi)控解決的是合規(guī)性、真實(shí)性問(wèn)題。第十三頁(yè)，共162頁(yè)。1.全面風(fēng)險(xiǎn)管理解決的不僅是流程問(wèn)題，更是要解決戰(zhàn)略決策問(wèn)題、應(yīng)急處理問(wèn)題；不僅要解決當(dāng)前的問(wèn)題，更要預(yù)測(cè)和應(yīng)對(duì)將來(lái)可能發(fā)生的問(wèn)題；不但要解決“正確地做事”，關(guān)鍵是還要解決“做正確的事”。全面風(fēng)險(xiǎn)管理解決的是決策的體制問(wèn)題、制度設(shè)計(jì)問(wèn)題，防止重大決策失誤，防止出現(xiàn)重大危機(jī)問(wèn)題。全面風(fēng)險(xiǎn)管理要對(duì)結(jié)果的好壞負(fù)責(zé)。

2.側(cè)重宏觀層面風(fēng)險(xiǎn)3.關(guān)注宏觀層面風(fēng)險(xiǎn)向操作風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)化風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的關(guān)系第十四頁(yè)，共162頁(yè)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估外部審計(jì)控制環(huán)境內(nèi)部審計(jì)控制活動(dòng)信息溝通持續(xù)監(jiān)控目標(biāo)設(shè)定事項(xiàng)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

企業(yè)管理各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，如戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)管理等風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略治理結(jié)構(gòu)組織體系風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部控制第十五頁(yè)，共162頁(yè)。第二章集團(tuán)公司管控的價(jià)值透視第十六頁(yè)，共162頁(yè)。不能“架起一座橋”不能“擰成一股繩”不能“下成一盤棋”不能“持平一桿秤”不能“拆開(kāi)一堵墻”集團(tuán)管控現(xiàn)狀透視不能“織成一道網(wǎng)”第十七頁(yè)，共162頁(yè)。一收就死一亂就收一活就亂一放就活……集團(tuán)母子公司利益博弈的“怪圈”第十八頁(yè)，共162頁(yè)。管理控制體系戰(zhàn)略管理人力資源管理審計(jì)管理財(cái)務(wù)管理信息管理營(yíng)銷管理生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理技術(shù)管理采購(gòu)管理企業(yè)文化管理行政管理建立系統(tǒng)、規(guī)范的集團(tuán)公司管控體系是保證企業(yè)良好運(yùn)行、規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的重要保障第十九頁(yè)，共162頁(yè)。

2.規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)4.共享管理體系

1.可持續(xù)發(fā)展6.財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)7.節(jié)約交易費(fèi)用8.強(qiáng)大的品牌形象5.業(yè)務(wù)組合效應(yīng)

3.優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)

價(jià)值最大化管控的最終目標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值持續(xù)最大化第二十頁(yè)，共162頁(yè)。十大矛盾控制與反抗控制的矛盾集權(quán)與分權(quán)的矛盾治理與管理的矛盾個(gè)體與整體的矛盾大股東與小股東的矛盾債權(quán)人與股東的矛盾所有者與經(jīng)營(yíng)者的矛盾董事會(huì)與總經(jīng)理的矛盾執(zhí)行者與監(jiān)督者的矛盾委派人員與非委派人員的矛盾集團(tuán)公司管控

需化解的十大矛盾第二十一頁(yè)，共162頁(yè)。管控存在的問(wèn)題1.母公司對(duì)子公司集權(quán)與分權(quán)的“度”把握不好；5.內(nèi)部資源調(diào)動(dòng)混亂，整體效率低下。4.對(duì)外擴(kuò)張過(guò)程中，總部管理模式無(wú)法輸出；3.兼并過(guò)程管理無(wú)序，留下治理隱患；2.母公司對(duì)子公司缺乏有效的管理手段；集團(tuán)公司管控方面通常存在的問(wèn)題第二十二頁(yè)，共162頁(yè)。

控制要點(diǎn)253411．集團(tuán)掌控投資決策權(quán)、資產(chǎn)重組權(quán)、利潤(rùn)分配權(quán)、財(cái)務(wù)政策制訂權(quán)等；2．通過(guò)外派產(chǎn)權(quán)代表控制子公司重大經(jīng)營(yíng)決策；3．集團(tuán)對(duì)子公司建立以資本利潤(rùn)率為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)；5．適度分權(quán)，保證子公司的經(jīng)營(yíng)動(dòng)力及靈活性。4．財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)或直接委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；全資子公司、絕對(duì)控股子公司管控第二十三頁(yè)，共162頁(yè)。1.由于股權(quán)相當(dāng)，當(dāng)雙方利益不一致時(shí)，容易造成董事會(huì)議而不訣，貽誤時(shí)機(jī)

2.公司內(nèi)部管理層任用上會(huì)考慮“平衡”問(wèn)題，相互制衡、牽制，降低公司運(yùn)行效率

3.雙方股權(quán)相當(dāng)，子公司高管被賦予了相對(duì)大的權(quán)利和自由度，如果沒(méi)有有效的監(jiān)控制度，容易產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)

4.由于子公司董事會(huì)的屏蔽效果，集團(tuán)的戰(zhàn)略難以有效實(shí)施并監(jiān)控，存在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

5.對(duì)子公司的審計(jì)職能不能正常有效的實(shí)施存在問(wèn)題相對(duì)控股子公司管控第二十四頁(yè)，共162頁(yè)?？刂埔c(diǎn)3爭(zhēng)取財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的委派權(quán)或推薦權(quán)1通過(guò)外派產(chǎn)權(quán)代表積極參加子公司重大經(jīng)營(yíng)決策，及時(shí)掌握經(jīng)營(yíng)情況2集團(tuán)對(duì)子公司建立以資本利潤(rùn)率為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)相對(duì)控股子公司管控第二十五頁(yè)，共162頁(yè)。由于對(duì)參股企業(yè)不掌握控股權(quán)，無(wú)法控制子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

存在的問(wèn)題參股公司管控第二十六頁(yè)，共162頁(yè)。經(jīng)營(yíng)情況通過(guò)外派產(chǎn)權(quán)代表積極參加子公司重大經(jīng)營(yíng)決策，及時(shí)掌握經(jīng)營(yíng)情況。投資效果集團(tuán)對(duì)子公司建立以投資收益率為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，評(píng)價(jià)投資的效果分紅套現(xiàn)年度分紅時(shí)，盡可能避免轉(zhuǎn)增資本金，而是及時(shí)分紅套現(xiàn)提出建議定期索要財(cái)務(wù)報(bào)表并進(jìn)行分析評(píng)估，及時(shí)提出改進(jìn)建議委派推薦爭(zhēng)取財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的委派權(quán)或推薦權(quán)參股投資一般情況下，不以參股的方式進(jìn)行投資控制要點(diǎn)參股公司管控第二十七頁(yè)，共162頁(yè)。對(duì)處于不同成長(zhǎng)期的子公司的控制培育期成長(zhǎng)期成熟期衰退期考核重點(diǎn)集分權(quán)度市場(chǎng)增長(zhǎng)率集權(quán)市場(chǎng)增長(zhǎng)及利潤(rùn)集權(quán)利潤(rùn)分權(quán)利潤(rùn)及資本保值分權(quán)第二十八頁(yè)，共162頁(yè)。戰(zhàn)略管理閉環(huán)預(yù)算管理閉環(huán)績(jī)效管理閉環(huán)信息管理平臺(tái)市場(chǎng)信息財(cái)務(wù)信息技術(shù)信息資源信息生產(chǎn)信息信息管理平臺(tái)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略評(píng)估戰(zhàn)略調(diào)整財(cái)務(wù)管理資金預(yù)算人力資源激勵(lì)機(jī)制資金控制目標(biāo)控制溝通渠道戰(zhàn)略落實(shí)戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評(píng)估權(quán)限劃分集團(tuán)總部下屬公司

集團(tuán)公司管控的核心，是在清晰界定集團(tuán)總部和下屬單位職能定位、權(quán)限劃分的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化一系列基于戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的控制手段第二十九頁(yè)，共162頁(yè)。第三章集團(tuán)公司管控模式與職能定位設(shè)計(jì)第三十頁(yè)，共162頁(yè)。集團(tuán)公司管控體系框架母公司治理結(jié)構(gòu)職能定位控制系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理評(píng)估激勵(lì)子公司子公司第三十一頁(yè)，共162頁(yè)。目標(biāo)計(jì)劃監(jiān)控考核激勵(lì)流程管理控制系統(tǒng)制度管控模式企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織定位權(quán)限劃分組織設(shè)計(jì)部門設(shè)置崗位設(shè)置管控模式（體系）應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。管控模式（體系）第三十二頁(yè)，共162頁(yè)。集團(tuán)公司管控模式設(shè)計(jì)的系統(tǒng)圖管控模式選擇戰(zhàn)略導(dǎo)向選擇原則總部定位管控模式設(shè)計(jì)分子公司定位組織設(shè)置與部門職責(zé)核心管控流程關(guān)鍵權(quán)責(zé)劃分，業(yè)績(jī)考核管控具體內(nèi)容管控模式選擇第三十三頁(yè)，共162頁(yè)。治理系統(tǒng)組織定位權(quán)責(zé)劃分組織結(jié)構(gòu)部門設(shè)置崗位設(shè)置產(chǎn)權(quán)關(guān)系治理結(jié)構(gòu)議事規(guī)則決策程序組織系統(tǒng)管理系統(tǒng)組織目標(biāo)組織計(jì)劃管理監(jiān)控績(jī)效考核激勵(lì)牽引動(dòng)態(tài)監(jiān)控以戰(zhàn)略為導(dǎo)向以流程和制度為基礎(chǔ)集團(tuán)管控體系=靜態(tài)的（治理體系+組織體系+管理體系）+動(dòng)態(tài)的管理監(jiān)控集團(tuán)管控體系第三十四頁(yè)，共162頁(yè)。母子公司管控模式分為三種類型金融控股型運(yùn)營(yíng)管理型業(yè)務(wù)特點(diǎn)管理風(fēng)格特征業(yè)務(wù)多元化，無(wú)相關(guān)性業(yè)務(wù)高度相關(guān)、有協(xié)同效應(yīng)高度分權(quán)總部高度集權(quán)集團(tuán)總部審查各下屬子分公司的財(cái)務(wù)狀況并分配資金母公司設(shè)定總體戰(zhàn)略方向，對(duì)子分公司的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行詳細(xì)評(píng)估戰(zhàn)略管理型母公司承擔(dān)戰(zhàn)略管理、投資管理及業(yè)務(wù)管理，職能集中在集團(tuán)總部，下屬子分公司決策權(quán)很小實(shí)例金融沙龍控股集團(tuán)

金融沙龍互聯(lián)網(wǎng)集團(tuán)

金融沙龍水務(wù)熱力能源集團(tuán)第三十五頁(yè)，共162頁(yè)。不同的集團(tuán)公司管控模式對(duì)管理范圍和深度的影響集團(tuán)總部的角色金融控股型BUBUBU審查戰(zhàn)略規(guī)劃提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需總資金監(jiān)控整體財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)

參與控股公司總裁的招聘戰(zhàn)略規(guī)劃投資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃人力資源管理戰(zhàn)略管理型BUBUBU審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃審查和審批主要項(xiàng)目，分配資金確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考核財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)對(duì)各子公司的總經(jīng)理及職能部門經(jīng)理進(jìn)行業(yè)績(jī)考核和晉升運(yùn)營(yíng)管理型BUBUBU直接參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定推動(dòng)每個(gè)主要投資項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)融資確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，考核整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)對(duì)子公司及職能部門中層以上干部進(jìn)行業(yè)績(jī)考核和晉升對(duì)子公司日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的介入強(qiáng)弱第三十六頁(yè)，共162頁(yè)。每種管控模式都有其相應(yīng)的管理重點(diǎn)和控制手段金融控股型戰(zhàn)略管理型運(yùn)營(yíng)管理型管理內(nèi)容關(guān)注重點(diǎn)控制手段適用性通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理下屬公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理戰(zhàn)略控制財(cái)務(wù)控制運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)技術(shù)銷售人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核總部可以視情況決定是否設(shè)置具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管理新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展無(wú)地域限制主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核總部一般無(wú)業(yè)務(wù)管理部門關(guān)注投資回報(bào)通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購(gòu)多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資活動(dòng)分權(quán)集權(quán)第三十七頁(yè)，共162頁(yè)。管控模式各自的特點(diǎn)和要求價(jià)值管理結(jié)構(gòu)和流程集中的功能和資源母子公司關(guān)系人員和技能共享的基本假設(shè)金融控股型戰(zhàn)略管理型運(yùn)營(yíng)管理型嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制，松散的結(jié)構(gòu)，幾乎沒(méi)有協(xié)同效應(yīng)共享戰(zhàn)略、知識(shí)和管理高度管理控制型，目標(biāo)設(shè)定和評(píng)估機(jī)制、預(yù)算、戰(zhàn)略、人員的委派等財(cái)務(wù)、監(jiān)控、業(yè)務(wù)研究、價(jià)值評(píng)估人力資源開(kāi)發(fā)、品牌開(kāi)發(fā)、專利/技能交換、研發(fā)和戰(zhàn)略協(xié)同戰(zhàn)略、關(guān)鍵資源、運(yùn)營(yíng)、技術(shù)、財(cái)務(wù)、人力資源開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷采用正規(guī)的財(cái)務(wù)報(bào)告，設(shè)定最低業(yè)績(jī)指標(biāo)，表現(xiàn)不佳的子分公司將被放棄管理協(xié)同效應(yīng)，強(qiáng)化戰(zhàn)略實(shí)施，進(jìn)行干預(yù)強(qiáng)制使用統(tǒng)一的服務(wù)/資源，總部管理層深入指導(dǎo)各子分公司的日常生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)公司收購(gòu)的技能，盡全力達(dá)成交易的企業(yè)家精神引導(dǎo)、綜合管理技能、公司間/不同業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)能力較高的綜合戰(zhàn)略技能，注重解決主要問(wèn)題并建立流程制度“每個(gè)人都是在為自己工作”“我們可以互相學(xué)習(xí)”“我們可以互相幫助”“無(wú)論我們?cè)谀膬汗ぷ?，我們屬于同一家公司”“我們能夠在我們的核心領(lǐng)域最出色地管理任何業(yè)務(wù)”“我們相信總部會(huì)提供最好的資源支持”第三十八頁(yè)，共162頁(yè)。

管理模式分權(quán)和人員配置金融控股型戰(zhàn)略管理型運(yùn)營(yíng)管理型總部功能核心功能基本功能集分權(quán)程度分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)中心投資管理中心資本運(yùn)作中心戰(zhàn)略規(guī)劃中心財(cái)務(wù)中心投資管理中心公關(guān)宣傳中心人力資源中心審計(jì)中心戰(zhàn)略規(guī)劃中心運(yùn)營(yíng)管理中心營(yíng)銷研發(fā)采購(gòu)/物流銷售網(wǎng)絡(luò)投資管理中心公關(guān)宣傳中心人力資源中心+總部組織機(jī)構(gòu)自身的管理+總部組織機(jī)構(gòu)自身的管理+總部組織機(jī)構(gòu)自身的管理不同管理模式下的集團(tuán)總部定位第三十九頁(yè)，共162頁(yè)。

以運(yùn)營(yíng)管理型為主、戰(zhàn)略管理型為輔的混合型管控模式

根據(jù)業(yè)務(wù)單元的不同戰(zhàn)略地位和業(yè)務(wù)特征，水務(wù)熱力源能集團(tuán)應(yīng)當(dāng)定位于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者和戰(zhàn)略控制者，其管控模式以運(yùn)營(yíng)管理型為主、戰(zhàn)略管理型為輔的混合型管控模式水務(wù)熱力源能集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理型戰(zhàn)略管理型多元化業(yè)務(wù)公司從事供熱相關(guān)業(yè)務(wù)的各子公司

熱電聯(lián)產(chǎn)、集中供熱業(yè)務(wù)是公司現(xiàn)金流的主要來(lái)源，是企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)，是公司的核心業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)性質(zhì)比較單一，管理水平有較大提升空間地域距離不大，有利于協(xié)同管理

是集團(tuán)未來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)拓展和規(guī)模擴(kuò)張的一種主要組織形式是公司的成長(zhǎng)業(yè)務(wù)需要跨區(qū)域管理業(yè)務(wù)獨(dú)立性較強(qiáng)多項(xiàng)目管理，形成多點(diǎn)布局生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者戰(zhàn)略控制者母公司承擔(dān)戰(zhàn)略管理、投資管理及業(yè)務(wù)管理，職能集中在集團(tuán)總部母公司設(shè)定總體戰(zhàn)略方向，對(duì)子分公司的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行詳細(xì)評(píng)估第四十頁(yè)，共162頁(yè)。運(yùn)營(yíng)管理型與戰(zhàn)略管理型相混合的管控模式的特點(diǎn)

核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理。通過(guò)母公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)子分公司的生產(chǎn)、技術(shù)、人力資源、營(yíng)銷、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)

通過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理兩條線實(shí)現(xiàn)管理控制，將下屬公司日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作納入集團(tuán)體系的管理與控制之下

追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營(yíng)思路的統(tǒng)一，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈，母子公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)母子公司關(guān)系管理手段優(yōu)點(diǎn)

母子公司控制距離相對(duì)短，能夠及時(shí)得到下屬公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大下屬公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠得到母公司的直接支持，母公司能夠戰(zhàn)略性地調(diào)配資源，協(xié)調(diào)各下屬公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)這種模式對(duì)于初創(chuàng)期的集團(tuán)企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對(duì)新籌建的下屬公司可以起到很好的管控和支持作用缺點(diǎn)

集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，可能在協(xié)調(diào)方面整個(gè)集團(tuán)系統(tǒng)需要一段磨合期下屬公司長(zhǎng)期激勵(lì)不足，需要在一定的發(fā)展時(shí)期適時(shí)調(diào)整管控力度和管控范圍隨著下屬公司今后的不斷擴(kuò)張，母公司相應(yīng)部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，有效管理和考核越來(lái)越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，弱化甚至抵消原有的優(yōu)勢(shì)第四十一頁(yè)，共162頁(yè)。確定集團(tuán)總部、下屬各業(yè)務(wù)單元各自明確的

職能定位集團(tuán)總部戰(zhàn)略中心職能支持中心子公司三子公司一子公司二……生產(chǎn)中心，成本中心，利潤(rùn)中心投入資源業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理貢獻(xiàn)利潤(rùn)收入實(shí)現(xiàn)特定的功能運(yùn)營(yíng)中心子公司…技術(shù)中心第四十二頁(yè)，共162頁(yè)。集團(tuán)總部應(yīng)做好以下職能戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)技術(shù)中心制定并執(zhí)行公司發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略根據(jù)公司戰(zhàn)略要求，確定各下屬單位績(jī)效目標(biāo)并考核投資決策內(nèi)外部資源管理與配置培育公司/各業(yè)務(wù)單元的核心能力組織變革管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制政策風(fēng)險(xiǎn)控制生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中人、財(cái)、物的協(xié)調(diào)節(jié)能環(huán)保研究開(kāi)發(fā)勘察設(shè)計(jì)解決發(fā)展問(wèn)題，培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力解決發(fā)展的可持續(xù)性問(wèn)題，提高公司的生存質(zhì)量解決公司資源有效開(kāi)發(fā)、供給問(wèn)題解決生產(chǎn)協(xié)同性問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化職能支持中心人力資源財(cái)務(wù)供應(yīng)信息系統(tǒng)、行政等支持職能解決公司的有效運(yùn)轉(zhuǎn)問(wèn)題，提高效率第四十三頁(yè)，共162頁(yè)。關(guān)鍵職能職能分解戰(zhàn)略管理職能產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)政策研究/行業(yè)動(dòng)態(tài)分析決策信息支持/戰(zhàn)略規(guī)劃資本運(yùn)作/戰(zhàn)略合作管理模式/經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/經(jīng)濟(jì)指標(biāo)確定政策風(fēng)險(xiǎn)控制市場(chǎng)研究財(cái)務(wù)管理職能資金管理/成本控制/會(huì)計(jì)核算投融資管理/財(cái)務(wù)分析/財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理人力資源管理職能人力資源規(guī)劃/薪酬管理/績(jī)效管理招聘/培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)用人機(jī)制/職業(yè)發(fā)展技術(shù)管理職能熱電資源的開(kāi)發(fā)與利用資源開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)控制技術(shù)引進(jìn)/技術(shù)改造技術(shù)支持/技術(shù)推廣生產(chǎn)工藝管理生產(chǎn)管理職能計(jì)劃管理/生產(chǎn)組織與協(xié)調(diào)/現(xiàn)場(chǎng)管理運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制操作規(guī)范制定/設(shè)備管理/品質(zhì)管理現(xiàn)場(chǎng)安全管理/事故處理/危險(xiǎn)品管理制定環(huán)保制度/環(huán)境監(jiān)測(cè)計(jì)劃/環(huán)保檢查集團(tuán)總部關(guān)鍵職能的分解第四十四頁(yè)，共162頁(yè)。集團(tuán)總部基本職能的分解基本職能職能分解審計(jì)職能財(cái)務(wù)審計(jì)內(nèi)控系統(tǒng)的健全性和有效性審計(jì)業(yè)務(wù)審計(jì)/管理審計(jì)行政管理職能內(nèi)部協(xié)調(diào)/外部公關(guān)/行政事務(wù)處理監(jiān)督制度執(zhí)行/會(huì)議管理法律事務(wù)/后勤服務(wù)采購(gòu)職能采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)制度及流程庫(kù)存管理、供應(yīng)商管理、備品備件信息管理企業(yè)文化建設(shè)職能經(jīng)營(yíng)理念/企業(yè)使命/制度建設(shè)品質(zhì)文化/組織行為規(guī)范/視覺(jué)識(shí)別信息化管理職能信息化規(guī)劃/網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與管理信息傳遞、收集與整理/網(wǎng)站建設(shè)第四十五頁(yè)，共162頁(yè)。在戰(zhàn)略管理上的權(quán)責(zé)劃分管理類型運(yùn)營(yíng)管理型戰(zhàn)略管理型

戰(zhàn)略管理內(nèi)容公司發(fā)展戰(zhàn)略母公司負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略、戰(zhàn)略組織實(shí)施、監(jiān)督、戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)估子分公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實(shí)施落實(shí)，提出建議母公司負(fù)責(zé)監(jiān)控國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)、政策變化和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，及時(shí)提出對(duì)策由子分公司協(xié)助母公司收集國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)、政策變化和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，為母公司及時(shí)調(diào)整對(duì)策提供信息支持,由子公司經(jīng)營(yíng)班子起草出公司的發(fā)展戰(zhàn)略，提交董事會(huì)決策，經(jīng)批準(zhǔn)后執(zhí)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略母公司制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并進(jìn)行分解，由子分公司實(shí)施完成子分公司根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)路徑等，報(bào)母公司批準(zhǔn)后實(shí)施第四十六頁(yè)，共162頁(yè)。在財(cái)務(wù)管理上的權(quán)責(zé)劃分管理類型運(yùn)營(yíng)管理型戰(zhàn)略管理型財(cái)務(wù)管理內(nèi)容投資管理（外部）母公司負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的可行性分析、決策、評(píng)估母公司負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目和原有業(yè)務(wù)的整合子分公司無(wú)對(duì)外投資決策權(quán)子分公司可提出投資建議報(bào)母公司批準(zhǔn)子分公司有資產(chǎn)使用權(quán)，無(wú)資產(chǎn)處置權(quán)，資產(chǎn)處置由母公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)，包括收購(gòu)、兼并、剝離分拆、資產(chǎn)變賣出售、參股控股等內(nèi)容

母公司負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的方案策劃和項(xiàng)目的組織實(shí)施投資項(xiàng)目經(jīng)母公司批準(zhǔn)后，子分公司進(jìn)行項(xiàng)目方案策劃和項(xiàng)目的組織實(shí)施，母公司實(shí)施監(jiān)控投資管理（內(nèi)部）子分公司可就固定資產(chǎn)投資、基建、技改等內(nèi)部投資提出申請(qǐng)，報(bào)母公司批準(zhǔn)第四十七頁(yè)，共162頁(yè)。在財(cái)務(wù)管理上的權(quán)責(zé)劃分管理類型運(yùn)營(yíng)管理型戰(zhàn)略管理型財(cái)務(wù)管理內(nèi)容預(yù)算管理統(tǒng)一納入集團(tuán)的預(yù)算體系在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，由母公司組織各子分公司制定年度預(yù)算母公司將批準(zhǔn)后的年度預(yù)算正式下達(dá)給各子分公司，并監(jiān)督其執(zhí)行資金管理母公司對(duì)資金進(jìn)行集中管理，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)集中在總經(jīng)理或者其授權(quán)的代表手中集團(tuán)按照一定的權(quán)限統(tǒng)撥給所屬子分公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。等現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到集團(tuán)財(cái)務(wù)部報(bào)銷以補(bǔ)足備用金各子分公司不直接對(duì)外借款子分公司無(wú)對(duì)外融資決策權(quán)和擔(dān)保決策權(quán)固定資產(chǎn)管理子分公司固定資產(chǎn)的購(gòu)置和處置必須經(jīng)母公司審批子分公司擁有固定資產(chǎn)的使用權(quán)主要財(cái)務(wù)指標(biāo)監(jiān)控子分公司定期上報(bào)經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，母公司對(duì)主要財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析主要監(jiān)控的財(cái)務(wù)指標(biāo)：生產(chǎn)成本、管理費(fèi)用等財(cái)務(wù)制度體系母公司制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度，各子分公司負(fù)責(zé)執(zhí)行第四十八頁(yè)，共162頁(yè)。人力資源管理相關(guān)權(quán)責(zé)劃分人力資源管理內(nèi)容招聘、任免下屬子分公司經(jīng)理、副經(jīng)理由母公司任命子分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由母公司委派其他中層管理人員由母公司任命，隨著集團(tuán)的發(fā)展可逐步將此權(quán)利下放工程師、高級(jí)工程師的招聘、評(píng)聘、解聘由母公司負(fù)責(zé)，子分公司提出建議。建議1-3年內(nèi)助理工程師、技術(shù)員的招聘、評(píng)聘、解聘由母公司審批，隨著企業(yè)發(fā)展逐步下放生產(chǎn)工人、班組長(zhǎng)的招聘、任命直接由子分公司安排，報(bào)母公司備案薪酬管理母公司嚴(yán)格控制子分公司的薪酬總額，子公司有一定的薪酬浮動(dòng)權(quán)，但每月要上報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)母公司制定薪酬方案和制度，各崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)由母公司統(tǒng)一確定，子分公司負(fù)責(zé)實(shí)施和提出建議實(shí)行協(xié)議工資的員工工資由母公司人力資源部發(fā)放，其他人員的工資由母公司審核后，子分公司發(fā)放工人薪酬由子分公司根據(jù)母公司的指導(dǎo)原則制定，報(bào)公司財(cái)務(wù)審核后實(shí)施考核管理母公司制定具體考核制度，子分公司負(fù)責(zé)實(shí)施與提出改進(jìn)建議，報(bào)母公司批準(zhǔn)子分公司經(jīng)理、副經(jīng)理由母公司考核，子分公司財(cái)務(wù)經(jīng)理接受子分公司總經(jīng)理和母公司財(cái)務(wù)部的雙重考核，子公司技術(shù)人員的考核由子公司生產(chǎn)技術(shù)中心和總部技術(shù)管理中心共同考核母公司組織對(duì)子分公司及領(lǐng)導(dǎo)層的考核工作，子分公司經(jīng)理組織內(nèi)部的考核工作母公司監(jiān)控子分公司考核工作的實(shí)施子分公司內(nèi)部考核結(jié)果及分配方案報(bào)母公司備案第四十九頁(yè)，共162頁(yè)。人力資源管理相關(guān)權(quán)責(zé)劃分人力資源管理內(nèi)容人力資源規(guī)劃母公司制定集團(tuán)人才規(guī)劃，子分公司參與配合崗位及員工總量管理母公司嚴(yán)格控制子分公司的用工總量母公司統(tǒng)一確定部門和崗位設(shè)置以及崗位人員編制，子分公司負(fù)責(zé)實(shí)施并提出改進(jìn)建議，報(bào)母公司批準(zhǔn)后實(shí)施子分公司人員變動(dòng)情況定期報(bào)母公司備案培訓(xùn)管理母公司建立集團(tuán)培訓(xùn)與員工開(kāi)發(fā)體系，并組織外委、外派、新員工入職等公司級(jí)培訓(xùn)，子分公司負(fù)責(zé)組織三級(jí)安全教育、新進(jìn)部門、新崗位等培訓(xùn)，培訓(xùn)情況報(bào)母公司備案，母公司負(fù)責(zé)檢查培訓(xùn)情況子分公司報(bào)培訓(xùn)需求計(jì)劃，母公司審批并組織完成，子分公司負(fù)責(zé)參與第五十頁(yè)，共162頁(yè)。技術(shù)管理權(quán)責(zé)劃分管理類型運(yùn)營(yíng)管理型戰(zhàn)略管理型技術(shù)管理內(nèi)容技術(shù)管理母公司負(fù)責(zé)制定技術(shù)規(guī)劃，并組織落實(shí)母公司制定統(tǒng)一生產(chǎn)技術(shù)規(guī)范和管理制度，并進(jìn)行監(jiān)督檢查子分公司執(zhí)行技術(shù)規(guī)范和技術(shù)管理制度，提出改進(jìn)建議和方案子分公司制定統(tǒng)一的技術(shù)規(guī)范、管理制度，報(bào)母公司審批備案技術(shù)開(kāi)發(fā)母公司負(fù)責(zé)技術(shù)研究、技術(shù)開(kāi)發(fā)、新技術(shù)引進(jìn)，子分公司參與協(xié)助母公司制定技術(shù)引進(jìn)、技術(shù)研究等管理辦法母公司負(fù)責(zé)組織實(shí)施技改項(xiàng)目，子分公司參與協(xié)助子分公司在母公司指導(dǎo)原則下制定技術(shù)引進(jìn)、技術(shù)研究等管理辦法，報(bào)母公司審批備案品質(zhì)管理母公司制定統(tǒng)一的產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量管理制度、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和流程子分公司實(shí)施母公司的管理辦法，接受母公司的考核監(jiān)督子分公司負(fù)責(zé)技術(shù)圖紙、地質(zhì)資料的完整性、科學(xué)性、有效性母公司不定期地進(jìn)行監(jiān)督檢查工藝管理母公司制定工藝技術(shù)規(guī)程，崗位操作法，工藝操作方案、工藝技術(shù)革新、新工藝的引進(jìn)，子分公司負(fù)責(zé)組織按工藝要求實(shí)施生產(chǎn)，母公司監(jiān)督考核工藝實(shí)施情況子分公司可對(duì)工藝的采用、革新提出建議母公司不定期監(jiān)督檢查子分公司工藝實(shí)施情況子分公司自行負(fù)責(zé)，相關(guān)工藝制度報(bào)母公司審批備案第五十一頁(yè)，共162頁(yè)。生產(chǎn)運(yùn)作管理權(quán)責(zé)劃分管理類型運(yùn)營(yíng)管理型戰(zhàn)略管理型生產(chǎn)管理內(nèi)容生產(chǎn)計(jì)劃管理母公司根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略制訂各子分公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃子分公司負(fù)責(zé)根據(jù)年度計(jì)劃制訂季度、月度生產(chǎn)計(jì)劃，報(bào)母公司審批子分公司組織生產(chǎn)完成生產(chǎn)計(jì)劃子分公司根據(jù)生產(chǎn)情況提出變更計(jì)劃報(bào)母公司審批母公司抽查并考核子分公司生產(chǎn)執(zhí)行情況子分公司定期將生產(chǎn)周、月、季報(bào)報(bào)母公司備案子分公司根據(jù)母公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，報(bào)母公司審批備案母公司對(duì)子分公司的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行詳細(xì)評(píng)估安全環(huán)保管理子分公司按國(guó)家政策法規(guī)，結(jié)合公司實(shí)際制定安全技術(shù)規(guī)程和環(huán)境保護(hù)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，報(bào)母公司審批后執(zhí)行子分公司負(fù)責(zé)組織執(zhí)行安全環(huán)保技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),承擔(dān)國(guó)家規(guī)定的各種安全生產(chǎn)責(zé)任母公司負(fù)責(zé)對(duì)子分公司安全環(huán)保進(jìn)行監(jiān)督檢查并考核設(shè)備管理母公司制定設(shè)備使用和維護(hù)管理制度，并監(jiān)督子分公司執(zhí)行母公司負(fù)責(zé)大型設(shè)備的臺(tái)帳管理，并定期檢查子分公司設(shè)備的使用情況母公司負(fù)責(zé)子分公司設(shè)備的調(diào)配和閑置設(shè)備的管理母公司負(fù)責(zé)集團(tuán)及子分公司大型技改子分公司制定設(shè)備大中小修計(jì)劃、設(shè)備新增、報(bào)廢計(jì)劃，報(bào)母公司審批子分公司負(fù)責(zé)設(shè)備的日常維護(hù)儲(chǔ)運(yùn)管理母公司制定倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸管理制度并監(jiān)督子分公司執(zhí)行除客戶自運(yùn)外，其他送貨由母公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)安排車輛第五十二頁(yè)，共162頁(yè)。加強(qiáng)對(duì)各下屬企業(yè)的審計(jì)工作項(xiàng)目類別內(nèi)容審計(jì)原則（1）獨(dú)立性原則；（2）公正性原則；（3）廉潔性原則（4）客觀性原則審計(jì)依據(jù)（1）法律法規(guī)和政策；（2）規(guī)章制度；（3）計(jì)劃、預(yù)算、定額和業(yè)績(jī)合同；（4）業(yè)務(wù)規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)審計(jì)內(nèi)容高層管理者任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)高層管理者和重要管理人員離職審計(jì)財(cái)務(wù)計(jì)劃、成本計(jì)劃或單位預(yù)算的執(zhí)行和決算財(cái)務(wù)收支及其有關(guān)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)內(nèi)部控制制度投資、技改、大修等項(xiàng)目概（預(yù)）算、決算執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度情況國(guó)家財(cái)經(jīng)法規(guī)和單位規(guī)章制度的執(zhí)行情況對(duì)集團(tuán)總部及分、子分公司進(jìn)行管理審計(jì)特殊目的、特殊項(xiàng)目審計(jì)審計(jì)歸口管理部門母公司設(shè)審計(jì)中心，負(fù)責(zé)集團(tuán)及各子分公司的內(nèi)部審計(jì)工作審計(jì)程序母公司制定內(nèi)部審計(jì)管理制度和流程，對(duì)審計(jì)工作進(jìn)行全面規(guī)定第五十三頁(yè)，共162頁(yè)。行政管理權(quán)責(zé)劃分行政管理內(nèi)容內(nèi)部協(xié)調(diào)母公司行政部門負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部、各子分公司間的協(xié)調(diào)子分公司行政部門負(fù)責(zé)本公司內(nèi)部間的協(xié)調(diào)外部公關(guān)母公司負(fù)責(zé)集團(tuán)對(duì)外公關(guān)事務(wù)，子公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的對(duì)外公關(guān)車輛管理母公司統(tǒng)一管理、調(diào)配總部車輛，對(duì)下面業(yè)務(wù)單位的車輛管理進(jìn)行監(jiān)督檢查子分公司管理屬本公司分管的車輛法律事務(wù)母公司負(fù)責(zé)集團(tuán)的法律事務(wù)子分公司不單獨(dú)對(duì)外進(jìn)行法律事務(wù)處理后勤服務(wù)母公司負(fù)責(zé)總部的后勤管理，為下屬業(yè)務(wù)單位提供支持子分公司負(fù)責(zé)本公司的后勤管理品牌管理母公司負(fù)責(zé)集團(tuán)品牌建設(shè)及宣傳子分公司協(xié)助母公司進(jìn)行品牌管理其他行政事務(wù)處理母公司制定集團(tuán)行政管理制度及流程，負(fù)責(zé)總部行政事務(wù)處理，對(duì)子分公司提供行政支持子分公司根據(jù)母公司的相關(guān)制度和規(guī)定制定本公司的行政管理制度，并報(bào)母公司審批子分公司負(fù)責(zé)本公司的行政事務(wù)管理第五十四頁(yè)，共162頁(yè)。采購(gòu)權(quán)責(zé)劃分采購(gòu)管理內(nèi)容采購(gòu)管理子公司根據(jù)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，制定年度采購(gòu)計(jì)劃，報(bào)母公司批準(zhǔn)母公司負(fù)責(zé)物資集中采購(gòu)子分公司負(fù)責(zé)編制月度物資需求計(jì)劃報(bào)母公司審批臨時(shí)、急用、小數(shù)額的物資可由子分公司自行組織采購(gòu)，但需事前請(qǐng)示母公司供應(yīng)中心制度/流程母公司負(fù)責(zé)制定物資采購(gòu)相關(guān)制度及流程子分公司負(fù)責(zé)執(zhí)行庫(kù)存管理母公司定期組織對(duì)各子分公司倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行清點(diǎn)母公司負(fù)責(zé)集團(tuán)備品備件的管理子分公司負(fù)責(zé)倉(cāng)庫(kù)的日常管理第五十五頁(yè)，共162頁(yè)。企業(yè)文化權(quán)責(zé)劃分企業(yè)文化管理內(nèi)容經(jīng)營(yíng)理念/企業(yè)使命母公司負(fù)責(zé)制定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)使命及發(fā)展愿景，并形成文件。子分公司負(fù)責(zé)企業(yè)文化的宣傳和執(zhí)行，形成統(tǒng)一的行為規(guī)范和價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)。母公司負(fù)責(zé)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位文化建設(shè)情況進(jìn)行監(jiān)督檢查制度建設(shè)母公司負(fù)責(zé)公司主要制度的制定及修改，子分公司負(fù)責(zé)執(zhí)行，并提出修改意見(jiàn)。子分公司根據(jù)母公司的主要制度的精神，結(jié)合自己的實(shí)際，制定相關(guān)的制度并上報(bào)母公司批準(zhǔn)后執(zhí)行母公司負(fù)責(zé)對(duì)制度執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查員工手冊(cè)由母公司統(tǒng)一編寫，各子分公司執(zhí)行母公司對(duì)子分公司的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查組織行為規(guī)范由母公司制定下發(fā)，各子分公司執(zhí)行母公司進(jìn)行監(jiān)控

通過(guò)員工手冊(cè)和系列規(guī)章制度，規(guī)范員工行為，并組織宣傳，集團(tuán)監(jiān)督下屬公司執(zhí)行；各子分公司按母公司要求進(jìn)行宣傳及執(zhí)行。第五十六頁(yè)，共162頁(yè)。信息化權(quán)責(zé)劃分信息化管理內(nèi)容信息化規(guī)劃/網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與管理母公司負(fù)責(zé)信息規(guī)劃并組織實(shí)施母公司負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，制定相應(yīng)的管理制度并監(jiān)督執(zhí)行子分公司執(zhí)行相應(yīng)的信息化管理制度信息傳遞/收集與整理母公司負(fù)責(zé)信息由上到下的傳達(dá)，并整理各子分公司上傳的信息，進(jìn)行分析子分公司進(jìn)行日常信息的收集并負(fù)責(zé)信息由下到上的傳遞第五十七頁(yè)，共162頁(yè)。第四章集團(tuán)公司管控的組織保障設(shè)計(jì)第五十八頁(yè)，共162頁(yè)。外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人外派高層經(jīng)營(yíng)管理人員集團(tuán)總經(jīng)理/主管副總經(jīng)理集團(tuán)董事會(huì)及下屬專業(yè)委員會(huì)集團(tuán)總部相關(guān)職能部門1.組織保障是母子公司（集團(tuán)）管控體系正常運(yùn)行的前提。2.母子公司管控體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，首先需要在以上各機(jī)構(gòu)/部門/崗位之間進(jìn)行權(quán)、責(zé)、利關(guān)系和結(jié)構(gòu)的明確界定，科學(xué)合理地劃分職能，以形成有效的制衡和約束機(jī)制。集團(tuán)總部生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和技術(shù)管理部門集團(tuán)公司管控體系正常運(yùn)行的前提組織保障第五十九頁(yè)，共162頁(yè)。集團(tuán)董事會(huì)相關(guān)職責(zé)集團(tuán)董事會(huì)1.決定各子分公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；2.決定各子分公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算；3.決定外派董事、監(jiān)事和子分公司高層經(jīng)營(yíng)管理人員；4.決定各子分公司對(duì)外投資，重大資本性支出，重大資產(chǎn)處置，重大合同、擔(dān)保、重大信用政策，年度預(yù)算，重大技術(shù)改造和基建投資等重大決策。第六十頁(yè)，共162頁(yè)。總經(jīng)理/分管副總經(jīng)理相關(guān)職責(zé)總經(jīng)理/分管副總經(jīng)理1.根據(jù)集團(tuán)整體部署領(lǐng)導(dǎo)各子分公司的日常管理工作；2.協(xié)調(diào)集團(tuán)各職能管理部門之間涉及子分公司管理的相關(guān)工作；3.協(xié)調(diào)處理集團(tuán)為各子分公司生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)、技術(shù)提供相關(guān)保障、服務(wù)方面的事項(xiàng)。第六十一頁(yè)，共162頁(yè)。集團(tuán)總部職能部門相關(guān)職責(zé)—行政管理中心戰(zhàn)略管理負(fù)責(zé)建立企業(yè)內(nèi)外部的信息分析和研究系統(tǒng)，組織研究宏觀政策、經(jīng)濟(jì)、文化及企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境；負(fù)責(zé)擬定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，組織集團(tuán)總部各部門根據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略共同擬定業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略；根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，擬定子分公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)策略；組織協(xié)調(diào)實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃方案，指導(dǎo)、監(jiān)控各業(yè)務(wù)和職能戰(zhàn)略的實(shí)施效果，分析偏差、提出改進(jìn)措施，并進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)績(jī)考核投融資管理分析經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，對(duì)集團(tuán)的投資、融資項(xiàng)目進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研、數(shù)據(jù)收集和可行性分析；為投資項(xiàng)目準(zhǔn)備推介性文件，編制投資調(diào)研報(bào)告、可行性研究報(bào)告及框架協(xié)議相關(guān)內(nèi)容，并擬訂項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃和行動(dòng)方案，供集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和潛在客戶參考；組織投融資項(xiàng)目談判，建立并保持與合作伙伴、主管部門和潛在客戶的良好的業(yè)務(wù)關(guān)系第六十二頁(yè)，共162頁(yè)。集團(tuán)總部職能部門相關(guān)職責(zé)—行政管理中心

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理組織制定集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并組織檢查和實(shí)施；負(fù)責(zé)擬定子分公司的年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)，參與子分公司經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任書(shū)的制訂,并定期對(duì)其業(yè)績(jī)進(jìn)行檢查和評(píng)估，向公司高管層提出獎(jiǎng)懲建議；負(fù)責(zé)制定下屬業(yè)務(wù)單元、集團(tuán)總部各部門績(jī)效目標(biāo)考核體系，包括考核指標(biāo)、具體考核辦法等資產(chǎn)管理負(fù)責(zé)涉及經(jīng)營(yíng)子分公司的資產(chǎn)評(píng)估、購(gòu)并、重組、破產(chǎn)、分立、合資合作、聯(lián)營(yíng)、租賃、招標(biāo)承包、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等資本運(yùn)作的相關(guān)事務(wù)工作；配合審計(jì)部，對(duì)子分公司進(jìn)行例行審計(jì)和專項(xiàng)審計(jì)；搜集匯總子分公司各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，定期撰寫分析報(bào)告；根據(jù)子分公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和投資回報(bào)率，提出增資或退出的建議；制度、組織管理負(fù)責(zé)監(jiān)督集團(tuán)各項(xiàng)制度的修訂、完善及執(zhí)行情況負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展階段進(jìn)行集團(tuán)管控模式、組織結(jié)構(gòu)的修訂與完善第六十三頁(yè)，共162頁(yè)。集團(tuán)總部職能部門相關(guān)職責(zé)—行政管理中心

生產(chǎn)管理負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理制度和流程的制定、監(jiān)督與執(zhí)行；負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃的編制和對(duì)執(zhí)行情況的考核；負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和考核各生產(chǎn)單位生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的落實(shí)情況，協(xié)調(diào)解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的各種問(wèn)題；

安全管理負(fù)責(zé)組織集團(tuán)安全生產(chǎn)檢查，對(duì)各生產(chǎn)單位的安全生產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)；負(fù)責(zé)職業(yè)危害防治、重大危險(xiǎn)源監(jiān)控、重大安全隱患整治的監(jiān)督檢查工作；負(fù)責(zé)宣傳、教育、培訓(xùn)公司員工安全生產(chǎn)和安全知識(shí)；負(fù)責(zé)工傷事故的調(diào)查、處理、責(zé)任追究及事故統(tǒng)計(jì)、報(bào)告和工傷申報(bào)

設(shè)備管理負(fù)責(zé)制訂并監(jiān)督實(shí)施集團(tuán)設(shè)備管理相關(guān)的規(guī)章制度、操作規(guī)程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)等；負(fù)責(zé)組織制定設(shè)備的檢修、檢測(cè)、更新改造和大中修等計(jì)劃并組織實(shí)施；負(fù)責(zé)建立設(shè)備管理臺(tái)帳，相關(guān)報(bào)表的統(tǒng)計(jì)

基建管理負(fù)責(zé)基建項(xiàng)目的管理，監(jiān)督檢查施工質(zhì)量及進(jìn)度負(fù)責(zé)基建項(xiàng)目的竣工驗(yàn)收工作第六十四頁(yè)，共162頁(yè)。集團(tuán)總部職能部門相關(guān)職責(zé)—行政管理中心技術(shù)管理

負(fù)責(zé)對(duì)子分公司各項(xiàng)生產(chǎn)技術(shù)的指導(dǎo)、監(jiān)督和管理；負(fù)責(zé)對(duì)各項(xiàng)工程技術(shù)方案的審核，并提出修改建議；負(fù)責(zé)集團(tuán)科學(xué)技術(shù)管理工作，協(xié)助解決生產(chǎn)中的重大技術(shù)和質(zhì)量問(wèn)題負(fù)責(zé)組織新技術(shù)、新工藝、新材料的研究開(kāi)發(fā)及推廣應(yīng)用負(fù)責(zé)審批合理化建議和技術(shù)改造項(xiàng)目,并在實(shí)施中進(jìn)行督促檢查；負(fù)責(zé)做好基層技術(shù)指導(dǎo)及服務(wù)工作

資源、技術(shù)信息收集

負(fù)責(zé)收集資源及技術(shù)信息，掌握與集團(tuán)業(yè)務(wù)相關(guān)的國(guó)家經(jīng)濟(jì)技術(shù)法規(guī)、規(guī)程、規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)掌握技術(shù)發(fā)展信息，組織內(nèi)部技術(shù)業(yè)務(wù)的研討與交流負(fù)責(zé)做好科技情報(bào)的收集、篩選、整理及綜合利用工作第六十五頁(yè)，共162頁(yè)。集團(tuán)總部職能部門相關(guān)職責(zé)—人力資源

管理中心1.根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃和各業(yè)務(wù)單元需求，編制集團(tuán)人力資源規(guī)劃與年度人力資源工作計(jì)劃，并組織實(shí)施；2.負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)人才招聘政策，負(fù)責(zé)集團(tuán)總部人員及下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人的招聘工作；3.負(fù)責(zé)集團(tuán)定崗定編工作；人力資源規(guī)劃和人員配置薪酬管理1.組織制訂集團(tuán)薪酬與激勵(lì)制度并組織實(shí)施；2.根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和用工計(jì)劃，組織編制集團(tuán)工資總額計(jì)劃并檢查、考核執(zhí)行情況；3.負(fù)責(zé)定期統(tǒng)計(jì)分析集團(tuán)整體薪酬信息，就異常情況提出處理意見(jiàn)；第六十六頁(yè)，共162頁(yè)。

集團(tuán)總部職能部門相關(guān)職責(zé)—人力資源

管理中心績(jī)效考核管理1.組織制訂集團(tuán)績(jī)效考核政策，并負(fù)責(zé)集團(tuán)總部人員及下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人的考核工作；2.負(fù)責(zé)定期統(tǒng)計(jì)分析集團(tuán)整體績(jī)效考核信息，就異常情況提出處理意見(jiàn)；人力資源培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)1..組織制訂集團(tuán)培訓(xùn)政策，并負(fù)責(zé)集團(tuán)總部人員及下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)工作；2.組織制定集團(tuán)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并組織實(shí)施；對(duì)下屬企業(yè)人力資源工作的指導(dǎo)與支持

1.組織培訓(xùn)下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和人力資源部門員工，并定期檢查和指導(dǎo)；2.協(xié)助下屬企業(yè)解決人力資源工作中存在的主要問(wèn)題。第六十七頁(yè)，共162頁(yè)。集團(tuán)總部職能部門相關(guān)職責(zé)——財(cái)務(wù)管理中心集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的制定、調(diào)整與財(cái)務(wù)制度的監(jiān)督執(zhí)行；

預(yù)算管理集團(tuán)內(nèi)全部業(yè)務(wù)單位預(yù)算擬定、預(yù)算調(diào)整與預(yù)算執(zhí)行工作的指導(dǎo)、監(jiān)督；對(duì)各下屬單位、集團(tuán)總部預(yù)算外支出的審核或報(bào)批；財(cái)務(wù)管控和服務(wù)

負(fù)責(zé)在集團(tuán)信息化管理部門或人員的協(xié)助下建立并完善集團(tuán)財(cái)務(wù)信息體系；財(cái)務(wù)制度建設(shè)及執(zhí)行第六十八頁(yè)，共162頁(yè)。

集團(tuán)總部職能部門相關(guān)職責(zé)——財(cái)務(wù)管理中心會(huì)計(jì)核算

負(fù)責(zé)集團(tuán)總部會(huì)計(jì)核算，指導(dǎo)各下屬單位會(huì)計(jì)核算工作；財(cái)務(wù)分析定期開(kāi)展集團(tuán)財(cái)務(wù)分析，向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)部門提供管理支持；負(fù)責(zé)編制、匯總、合并會(huì)計(jì)報(bào)表和集團(tuán)的對(duì)外會(huì)計(jì)信息披露工作；資金、資產(chǎn)與投資管理負(fù)責(zé)集團(tuán)資金的籌措、管理與分析工作；參與集團(tuán)投資決策，并負(fù)責(zé)相關(guān)事宜；集團(tuán)內(nèi)產(chǎn)權(quán)登記、劃轉(zhuǎn)、交易、處置和股權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)評(píng)估項(xiàng)目的核準(zhǔn)與備案；集團(tuán)內(nèi)全部業(yè)務(wù)單位的對(duì)外擔(dān)保審核、財(cái)產(chǎn)抵押的統(tǒng)一審核與管理；第六十九頁(yè)，共162頁(yè)。

稅務(wù)籌劃集團(tuán)整體的稅務(wù)統(tǒng)一籌劃

結(jié)算管理負(fù)責(zé)研究制定并執(zhí)行集團(tuán)資金管理辦法；監(jiān)督集團(tuán)財(cái)務(wù)收支預(yù)算的執(zhí)行；負(fù)責(zé)集團(tuán)資金的收支管理，按照預(yù)算方案，審批貨幣資金的收支計(jì)劃并負(fù)責(zé)辦理有關(guān)信貸業(yè)務(wù)；調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)資金需求，保持集團(tuán)資金流暢；負(fù)責(zé)資金成本的核算、優(yōu)化工作；定期制定報(bào)表并呈報(bào)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門；負(fù)責(zé)定期更新系統(tǒng)資金使用計(jì)劃；集團(tuán)總部職能部門相關(guān)職責(zé)——財(cái)務(wù)管理中心第七十頁(yè)，共162頁(yè)。123集團(tuán)總部職能部門相關(guān)職責(zé)——財(cái)務(wù)管理中心資本運(yùn)作支持1.參與設(shè)計(jì)投融資方案，根據(jù)資金需求計(jì)劃分解投融資任務(wù)；2.根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求，對(duì)進(jìn)行中的資本運(yùn)作項(xiàng)目提供有關(guān)資金使用方面的支持；3.協(xié)同集團(tuán)完成項(xiàng)目兼并、收購(gòu)工作。第七十一頁(yè)，共162頁(yè)。負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)、內(nèi)部控制方面的規(guī)章制度，并對(duì)子分公司內(nèi)部審計(jì)工作進(jìn)行指導(dǎo)集團(tuán)總部職能部門相關(guān)職責(zé)—審計(jì)中心審計(jì)制度建設(shè)第七十二頁(yè)，共162頁(yè)。

1.負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)總部職能部門、子分公司、投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)收支及其經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的真實(shí)、合法、合規(guī)、效益、風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部控制等進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督；

2.負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)總部高層管理人員、外派的高管人員進(jìn)行任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)評(píng)價(jià)；

3.負(fù)責(zé)對(duì)子分公司、投資項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)的完成情況進(jìn)行審計(jì)確認(rèn)；4.負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)基建工程、改修建工程以及技術(shù)改造項(xiàng)目的審計(jì)；5.參與組織有關(guān)基建工程、設(shè)備、大宗物質(zhì)采購(gòu)的招標(biāo)工作，并對(duì)標(biāo)的進(jìn)行審查；6.圍繞集團(tuán)發(fā)展中的綜合性、普遍性、傾向性的問(wèn)題開(kāi)展審計(jì)調(diào)研，為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決策提供理論依據(jù)；7.負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)合同事項(xiàng)和投資項(xiàng)目進(jìn)行事前審計(jì)監(jiān)督；集團(tuán)總部職能部門相關(guān)職責(zé)—審計(jì)中心審計(jì)監(jiān)督第七十三頁(yè)，共162頁(yè)。負(fù)責(zé)組織各項(xiàng)重要委托社會(huì)審計(jì)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)，并對(duì)社會(huì)審計(jì)機(jī)構(gòu)出具的審計(jì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)審；負(fù)責(zé)與外部監(jiān)管部門（審計(jì)、財(cái)政）的聯(lián)系溝通，建立良好的關(guān)系。1.

2.

聯(lián)絡(luò)外部審計(jì)機(jī)構(gòu)集團(tuán)總部職能部門相關(guān)職責(zé)—審計(jì)中心第七十四頁(yè)，共162頁(yè)。外派子分公司經(jīng)理外派子分公司經(jīng)理層負(fù)責(zé)人相關(guān)職責(zé)1.負(fù)責(zé)組織實(shí)施子分公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；2.定期提交子分公司的經(jīng)營(yíng)管理情況分析報(bào)告；3.及時(shí)向集團(tuán)總部匯報(bào)子分公司重大經(jīng)營(yíng)決策情況；4.定期向集團(tuán)總部進(jìn)行述職。第七十五頁(yè)，共162頁(yè)。外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人相關(guān)職責(zé)1.負(fù)責(zé)所在子分公司的財(cái)務(wù)工作；2.定期提交子分公司的財(cái)務(wù)分析報(bào)告；3.定期向集團(tuán)總部匯報(bào)子分公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和執(zhí)行財(cái)經(jīng)紀(jì)律情況；4.及時(shí)向集團(tuán)總部匯報(bào)子分公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，在必要時(shí)，提出審計(jì)建議；5.定期向集團(tuán)總部進(jìn)行述職。第七十六頁(yè)，共162頁(yè)。第五章集團(tuán)公司靜態(tài)管控體系設(shè)計(jì)第七十七頁(yè)，共162頁(yè)。母子公司管控靜態(tài)管理系統(tǒng)A子公司Ｇ子公司戰(zhàn)略／計(jì)劃管理體系財(cái)務(wù)管理體系人力資源管理體系信息管理體系高管層…

……專業(yè)委員會(huì)決策、經(jīng)營(yíng)決策參謀決策支持董事會(huì)董事會(huì)權(quán)限控制子公司法人治理結(jié)構(gòu)母子公司管理控制體系董事會(huì)第七十八頁(yè)，共162頁(yè)。明確集權(quán)或分權(quán)的程度職能控制職能戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理財(cái)務(wù)管理研發(fā)管理采購(gòu)管理生產(chǎn)管理倉(cāng)儲(chǔ)管理營(yíng)銷管理……人事管控對(duì)實(shí)施各項(xiàng)職能的關(guān)鍵人員的招聘、選拔、任免、考核、激勵(lì)、培訓(xùn)等進(jìn)行控制資金管控對(duì)分子公司資金的籌措、使用、調(diào)配等進(jìn)行控制權(quán)限管控針對(duì)分子公司經(jīng)營(yíng)管理的各項(xiàng)職能中所涉及的重大決策行為進(jìn)行控制信息管控及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握各職能活動(dòng)中的相關(guān)信息，進(jìn)行分析并加以控制控制方式

職能管理層面：集權(quán)或分權(quán)的確定，是以控制方式為主導(dǎo)，針對(duì)不同的職能，明確集權(quán)或分權(quán)的程度職能，以控制方式為主線，有助于針對(duì)各職能管理領(lǐng)域的關(guān)鍵問(wèn)題深入分析。各職能管理的控制的關(guān)鍵點(diǎn)，都體現(xiàn)在人事、資金、權(quán)限與信息控制四種方式中。第七十九頁(yè)，共162頁(yè)。

授權(quán)主要通過(guò)人事、資金、權(quán)限和信息的管控來(lái)實(shí)現(xiàn)，每種類型都又可以劃分為不同的控制程度0分（不管控）1分（管控程度低）2分（管控程度較高）3分（管控程度高）人事管控分子公司自行決定人事的任免、考核、激勵(lì)、薪酬等，報(bào)集團(tuán)公司備案分子公司建議重要崗位的人事任免，集團(tuán)公司決定任免，分子公司進(jìn)行考核集團(tuán)公司決定分子公司重要崗位的人事任免，由集團(tuán)公司和分子公司共同考核集團(tuán)公司決定分子公司的人事任免、考核、激勵(lì)、薪酬等資金管控分子公司自己決定資金的使用分子公司自己決定資金的使用，定期呈報(bào)報(bào)表給集團(tuán)公司重大資金的使用分子公司需請(qǐng)示集團(tuán)分子公司所有的資金使用必須經(jīng)過(guò)集團(tuán)公司審批權(quán)限管控分子公司自行決策分子公司決策，報(bào)集團(tuán)公司備案分子公司提案或建議，集團(tuán)公司審批集團(tuán)公司決策信息管控分子公司自己掌握相關(guān)信息公司根據(jù)需要不定期要求分子公司提供信息分子公司按照集團(tuán)公司要求定期或不定期提供相關(guān)信息集團(tuán)公司掌握所有相關(guān)信息控制程度低高授權(quán)管控類型的控制程度控制程度控制方式第八十頁(yè)，共162頁(yè)。集團(tuán)母子公司管控的實(shí)現(xiàn)途徑人事控制財(cái)務(wù)控制

包括建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)各子分公司收入和支出控制、內(nèi)部審計(jì)和財(cái)務(wù)權(quán)限控制；集團(tuán)對(duì)子分公司實(shí)行財(cái)務(wù)科長(zhǎng)委派制。外派財(cái)務(wù)科長(zhǎng)由集團(tuán)委派、代表集團(tuán)對(duì)子分公司財(cái)務(wù)工作提供服務(wù)和實(shí)施監(jiān)督；集團(tuán)總部應(yīng)充分把握財(cái)務(wù)這一命脈，對(duì)各子分公司財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)格的控制。信息控制權(quán)限控制靜態(tài)管控體系是集團(tuán)母子公司管控的實(shí)現(xiàn)途徑

對(duì)各子分公司的關(guān)鍵崗位進(jìn)行人事控制，保證集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營(yíng)活動(dòng)符合集團(tuán)的整體利益；各子分公司關(guān)鍵崗位包括子分公司經(jīng)理、副經(jīng)理、外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、高級(jí)工程師等；

通過(guò)建立和完善集團(tuán)下屬各子分公司經(jīng)營(yíng)管理者定期述職制度、財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度、經(jīng)營(yíng)者信息報(bào)告制度、重大專項(xiàng)事務(wù)信息報(bào)告制度、重大突發(fā)事件報(bào)告制度等，密切跟蹤下屬各子分公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，保證集團(tuán)總部及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握下屬各子分公司的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)信息。

除了相關(guān)人事、財(cái)務(wù)權(quán)限外，為保證集團(tuán)整體利益、決策科學(xué)合理，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、約束和督導(dǎo)各子分公司的經(jīng)營(yíng)行為，重大事項(xiàng)的決策權(quán)也要在母子公司之間進(jìn)行明確的劃分；子分公司法人治理結(jié)構(gòu)是權(quán)限控制的組織保障。第八十一頁(yè)，共162頁(yè)。集團(tuán)母子公司靜態(tài)管控體系—人事管控母子公司靜態(tài)管控體系母子公司動(dòng)態(tài)管控體系人事控制財(cái)務(wù)控制權(quán)限控制信息控制人事任免控制績(jī)效考核第八十二頁(yè)，共162頁(yè)。子分公司經(jīng)理、子分公司副經(jīng)理子分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、子分公司各科室科長(zhǎng)包括所有財(cái)務(wù)人員以及對(duì)企業(yè)有突出影響的崗位，如高級(jí)工程師、工程師、關(guān)鍵技術(shù)人員等高層管理人員關(guān)鍵崗位人員

人事控制的核心是對(duì)于集團(tuán)子分公司關(guān)鍵崗位人員的管控，對(duì)于子分公司的關(guān)鍵崗位，主要包括以下崗位：中層管理人員其他人員集團(tuán)子分公司關(guān)鍵崗位人員的管控第八十三頁(yè)，共162頁(yè)。通過(guò)人事任免和績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)對(duì)子分公司的控制考核、薪酬任免審核提名子分公司經(jīng)理子分公司副經(jīng)理財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人其他中層管理人員集團(tuán)總經(jīng)理/副總經(jīng)理子分公司經(jīng)理集團(tuán)公司人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人集團(tuán)公司人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施由子分公司經(jīng)理批準(zhǔn)，子分公司人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施集團(tuán)公司人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施集團(tuán)董事長(zhǎng)總經(jīng)理集團(tuán)公司總經(jīng)理/副總經(jīng)理集團(tuán)董事長(zhǎng)建議集團(tuán)董事長(zhǎng)子分公司經(jīng)理集團(tuán)總經(jīng)理總經(jīng)理集團(tuán)董事長(zhǎng)或董事長(zhǎng)書(shū)面授權(quán)高級(jí)工程、技術(shù)人員子分公司經(jīng)理集團(tuán)技術(shù)副總由集團(tuán)公司制定考核標(biāo)準(zhǔn)，子分公司人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施集團(tuán)董事長(zhǎng)或董事長(zhǎng)書(shū)面授權(quán)

在集團(tuán)成立初期、管理能力相對(duì)薄弱的階段，對(duì)子中層以上管理、重要技術(shù)和財(cái)務(wù)等全體關(guān)鍵崗位和人員的任免考核，由集團(tuán)董事長(zhǎng)直接管理；在3-5年后的中遠(yuǎn)期，根據(jù)集團(tuán)和子公司管理能力成熟情況，董事長(zhǎng)逐步下放對(duì)中層人員、技術(shù)人員的管理權(quán)限。第八十四頁(yè)，共162頁(yè)。人事管控—績(jī)效考核母子公司靜態(tài)管控體系母子公司動(dòng)態(tài)管控體系人事控制財(cái)務(wù)控制權(quán)限控制信息控制人事任免控制績(jī)效考核第八十五頁(yè)，共162頁(yè)。

對(duì)于關(guān)鍵崗位的績(jī)效考核來(lái)說(shuō)，不同的層級(jí)和職系要采用不同的考核體系子分公司崗位考核方式考核周期考核主體經(jīng)理業(yè)績(jī)合同季度、年度集團(tuán)公司總經(jīng)理副經(jīng)理業(yè)績(jī)合同季度、年度集團(tuán)公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理、子分公司經(jīng)理財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人考核表季度、年度集團(tuán)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、子分公司經(jīng)理其他部門經(jīng)理考核表季度、年度子分公司經(jīng)理、副經(jīng)理關(guān)鍵崗位的績(jī)效考核體系第八十六頁(yè)，共162頁(yè)。業(yè)績(jī)合同績(jī)效管理業(yè)績(jī)合同是對(duì)子分公司高管人員績(jī)效管理的重要手段第八十七頁(yè)，共162頁(yè)。績(jī)效管理

1.保證公司總體戰(zhàn)略的具體實(shí)施2.使高層管理者把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上

3.使被考核者把精力放在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的工作職責(zé)上

4.以合同的方式體現(xiàn)達(dá)成被承諾的業(yè)績(jī)的嚴(yán)肅性業(yè)績(jī)合同績(jī)效管理業(yè)績(jī)合同是對(duì)子分公司高管人員績(jī)效管理的重要手段第八十八頁(yè)，共162頁(yè)。業(yè)績(jī)合同考核的原則指標(biāo)應(yīng)是所衡量的業(yè)績(jī)的重要驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)應(yīng)可以被及時(shí)準(zhǔn)確客觀的衡量指標(biāo)應(yīng)對(duì)被衡量者是簡(jiǎn)單明了的建立全面平衡的績(jī)效指標(biāo)，除評(píng)估財(cái)務(wù)績(jī)效的財(cái)務(wù)性指標(biāo)外，對(duì)于企業(yè)在創(chuàng)造財(cái)務(wù)績(jī)效過(guò)程中的“過(guò)程性”指標(biāo)也必須做明確的定義與規(guī)范來(lái)確保企業(yè)平衡地發(fā)展全面性重要性可衡量性可理解性業(yè)績(jī)合同中的關(guān)鍵考核指標(biāo)應(yīng)在一定的指導(dǎo)原則下建立關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系必須滿足以上原則才能有效地驅(qū)動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jī)的改善第八十九頁(yè)，共162頁(yè)。子分公司經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)項(xiàng)考核權(quán)重考核關(guān)鍵點(diǎn)/標(biāo)準(zhǔn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的組織實(shí)施情況10%戰(zhàn)略在執(zhí)行過(guò)程中，是否得到了有效貫徹年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解及完成情況10%是否有效地分解年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是否有效地監(jiān)督、控制、指導(dǎo)年度計(jì)劃的實(shí)施年度經(jīng)營(yíng)收入的完成情況20%實(shí)際完成收入/計(jì)劃完成收入不低于［98］%年度成本費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行情況20%實(shí)際成本費(fèi)用支出/成本費(fèi)用預(yù)算不超過(guò)［2］%員工滿意度20%員工對(duì)企業(yè)文化、工作環(huán)境的滿意程度安全情況20%公司事故率低于［0.5］%無(wú)重大事故發(fā)生，屬一次性否決指標(biāo)第九十頁(yè)，共162頁(yè)。2、1、對(duì)子分公司管理層的激勵(lì)措施包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)包括薪酬、津貼、福利和保險(xiǎn)等；精神激勵(lì)包括授權(quán)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)等。2、薪酬激勵(lì)：結(jié)合短期和長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，如股權(quán)、分紅、年薪制；3、福利和保險(xiǎn)：依法享受國(guó)家規(guī)定的福利和保險(xiǎn)，此外還可享受特別福利保險(xiǎn)。如進(jìn)修考察、帶薪休假等4、授權(quán)激勵(lì)：在子分公司經(jīng)理較好地完成了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，可以更多地向其授權(quán)，賦予更多的經(jīng)營(yíng)權(quán)；1、3、4、5、5、榮譽(yù)激勵(lì)：在子分公司經(jīng)理完成工作任務(wù)的基礎(chǔ)上，授予其榮譽(yù)稱號(hào)考核建立其激勵(lì)和約束機(jī)制激勵(lì)

對(duì)于子分公司管理層，關(guān)鍵是通過(guò)考核建立其激勵(lì)和約束機(jī)制；提高經(jīng)營(yíng)者的積極性，將個(gè)人目標(biāo)和股東目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。第九十一頁(yè)，共162頁(yè)。

約束1.2.4.3.2．在不能有效地行使職權(quán)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳時(shí)，集團(tuán)有權(quán)更換子分公司經(jīng)理；對(duì)重大經(jīng)營(yíng)失誤負(fù)有責(zé)任以及違法違紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人員，追究其經(jīng)濟(jì)、行政和法律責(zé)任；4.公司員工監(jiān)督等1．集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)有權(quán)檢查、監(jiān)督相關(guān)決議的執(zhí)行情況，并有權(quán)要求子分公司經(jīng)理報(bào)告工作；3.集團(tuán)可以依法行使對(duì)子分公司經(jīng)理的監(jiān)督權(quán)；有權(quán)檢查子分公司財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)狀況，審核簿冊(cè)和文件，并有權(quán)要求子分公司經(jīng)理提供有關(guān)情況的報(bào)告；考核建立其激勵(lì)和約束機(jī)制第九十二頁(yè)，共162頁(yè)。關(guān)鍵崗位和制度體系的控制項(xiàng)目管理內(nèi)容子分公司人力資本管理管理原則（1）遵循人力資本價(jià)值最大化；（2）人力資本使用效能最大化；（3）人力資本道德風(fēng)險(xiǎn)最小化管理內(nèi)容（1）委派人員的任命；（2）委派人員的績(jī)效考核；（3）委派人員的信息化管理管理程序集團(tuán)董事會(huì)按照《公司法》、《公司章程》要求，授權(quán)集團(tuán)經(jīng)理層向子分公司委派高層管理人員管理制度由集團(tuán)經(jīng)理層負(fù)責(zé)制定委派人員的相關(guān)管理制度管理方法集團(tuán)對(duì)委派人員采取述職報(bào)告、績(jī)效考核相結(jié)合的方式管理責(zé)任由集團(tuán)經(jīng)理層負(fù)責(zé)對(duì)子分公司委派人員進(jìn)行績(jī)效考核，集團(tuán)薪酬考核委員會(huì)負(fù)責(zé)子分公司委派人員的薪酬方案設(shè)計(jì)及績(jī)效考核，集團(tuán)審計(jì)部門會(huì)對(duì)子分公司委派人員進(jìn)行經(jīng)濟(jì)行為審計(jì)子分公司人力資源管理集團(tuán)總部職能定位集團(tuán)總部人力資源部負(fù)責(zé)子分公司人力資源統(tǒng)籌管理管理制度集團(tuán)總部人力資源部制定人力資源相關(guān)管理制度管理方式提供技術(shù)支持和業(yè)務(wù)指導(dǎo)子分公司職能定位負(fù)責(zé)子分公司人力資源微觀管理，即子分公司人力資源方案的規(guī)劃設(shè)計(jì)權(quán)，并上報(bào)集團(tuán)總部審批備案管理制度子分公司人力資源部負(fù)責(zé)具體的工人招聘、工人上崗培訓(xùn)、考核等管理方式全面負(fù)責(zé)子分公司人力資源管理績(jī)效考核由子分公司經(jīng)理、分管副經(jīng)理負(fù)責(zé)考核人力資源部管理績(jī)效第九十三頁(yè)，共162頁(yè)。母子公司靜態(tài)管控體系—財(cái)務(wù)控制母子公司靜態(tài)管控體系母子公司動(dòng)態(tài)管控體系人事控制財(cái)務(wù)控制權(quán)限控制信息控制第九十四頁(yè)，共162頁(yè)。財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)管控子分公司重要的舉措1.財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)一配置，資金的集中調(diào)度；2.預(yù)決算管理；3.投融資管理、資本運(yùn)營(yíng)管理；4.按投資項(xiàng)目規(guī)模配合戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃做好子分公司的重大投資論證分析、經(jīng)營(yíng)成本、財(cái)務(wù)指標(biāo)等方面的控制和管理；1.加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)決算管理2.加強(qiáng)財(cái)務(wù)在投融資、資本運(yùn)營(yíng)、稅收籌劃等方面的管理1.加強(qiáng)監(jiān)管，避免因失控而出現(xiàn)的資產(chǎn)顯性或隱性流失2.使各成員單位實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值財(cái)務(wù)管理的方面財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)需解決的問(wèn)題第九十五頁(yè)，共162頁(yè)。集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制-集權(quán)式控制模式集權(quán)式財(cái)務(wù)控制模式1.母公司擁有對(duì)子分公司的籌資、投資及利益分配的最終決策權(quán)；2.母公司擁有對(duì)子分公司的會(huì)計(jì)規(guī)范權(quán)，子分公司執(zhí)行母公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度及會(huì)計(jì)政策；3.母公司擁有對(duì)子分公司的財(cái)務(wù)規(guī)范權(quán)，如費(fèi)用開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)、資金調(diào)度等；4.母公司對(duì)子分公司擁有完善的審計(jì)與考評(píng)權(quán)。財(cái)務(wù)人員控制財(cái)務(wù)權(quán)限控制財(cái)務(wù)制度控制財(cái)務(wù)指標(biāo)控制審計(jì)控制公司的現(xiàn)狀公司業(yè)務(wù)處于擴(kuò)張階段公司整體管理基礎(chǔ)較薄弱，管理水平亟待提高第九十六頁(yè)，共162頁(yè)。財(cái)務(wù)控制的五個(gè)方面母子公司靜態(tài)管控體系母子公司動(dòng)態(tài)管控體系人事控制財(cái)務(wù)控制權(quán)限控制信息控制財(cái)務(wù)人員控制財(cái)務(wù)制度控制財(cái)務(wù)權(quán)限控制財(cái)務(wù)指標(biāo)控制審計(jì)控制第九十七頁(yè)，共162頁(yè)。財(cái)務(wù)人員控制—財(cái)務(wù)人員鏈?zhǔn)轿芍萍瘓F(tuán)總部子分公司集團(tuán)總部向各子分公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人（財(cái)務(wù)經(jīng)理），以加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督與控制集團(tuán)總部委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人管理：

（1）集團(tuán)總部對(duì)子分公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行委派制，其人事與工資關(guān)系、福利待遇等均在集團(tuán)總部，以保持相對(duì)獨(dú)立地位，充分保證監(jiān)督效果；（2）被委派財(cái)務(wù)人員系集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門的編制人員，參與子分公司的經(jīng)營(yíng)決策，嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)總部財(cái)務(wù)制度，并接受集團(tuán)總部的考核；（3）被委派財(cái)務(wù)人員與子分公司主管領(lǐng)導(dǎo)之間是行政隸屬關(guān)系，同時(shí)擁有獨(dú)立業(yè)務(wù)權(quán)利；子分公司財(cái)務(wù)人員管理：

子分公司其他財(cái)務(wù)人員（出納、核算、記帳員）其人事與工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在子分公司。第九十八頁(yè)，共162頁(yè)。財(cái)務(wù)權(quán)限控制—明晰母子公司財(cái)務(wù)控制權(quán)限投資管理1.下屬子分公司如有投資需求，應(yīng)上報(bào)集團(tuán)總部，由總部進(jìn)行投資決策，從而有效實(shí)現(xiàn)對(duì)投資風(fēng)險(xiǎn)的控制；2.母公司負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目和原有業(yè)務(wù)的整合，子分公司無(wú)對(duì)外投資決策權(quán)；融資管理1.子分公司融資完全由集團(tuán)總部決定，子分公司無(wú)獨(dú)立融資權(quán)；2.母公司制訂統(tǒng)一的集團(tuán)融資管理規(guī)定，對(duì)融資決策、資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃、融資主體、融資渠道、融資方式、融資過(guò)程監(jiān)控、融資效果評(píng)價(jià)、資本歸還等相關(guān)事項(xiàng)做出明確規(guī)定，保障集團(tuán)融資管理有序運(yùn)行。1.集團(tuán)作為資金管理中心在銀行開(kāi)立總賬戶，各子分公司分別在集團(tuán)資金中心開(kāi)立內(nèi)部賬戶；2.資金管理中心對(duì)總賬戶下各子分公司的資金進(jìn)行區(qū)分，并作為分賬戶進(jìn)行管理；3.資金管理中心負(fù)責(zé)資金支付的具體操作，并按規(guī)定對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)用（包含銀行利息和手續(xù)費(fèi)）進(jìn)行分配；4.資金管理中心規(guī)定各子分公司在指定銀行開(kāi)立賬戶，并和銀行簽訂協(xié)議，由資金中心對(duì)上述賬戶進(jìn)行統(tǒng)一管理；5.資金管理中心通過(guò)建立各種內(nèi)控制度和管理規(guī)定，按照一定的權(quán)限統(tǒng)撥給子分公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用，對(duì)子分公司資金的使用進(jìn)行監(jiān)督。資金管理第九十九頁(yè)，共162頁(yè)。1.集團(tuán)收益控制，主要通過(guò)制訂統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策、實(shí)施盈余管理策略、收益分配決策來(lái)實(shí)現(xiàn)；2.盈余管理有別于利潤(rùn)操縱，它是為實(shí)現(xiàn)理財(cái)目標(biāo)而采用的管理策略。在法律制度允許范圍內(nèi)，集團(tuán)選用適當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)政策，通過(guò)對(duì)子分公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的調(diào)控和關(guān)聯(lián)交易等方式，使子分公司收益在集團(tuán)成員企業(yè)之間進(jìn)行轉(zhuǎn)移，以達(dá)到避稅的目的，從而實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)整體收益最大化；3.集團(tuán)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、集團(tuán)資金的需求以及子分公司的具體運(yùn)營(yíng)情況安排子分公司的收益分配。全資子分公司收益分配由集團(tuán)直接決定?？毓勺臃止臼找娣峙?，經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)研究討論后由子分公司董事會(huì)形成決定。收益管理資產(chǎn)管理1.集團(tuán)總部從財(cái)務(wù)角度對(duì)子分公司進(jìn)行資產(chǎn)管理：制訂相關(guān)會(huì)計(jì)政策、重要資產(chǎn)登記、重要資產(chǎn)盤查等；2.從價(jià)值角度加強(qiáng)對(duì)子分公司資產(chǎn)的管理，其中固定資產(chǎn)是管理的主要對(duì)象；同時(shí)，集團(tuán)公司對(duì)登記的重要資產(chǎn)進(jìn)行不定期的抽樣盤查。3.子分公司有資產(chǎn)使用權(quán)，無(wú)資產(chǎn)處置權(quán)，資產(chǎn)處置由母公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)，包括收購(gòu)、兼并、剝離分拆、資產(chǎn)變賣出售、參股控股等內(nèi)容。財(cái)務(wù)權(quán)限控制—明晰母子公司財(cái)務(wù)控制權(quán)限第一百頁(yè)，共162頁(yè)。對(duì)各項(xiàng)支出建立有序?qū)徟刂浦贫阮愋晚?xiàng)目支出事項(xiàng)金額申請(qǐng)部門經(jīng)辦人所在部門/子公司決策層財(cái)務(wù)部門集團(tuán)人力資源部集團(tuán)主管副總經(jīng)理集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)預(yù)算內(nèi)生產(chǎn)性固定資產(chǎn)購(gòu)置

0.2萬(wàn)元以下提出審批核準(zhǔn)

0.2萬(wàn)元至1萬(wàn)元提出審核審核審批核準(zhǔn)

1萬(wàn)元以上提出審核審核審核審批核準(zhǔn)非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)購(gòu)置

0.1萬(wàn)元以下提出審核核準(zhǔn)

0.1萬(wàn)元至0.5萬(wàn)元提出審核審核審批核準(zhǔn)

0.5萬(wàn)元以上提出審核審核審核審批核準(zhǔn)采購(gòu)支出

0.01萬(wàn)元以下提出審批

0.01萬(wàn)元至0.05萬(wàn)元提出審核審核審批核準(zhǔn)

0.05萬(wàn)元以上提出審核審核審核審批核準(zhǔn)工資、獎(jiǎng)金、福利審核審核審批預(yù)算外采購(gòu)支出

0.1萬(wàn)元以下提出審核審批核準(zhǔn)

0.1萬(wàn)元以上提出審核審核審批核準(zhǔn)工資、獎(jiǎng)金、福利提出審核審核審批核準(zhǔn)第一百零一頁(yè)，共162頁(yè)。財(cái)務(wù)制度控制—集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)會(huì)計(jì)核算憑證管理記賬核算成本核算審核監(jiān)督會(huì)計(jì)制度預(yù)算管理預(yù)算審核預(yù)算編制資金預(yù)算預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督與控制財(cái)務(wù)管理資金管理應(yīng)收賬款管理稅務(wù)管理固定資產(chǎn)管理成本管理投融資管理投資效益分析投資后管理融資管理審計(jì)預(yù)算審計(jì)投資審計(jì)財(cái)務(wù)審計(jì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)第一百零二頁(yè)，共162頁(yè)。財(cái)務(wù)制度控制—集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)集團(tuán)化財(cái)務(wù)制度管理詮釋

1.集團(tuán)在給予一定授權(quán)的原則下，依據(jù)國(guó)家規(guī)定、結(jié)合具體情況建立以集團(tuán)會(huì)計(jì)政策為基礎(chǔ)的統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，分類規(guī)范核算方法與程序、財(cái)務(wù)報(bào)告制度與分析評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等，在信息化的基礎(chǔ)上將對(duì)下屬子分公司的財(cái)務(wù)管理納入統(tǒng)一的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)中；

2.以財(cái)務(wù)權(quán)力和責(zé)任為核心的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度是集團(tuán)開(kāi)展統(tǒng)一財(cái)務(wù)活動(dòng)的行為準(zhǔn)則：借款審批程序、借款總量控制和負(fù)債比率控制政策、資金統(tǒng)一管理制度、內(nèi)審制度（財(cái)務(wù)審計(jì)、年度審計(jì)和子分公司經(jīng)營(yíng)者的離任審計(jì)等）、財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度（事前、事中、事后）等；

3.建議集團(tuán)在條件具備時(shí)首先統(tǒng)一財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)軟件，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)兩個(gè)基本功能：一是會(huì)計(jì)報(bào)表自動(dòng)生成與實(shí)時(shí)監(jiān)控，二是實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)分析。第一百零三頁(yè)，共162頁(yè)。財(cái)務(wù)指標(biāo)控制—財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析評(píng)價(jià)體系獲利能力指標(biāo)營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)償付能力指標(biāo)成長(zhǎng)性指標(biāo)財(cái)務(wù)預(yù)警指標(biāo).1.單位成本2.營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率3.成本利潤(rùn)率1.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2.固定資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)效率3.人均產(chǎn)值4.生產(chǎn)人員人均產(chǎn)值1.現(xiàn)金流量比率2.納稅現(xiàn)金保障率

3.自由營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量比率4.經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)5.財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)

1.營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率2.凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率

3.固定資產(chǎn)增長(zhǎng)率4.總資產(chǎn)增加率1.現(xiàn)金流量適合率（如銷售現(xiàn)金凈流量）2.核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)收益率（如資金安全率、安全邊際率）第一百零四頁(yè)，共162頁(yè)。財(cái)務(wù)指標(biāo)控制—財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析評(píng)價(jià)體系詮釋1.財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，是以集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)制訂的自上而下的母子公司財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系。圍繞集團(tuán)財(cái)富最大化的理財(cái)目標(biāo)，建立以評(píng)價(jià)獲利能力為主體，評(píng)價(jià)資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)效率、償付能力和發(fā)展能力為輔助的財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)；2.集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)確定后，可按目標(biāo)管理的方法，將總體目標(biāo)層層分解到各子分公司，實(shí)行層層目標(biāo)控制。第一百零五頁(yè)，共162頁(yè)。審計(jì)控制—嚴(yán)格執(zhí)行審計(jì)制度和各項(xiàng)專項(xiàng)審計(jì)程序1.提出審計(jì)報(bào)告初稿2.核實(shí)、修正報(bào)告內(nèi)容3.修訂審計(jì)報(bào)告，作出審計(jì)結(jié)論并提出改進(jìn)工作建議主要工作輸入輸出1.制訂頒發(fā)內(nèi)部審計(jì)制度2.進(jìn)行內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)普查3.制訂審計(jì)計(jì)劃1.根據(jù)審計(jì)計(jì)劃進(jìn)行初步調(diào)查工作，制訂工作方案2.根據(jù)突發(fā)事件的要求，安排計(jì)劃外的審計(jì)工作方案3.成立審計(jì)小組，確定人員配置1.查看文件資料、實(shí)物，調(diào)查審計(jì)數(shù)據(jù)信息的真實(shí)性、規(guī)章制度執(zhí)行情況、資產(chǎn)與權(quán)益的安全保障、規(guī)章制度的完善性與有效性，經(jīng)營(yíng)決策的合理性等情況，取得證明材料2.記錄審計(jì)工作底稿1.將審計(jì)報(bào)告提交總經(jīng)理辦公會(huì)2.經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)討論，總經(jīng)理簽發(fā)審計(jì)決定3.下屬子分公司執(zhí)行審計(jì)決定后續(xù)工作提交報(bào)告實(shí)施審計(jì)審計(jì)準(zhǔn)備工作制訂審計(jì)計(jì)劃年度/季度審計(jì)計(jì)劃1.初步調(diào)查報(bào)告2.審計(jì)工作方案審計(jì)工作方案審計(jì)工作底稿內(nèi)部審計(jì)制度審計(jì)規(guī)劃及年度/季度審計(jì)計(jì)劃審計(jì)工作底稿審計(jì)報(bào)告審計(jì)報(bào)告1.審計(jì)決定2.審計(jì)決定執(zhí)行情況報(bào)告第一百零六頁(yè)，共162頁(yè)。審計(jì)控制—嚴(yán)格執(zhí)行審計(jì)制度和各項(xiàng)專項(xiàng)審計(jì)程序1.內(nèi)部審計(jì)體系是保障集團(tuán)及集團(tuán)成員安全的體系，包括三個(gè)子體系：財(cái)務(wù)審計(jì)（財(cái)務(wù)報(bào)表真實(shí)性）、商務(wù)審計(jì)（內(nèi)部合規(guī)性）、法律審核（外部合規(guī)性）；2.內(nèi)部審計(jì)體系涉及集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面。審計(jì)組直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，接受總經(jīng)理的指令；3.審計(jì)不但進(jìn)行事后調(diào)查，還應(yīng)發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)控制與防范功能，需在做出審計(jì)結(jié)論的同時(shí)提出改進(jìn)工作建議；4.集團(tuán)建立標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的審計(jì)流程，并建立審計(jì)建議落實(shí)情況匯報(bào)機(jī)制；5.集團(tuán)審計(jì)部需要通過(guò)引進(jìn)和培訓(xùn)工作增強(qiáng)審計(jì)隊(duì)伍的經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)；同時(shí)建立明確的審計(jì)人員考核方法和指標(biāo)，確保審計(jì)的真實(shí)有效。內(nèi)部審計(jì)體系第一百零七頁(yè)，共162頁(yè)。母子公司靜態(tài)管控體系—信息控制母子公司靜態(tài)管控體系母子公司動(dòng)態(tài)管控體系人事控制財(cái)務(wù)控制權(quán)限控制信息控制第一百零八頁(yè)，共162頁(yè)。集團(tuán)需建立順暢的信息控制渠道1.管理者定期述職制度2.財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度3.經(jīng)營(yíng)管理信息報(bào)告制度4.重大專項(xiàng)事務(wù)信息報(bào)告制度5.重大突發(fā)事件報(bào)告制度信息控制渠道第一百零九頁(yè)，共162頁(yè)。集團(tuán)需建立順暢的信息控制渠道1.信息控制的主要目的是保證子分公司運(yùn)營(yíng)信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到集團(tuán)，以便集團(tuán)總部分析、評(píng)價(jià)、監(jiān)督子分公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)；2.建立管理者定期述職制度、財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度、經(jīng)營(yíng)管理信息報(bào)告制度、重大專項(xiàng)事務(wù)信息報(bào)告制度以及突發(fā)事件報(bào)告制度。明確規(guī)定各子分公司的管理信息傳遞的內(nèi)容、渠道、方式、時(shí)限；3.建議集團(tuán)加快信息化平臺(tái)建設(shè)，提高信息傳遞、處理的速度和質(zhì)量。