績效考核系數(shù)設(shè)定方法有哪些

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1、縱向考核系數(shù)設(shè)定

部分負(fù)責(zé)人A對部門的績效、全員的績效負(fù)責(zé)，他的崗位工資發(fā)放系數(shù)很明顯，A崗位工資發(fā)放系數(shù)=部門考核系數(shù)(一般而言，部門考核系數(shù)就是負(fù)責(zé)人的考核系數(shù)，當(dāng)然也有負(fù)責(zé)人還擔(dān)當(dāng)一些個(gè)人指標(biāo)(比如員工流失率、任職資格達(dá)標(biāo)率等)，那就變?yōu)锳崗位工資=負(fù)責(zé)人績效工資基數(shù)*部門考核系數(shù)*個(gè)人考核系數(shù))。

假如該部門有分組、組下邊有班，是否還會(huì)是相乘的關(guān)系，就需要另行考慮，B員工的績效工資發(fā)放系數(shù)=B個(gè)人考核系數(shù)班考核系數(shù)組考核系數(shù)部門考核系數(shù)，我認(rèn)為是不行取的，由于B員工的績效發(fā)揮可能和班、組、部門的績效水平相關(guān)性依次降低，員工做的再好可能由于某些員工做的不好而導(dǎo)致班考核、組考核變差，從而B員工崗位工資發(fā)放系數(shù)會(huì)很低，對員工的士氣是一種打擊，建議考核系數(shù)接受分權(quán)重相加，再乘以員工指標(biāo)業(yè)績，或直接依據(jù)員工的績效程度掛到班一級上即可。

2、橫向考核系數(shù)設(shè)定

具體到某位員工C，他的關(guān)鍵指標(biāo)可能有多項(xiàng)，比方C1、C2、C3，C的績效分?jǐn)?shù)=(C1分值﹢C2分值﹢C3分值)C1考核系數(shù)C2考核系數(shù)C3考核系數(shù)部門考核系數(shù)T。有很多HR經(jīng)理可能認(rèn)為C的績效分值=[C1分值C1考核系數(shù)﹢C2分值C2考核系數(shù)﹢C3分值C3考核系數(shù)]部門考核系數(shù)T，C1考核系數(shù)﹢C2考核系數(shù)﹢C3考核系數(shù)=1。我不能說后者就是錯(cuò)的，但是后者往往導(dǎo)致員工工作抓大放小，起不到全面提高工作水平的作用，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相背離。而前者是累乘的關(guān)系，各項(xiàng)都好就會(huì)更好;有一項(xiàng)差的話績效（成果）就不會(huì)太好;假如好幾項(xiàng)分值都較差的話會(huì)更差，所以這種設(shè)計(jì)是會(huì)極大促進(jìn)員工去努力工作的。

C1、C2、C3三項(xiàng)工作的完成大多數(shù)都是由員工獨(dú)自負(fù)責(zé)的，所以，只要員工方法得當(dāng)，樂觀努力，是可以跳起來吃到葡萄的，前提是績效目標(biāo)設(shè)置合理。其實(shí)累乘法和分權(quán)重相加法都是一種管控手段和方式，旨在督促員工不要荒廢任何一項(xiàng)工作;而分權(quán)重相加通過權(quán)重的.設(shè)計(jì)其實(shí)傳達(dá)了公司對某些業(yè)務(wù)的重視程度是不同的，理論上員工會(huì)優(yōu)先完成權(quán)重高的業(yè)務(wù)績效目標(biāo)。

我認(rèn)為考核員工的各個(gè)指標(biāo)相關(guān)性較強(qiáng)的狀況下，工資發(fā)放系數(shù)可以接受累乘法，由于各項(xiàng)工作會(huì)在員工的努力下得到相應(yīng)的反映，只要按要求努力工作就會(huì)有成果;而假如各項(xiàng)工作相關(guān)性不高，應(yīng)當(dāng)實(shí)行分權(quán)重相加的方法，由于各項(xiàng)工作相關(guān)性差，影響因素不一樣，假如累乘會(huì)因某一項(xiàng)工作結(jié)果的不理想造成整體績效更差，但是不愿定是員工個(gè)人的問題。

所以，員工各項(xiàng)工作考核指標(biāo)相關(guān)性強(qiáng)，說明影響因素類似，只要員工努力就會(huì)有所表現(xiàn)，假如單項(xiàng)工作績效差，只會(huì)是員工的問題，可以實(shí)行累乘法;但是假如員工各項(xiàng)工作考核指標(biāo)相關(guān)性差，則說明各項(xiàng)工作的影響因素不同、多樣，員工努力或許還不愿定保證每一項(xiàng)工作都很好的完成，所以應(yīng)當(dāng)接受分權(quán)重相加方法，即在確定員工努力的狀況下合適的判定績效。

3、部門(團(tuán)隊(duì))系數(shù)掛鉤的方式

以上兩個(gè)部分解決了用（什么）樣的方式發(fā)放績效工資更加具有激勵(lì)性，下面我就單講一下當(dāng)個(gè)人考核系數(shù)與部門考核系數(shù)(班、組或團(tuán)隊(duì)等)掛鉤的時(shí)候的一些方法：

1)實(shí)際成果。這種是最常見的，就是以部門(班、組或團(tuán)隊(duì)等)的實(shí)際考核成果變換為考核系數(shù)與個(gè)人業(yè)績掛鉤。即員工工資=績效工資基數(shù)*個(gè)人考核系數(shù)*部門考核系數(shù)，這種方式是最為簡潔的，但是往往使部門領(lǐng)導(dǎo)只往內(nèi)看，而不向外看(顧及（其他）部門)，這不符合以客戶為中心的流程化的要求，會(huì)造成部門間協(xié)調(diào)協(xié)作不順暢，不能提高效率。

2)與其他部門業(yè)績掛鉤。這種方式考慮了以上問題，即員工工資=績效工資基數(shù)*個(gè)人考核系數(shù)*(部門考核分?jǐn)?shù)/全部部門考核平均分)，這種方式會(huì)使部門間形成競爭，能夠激活一潭死水。當(dāng)然這里面會(huì)存在一個(gè)問題，就是業(yè)務(wù)部門往往會(huì)大開大合，考核系數(shù)有時(shí)候會(huì)1.4，有時(shí)候會(huì)0.8,;而職能部門會(huì)比較穩(wěn)當(dāng)，往往在1.0上下徘徊。這時(shí)，在應(yīng)用的時(shí)候可以加一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整系數(shù)，即員工工資=績效工資基數(shù)*個(gè)人考核系數(shù)*(部門考核分?jǐn)?shù)/全部部門考核平均分)*領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整系數(shù)。領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整系數(shù)是需要領(lǐng)導(dǎo)對各部門的實(shí)際工作狀況，還有市場狀況、競爭對手以及行業(yè)進(jìn)展?fàn)顩r等綜合評估后補(bǔ)調(diào)的一個(gè)系數(shù)，系數(shù)范圍一般為(0.8-1.2)，這時(shí)考慮的就是大環(huán)境，不是說我好就行了，而是大家都好，我是不是最好。比如2022年房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)展很快，本公司的進(jìn)展是不是能夠達(dá)到平均進(jìn)展速度以上就需要慎重考慮一下。

3)總額把握法。這時(shí)公司是基于對業(yè)績獎(jiǎng)金總額把握的一種策略，即對人力成本把握到位。比如一個(gè)企業(yè)的后廚部，個(gè)人業(yè)績考核不是太好量化或評定，所以企業(yè)會(huì)對部門進(jìn)行考核，獎(jiǎng)金直接需要部門進(jìn)行二次支配，公司人力資源部不太會(huì)干涉。這時(shí)，基本上支配模式是，員工績效工資=部門績效工資總額*(該崗位工資*個(gè)人績效考核系數(shù)/全部人崗位工資乘各自績效考核系數(shù)之和)。

績效考核系數(shù)的確定方法

依據(jù)原衛(wèi)生部《（關(guān)于）衛(wèi)生事業(yè)單位實(shí)施績效考核的指導(dǎo)看法》，工作人員績效考核結(jié)果可按優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職分為若干等次，也可以接受評分制等其他方式確定。原則上，工作人員績效考核優(yōu)秀的人數(shù)不超過本單位參加考核人數(shù)的15%。因此考核系數(shù)分四個(gè)等次，90分以上(含90分)的確定優(yōu)秀，考核系數(shù)可以定位0.3,80-90分的確定為稱職，考核系數(shù)0.2,60-80分為基本稱職，考核系數(shù)為0.1,60分以下的為不稱職，考核系數(shù)為-0.1。

但是由于百分制考核很可能消逝兩種狀況，讓考核系數(shù)無法確定，一種狀況是分值過于集中，分布不行能那么"法規(guī)'，沒有方法依據(jù)分?jǐn)?shù)線劃定，可以實(shí)行排隊(duì)法劃定，比如郭院長的衛(wèi)生院有17人，依據(jù)不超過15%優(yōu)秀，最多可以設(shè)3名優(yōu)秀，那就排名前三。假如單位被考核為0.1，那至少設(shè)1名0.1，也只有排名倒數(shù)第一的直接定為0.1。

另一種狀況是，某些同志出比較嚴(yán)峻的差錯(cuò)，對單位造成很不好的社會(huì)影響，但考核分值卻不在80分或60分以下，那就得依據(jù)經(jīng)常遇到的狀況設(shè)定，消逝哪幾種狀況直接定為0.1或-0.1，甚至附帶更為嚴(yán)峻的懲處。

績效考核的方法

1處理好穩(wěn)定與進(jìn)展的關(guān)系

進(jìn)展是硬道理，穩(wěn)定是硬任務(wù)。實(shí)施績效管理目的是為了把事情做得更好，不是要把人心搞亂，因此確定要把握好改革、進(jìn)展、穩(wěn)定的關(guān)系，把改革的力度、進(jìn)展的速度和群眾可承受的程度結(jié)合起來。比如，績效系數(shù)的確定，假如大家感覺級次拉得太開，沖淡了考核系數(shù)，也可以壓縮，將四級12檔改為四級8檔。假如考核已經(jīng)比較成熟過硬，大家很信服效果很好，也可以將考核系數(shù)加大，一切都可以依據(jù)具體狀況確定。但鼓舞先進(jìn)、鞭策后進(jìn)、避開平均主義這個(gè)思路不能變。確保激勵(lì)的有效性不能變。

2把握好關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)與平常的關(guān)系

一些基層醫(yī)院，實(shí)施績效考核后由于把握力差，一開頭即消逝大部分員工工資下降收入削減的狀況，極易引起公憤，因此，作為管理者，尤其是院長確定要給員工一個(gè)頭彩，讓大家一開頭不要對考核體系產(chǎn)生反感，而要產(chǎn)生好感。遇到年節(jié)，也要特別留意。怎么辦，唯一的方法就是增加可支配績效工資總量。

3利用好績效工資與其他補(bǔ)助的關(guān)系

績效管理只是一種管理方法，不行能一管就有用，也不行能一考就OK。因此在發(fā)放績效工資時(shí)還要講技巧。時(shí)常我們見到一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院總是把半年的績效工資擱在一起發(fā)，有的甚至做在一張表上發(fā)，將原來的差距"放大'，引起工資少的職工很不爽。還有一些衛(wèi)生院把績效工資與其他如衛(wèi)生津貼、加班值班費(fèi)等分開發(fā)放，也簡潔給職工產(chǎn)生不閱感。

為了確保激勵(lì)有效，院長還可以在績效考核發(fā)放績效工資之外，對某些重點(diǎn)工作賜予確定補(bǔ)充激勵(lì)措施，用以完善績效管理體系。如"病歷質(zhì)量考核嘉獎(jiǎng)方法'，對甲級病歷實(shí)施確定額度嘉獎(jiǎng)，對丙級病歷嚴(yán)峻懲處。