火力發(fā)電企業(yè)績效管理實踐思考

火力發(fā)電企業(yè)績效管理實踐思考火力發(fā)電企業(yè)績效管理實踐思考火力發(fā)電企業(yè)績效管理實踐思考資料僅供參考文件編號：2022年4月火力發(fā)電企業(yè)績效管理實踐思考版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：火力發(fā)電企業(yè)績效管理實踐思考羅發(fā)（甘肅電投金昌發(fā)電公司甘肅省金昌市737209）【摘要】績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略管理手段在生產(chǎn)經(jīng)營活動中日顯突出，在實際運行中不斷完善、改進對績效管理至關(guān)重要。本文主要闡述了在火力發(fā)電廠績效管理實踐中的一些體會，并針對性的提出了一些建議。【關(guān)鍵詞】績效實踐思考0引言火力發(fā)電廠績效管理已開展多年，績效管理模式各有不同。通過多年的績效管理完善，各火電廠在績效管理中不斷摸索，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，對存在的問題逐一破解，已形成了各具特色的績效管理模式，績效管理已成為企業(yè)管理的戰(zhàn)略手段。結(jié)合多年的績效管理經(jīng)驗，從實際運行中總結(jié)出以下常見問題：（1）、重考核輕管理。以罰代管是績效管理運行中常見的通病，其根源是模糊了管理和考核的概念，將管理等同于考核，實質(zhì)就是將管理簡單化。其后果是不能形成行之有效的閉環(huán)管理，使通過績效管理不斷提高生產(chǎn)經(jīng)營管理水平的作用沒有真正發(fā)揮出來，往往搞成重事后處罰，輕事前控制，管理流于形式，考核后矛盾突出，最終造成考核也成為“樣子工程”。（2）、追求大而全。績效管理涵蓋了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，在績效體系建設(shè)中，往往出現(xiàn)制度制定面面俱到，管理內(nèi)容紛繁復(fù)雜，考核項目周全細(xì)致，乍一看顯現(xiàn)管理非常到位。但在實際運行中會出現(xiàn)無法操作的困難，耗費大量的人力和精力，運行效果是大家避重就輕，在次要問題上糾纏不清。管理上出現(xiàn)的是大事抓不了，小事管不好的現(xiàn)象。最終落實到考核上出現(xiàn)的結(jié)果是差別不大或沒有差別。（3）、好高騖遠(yuǎn)，不切合實際?？冃Ч芾聿⒅剡^程管理和目標(biāo)管理，是過程→目標(biāo)→再過程→再目標(biāo)循序漸進不斷提高的循環(huán)管理方式，目標(biāo)的確定事關(guān)管理鏈的相互銜接。在實際運行中往往會出現(xiàn)急于求成、一蹴而就的現(xiàn)象，不切合實際盲目追求高標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致的結(jié)果是奮力跳起來沒有摘到桃子，落下來摔成骨折，而后再也不愿意去摘桃子，極大地挫傷了工作積極性。（4）、績效溝通不暢。績效管理是逐層逐級目標(biāo)細(xì)化分解壓力傳遞的一個過程。在實際運行中往往會出現(xiàn)管理層面只做簡單的任務(wù)下達(dá)，不能形成自上而下目標(biāo)分解及由下而上目標(biāo)達(dá)成，很難得到過程反饋，績效幫助無從著手，無法激發(fā)員工實現(xiàn)目標(biāo)的積極性和主動性，其結(jié)果是管理內(nèi)容只能是考核。（5）、績效評估結(jié)果應(yīng)用單一。績效管理最終落腳點是評估結(jié)果的應(yīng)用，現(xiàn)行的考核結(jié)果只是簡單的應(yīng)用于獎金發(fā)放，存在考核力度不強，考核后不痛不癢。由于大家對考核的敏感度不高，在實際操作中往往會出現(xiàn)一條線考核，既將公司對部門的考核結(jié)果簡單的加以應(yīng)用，結(jié)合個人崗級得出獎金分配方案，不能體現(xiàn)貢獻決定收入的分配原則。由于缺乏橫向的考評空間，必將造成考核后的矛盾上移。以上總結(jié)的是火力發(fā)電廠績效管理實踐中暴露出的一些問題，現(xiàn)就本人在火力發(fā)電企業(yè)績效管理實踐中的一些體會進行簡要闡述，以供交流。1框架體系目前火力發(fā)電企業(yè)內(nèi)部通常實行三級績效目標(biāo)管理體系。即公司績效目標(biāo)，部門績效目標(biāo)，崗位績效目標(biāo)，從上到下是一個逐級目標(biāo)細(xì)化分解的落實過程，從下到上是一個逐級目標(biāo)保障完成的過程。公司目標(biāo)是公司戰(zhàn)略計劃的最終落腳點，是綱領(lǐng)性目標(biāo)。公司目標(biāo)一旦確立，細(xì)化分解在部門和崗位中相應(yīng)展開，由于部門各自工作特性有較大差別，但同時又相互關(guān)聯(lián)，在細(xì)化分解目標(biāo)時應(yīng)特別注意部門與部門之間、部門與崗位之間的溝通問題，要充分發(fā)揮職能部門管理作用。例如：由職能部門牽頭，生產(chǎn)及服務(wù)部門參與共同對目標(biāo)進行分析，細(xì)化分解，提出保障措施，并以此為依據(jù)完成公司與部門層次的目標(biāo)責(zé)任書簽訂，部門與崗位層次的目標(biāo)責(zé)任書簽訂，將目標(biāo)責(zé)任層層落實到每一個崗位，不但使部門、崗位目標(biāo)都很明確，而且相互銜接相互支持的責(zé)任也清晰明了。在實施過程中，通過績效溝通，建立起崗位與部門，部門與部門相互銜接的溝通渠道，通過定期績效分析、績效溝通幫助、措施改進達(dá)到整體績效提高的目的。由此可以避免各部門在目標(biāo)分解中各自為陣，為減輕壓力而出現(xiàn)的責(zé)任真空以及績效溝通不暢的弊端。發(fā)電公司目標(biāo)發(fā)電公司目標(biāo)生產(chǎn)部門職能部門生產(chǎn)崗位管理崗位后勤服務(wù)部門服務(wù)崗位1、目標(biāo)細(xì)化2、績效溝通3、績效幫助4、措施改進1、目標(biāo)細(xì)化2、績效溝通3、績效幫助4、措施改進圖1：績效管理框架體系2績效管理指標(biāo)體系指標(biāo)確立中應(yīng)考慮的問題績效指標(biāo)分兩類：KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))和GS（重點工作任務(wù)）。KPI主要來源于公司戰(zhàn)略目標(biāo)和生產(chǎn)經(jīng)營計劃的逐級分解，是可量化的業(yè)績績效指標(biāo)，GS是對日常工作和崗位履行完成情況的考核指標(biāo)，量化難度大。可簡單分類如下：（1）、定量指標(biāo)：包括安全指標(biāo)和生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)。（2）、定性指標(biāo)：重點工作任務(wù)、基礎(chǔ)管理。在指標(biāo)確立過程中，部門層次指標(biāo)不應(yīng)過于繁雜，以突出關(guān)鍵績效指標(biāo)為主。崗位層次指標(biāo)應(yīng)圍繞關(guān)鍵績效指標(biāo)進行展開，通過安全管理規(guī)定、小指標(biāo)競賽管理辦法、執(zhí)行力管理辦法等配套措施的實施確保關(guān)鍵指標(biāo)完成，形成自下而上的一個目標(biāo)保障過程。部門層次定量指標(biāo)部門層次定量指標(biāo)部門層次定性指標(biāo)安全指標(biāo)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)崗位層次指標(biāo)(小指標(biāo)、重點工作分解任務(wù)、基礎(chǔ)管理日常工作內(nèi)容)重點工作保障措施基礎(chǔ)管理圖2：績效目標(biāo)保障過程指標(biāo)考核中應(yīng)考慮的問題在發(fā)電企業(yè)中各部門的分工不同，指標(biāo)的關(guān)注點各有側(cè)重，科學(xué)合理的考核辦法才能體現(xiàn)公平公正的原則，才有利于績效管理有序進行。安全生產(chǎn)是公司生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)，生產(chǎn)部門擔(dān)負(fù)著較重的責(zé)任，職能部門及后勤服務(wù)部門在實際操作中很難直接與之掛鉤，很容易出現(xiàn)考核偏差。在安全考核中采取將有安全考核部門的平均得分應(yīng)用于無安全考核部門的做法，可以大大提高各個部門對安全生產(chǎn)的關(guān)注及參與程度，也充分體現(xiàn)了安全責(zé)任風(fēng)險共擔(dān)、安全人人有責(zé)的理念。以下是一個簡單列舉。XX公司安全考評表部門得分考核原因發(fā)電部100檢修部95發(fā)生二類障礙1次，扣5分。......人資部為有安全指標(biāo)部門的平均得分后勤部為有安全指標(biāo)部門的平均得分生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)同樣偏重生產(chǎn)及與生產(chǎn)直接相關(guān)的部門，應(yīng)根據(jù)部門性質(zhì)，工作著重點合理分配權(quán)重。在標(biāo)準(zhǔn)制定中，應(yīng)盡量避免繁瑣的計算評估，以目標(biāo)簡潔明確為原則。例如：設(shè)立上、中、下限三級控制標(biāo)準(zhǔn)，將對標(biāo)管理納入績效考核，以對標(biāo)指標(biāo)作為上限目標(biāo)，預(yù)算指標(biāo)作為中限目標(biāo)，低于預(yù)算作為下限目標(biāo)，形成超額完成、完成、未完成考核得分，這樣更便于實際考核操作。以下是一個簡單列舉。XX公司生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)考評表指標(biāo)發(fā)電量廠用電率供電煤耗......上限目標(biāo)（每項12分）4億千瓦時6%320克/千瓦時......中線目標(biāo)（每項10分）億千瓦時%322克/千瓦時......下限目標(biāo)（每項8分）億千瓦時%325克/千瓦時......實際完成億千瓦時%322克/千瓦時......得分91210......發(fā)電部權(quán)重50%10%15%發(fā)電部得分定性指標(biāo)則偏重于職能部門，考核由于很難量化，應(yīng)遵循能量化的盡可能量化，不能量化的應(yīng)綜合評估的原則進行考核。采取由部門自評結(jié)合主管領(lǐng)導(dǎo)評價的方式及簡單的工作項目完成率進行考核在實際操作中都會出現(xiàn)較大的考核偏差，出現(xiàn)工作任務(wù)越多得分越低的情況。評價時可根據(jù)任務(wù)繁重程度，是否采取了積極措施，協(xié)辦部門是否予以積極支持，目標(biāo)完成程度等幾個方面進行考慮。以下是一個簡單列舉。XX公司重點工作考評表重點工作1完成2011年上半年對XX公司工業(yè)供汽費用的清繳工作。達(dá)到的效果上半年所欠費用足額清繳。責(zé)任部門經(jīng)營部協(xié)辦部門技術(shù)部完成時間2011年6月15日前完成情況綜述2011年上半年所欠費用200萬元，為5、6月份供汽費用，5月份費用已收回，因6月份計量雙方差別較大用戶提出異議，我方技術(shù)部未及時派人與對方技術(shù)部人員確認(rèn)，故未足額按期完成清繳。評分標(biāo)準(zhǔn)（總分10分）任務(wù)繁重程度是否采取了積極措施協(xié)辦支持程度目標(biāo)完成程度1356評價難度不大協(xié)調(diào)不力未支持完成50%經(jīng)營部得分103技術(shù)部得分-53評價結(jié)果應(yīng)用評價結(jié)果的應(yīng)用直接關(guān)系到績效管理的成與敗，評價階段無論有多么先進，結(jié)果不能合理應(yīng)用，績效管理將產(chǎn)生極大的負(fù)面作用?？己肆Χ炔粡姡罹嗖淮缶碗y以激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造力。部門層面的績效反映了部門團隊的業(yè)績，崗位層面的績效反映了個人工作業(yè)績；部門的業(yè)績不能完全反映某個人的業(yè)績，個人的業(yè)績也不能完全反映部門團隊的業(yè)績。雖然層面不同，卻息息相關(guān)。在部門和崗位之間評價結(jié)果的應(yīng)用緊靠縱向聯(lián)系是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，應(yīng)該有橫向聯(lián)系空間。例如：采取以工資承包為主體的績效管理辦法，按部門用人水平、崗位崗級確定工資承包總額，將工資分為兩塊，以基礎(chǔ)工資、工齡工資、輔助工資為主的基本保障部分，崗位薪點工資和獎金構(gòu)成績效承包部分?？冃С邪糠值?0%由部門績效決定，50%由崗位績效決定。打破了單純的崗級限制，有了較寬的橫向評價空間，更有利于競爭意識的形成。這樣既能體現(xiàn)個人績效又能體現(xiàn)團隊績效，將個人與團隊相互關(guān)聯(lián)，杜絕了依靠團隊“混日子”的現(xiàn)象發(fā)生。評價結(jié)果的應(yīng)用不是為了單一的考核，考核的目的是為了提高績效。在績效管理中應(yīng)特別注意的是考核后的后續(xù)工作才是主要的。首先是公司主管領(lǐng)導(dǎo)與部門之間、部門與部門之間、部門與崗位之間展開績效分析，績效面談，績效幫助、績效改進等工作。績效公示在績效管理中有著至關(guān)重要的作用，公示內(nèi)容應(yīng)全面詳細(xì)，使被考核部門、被考核人能心知肚明，避免矛盾逐級上移。部門工資總額部門工資總額基礎(chǔ)工資績效承包工資50%50%實發(fā)基礎(chǔ)工資