平衡計分卡詳解課件

利用平衡計分卡

建立戰(zhàn)略中心型組織Dr.RobertS.Kaplan哈佛商學院領(lǐng)導力開發(fā)專業(yè)MarvinBower教席平衡計分卡協(xié)會主席利用平衡計分卡

建立戰(zhàn)略中心型組織Dr.RobertS平衡計分卡的起源產(chǎn)生于1992年的優(yōu)秀思想發(fā)展成為2002年的偉大理念HBRTheBalancedScorecard－MeasuresthatDrivePerformance平衡計分卡－能夠推動業(yè)績表現(xiàn)的測量工具哈佛商業(yè)評論，1992翻譯成20多種語言被超過50%的財富500強企業(yè)采用哈佛商業(yè)評論“名譽殿堂”超過50,000的平衡計分卡在線會員（WWW.BSCOL.COM）2平衡計分卡的起源產(chǎn)生于1992年的優(yōu)秀思想HBR平衡計分卡－平衡計分卡關(guān)注能夠創(chuàng)造長期價值的因素傳統(tǒng)財務(wù)報表只是對以往的總結(jié)只反映過去的支出和收入無法衡量對未來經(jīng)濟效益的創(chuàng)造性或破壞性平衡計分卡強調(diào)創(chuàng)造長期經(jīng)濟效益的因素，例如：以客戶為中心：在目標市場分類中滿足并留住已有的客戶，爭取新的客戶商業(yè)運作：為目標客戶提供價值方案產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新高質(zhì)量、靈活和反應(yīng)靈敏的營運流程優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)組織的學習和成長培養(yǎng)技術(shù)熟練、積極肯干的員工提供戰(zhàn)略信息接觸渠道使個人和集體統(tǒng)一于企業(yè)的目標流程客戶員工3平衡計分卡關(guān)注能夠創(chuàng)造長期價值的因素傳統(tǒng)財務(wù)報表只是對以往的Part1戰(zhàn)略中心型機構(gòu)的原則：進行戰(zhàn)略釋義使之更具可行性4Part1戰(zhàn)略中心型機構(gòu)的原則：4戰(zhàn)略中心型機構(gòu)的原則：進行戰(zhàn)略釋義使之更具可行性戰(zhàn)略財務(wù)角度我們應(yīng)該如何依靠我們的股東以獲得成功？客戶角度我們應(yīng)該如何依靠我們的客戶以達到成功？內(nèi)部角度為使客戶滿意，我們應(yīng)該注意哪些營運流程？組織的學習我們的組織應(yīng)如何學習和自我改善以獲得成功？測試評估是模糊概念清晰化的最佳途徑測試評估為了溝通，而不是監(jiān)控計分卡制度有利于創(chuàng)造團結(jié)一致的組織內(nèi)部氛圍5戰(zhàn)略中心型機構(gòu)的原則：進行戰(zhàn)略釋義使之更具可行性戰(zhàn)略財務(wù)角度計量有待精確化一般用語實際數(shù)量一一雙少量幾個大多數(shù)許多半打很多相當多十個左右一打左右一堆一大堆兩打近百近百萬多數(shù)明顯多數(shù)壓倒性多數(shù)幾乎每個12～43～53～93～84～65～76～107～117～139～158～159～1921～2775～125900,000～1.250,00050%＋1%51%61%～70%76%～80%“除非你能夠用數(shù)字描述某事，否則你并沒有了解它的實際?！?LordKelvin6計量有待精確化一般用語實際數(shù)量一1“除非你能夠用數(shù)字描述某事平衡計分卡的設(shè)計依托數(shù)個管理框架財務(wù)視角投資回報生產(chǎn)率利潤增長客戶視角價格關(guān)系形象質(zhì)量時間功能內(nèi)部營運視角營運管理客戶管理創(chuàng)新價值方案學習與成長視角＋＋人力資本信息技術(shù)組織一體化杜邦ROI模型或股東模型客戶價值方案價值鏈流程卓越型觀點組織內(nèi)部構(gòu)架人員/學習/技術(shù)/一體化7平衡計分卡的設(shè)計依托數(shù)個管理框架財務(wù)視角投資回報生產(chǎn)率利潤增DHL中外運敦豪的平衡計分卡理念平衡計分卡－何為平衡？內(nèi)部外部數(shù)量質(zhì)量結(jié)果動因短期目標長期目標8DHL中外運敦豪的平衡計分卡理念平衡計分卡－何為平衡？內(nèi)部外財務(wù)目標增加股東收益生產(chǎn)力提高戰(zhàn)略利潤增長戰(zhàn)略優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)加強資產(chǎn)利用拓展盈利機會提高顧客價值降低現(xiàn)金支出減少次品率提高產(chǎn)出管理現(xiàn)有資產(chǎn)生產(chǎn)能力加大投資力度克服瓶頸效應(yīng)尋找新利潤來源：新產(chǎn)品、新客戶、新市場提高現(xiàn)有客戶的盈利性9財務(wù)目標增加股東收益生產(chǎn)力提高戰(zhàn)略利潤增長戰(zhàn)略優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)加一般的客戶結(jié)果目標財務(wù)目標客戶結(jié)果客戶價值方案和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程評估市場份額客戶錢包份額客戶認可度客戶盈利性客戶忠誠度客戶滿意度10一般的客戶結(jié)果目標財務(wù)目標客戶結(jié)果客戶價值方案和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程客戶視角：加以區(qū)分的價值方案要吸引并留住目標客戶，不同的戰(zhàn)略需要不同的價值方案與之配套“提供無以倫比的質(zhì)量、價格，而且便于購買”Toyota麥當勞McDonalds西南航空SouthwestAirlines

VanguardMutualFunds沃爾瑪Wal-MartSouthernGardenCitrus最低總成本“與客戶建立聯(lián)系：提供他們所需要的全套產(chǎn)品和服務(wù)”IBM（1960～1980）高盛GoldmanSachs美孚Mobil客戶解決方案“不懈地研發(fā)新產(chǎn)品，為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)”索尼Sony奔馳MercedesMerck,Johnson&Johnson英特爾Intel產(chǎn)品領(lǐng)袖11客戶視角：加以區(qū)分的價值方案要吸引并留住目標客戶，不同的戰(zhàn)略不同價值方案的客戶目標最低總成本產(chǎn)品領(lǐng)袖全面客戶解決方案“提供連貫、及時和低成本的產(chǎn)品和服務(wù)”“突破現(xiàn)有表現(xiàn)，提高產(chǎn)品和服務(wù)的需求程度”“為我們的客戶提供最佳最全面的解決方案”最優(yōu)成本供貨始終如一的優(yōu)秀品質(zhì)加速購買適當?shù)倪x擇性能卓越的產(chǎn)品：速度、型號、準確度……首推產(chǎn)品領(lǐng)先的產(chǎn)品提供方案的質(zhì)量每位客戶所享受的產(chǎn)品/服務(wù)的量客戶留存率客戶終身盈利性12不同價值方案的客戶目標最低總成本產(chǎn)品領(lǐng)袖全面客戶解決方案“提內(nèi)部流程的導向和程序股東長期收益優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)加強資產(chǎn)利用拓展盈利機會提高顧客價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略利潤增長戰(zhàn)略財務(wù)視角客戶視角產(chǎn)品/服務(wù)屬性關(guān)系形象價格質(zhì)量實用選擇功能服務(wù)合作品牌內(nèi)部視角營運導向發(fā)展供應(yīng)商關(guān)系產(chǎn)品和服務(wù)市場銷售渠道客戶服務(wù)風險管理客戶管理導向選擇客戶爭取客戶保留客戶深化并增進與客戶的關(guān)系

創(chuàng)新導向?qū)で笮聶C遇選擇項目設(shè)計研制新產(chǎn)品開始新產(chǎn)品的生產(chǎn)監(jiān)管和社會導向改善環(huán)境，提高健康和安全系數(shù)控制監(jiān)管程序加強團隊性13內(nèi)部流程的導向和程序股東長期收益優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)加強資產(chǎn)利用拓展學習與成長視角提供戰(zhàn)略的基石股東目標客戶目標營運導向客戶管理導向創(chuàng)新導向監(jiān)管和社會化導向?qū)W習與成長視角競爭力技術(shù)文化氛圍技能培訓知識明確戰(zhàn)略士氣親和力系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)財務(wù)視角客戶視角內(nèi)部視角14學習與成長視角提供戰(zhàn)略的基石股東目標客戶目標營運導向客戶管理 客戶解決方案

平衡計分卡戰(zhàn)略全景圖提高股東收益優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)加強資產(chǎn)利用拓展盈利機會提高顧客價值財務(wù)視角提高股東收益的動力生產(chǎn)率戰(zhàn)略利潤增長戰(zhàn)略

產(chǎn)品領(lǐng)袖

單位成本資本周轉(zhuǎn)新產(chǎn)品/服務(wù)利潤客戶盈利性

客戶價值方案 最低總成本產(chǎn)品/服務(wù)屬性關(guān)系形象價格質(zhì)量時間功能服務(wù)關(guān)系品牌客戶視角加以區(qū)別的價值方案市場份額客戶認可率客戶滿意度客戶留存率營運導向生產(chǎn)和遞送產(chǎn)品/服務(wù)的過程監(jiān)管/社會導向改善環(huán)境和社區(qū)的過程客戶管理導向提高顧客價值的過程創(chuàng)新導向創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的過程內(nèi)部視角如何創(chuàng)造和保持價值學習成長無形資產(chǎn)的重要性－員工、系統(tǒng)、環(huán)境和文化一個一體化的機構(gòu)競爭力戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略工作氛圍15 客戶解決方案平衡計分卡戰(zhàn)略全景圖提高股東收益優(yōu)化平衡計分卡戰(zhàn)略描述了價值的創(chuàng)造過程增加收入F1降低營運費用F2利潤增長F3財務(wù)客戶內(nèi)部營運學習成長股東收益最大化依靠發(fā)展和管理持久聯(lián)系通過優(yōu)質(zhì)表現(xiàn)，以客戶為中心的文化正確地做事C1了解我，給我合適的建議C2給我合適的方案C3提供天衣無縫的解決方案I2保證準確和一貫的遞送服務(wù)I1保持并擴大有價值的客戶關(guān)系I5爭取目標客戶I4研究和調(diào)整客戶信息I3向市場傳達完整的服務(wù)信息I9整合渠道能力I8發(fā)展并整合競爭投資能力I6優(yōu)化核心產(chǎn)品I7達到最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)爭取客戶并建立良好關(guān)系擴大客戶的選擇面實行質(zhì)量改進方法L1建立/保持客戶為中心的企業(yè)文化L2吸引/發(fā)展/保留表現(xiàn)良好和掌握不同技能的員工L316平衡計分卡戰(zhàn)略描述了價值的創(chuàng)造過程增加收入F1降低營運費用F目標、計量、指標和切入點使焦點更集中，問題更明晰第一年20%第二年25%第三年30%第一年5%第二年15%第三年25%第一年40%第二年45%第三年50%第一年20%第二年30%第三年40%代理公司和銀行整合品牌形象戰(zhàn)略銷售業(yè)績計劃客戶信息系統(tǒng)服務(wù)費收入占總收益百分比財務(wù)計劃中客戶量作占的額度購買兩種以上產(chǎn)品的客戶比例優(yōu)化雇員和客戶的表決系統(tǒng)提高利潤增長率自我了解提出相應(yīng)建議維持并擴大有價值的關(guān)系建立并保持以客戶為中心的企業(yè)文化戰(zhàn)略主導：爭取并建立客戶聯(lián)系目標計量切入點指標建立并保持以客戶為中心的企業(yè)文化維持并擴大有價值的關(guān)系更新客戶信息爭取目標客戶了解自我提出方案提高利潤增長增加收入財務(wù)17目標、計量、指標和切入點使焦點更集中，問題更明晰第一年20%財務(wù)TataAuto塑料系統(tǒng)“最低總成本”戰(zhàn)略圖F1：提高營運資本回報率F2：在達到目標利潤率的基礎(chǔ)上擴大客戶基礎(chǔ)F3：在達到目標利潤率的基礎(chǔ)上增加現(xiàn)有客戶業(yè)務(wù)量F4：在達到目標利潤率的基礎(chǔ)上建立出口業(yè)務(wù)F5：充分利用資產(chǎn)F6：成為行業(yè)成本領(lǐng)導者客戶C2：對降低成本和縮短生產(chǎn)準備時間進行全面項目管理C3：通過低成本和達到國際投送標準的產(chǎn)品創(chuàng)造價值C1：偏好低成本高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)內(nèi)部營運I1：整合采購系統(tǒng)以實現(xiàn)模塊化/系統(tǒng)的供貨I2：升級生產(chǎn)職責工序以達到客戶對質(zhì)量的預期I3：控制成本，提高投遞能力以滿足印度和海外客戶需求I4：資本利用最大化，營運成本最小化I5：優(yōu)質(zhì)的新客戶關(guān)系管理I6：在技術(shù)升級和業(yè)務(wù)擴展中建立合作關(guān)系I7：提高設(shè)計/設(shè)備/測試/項目管理能力學習成長L4：創(chuàng)造價值源泉L1：通過標準化和提拔骨干來創(chuàng)造工作氛圍L2：建立競爭力L3：業(yè)務(wù)流程信息化18財務(wù)TataAuto塑料系統(tǒng)“最低總成本”戰(zhàn)略圖F1：提高DHL中外運敦豪：目標和標準平衡計分卡－－三元素

財務(wù)目標

效率指標

服務(wù)質(zhì)量指標結(jié)果決定型標準驅(qū)動決定型標準19DHL中外運敦豪：目標和標準平衡計分卡－－三元素結(jié)果決定型標DHL中外運敦豪：目標和標準平衡計分卡－－三元素20DHL中外運敦豪：目標和標準平衡計分卡－－三元素20在實踐中產(chǎn)生的幾種不同平衡計分卡類型戰(zhàn)略卡股東卡KPI卡21在實踐中產(chǎn)生的幾種不同平衡計分卡類型戰(zhàn)略卡股東卡KPI卡21KPI計分卡：四因素利潤組合（貸款量）操作（ISO認證）人員（多樣性）22KPI計分卡：四因素22KPI計分卡四因素中缺少了什么顧客體現(xiàn)在何處？何為價值方案？認證如何導致貸款量的增加？多樣性的雇員隊伍如何能取得認證？信息技術(shù)難道沒有作用？創(chuàng)新難道不重要？23KPI計分卡四因素中缺少了什么顧客體現(xiàn)在何處？23好的平衡計分卡能反映你的戰(zhàn)略每項測度都是因果鏈中的聯(lián)系環(huán)節(jié)。所有的測度最終都將產(chǎn)生關(guān)系到整個機構(gòu)的結(jié)果。在結(jié)果測量（財務(wù)，顧客）何業(yè)績驅(qū)動（價值方案，內(nèi)部化操作，學習&之間存在平衡。24好的平衡計分卡能反映你的戰(zhàn)略24企業(yè)所面對的挑戰(zhàn)：貫徹業(yè)務(wù)戰(zhàn)略……快“有效制定的策略中能有效執(zhí)行的不到10％”《財富》“戰(zhàn)略未達成功之半……在大多數(shù)情況下，估計占70％，真正的問題不是策略壞，而是執(zhí)行差。”“為什么CEO會失敗，”《財富》（6/21/99）The“BurningPlatfrom”inBusinessToday25企業(yè)所面對的挑戰(zhàn)：貫徹業(yè)務(wù)戰(zhàn)略……快“有效制定的策略中能我們的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)了四種戰(zhàn)略執(zhí)行障礙十有八九的公司執(zhí)行戰(zhàn)略時遭遇失敗視野障礙只有5%的員工能理解公司的戰(zhàn)略員工障礙只有25%的經(jīng)理將戰(zhàn)略執(zhí)行與激勵機制掛鉤管理障礙85%的管理層每月討論戰(zhàn)略所用的時間低于1小時資源障礙60%的組織未將戰(zhàn)略與預算掛鉤今天的管理體系是為滿足那些只是在增量上有變化的穩(wěn)定的工業(yè)企業(yè)的需求你無法用一套為戰(zhàn)術(shù)而設(shè)計的系統(tǒng)來進行戰(zhàn)略管理26我們的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)了四種戰(zhàn)略執(zhí)行障礙十有八九的公司執(zhí)行戰(zhàn)略時實施平衡計分卡的公司可以迅速而有效的執(zhí)行戰(zhàn)略

移動電話Mobil：NorthAmerica1993－行業(yè)利潤最低現(xiàn)金消耗50億1995～1999－盈利性第一1998年現(xiàn)金流增加70億Saatchi&Saatchi股東價值：1997－$500m2000－$2.5bDukeChildrensHospital每個病人的成本33%住院日期31%凈利潤＋$1500萬顧客滿意度第一WellsFargoOnlineFinancialServices網(wǎng)上銀行排名第一不到三年中網(wǎng)上客戶由300,000發(fā)展到1,000,000CIGNA財產(chǎn)&損失1993－虧損$2751998－進入行業(yè)的第一方隊$3b單獨上市市值A(chǔ)TTCanada1995－虧損30億加元1998－客戶基數(shù)翻一番1999－70億加元單獨上市市值SouthernGardensCitrus199519982000每磅成本291917登記運貨70%97%99.6%返工6%2%0.8%曠工10%1%<1%GTE(Verizon)HumanResources公司合并期間降低人員流失+$23M27實施平衡計分卡的公司可以迅速而有效的執(zhí)行戰(zhàn)略

移動電話M利用平衡計分卡實施公司戰(zhàn)略和取得突破性結(jié)果的成功例子……快

Mobil第一現(xiàn)金流+$1.2billion資本報酬率6％－>16%HiltonHotels顧客滿意度↑市場利潤份額↑CityofCharlotte顧客滿意度=70%官方回報DukeChildrens顧客滿意度第一成本33％↓Saatchi&Saatchi+$2billionCigna+$3billionATTCanada+$7billionBrown&root成長性和盈利性第一WellsFargo顧客↑450％最佳網(wǎng)上銀行UPS收益↑9％凈利潤↑33％SouthernGarden生產(chǎn)成本最低ChemicalBank99%合并目標資產(chǎn)留存率3年2-5年3年3-5年3年3年2年2年3年2-5年3年3年平衡計分卡28利用平衡計分卡實施公司戰(zhàn)略和取得突破性結(jié)果的成功例子……快戰(zhàn)略問題：復雜的組織如何能在短期內(nèi)取得突破性成果？答案：一體化！平衡計分卡允許公司統(tǒng)一并集中所有資源實現(xiàn)其戰(zhàn)略平計卡衡分業(yè)務(wù)單元人力資源管理隊伍信息技術(shù)預算和資本投入29戰(zhàn)略問題：復雜的組織如何能在短期內(nèi)取得突破性成果？答案：一體戰(zhàn)略中心型組織的原則平衡計分卡StrategyFocusedOrganization任務(wù)/遠景戰(zhàn)略圖平衡記分卡指標期初行動CEO發(fā)起行政人員參與“新型管理方法”為戰(zhàn)略負責業(yè)績文化集體角色集團-SBUSBU-服務(wù)共享外部合伙人與預算掛鉤與機會管理掛鉤管理層會議反饋系統(tǒng)學習程序知曉戰(zhàn)略統(tǒng)一目標與激勵機制掛鉤戰(zhàn)略釋義組織一體化員工工作管理階層流程連續(xù)化30戰(zhàn)略中心型組織的原則平衡計分卡StrategyFocusedDHL中外運敦豪：平衡計分卡實施步驟建立公司的愿景與戰(zhàn)略成立平衡計分卡委員會以推廣公司戰(zhàn)略，并確定實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的目標因素確定實現(xiàn)目標的具體業(yè)績衡量指標確定月/年度業(yè)績衡量指標的具體標準加強企業(yè)內(nèi)部溝通，使各層管理人員了解公司的戰(zhàn)略與業(yè)績衡量指標搜集管理層的反饋意見，修正平衡計分卡衡量指標并改進考評體系將薪酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤31DHL中外運敦豪：平衡計分卡實施步驟建立公司的愿景與戰(zhàn)略31Part2戰(zhàn)略中心型機構(gòu)的原則：使整個組織統(tǒng)一于戰(zhàn)略32Part2戰(zhàn)略中心型機構(gòu)的原則：32戰(zhàn)略中心性組織的原則：使整個組織統(tǒng)一于戰(zhàn)略組織團體計分卡（戰(zhàn)略安排共享）

主題計量F1.總股東回報 ×××F2.達到或超過任務(wù)值 ×××F3.認識并管理風險 ×××F4.資本投資回報 ×××F5.財務(wù)整合 ×××C1.可靠性 ×××C2.價格 ×××C3.名譽、品牌和信任 ×××I1.高效資產(chǎn)管理 ×××I2.風險管理 ×××I3.客戶獲得率、留存率和關(guān)系管理×××I4.預先設(shè)計法規(guī)和制度 ×××I5.管理轉(zhuǎn)化為競爭力 ×××I6.成功營運 ×××L1.發(fā)展、獲取和保有技術(shù) ×××L2.創(chuàng)新、推廣和分享最優(yōu)實踐 ×××L3.推廣多元化 ×××L4.安全首要性 ×××L5.公司價值 ×××L6.法規(guī)監(jiān)管 ×××供應(yīng)部門ES1××××××××ES2××××××××ES3××××××ES4××××××××運輸××××××××分銷××××××××CSS××××××××零售××××××××財務(wù)××法律××SS××監(jiān)控××HR××支持部門運輸/分銷營銷渠道33戰(zhàn)略中心性組織的原則：使整個組織統(tǒng)一于戰(zhàn)略組織團共享服務(wù)“員工能如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢？他們能創(chuàng)造低成本、或是提供與眾不同的服務(wù)嗎？如果他們什么都沒做，我們也許要到其他地方尋找這樣的人才。”

LarryD.Brady FMC集團主席34共享服務(wù)“員工能如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢？他們能創(chuàng)造低成本、或是提供創(chuàng)造服務(wù)共享部門的聯(lián)系戰(zhàn)略經(jīng)營單位服務(wù)共享部門聯(lián)合記分卡定義支持部門所期望的戰(zhàn)略經(jīng)營單位目標和衡量標準

服務(wù)協(xié)議134

2

服務(wù)共享部門戰(zhàn)略和記分卡須反映與其“內(nèi)部顧客”的聯(lián)系服務(wù)共享部門記分卡學習成長財務(wù)顧客內(nèi)部顧客滿意度反饋任務(wù)35創(chuàng)造服務(wù)共享部門的聯(lián)系戰(zhàn)略經(jīng)營單位服務(wù)共享使人事機構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤股東價值利潤增長生產(chǎn)率客戶價值建議創(chuàng)新好鄰居客戶管理優(yōu)質(zhì)運作戰(zhàn)略技巧領(lǐng)導文化一體化學習財務(wù)客戶內(nèi)部營運學習成長企業(yè)戰(zhàn)略圖人事機構(gòu)戰(zhàn)略圖財務(wù)客戶和員工股東價值HR效力HR管理效率HR操作HR部門學習成長HR管理技巧和領(lǐng)導能力HR管理環(huán)境HR管理系統(tǒng)能力發(fā)展發(fā)展領(lǐng)導力團隊和整合目標和激勵戰(zhàn)略技巧領(lǐng)導文化一體化學習人力資本發(fā)展計劃人力資本準備報告環(huán)境人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略管理36使人事機構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤股東價值利潤增長生產(chǎn)率客戶價值建議創(chuàng)人力資本準備報告戰(zhàn)略性內(nèi)部營運戰(zhàn)略性角色人力資本需求技能需求數(shù)量戰(zhàn)略工作準備創(chuàng)新明晰客戶分類發(fā)展新產(chǎn)品最佳運作失誤最小化提供快速反應(yīng)客戶管理綜合產(chǎn)品推銷轉(zhuǎn)向合適渠道消費市場人員合資公司經(jīng)理質(zhì)檢經(jīng)理電話中心服務(wù)代表認證財務(wù)計劃員電話營銷員市場調(diào)研市場溝通綜合業(yè)務(wù)處理1030關(guān)系管理協(xié)商技巧電子商務(wù)知識關(guān)系管理生產(chǎn)線知識財務(wù)計劃員認證10020電話銷售生產(chǎn)線知識訂單管理系統(tǒng)普通經(jīng)營管理學問題管理系統(tǒng)3020客戶互動中心問題管理系統(tǒng)團隊組建20%70%RYG40%50%100%90%GRRR60%戰(zhàn)略工作組合準備戰(zhàn)略性工作準備率37人力資本準備報告戰(zhàn)略性內(nèi)部營運戰(zhàn)略性角色人力資本需求戰(zhàn)略工作戰(zhàn)略中心型組織原則：將企業(yè)戰(zhàn)略融入每人每天的工作人力行政操作是公司戰(zhàn)略由上至下貫徹的關(guān)鍵自上而下的橋梁作業(yè)能共享公司戰(zhàn)略并統(tǒng)一勞動力自下而上的作業(yè)能執(zhí)行公司戰(zhàn)略并使之內(nèi)部化教育個人目標統(tǒng)一平衡薪水

公司SBU集中于公司戰(zhàn)略的員工38戰(zhàn)略中心型組織原則：將企業(yè)戰(zhàn)略融入每人每天的工作人力行政必須通過多種渠道進行溝通總裁咨詢業(yè)務(wù)研討會議董事會：戰(zhàn)略展望與回顧Internet宣傳板報新聞媒介平衡計分卡戰(zhàn)略財務(wù)客戶內(nèi)部學習平衡計分卡摘要地區(qū)會議多媒體39必須通過多種渠道進行溝通總裁咨詢業(yè)務(wù)研討會議董事會：戰(zhàn)略展望團隊和個人目標都應(yīng)統(tǒng)一于戰(zhàn)略集團業(yè)績模型提供了通列和統(tǒng)一個人目標的框架分公司營運副總工廠經(jīng)理接班主任客戶財務(wù)客戶滿意度客戶保有及時投送生產(chǎn)計劃性生產(chǎn)能力生產(chǎn)計劃性營運利潤營運利潤可變成本期間費用可變成本間接制造成本折舊率單位人工成本個人計分卡使個人專注于業(yè)績模型中力所能及的部分Ifwecanachieveallthesebusinessofjectives,wewillbeatopquartilecompetitorName:Location:40團隊和個人目標都應(yīng)統(tǒng)一于戰(zhàn)略集團業(yè)績模型提供了通列和統(tǒng)一個人使薪資與平衡記分卡掛鉤有過成功的平衡記分卡經(jīng)驗者認為，將平衡記分卡與薪酬激勵機制掛鉤是取得成功的關(guān)鍵

管理者角度調(diào)查結(jié)果“人們掏出平衡記分卡，計算能掙多少錢。如果平衡記分卡沒有與收入掛鉤，我們也不會如此關(guān)注?！盉rianBaker,美孚“如果你不通過激勵機制，就很難讓員工接受平衡記分卡這種完全不同的衡量工具?！盙erryIsomCIGNAMercer調(diào)查了214家公司的薪資方案（1999）有反饋的公司中，88％認為平衡記分卡與獎勵機制掛鉤是行之有效。41使薪資與平衡記分卡掛鉤有過成功的平衡記分卡經(jīng)驗者認為，將平衡DHL中外運敦豪：通過以平衡記分卡為基礎(chǔ)的薪資制度激勵分站和個人以績效獎勵制度支持公司戰(zhàn)略由公司工資業(yè)績決定公司薪酬級別，包括和獎金由個人業(yè)績決定個人的薪酬級別，包括工資和獎金42DHL中外運敦豪：通過以平衡記分卡為基礎(chǔ)的薪資制度激勵分站和DHL中外運敦豪：獎金方案Year-endBonusForStationStaff43DHL中外運敦豪：獎金方案Year-endBonusFo公司戰(zhàn)略連續(xù)性

將戰(zhàn)略植入正在進行的管理程序中使戰(zhàn)略，計劃和預備一體化

引進新的報告系統(tǒng)指導新的管理會議建立超高指標：選擇切入點，統(tǒng)一操作完善程序（TQM,SixSigma,作業(yè)管理）；分配資源發(fā)展數(shù)據(jù)搜集，分析和報告系統(tǒng)公開討論表現(xiàn)不佳之處；團隊困難解決；適應(yīng)和學習44公司戰(zhàn)略連續(xù)性將戰(zhàn)略植入正在使戰(zhàn)略，計劃領(lǐng)導層鼓勵機構(gòu)制度超高指標2003

2006

正常業(yè)務(wù)（不斷進步）

規(guī)劃缺口超高指標45領(lǐng)導層鼓勵機構(gòu)制度超高指標20032006正常創(chuàng)造超高指標業(yè)績需求戰(zhàn)略期初行動資本投資新產(chǎn)品/服務(wù)新顧客新區(qū)域新合作伙伴46創(chuàng)造超高指標業(yè)績需求戰(zhàn)略期初行動46計分卡作業(yè)為期初行動的時間排序和管理提供嚴格保證××××××××××××××××××××1×××××2A×3B×4C×5D×6E×7F×8G×市場項目、活動IT項目、活動研發(fā)項目、活動研發(fā)項目、活動－1－標識所有戰(zhàn)略初期可能采取的行動－2－篩選所有可能性以尋找適合戰(zhàn)略的行動－3－將戰(zhàn)略初期行動按時間排序戰(zhàn)略期初行動的時間順序表Initiative:E-BillPresentmeStrategicThrust(s):AC/IR/RCPrimaryStrategicObjects：AreaScorePointsCommentsStrategicImportance8The“killer”application×Costs-2$Benefit4$RequiredforOtherInitiatives/Dependencis1×TimetoImplement-2#MonthsOverallScore9×標準47計分卡作業(yè)為期初行動的時間排序和管理提供嚴格保證××××××戰(zhàn)略優(yōu)先度和因果關(guān)系報告增加收入F1降低營運費用F2利潤增長F3財務(wù)客戶內(nèi)部營運學習成長股東收益最大化依靠發(fā)展和管理持久聯(lián)系通過優(yōu)質(zhì)表現(xiàn)，以客戶為中心的文化正確地做事C1了解我，給我合適的建議C2給我合適的方案C3提供天衣無縫的解決方案I2保證準確和一貫的遞送服務(wù)I1保持并擴大有價值的客戶關(guān)系I5爭取目標客戶I4研究和調(diào)整客戶信息I3向市場傳達完整的服務(wù)信息I9整合渠道能力I8發(fā)展并整合競爭投資能力I6優(yōu)化核心產(chǎn)品I7達到最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)爭取客戶并建立良好關(guān)系擴大客戶的選擇面實行質(zhì)量改進方法L1建立/保持客戶為中心的企業(yè)文化L2吸引/發(fā)展/保留表現(xiàn)良好和掌握不同技能的員工L348戰(zhàn)略優(yōu)先度和因果關(guān)系報告增加收入F1降低營運費用F2利潤增長關(guān)于戰(zhàn)略實施不理想部分的行政探討目標I5：保持并深化有價值的客戶關(guān)系計量：購買兩種以上產(chǎn)品顧客的份額4Q01實際22%4Q01目標25%計量：購買兩種以上產(chǎn)品顧客的份額1Q002Q003Q004Q001Q012Q013Q014Q011Q0225%25%25%26%22%實際 目標特定業(yè)務(wù)零收入黃燈或紅燈分析業(yè)績?nèi)笨谑欠癯跗谛袆用撾x跑道，為什么？是否目標過高？是什么導致這種趨向？是否戰(zhàn)略有缺陷？分析業(yè)績?nèi)笨谌∠蛑匦聦徱暚F(xiàn)有的初期行動？尋找新的切入點？重新設(shè)置指標？采用新的戰(zhàn)略？49關(guān)于戰(zhàn)略實施不理想部分的行政探討目標I5：保持并深化有價值的為達到成功，行政管理人員必須及時調(diào)整戰(zhàn)略“一套成功的平衡記分卡系統(tǒng)是不斷改進的程序，而非固定死板的。”

解凍

變化突破和保持在頂峰期獲得認可和動量交流戰(zhàn)略管理的成功案例統(tǒng)一領(lǐng)導成功的構(gòu)架－計劃，團隊，責任“變化的案例”將組織統(tǒng)一集中于變化之上教育和交流在整合企業(yè)中逐級貫徹－目標，測度，因果聯(lián)系建立管理和責任“早期的成功”獲得突破性成果所需的制度化的能力和文化戰(zhàn)略和回顧程序嶄露，預算和計劃統(tǒng)一持續(xù)的反饋和學習“不可逆反的動量”50為達到成功，行政管理人員必須及時調(diào)整戰(zhàn)略“一套成功的平衡記分評價機構(gòu)執(zhí)行戰(zhàn)略的準備程度行政管理組織一體化釋義戰(zhàn)略每個人的工作流程連續(xù)化自我評價“最佳方案”還過得去緩緩行動考慮一下尚未開始CEO發(fā)起行政人員參與“新的管理理念”對戰(zhàn)略負責業(yè)績文化戰(zhàn)略知曉統(tǒng)一目標激勵機制相聯(lián)系集團集團－戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略經(jīng)營單位與預算相聯(lián)系新報告系統(tǒng)例會任務(wù)/視野戰(zhàn)略圖平衡記分卡指標初期行動ABCDE51評價機構(gòu)執(zhí)行戰(zhàn)略的準備程度行政管理組織一體化準備戰(zhàn)略中心型組織的輪廓：自我規(guī)劃戰(zhàn)略釋義行政管理組織一體化流程連續(xù)化每人的工作組織Corp-SBU戰(zhàn)略經(jīng)營單位支持溝通個人計分卡激勵預算和機會管理IT會議設(shè)計戰(zhàn)略圖和平衡計分卡通列出計分卡，創(chuàng)造聯(lián)系溝通、知曉戰(zhàn)略和一致性通過行政管理尋求變化建立反饋系統(tǒng)以便學習ABCDE沒有思路思考緩慢行動通過最佳方案ABCDE52準備戰(zhàn)略中心型組織的輪廓：自我規(guī)劃戰(zhàn)略釋義行政管理組織一體化建立戰(zhàn)略中心型組織：關(guān)于時間排序的一些想法戰(zhàn)略釋義行政管理組織一體化流程連續(xù)化每人的工作組織Corp-SBU戰(zhàn)略經(jīng)營單位支持溝通個人計分卡激勵預算和機會管理IT會議設(shè)計戰(zhàn)略圖和平衡計分卡通列出計分卡，創(chuàng)造聯(lián)系溝通、知曉戰(zhàn)略和一致性通過行政管理尋求變化建立反饋系統(tǒng)以便學習ABCDE沒有思路思考緩慢行動通過最佳方案#153建立戰(zhàn)略中心型組織：關(guān)于時間排序的一些想法戰(zhàn)略釋義行政管理組建立戰(zhàn)略中心型組織：關(guān)于時間排序的一些想法戰(zhàn)略釋義行政管理組織一體化流程連續(xù)化每人的工作組織Corp-SBU戰(zhàn)略經(jīng)營單位支持溝通個人計分卡激勵預算和機會管理IT會議設(shè)計戰(zhàn)略圖和平衡計分卡通列出計分卡，創(chuàng)造聯(lián)系溝通、知曉戰(zhàn)略和一致性通過行政管理尋求變化建立反饋系統(tǒng)以便學習ABCDE沒有思路思考緩慢行動通過最佳方案#1#2#2#2自上而下第一浪結(jié)果54建立戰(zhàn)略中心型組織：關(guān)于時間排序的一些想法戰(zhàn)略釋義行政管理組建立戰(zhàn)略中心型組織：關(guān)于時間排序的一些想法戰(zhàn)略釋義行政管理組織一體化流程連續(xù)化每人的工作組織Corp-SBU戰(zhàn)略經(jīng)營單位支持溝通個人計分卡激勵預算和機會管理IT會議設(shè)計戰(zhàn)略圖和平衡計分卡通列出計分卡，創(chuàng)造聯(lián)系溝通、知曉戰(zhàn)略和一致性通過行政管理尋求變化建立反饋系統(tǒng)以便學習ABCDE沒有思路思考緩慢行動通過最佳方案#1#2#2#2自上而下第一浪結(jié)果#3#4#4#4#5自下而上保持結(jié)果55建立戰(zhàn)略中心型組織：關(guān)于時間排序的一些想法戰(zhàn)略釋義行政管理組誤區(qū)1.中層管理隊伍：缺少資深管理層的支持保證2.只有一兩個人完成3.只限于高層資深管理層4.發(fā)展過程太長：爭優(yōu)秀，但無法做到最好，“先做了再說!”5.把平衡記分卡作為系統(tǒng)項目6.咨詢師資歷太淺56誤區(qū)1.中層管理隊伍：缺少資深管理層的支持保證56利用平衡計分卡

建立戰(zhàn)略中心型組織Dr.RobertS.Kaplan哈佛商學院領(lǐng)導力開發(fā)專業(yè)MarvinBower教席平衡計分卡協(xié)會主席利用平衡計分卡

建立戰(zhàn)略中心型組織Dr.RobertS平衡計分卡的起源產(chǎn)生于1992年的優(yōu)秀思想發(fā)展成為2002年的偉大理念HBRTheBalancedScorecard－MeasuresthatDrivePerformance平衡計分卡－能夠推動業(yè)績表現(xiàn)的測量工具哈佛商業(yè)評論，1992翻譯成20多種語言被超過50%的財富500強企業(yè)采用哈佛商業(yè)評論“名譽殿堂”超過50,000的平衡計分卡在線會員（WWW.BSCOL.COM）58平衡計分卡的起源產(chǎn)生于1992年的優(yōu)秀思想HBR平衡計分卡－平衡計分卡關(guān)注能夠創(chuàng)造長期價值的因素傳統(tǒng)財務(wù)報表只是對以往的總結(jié)只反映過去的支出和收入無法衡量對未來經(jīng)濟效益的創(chuàng)造性或破壞性平衡計分卡強調(diào)創(chuàng)造長期經(jīng)濟效益的因素，例如：以客戶為中心：在目標市場分類中滿足并留住已有的客戶，爭取新的客戶商業(yè)運作：為目標客戶提供價值方案產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新高質(zhì)量、靈活和反應(yīng)靈敏的營運流程優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)組織的學習和成長培養(yǎng)技術(shù)熟練、積極肯干的員工提供戰(zhàn)略信息接觸渠道使個人和集體統(tǒng)一于企業(yè)的目標流程客戶員工59平衡計分卡關(guān)注能夠創(chuàng)造長期價值的因素傳統(tǒng)財務(wù)報表只是對以往的Part1戰(zhàn)略中心型機構(gòu)的原則：進行戰(zhàn)略釋義使之更具可行性60Part1戰(zhàn)略中心型機構(gòu)的原則：4戰(zhàn)略中心型機構(gòu)的原則：進行戰(zhàn)略釋義使之更具可行性戰(zhàn)略財務(wù)角度我們應(yīng)該如何依靠我們的股東以獲得成功？客戶角度我們應(yīng)該如何依靠我們的客戶以達到成功？內(nèi)部角度為使客戶滿意，我們應(yīng)該注意哪些營運流程？組織的學習我們的組織應(yīng)如何學習和自我改善以獲得成功？測試評估是模糊概念清晰化的最佳途徑測試評估為了溝通，而不是監(jiān)控計分卡制度有利于創(chuàng)造團結(jié)一致的組織內(nèi)部氛圍61戰(zhàn)略中心型機構(gòu)的原則：進行戰(zhàn)略釋義使之更具可行性戰(zhàn)略財務(wù)角度計量有待精確化一般用語實際數(shù)量一一雙少量幾個大多數(shù)許多半打很多相當多十個左右一打左右一堆一大堆兩打近百近百萬多數(shù)明顯多數(shù)壓倒性多數(shù)幾乎每個12～43～53～93～84～65～76～107～117～139～158～159～1921～2775～125900,000～1.250,00050%＋1%51%61%～70%76%～80%“除非你能夠用數(shù)字描述某事，否則你并沒有了解它的實際。” LordKelvin62計量有待精確化一般用語實際數(shù)量一1“除非你能夠用數(shù)字描述某事平衡計分卡的設(shè)計依托數(shù)個管理框架財務(wù)視角投資回報生產(chǎn)率利潤增長客戶視角價格關(guān)系形象質(zhì)量時間功能內(nèi)部營運視角營運管理客戶管理創(chuàng)新價值方案學習與成長視角＋＋人力資本信息技術(shù)組織一體化杜邦ROI模型或股東模型客戶價值方案價值鏈流程卓越型觀點組織內(nèi)部構(gòu)架人員/學習/技術(shù)/一體化63平衡計分卡的設(shè)計依托數(shù)個管理框架財務(wù)視角投資回報生產(chǎn)率利潤增DHL中外運敦豪的平衡計分卡理念平衡計分卡－何為平衡？內(nèi)部外部數(shù)量質(zhì)量結(jié)果動因短期目標長期目標64DHL中外運敦豪的平衡計分卡理念平衡計分卡－何為平衡？內(nèi)部外財務(wù)目標增加股東收益生產(chǎn)力提高戰(zhàn)略利潤增長戰(zhàn)略優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)加強資產(chǎn)利用拓展盈利機會提高顧客價值降低現(xiàn)金支出減少次品率提高產(chǎn)出管理現(xiàn)有資產(chǎn)生產(chǎn)能力加大投資力度克服瓶頸效應(yīng)尋找新利潤來源：新產(chǎn)品、新客戶、新市場提高現(xiàn)有客戶的盈利性65財務(wù)目標增加股東收益生產(chǎn)力提高戰(zhàn)略利潤增長戰(zhàn)略優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)加一般的客戶結(jié)果目標財務(wù)目標客戶結(jié)果客戶價值方案和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程評估市場份額客戶錢包份額客戶認可度客戶盈利性客戶忠誠度客戶滿意度66一般的客戶結(jié)果目標財務(wù)目標客戶結(jié)果客戶價值方案和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程客戶視角：加以區(qū)分的價值方案要吸引并留住目標客戶，不同的戰(zhàn)略需要不同的價值方案與之配套“提供無以倫比的質(zhì)量、價格，而且便于購買”Toyota麥當勞McDonalds西南航空SouthwestAirlines

VanguardMutualFunds沃爾瑪Wal-MartSouthernGardenCitrus最低總成本“與客戶建立聯(lián)系：提供他們所需要的全套產(chǎn)品和服務(wù)”IBM（1960～1980）高盛GoldmanSachs美孚Mobil客戶解決方案“不懈地研發(fā)新產(chǎn)品，為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)”索尼Sony奔馳MercedesMerck,Johnson&Johnson英特爾Intel產(chǎn)品領(lǐng)袖67客戶視角：加以區(qū)分的價值方案要吸引并留住目標客戶，不同的戰(zhàn)略不同價值方案的客戶目標最低總成本產(chǎn)品領(lǐng)袖全面客戶解決方案“提供連貫、及時和低成本的產(chǎn)品和服務(wù)”“突破現(xiàn)有表現(xiàn)，提高產(chǎn)品和服務(wù)的需求程度”“為我們的客戶提供最佳最全面的解決方案”最優(yōu)成本供貨始終如一的優(yōu)秀品質(zhì)加速購買適當?shù)倪x擇性能卓越的產(chǎn)品：速度、型號、準確度……首推產(chǎn)品領(lǐng)先的產(chǎn)品提供方案的質(zhì)量每位客戶所享受的產(chǎn)品/服務(wù)的量客戶留存率客戶終身盈利性68不同價值方案的客戶目標最低總成本產(chǎn)品領(lǐng)袖全面客戶解決方案“提內(nèi)部流程的導向和程序股東長期收益優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)加強資產(chǎn)利用拓展盈利機會提高顧客價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略利潤增長戰(zhàn)略財務(wù)視角客戶視角產(chǎn)品/服務(wù)屬性關(guān)系形象價格質(zhì)量實用選擇功能服務(wù)合作品牌內(nèi)部視角營運導向發(fā)展供應(yīng)商關(guān)系產(chǎn)品和服務(wù)市場銷售渠道客戶服務(wù)風險管理客戶管理導向選擇客戶爭取客戶保留客戶深化并增進與客戶的關(guān)系

創(chuàng)新導向?qū)で笮聶C遇選擇項目設(shè)計研制新產(chǎn)品開始新產(chǎn)品的生產(chǎn)監(jiān)管和社會導向改善環(huán)境，提高健康和安全系數(shù)控制監(jiān)管程序加強團隊性69內(nèi)部流程的導向和程序股東長期收益優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)加強資產(chǎn)利用拓展學習與成長視角提供戰(zhàn)略的基石股東目標客戶目標營運導向客戶管理導向創(chuàng)新導向監(jiān)管和社會化導向?qū)W習與成長視角競爭力技術(shù)文化氛圍技能培訓知識明確戰(zhàn)略士氣親和力系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)財務(wù)視角客戶視角內(nèi)部視角70學習與成長視角提供戰(zhàn)略的基石股東目標客戶目標營運導向客戶管理 客戶解決方案

平衡計分卡戰(zhàn)略全景圖提高股東收益優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)加強資產(chǎn)利用拓展盈利機會提高顧客價值財務(wù)視角提高股東收益的動力生產(chǎn)率戰(zhàn)略利潤增長戰(zhàn)略

產(chǎn)品領(lǐng)袖

單位成本資本周轉(zhuǎn)新產(chǎn)品/服務(wù)利潤客戶盈利性

客戶價值方案 最低總成本產(chǎn)品/服務(wù)屬性關(guān)系形象價格質(zhì)量時間功能服務(wù)關(guān)系品牌客戶視角加以區(qū)別的價值方案市場份額客戶認可率客戶滿意度客戶留存率營運導向生產(chǎn)和遞送產(chǎn)品/服務(wù)的過程監(jiān)管/社會導向改善環(huán)境和社區(qū)的過程客戶管理導向提高顧客價值的過程創(chuàng)新導向創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的過程內(nèi)部視角如何創(chuàng)造和保持價值學習成長無形資產(chǎn)的重要性－員工、系統(tǒng)、環(huán)境和文化一個一體化的機構(gòu)競爭力戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略工作氛圍71 客戶解決方案平衡計分卡戰(zhàn)略全景圖提高股東收益優(yōu)化平衡計分卡戰(zhàn)略描述了價值的創(chuàng)造過程增加收入F1降低營運費用F2利潤增長F3財務(wù)客戶內(nèi)部營運學習成長股東收益最大化依靠發(fā)展和管理持久聯(lián)系通過優(yōu)質(zhì)表現(xiàn)，以客戶為中心的文化正確地做事C1了解我，給我合適的建議C2給我合適的方案C3提供天衣無縫的解決方案I2保證準確和一貫的遞送服務(wù)I1保持并擴大有價值的客戶關(guān)系I5爭取目標客戶I4研究和調(diào)整客戶信息I3向市場傳達完整的服務(wù)信息I9整合渠道能力I8發(fā)展并整合競爭投資能力I6優(yōu)化核心產(chǎn)品I7達到最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)爭取客戶并建立良好關(guān)系擴大客戶的選擇面實行質(zhì)量改進方法L1建立/保持客戶為中心的企業(yè)文化L2吸引/發(fā)展/保留表現(xiàn)良好和掌握不同技能的員工L372平衡計分卡戰(zhàn)略描述了價值的創(chuàng)造過程增加收入F1降低營運費用F目標、計量、指標和切入點使焦點更集中，問題更明晰第一年20%第二年25%第三年30%第一年5%第二年15%第三年25%第一年40%第二年45%第三年50%第一年20%第二年30%第三年40%代理公司和銀行整合品牌形象戰(zhàn)略銷售業(yè)績計劃客戶信息系統(tǒng)服務(wù)費收入占總收益百分比財務(wù)計劃中客戶量作占的額度購買兩種以上產(chǎn)品的客戶比例優(yōu)化雇員和客戶的表決系統(tǒng)提高利潤增長率自我了解提出相應(yīng)建議維持并擴大有價值的關(guān)系建立并保持以客戶為中心的企業(yè)文化戰(zhàn)略主導：爭取并建立客戶聯(lián)系目標計量切入點指標建立并保持以客戶為中心的企業(yè)文化維持并擴大有價值的關(guān)系更新客戶信息爭取目標客戶了解自我提出方案提高利潤增長增加收入財務(wù)73目標、計量、指標和切入點使焦點更集中，問題更明晰第一年20%財務(wù)TataAuto塑料系統(tǒng)“最低總成本”戰(zhàn)略圖F1：提高營運資本回報率F2：在達到目標利潤率的基礎(chǔ)上擴大客戶基礎(chǔ)F3：在達到目標利潤率的基礎(chǔ)上增加現(xiàn)有客戶業(yè)務(wù)量F4：在達到目標利潤率的基礎(chǔ)上建立出口業(yè)務(wù)F5：充分利用資產(chǎn)F6：成為行業(yè)成本領(lǐng)導者客戶C2：對降低成本和縮短生產(chǎn)準備時間進行全面項目管理C3：通過低成本和達到國際投送標準的產(chǎn)品創(chuàng)造價值C1：偏好低成本高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)內(nèi)部營運I1：整合采購系統(tǒng)以實現(xiàn)模塊化/系統(tǒng)的供貨I2：升級生產(chǎn)職責工序以達到客戶對質(zhì)量的預期I3：控制成本，提高投遞能力以滿足印度和海外客戶需求I4：資本利用最大化，營運成本最小化I5：優(yōu)質(zhì)的新客戶關(guān)系管理I6：在技術(shù)升級和業(yè)務(wù)擴展中建立合作關(guān)系I7：提高設(shè)計/設(shè)備/測試/項目管理能力學習成長L4：創(chuàng)造價值源泉L1：通過標準化和提拔骨干來創(chuàng)造工作氛圍L2：建立競爭力L3：業(yè)務(wù)流程信息化74財務(wù)TataAuto塑料系統(tǒng)“最低總成本”戰(zhàn)略圖F1：提高DHL中外運敦豪：目標和標準平衡計分卡－－三元素

財務(wù)目標

效率指標

服務(wù)質(zhì)量指標結(jié)果決定型標準驅(qū)動決定型標準75DHL中外運敦豪：目標和標準平衡計分卡－－三元素結(jié)果決定型標DHL中外運敦豪：目標和標準平衡計分卡－－三元素76DHL中外運敦豪：目標和標準平衡計分卡－－三元素20在實踐中產(chǎn)生的幾種不同平衡計分卡類型戰(zhàn)略卡股東卡KPI卡77在實踐中產(chǎn)生的幾種不同平衡計分卡類型戰(zhàn)略卡股東卡KPI卡21KPI計分卡：四因素利潤組合（貸款量）操作（ISO認證）人員（多樣性）78KPI計分卡：四因素22KPI計分卡四因素中缺少了什么顧客體現(xiàn)在何處？何為價值方案？認證如何導致貸款量的增加？多樣性的雇員隊伍如何能取得認證？信息技術(shù)難道沒有作用？創(chuàng)新難道不重要？79KPI計分卡四因素中缺少了什么顧客體現(xiàn)在何處？23好的平衡計分卡能反映你的戰(zhàn)略每項測度都是因果鏈中的聯(lián)系環(huán)節(jié)。所有的測度最終都將產(chǎn)生關(guān)系到整個機構(gòu)的結(jié)果。在結(jié)果測量（財務(wù)，顧客）何業(yè)績驅(qū)動（價值方案，內(nèi)部化操作，學習&之間存在平衡。80好的平衡計分卡能反映你的戰(zhàn)略24企業(yè)所面對的挑戰(zhàn)：貫徹業(yè)務(wù)戰(zhàn)略……快“有效制定的策略中能有效執(zhí)行的不到10％”《財富》“戰(zhàn)略未達成功之半……在大多數(shù)情況下，估計占70％，真正的問題不是策略壞，而是執(zhí)行差。”“為什么CEO會失敗，”《財富》（6/21/99）The“BurningPlatfrom”inBusinessToday81企業(yè)所面對的挑戰(zhàn)：貫徹業(yè)務(wù)戰(zhàn)略……快“有效制定的策略中能我們的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)了四種戰(zhàn)略執(zhí)行障礙十有八九的公司執(zhí)行戰(zhàn)略時遭遇失敗視野障礙只有5%的員工能理解公司的戰(zhàn)略員工障礙只有25%的經(jīng)理將戰(zhàn)略執(zhí)行與激勵機制掛鉤管理障礙85%的管理層每月討論戰(zhàn)略所用的時間低于1小時資源障礙60%的組織未將戰(zhàn)略與預算掛鉤今天的管理體系是為滿足那些只是在增量上有變化的穩(wěn)定的工業(yè)企業(yè)的需求你無法用一套為戰(zhàn)術(shù)而設(shè)計的系統(tǒng)來進行戰(zhàn)略管理82我們的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)了四種戰(zhàn)略執(zhí)行障礙十有八九的公司執(zhí)行戰(zhàn)略時實施平衡計分卡的公司可以迅速而有效的執(zhí)行戰(zhàn)略

移動電話Mobil：NorthAmerica1993－行業(yè)利潤最低現(xiàn)金消耗50億1995～1999－盈利性第一1998年現(xiàn)金流增加70億Saatchi&Saatchi股東價值：1997－$500m2000－$2.5bDukeChildrensHospital每個病人的成本33%住院日期31%凈利潤＋$1500萬顧客滿意度第一WellsFargoOnlineFinancialServices網(wǎng)上銀行排名第一不到三年中網(wǎng)上客戶由300,000發(fā)展到1,000,000CIGNA財產(chǎn)&損失1993－虧損$2751998－進入行業(yè)的第一方隊$3b單獨上市市值A(chǔ)TTCanada1995－虧損30億加元1998－客戶基數(shù)翻一番1999－70億加元單獨上市市值SouthernGardensCitrus199519982000每磅成本291917登記運貨70%97%99.6%返工6%2%0.8%曠工10%1%<1%GTE(Verizon)HumanResources公司合并期間降低人員流失+$23M83實施平衡計分卡的公司可以迅速而有效的執(zhí)行戰(zhàn)略

移動電話M利用平衡計分卡實施公司戰(zhàn)略和取得突破性結(jié)果的成功例子……快

Mobil第一現(xiàn)金流+$1.2billion資本報酬率6％－>16%HiltonHotels顧客滿意度↑市場利潤份額↑CityofCharlotte顧客滿意度=70%官方回報DukeChildrens顧客滿意度第一成本33％↓Saatchi&Saatchi+$2billionCigna+$3billionATTCanada+$7billionBrown&root成長性和盈利性第一WellsFargo顧客↑450％最佳網(wǎng)上銀行UPS收益↑9％凈利潤↑33％SouthernGarden生產(chǎn)成本最低ChemicalBank99%合并目標資產(chǎn)留存率3年2-5年3年3-5年3年3年2年2年3年2-5年3年3年平衡計分卡84利用平衡計分卡實施公司戰(zhàn)略和取得突破性結(jié)果的成功例子……快戰(zhàn)略問題：復雜的組織如何能在短期內(nèi)取得突破性成果？答案：一體化！平衡計分卡允許公司統(tǒng)一并集中所有資源實現(xiàn)其戰(zhàn)略平計卡衡分業(yè)務(wù)單元人力資源管理隊伍信息技術(shù)預算和資本投入85戰(zhàn)略問題：復雜的組織如何能在短期內(nèi)取得突破性成果？答案：一體戰(zhàn)略中心型組織的原則平衡計分卡StrategyFocusedOrganization任務(wù)/遠景戰(zhàn)略圖平衡記分卡指標期初行動CEO發(fā)起行政人員參與“新型管理方法”為戰(zhàn)略負責業(yè)績文化集體角色集團-SBUSBU-服務(wù)共享外部合伙人與預算掛鉤與機會管理掛鉤管理層會議反饋系統(tǒng)學習程序知曉戰(zhàn)略統(tǒng)一目標與激勵機制掛鉤戰(zhàn)略釋義組織一體化員工工作管理階層流程連續(xù)化86戰(zhàn)略中心型組織的原則平衡計分卡StrategyFocusedDHL中外運敦豪：平衡計分卡實施步驟建立公司的愿景與戰(zhàn)略成立平衡計分卡委員會以推廣公司戰(zhàn)略，并確定實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的目標因素確定實現(xiàn)目標的具體業(yè)績衡量指標確定月/年度業(yè)績衡量指標的具體標準加強企業(yè)內(nèi)部溝通，使各層管理人員了解公司的戰(zhàn)略與業(yè)績衡量指標搜集管理層的反饋意見，修正平衡計分卡衡量指標并改進考評體系將薪酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤87DHL中外運敦豪：平衡計分卡實施步驟建立公司的愿景與戰(zhàn)略31Part2戰(zhàn)略中心型機構(gòu)的原則：使整個組織統(tǒng)一于戰(zhàn)略88Part2戰(zhàn)略中心型機構(gòu)的原則：32戰(zhàn)略中心性組織的原則：使整個組織統(tǒng)一于戰(zhàn)略組織團體計分卡（戰(zhàn)略安排共享）

主題計量F1.總股東回報 ×××F2.達到或超過任務(wù)值 ×××F3.認識并管理風險 ×××F4.資本投資回報 ×××F5.財務(wù)整合 ×××C1.可靠性 ×××C2.價格 ×××C3.名譽、品牌和信任 ×××I1.高效資產(chǎn)管理 ×××I2.風險管理 ×××I3.客戶獲得率、留存率和關(guān)系管理×××I4.預先設(shè)計法規(guī)和制度 ×××I5.管理轉(zhuǎn)化為競爭力 ×××I6.成功營運 ×××L1.發(fā)展、獲取和保有技術(shù) ×××L2.創(chuàng)新、推廣和分享最優(yōu)實踐 ×××L3.推廣多元化 ×××L4.安全首要性 ×××L5.公司價值 ×××L6.法規(guī)監(jiān)管 ×××供應(yīng)部門ES1××××××××ES2××××××××ES3××××××ES4××××××××運輸××××××××分銷××××××××CSS××××××××零售××××××××財務(wù)××法律××SS××監(jiān)控××HR××支持部門運輸/分銷營銷渠道89戰(zhàn)略中心性組織的原則：使整個組織統(tǒng)一于戰(zhàn)略組織團共享服務(wù)“員工能如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢？他們能創(chuàng)造低成本、或是提供與眾不同的服務(wù)嗎？如果他們什么都沒做，我們也許要到其他地方尋找這樣的人才。”

LarryD.Brady FMC集團主席90共享服務(wù)“員工能如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢？他們能創(chuàng)造低成本、或是提供創(chuàng)造服務(wù)共享部門的聯(lián)系戰(zhàn)略經(jīng)營單位服務(wù)共享部門聯(lián)合記分卡定義支持部門所期望的戰(zhàn)略經(jīng)營單位目標和衡量標準

服務(wù)協(xié)議134

2

服務(wù)共享部門戰(zhàn)略和記分卡須反映與其“內(nèi)部顧客”的聯(lián)系服務(wù)共享部門記分卡學習成長財務(wù)顧客內(nèi)部顧客滿意度反饋任務(wù)91創(chuàng)造服務(wù)共享部門的聯(lián)系戰(zhàn)略經(jīng)營單位服務(wù)共享使人事機構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤股東價值利潤增長生產(chǎn)率客戶價值建議創(chuàng)新好鄰居客戶管理優(yōu)質(zhì)運作戰(zhàn)略技巧領(lǐng)導文化一體化學習財務(wù)客戶內(nèi)部營運學習成長企業(yè)戰(zhàn)略圖人事機構(gòu)戰(zhàn)略圖財務(wù)客戶和員工股東價值HR效力HR管理效率HR操作HR部門學習成長HR管理技巧和領(lǐng)導能力HR管理環(huán)境HR管理系統(tǒng)能力發(fā)展發(fā)展領(lǐng)導力團隊和整合目標和激勵戰(zhàn)略技巧領(lǐng)導文化一體化學習人力資本發(fā)展計劃人力資本準備報告環(huán)境人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略管理92使人事機構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤股東價值利潤增長生產(chǎn)率客戶價值建議創(chuàng)人力資本準備報告戰(zhàn)略性內(nèi)部營運戰(zhàn)略性角色人力資本需求技能需求數(shù)量戰(zhàn)略工作準備創(chuàng)新明晰客戶分類發(fā)展新產(chǎn)品最佳運作失誤最小化提供快速反應(yīng)客戶管理綜合產(chǎn)品推銷轉(zhuǎn)向合適渠道消費市場人員合資公司經(jīng)理質(zhì)檢經(jīng)理電話中心服務(wù)代表認證財務(wù)計劃員電話營銷員市場調(diào)研市場溝通綜合業(yè)務(wù)處理1030關(guān)系管理協(xié)商技巧電子商務(wù)知識關(guān)系管理生產(chǎn)線知識財務(wù)計劃員認證10020電話銷售生產(chǎn)線知識訂單管理系統(tǒng)普通經(jīng)營管理學問題管理系統(tǒng)3020客戶互動中心問題管理系統(tǒng)團隊組建20%70%RYG40%50%100%90%GRRR60%戰(zhàn)略工作組合準備戰(zhàn)略性工作準備率93人力資本準備報告戰(zhàn)略性內(nèi)部營運戰(zhàn)略性角色人力資本需求戰(zhàn)略工作戰(zhàn)略中心型組織原則：將企業(yè)戰(zhàn)略融入每人每天的工作人力行政操作是公司戰(zhàn)略由上至下貫徹的關(guān)鍵自上而下的橋梁作業(yè)能共享公司戰(zhàn)略并統(tǒng)一勞動力自下而上的作業(yè)能執(zhí)行公司戰(zhàn)略并使之內(nèi)部化教育個人目標統(tǒng)一平衡薪水

公司SBU集中于公司戰(zhàn)略的員工94戰(zhàn)略中心型組織原則：將企業(yè)戰(zhàn)略融入每人每天的工作人力行政必須通過多種渠道進行溝通總裁咨詢業(yè)務(wù)研討會議董事會：戰(zhàn)略展望與回顧Internet宣傳板報新聞媒介平衡計分卡戰(zhàn)略財務(wù)客戶內(nèi)部學習平衡計分卡摘要地區(qū)會議多媒體95必須通過多種渠道進行溝通總裁咨詢業(yè)務(wù)研討會議董事會：戰(zhàn)略展望團隊和個人目標都應(yīng)統(tǒng)一于戰(zhàn)略集團業(yè)績模型提供了通列和統(tǒng)一個人目標的框架分公司營運副總工廠經(jīng)理接班主任客戶財務(wù)客戶滿意度客戶保有及時投送生產(chǎn)計劃性生產(chǎn)能力生產(chǎn)計劃性營運利潤營運利潤可變成本期間費用可變成本間接制造成本折舊率單位人工成本個人計分卡使個人專注于業(yè)績模型中力所能及的部分Ifwecanachieveallthesebusinessofjectives,wewillbeatopquartilecompetitorName:Location:96團隊和個人目標都應(yīng)統(tǒng)一于戰(zhàn)略集團業(yè)績模型提供了通列和統(tǒng)一個人使薪資與平衡記分卡掛鉤有過成功的平衡記分卡經(jīng)驗者認為，將平衡記分卡與薪酬激勵機制掛鉤是取得成功的關(guān)鍵

管理者角度調(diào)查結(jié)果“人們掏出平衡記分卡，計算能掙多少錢。如果平衡記分卡沒有與收入掛鉤，我們也不會如此關(guān)注。”BrianBaker,美孚“如果你不通過激勵機制，就很難讓員工接受平衡記分卡這種完全不同的衡量工具?！盙erryIsomCIGNAMercer調(diào)查了214家公司的薪資方案（1999）有反饋的公司中，88％認為平衡記分卡與獎勵機制掛鉤是行之有效。97使薪資與平衡記分卡掛鉤有過成功的平衡記分卡經(jīng)驗者認為，將平衡DHL中外運敦豪：通過以平衡記分卡為基礎(chǔ)的薪資制度激勵分站和個人以績效獎勵制度支持公司戰(zhàn)略由公司工資業(yè)績決定公司薪酬級別，包括和獎金由個人業(yè)績決定個人的薪酬級別，包括工資和獎金98DHL中外運敦豪：通過以平衡記分卡為基礎(chǔ)的薪資制度激勵分站和DHL中外運敦豪：獎金方案Year-endBonusForStationStaff99DHL中外運敦豪：獎金方案Year-endBonusFo公司戰(zhàn)略連續(xù)性

將戰(zhàn)略植入正在進行的管理程序中使戰(zhàn)略，計劃和預備一體化

引進新的報告系統(tǒng)指導新的管理會議建立超高指標：選擇切入點，統(tǒng)一操作完善程序（TQM,SixSigma,作業(yè)管理）；分配資源發(fā)展數(shù)據(jù)搜集，分析和報告系統(tǒng)公開討論表現(xiàn)不佳之處；團隊困難解決；適應(yīng)和學習100公司戰(zhàn)略連續(xù)性將戰(zhàn)略植入正在使戰(zhàn)略，計劃領(lǐng)導層鼓勵機構(gòu)制度超高指標2003

2006

正常業(yè)務(wù)（不斷進步）

規(guī)劃缺口超高指標101領(lǐng)導層鼓勵機構(gòu)制度超高指標20032006正常創(chuàng)造超高指標業(yè)績需求戰(zhàn)略期初行動資本投資新產(chǎn)品/服務(wù)新顧客新區(qū)域新合作伙伴102創(chuàng)造超高指標業(yè)績需求戰(zhàn)略期初行動46計分卡作業(yè)為期初行動的時間排序和管理提供嚴格保證××××××××××××××××××××1×××××2A×3B×4C×5D×6E×7F×8G×市場項目、活動IT項目、活動研發(fā)項目、活動研發(fā)項目、活動－1－標識所有戰(zhàn)略初期可能采取的行動－2－篩選所有可能性以尋找適合戰(zhàn)略的行動－3－將戰(zhàn)略初期行動按時間排序戰(zhàn)略期初行動的時間順序表Initiative:E-BillPresentmeStrategicThrust(s):AC/IR/RC