TCL集團(tuán)CTS使用手冊-集績效管理與員工職業(yè)生涯發(fā)展于一體

CTS使用用手冊人力資源管管理中心前言每位TCL員工需要要理解您對公公司業(yè)務(wù)做做出的貢獻(xiàn)獻(xiàn)能夠有效的的安排您的的工作計(jì)劃劃，制定清清晰的目標(biāo)標(biāo)并努力達(dá)達(dá)成目標(biāo)有標(biāo)準(zhǔn)來衡衡量從一個(gè)個(gè)績效周期期到另一個(gè)個(gè)績效周期期所取得的的進(jìn)步知道您的績績效是如何何評估的能夠設(shè)計(jì)并并實(shí)施個(gè)人人改善和發(fā)發(fā)展計(jì)劃本手冊將幫幫助您了解解以上問題題。如您有任何何疑問，請請咨詢?nèi)肆αY源管理理中心。目錄一、CTS概要1.1CTS的目目的1.2CTS的主主要內(nèi)容1.3角角色與責(zé)任任二、CTS的主要流流程及時(shí)間間安排三、CTS流程詳解解四、常見問問題解答員工“成功功合約”ContractToSuccessCTS的終終極目的是是為了“支支持員工成成長”(Supportingemployees’development)您的成功即即是TCL的成功CTS就是是您與TCL簽訂的的“成功合合約”您的主管將將與您充分分溝通，以以幫助您成成長1.1CTS的目目的通過層層制制定計(jì)劃，，將員工完完成工作的的過程轉(zhuǎn)化化為員工與與TCL的的之間“成成功合約””，從而落落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略促進(jìn)管理者者與員工之之間的雙向向溝通，主主管在制定定計(jì)劃、進(jìn)進(jìn)行工作指指導(dǎo)、開展展績效評估估的過程中中須與員工工進(jìn)行有效效的溝通，，使我們更更關(guān)注績效效管理的過過程而非結(jié)結(jié)果通過持續(xù)的的指導(dǎo)和溝溝通，促進(jìn)進(jìn)員工能力力的提升，，支持員工工成長，從從而實(shí)現(xiàn)TCL的持持續(xù)增長對員工的工工作業(yè)績和和核心能力力進(jìn)行評估估，為績效效獎(jiǎng)金、薪薪酬調(diào)整、、員工發(fā)展展和職業(yè)規(guī)規(guī)劃、組織織優(yōu)化等提提供客觀依依據(jù)1.2CTS的主主要內(nèi)容CTS的載體內(nèi)容注重的領(lǐng)域備注工作目標(biāo)與崗位職責(zé)相對應(yīng)的關(guān)鍵工作目標(biāo)衡量完成了什么工作半年度評估內(nèi)容核心能力溝通協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作創(chuàng)新拓展學(xué)習(xí)力執(zhí)行力衡量工作是如何完成的年度評估內(nèi)容能力發(fā)展計(jì)劃需要提高的技能與行動計(jì)劃跟蹤員工技能和能力的發(fā)展?fàn)顩r非評估內(nèi)容執(zhí)委會：確定集團(tuán)績績效系數(shù)；；審核績效效激勵(lì)方案案?？冃Ч芾砦瘑T會：根據(jù)集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略方向向?qū)徍瞬块T門工作計(jì)劃劃；評估部部門計(jì)劃完完成情況。。人力資源中中心：制度/方方案制訂、、流程管理理及運(yùn)作、、溝通協(xié)調(diào)調(diào)、信息分分析、員工工投訴受理理。被評估人：制訂工作作目標(biāo)、自自評總結(jié)、、提出自身身培訓(xùn)及發(fā)發(fā)展計(jì)劃。。評估人：由員工直接接上級擔(dān)任任。確定員員工工作目目標(biāo)、培訓(xùn)訓(xùn)及發(fā)展建建議、溝通通。復(fù)核人：由部門負(fù)責(zé)責(zé)人擔(dān)任。。負(fù)責(zé)員工工異議溝通通并平衡本本部門評估估結(jié)果。1.3角角色與責(zé)任任目錄一、CTS概要二、CTS的主要流流程及時(shí)間間安排2.1CTS的整整體流程2.2CTS各流流程簡介2.3下下半年時(shí)間間安排三、CTS流程詳解解四、常見問問題解答2.1CTS的整整體流程計(jì)劃溝通評估CTS制定部門半半年度工作作指標(biāo)制定員工關(guān)關(guān)鍵工作目目標(biāo)溝通關(guān)鍵工工作目日常績效溝溝通(指導(dǎo)導(dǎo))績效評估面面談和能力力發(fā)展計(jì)劃劃溝通評估部門工工作計(jì)劃完完成情況評估員工關(guān)關(guān)鍵工作目目標(biāo)完成情情況評估員工核核心能力績效激勵(lì)(評估結(jié)果果應(yīng)用)2.2.1如何制制定工作計(jì)計(jì)劃？各部門根據(jù)據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)戰(zhàn)略和年度度目標(biāo)，基基于部門職職責(zé)制訂部部門工作計(jì)計(jì)劃，向集集團(tuán)績效管管理委員會會匯報(bào)，集集體審核確確定；員工根據(jù)崗崗位職責(zé)和和部門的工工作計(jì)劃制制訂本人的的關(guān)鍵工作作目標(biāo)，并并和直接上上級溝通確確認(rèn)；工作目標(biāo)的的領(lǐng)域服務(wù)質(zhì)量高效運(yùn)作企業(yè)管理人員管理部門長/部部門經(jīng)理層層面：服務(wù)質(zhì)量－部門為集集團(tuán)其他部部門或集團(tuán)團(tuán)成員企業(yè)業(yè)提供高質(zhì)質(zhì)量的服務(wù)務(wù)高效運(yùn)作－部門提供供的專業(yè)技技術(shù)及工作作效率的提提高，為集集團(tuán)其他部部門及成員員企業(yè)提供供支持企業(yè)管理－部門所制制訂（參與與制訂）的的規(guī)劃與制制度為集團(tuán)團(tuán)管理與發(fā)發(fā)展建立基基礎(chǔ)，并檢檢查驗(yàn)證制制度的執(zhí)行行，最大限限度地發(fā)揮揮制度作用用，以支持持集團(tuán)的長長效經(jīng)營人員管理－建設(shè)下屬屬管理人員員與員工隊(duì)隊(duì)伍，提高高團(tuán)隊(duì)整體體的工作效效率小組主管/經(jīng)理層面面：服務(wù)質(zhì)量－小組為集集團(tuán)其他部部門或集團(tuán)團(tuán)成員企業(yè)業(yè)提供高質(zhì)質(zhì)量的服務(wù)務(wù)高效運(yùn)作－小組提供供的專業(yè)技技術(shù)及工作作效率的提提高，為集集團(tuán)其他部部門及成員員企業(yè)提供供支持企業(yè)管理－小組所制制訂（參與與制訂）的的規(guī)劃與制制度為集團(tuán)團(tuán)管理與發(fā)發(fā)展建立基基礎(chǔ)，并檢檢查驗(yàn)證制制度的執(zhí)行行，最大限限度地發(fā)揮揮制度作用用，以支持持集團(tuán)的長長效經(jīng)營人員管理－建設(shè)下屬屬員工隊(duì)伍伍，提高團(tuán)團(tuán)隊(duì)整體的的工作效率率小組成員：：服務(wù)質(zhì)量－您為集團(tuán)團(tuán)其他部門門或集團(tuán)成成員企業(yè)提提供高質(zhì)量量的服務(wù)高效運(yùn)作－您提供的的專業(yè)技術(shù)術(shù)及工作效效率的提高高，為集團(tuán)團(tuán)其他部門門及成員企企業(yè)提供支支持企業(yè)業(yè)管管理理－您您所所制制訂訂（（參參與與制制訂訂））的的規(guī)規(guī)劃劃與與制制度度為為集集團(tuán)團(tuán)管管理理與與發(fā)發(fā)展展建建立立基基礎(chǔ)礎(chǔ)，，并并檢檢查查驗(yàn)驗(yàn)證證制制度度的的執(zhí)執(zhí)行行，，最最大大限限度度地地發(fā)發(fā)揮揮制制度度作作用用，，以以支支持持集集團(tuán)團(tuán)的的長長效效經(jīng)經(jīng)營營人員員管管理理－參參與與員員工工隊(duì)隊(duì)伍伍的的建建設(shè)設(shè)，，提提高高團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)工工作作效效率率工作作目目標(biāo)標(biāo)的的領(lǐng)領(lǐng)域域(續(xù)續(xù))制定定工工作作目目標(biāo)標(biāo)的的““SMART””原原則則(Specific)明確確具具體體的的：：可可以以采采取取明明確確具具體體的的行行動動(Measurable)可以衡量的：：工作成果可可以用質(zhì)量、、數(shù)量、時(shí)間間、費(fèi)用等衡衡量(Agreed-upon)互相認(rèn)可的：：上級和下屬屬均認(rèn)可所設(shè)設(shè)定的目標(biāo)(Realistic)實(shí)際可行的：：具有挑戰(zhàn)性性然而實(shí)際可可行(Tietothebusiness)與業(yè)務(wù)相關(guān)的的：由企業(yè)整整體目標(biāo)分解解而來，與企企業(yè)的成功緊緊密相關(guān)返回示例：如何制制定部門和個(gè)個(gè)人目標(biāo)？----以人人力資源管理理中心為例第一步：7月份架構(gòu)調(diào)調(diào)整后，根據(jù)據(jù)集團(tuán)變革創(chuàng)創(chuàng)新的需要，，確定了人力力資源的工作作模型（“三三點(diǎn)一線”））培養(yǎng)評價(jià)激勵(lì)變革創(chuàng)新

工具制度組織示例：如何制制定部門和個(gè)個(gè)人目標(biāo)？（（續(xù)）----以人人力資源管理理中心為例第二步：圍繞“三點(diǎn)””（“培養(yǎng)””、“評價(jià)””、“激勵(lì)””），“一線線”（“變革革創(chuàng)新”），，和“三個(gè)支支撐”（“組組織”、“制制度”、“工工具”），經(jīng)經(jīng)過內(nèi)部討論論和推演，制制定了下半年年部門工作規(guī)規(guī)劃附：人力資源源管理中心下下半年工作規(guī)規(guī)劃表非放映模式下下雙擊打開示例：如何制制定部門和個(gè)個(gè)人目標(biāo)？（（續(xù)）----以人人力資源管理理中心為例第三步：各項(xiàng)目均有責(zé)責(zé)任人，根據(jù)據(jù)崗位職責(zé)和和項(xiàng)目分工，，由崗位任職職人擬訂工作作目標(biāo)，并通通過上下級之之間的溝通確確定衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)(以薪酬績績效經(jīng)理為例例)注：未按照項(xiàng)項(xiàng)目分工或事事務(wù)性工作較較多的崗位，，可根據(jù)主要要職責(zé)對應(yīng)的的日常工作的的完成情況（（質(zhì)量或數(shù)量量）作為工作作目標(biāo)。2.2.2如如何進(jìn)行績績效溝通？制定工作目標(biāo)標(biāo)時(shí)：主管須須和員工溝通通目標(biāo)的內(nèi)容容、權(quán)重、衡衡量標(biāo)準(zhǔn)，了了解完成目標(biāo)標(biāo)所需要的資資源和支持，，并共同確認(rèn)認(rèn)；完成工作過程程中：主管須須和員工進(jìn)行行至少3次的正式溝通，跟跟蹤工作計(jì)劃劃的進(jìn)度，提提供具體的指指導(dǎo)或資源支支持，促進(jìn)員員工能力的提提升；績效評估時(shí)：：主管須和員員工就工作目目標(biāo)完成結(jié)果果和核心能力力狀況作正式式溝通，并就就員工未來的的能力提升計(jì)計(jì)劃進(jìn)行討論論?？冃贤ǖ牡涞湫头绞娇冃贤ǖ淖钭罱K目標(biāo)是幫幫助被評估人人提高績效，，這個(gè)目標(biāo)能能通過許多特特定的方式完完成?？冃蠝贤ǖ牡湫头椒绞桨ǎ好鞔_任務(wù)，標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和最終目目標(biāo)幫助被被評估估人確確定哪哪些問問題將將成為為影響響其工工作的的障礙礙，并并尋求求解決決辦法法設(shè)定一一個(gè)時(shí)時(shí)間表表，不不斷回回顧進(jìn)進(jìn)度肯定被被評估估人所所獲得得的進(jìn)進(jìn)步討論能能使被被評估估人不不斷改改進(jìn)或或發(fā)展展領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力力的方方法探索被被評估估人可可以發(fā)發(fā)展的的新領(lǐng)領(lǐng)域績效溝溝通的的技巧巧安排一一個(gè)適適當(dāng)?shù)牡牡攸c(diǎn)點(diǎn)和足足夠的的時(shí)間間：選擇不不會被被打擾擾的地地點(diǎn)，，這地地方可可以是是您的的辦公公室，，或者者會議議室等等一些些中立立的區(qū)區(qū)域。。確保保您有有足夠夠的時(shí)時(shí)間徹徹底地地與被被評估估人討討論對對他的的反饋饋保持談?wù)勗挼牡目陀^觀性：：向被評評估人人保證證談話話不是是主觀觀的，，而是是關(guān)于于一起起改進(jìn)進(jìn)工作作效率率或改改正行行為的的一場場討論論熱誠地地進(jìn)行行績效效反饋饋：設(shè)身處處地，，了解解被評評估人人的感感受；；使用用的語語句要要確保保被評評估人人能夠夠理解解允許被被評估估人表表達(dá)對對您的的意見見，反反應(yīng)或或感情情：感受被被評估估人的的視角角，嘗嘗試?yán)砝斫鉃闉槭裁疵幢辉u評估人人會不不滿或或抵觸觸知道何何時(shí)進(jìn)進(jìn)行正正面反反饋：：使用正正面反反饋指指出優(yōu)優(yōu)秀的的績效效，一一貫良良好的的績效效，和和有所所改進(jìn)進(jìn)的績績效反饋應(yīng)應(yīng)言之之有物物：當(dāng)進(jìn)行行正面面或反反面反反饋時(shí)時(shí)，應(yīng)應(yīng)描述述具體體的行行為和和行動動，而而非性性格；；使用用具體體的例例子說說明正正面的的行為為；也也可使使用特特定例例子（（額外外/浪浪費(fèi)的的支出出，錯(cuò)錯(cuò)失截截止時(shí)時(shí)間，，或內(nèi)內(nèi)外部部客戶戶不滿滿意））說明明反面面行為為在給予負(fù)面面反饋時(shí)應(yīng)應(yīng)用客觀的的形式，對對事不對人人：例如，您可可以喜歡或或不喜歡某某人；但是是，您必須須不帶偏見見地注重于于他的行為為；確定導(dǎo)導(dǎo)致績效差差的原因，，為績效改改進(jìn)制訂計(jì)計(jì)劃，解決決問題必須須通過與被被評估人的的討論，達(dá)達(dá)成一致共同尋找解解決問題的的方法：確保被評估估人參與確確定解決方方案，或建建立行動計(jì)計(jì)劃，解決決方案或行行動計(jì)劃應(yīng)應(yīng)該是雙方方達(dá)成一致致的，而不不是命令式式的總結(jié)并且確確認(rèn)您的討討論：確信您和被被評估人的的理解相同同。進(jìn)行負(fù)負(fù)面反饋、、制訂改進(jìn)進(jìn)計(jì)劃時(shí)，，總結(jié)顯得得更為重要要反饋應(yīng)該盡盡量在第一一時(shí)間進(jìn)行行：不要為不能能安排一次次正式的績績效回顧會會議而延緩緩正面或負(fù)負(fù)面反饋，，在項(xiàng)目完完成或您對對觀察到的的行為有建建議時(shí)，盡盡早與被評評估人交談?wù)劮答伈⒉灰灰欢ㄊ钦绞降模耗梢杂脦讕追昼姇r(shí)間間與被評估估人討論他他的行為或或工作進(jìn)展展，您可以以在被評估估人的工作作區(qū)或在您您的辦公室室里用幾分分鐘進(jìn)行及及時(shí)的反饋饋以肯定的語語調(diào)結(jié)束討討論：即使您需要要給被評估估人負(fù)面的的反饋，也也以肯定的的語調(diào)結(jié)束束會話；回回顧討論的的內(nèi)容，說說明被評估估人提高績績效后對部部門與TCL整體的的益處，表表明對被評評估人提高高績效的能能力十分信信任2.2.3如何開開展績效評評估？公司績效：由集團(tuán)整體體總體計(jì)劃劃完成情況況決定。年年末由人力力資源管理理中心計(jì)算算績效系數(shù)數(shù)K，執(zhí)委委會審批部門績效：由部門計(jì)劃劃完成情況況決定。年年末由績效效管理委員員會（或下下設(shè)的評估估小組）對對部門計(jì)劃劃完成情況況進(jìn)行評估估，確定部部門績效等等級個(gè)人績效：年末，由員員工的直接接上級對員員工的關(guān)鍵鍵工作目標(biāo)標(biāo)和核心能能力進(jìn)行評評估，部門門長審核并并確定部門門內(nèi)所有員員工的績效效等級+個(gè)人績效的的組成關(guān)鍵工作目目標(biāo)對照下半年年工作目標(biāo)標(biāo)完成情況況，計(jì)算各各目標(biāo)的加加勸平均分分評估結(jié)果與與績效獎(jiǎng)金金直接掛鉤鉤核心能力TCL五大大核心能力力（溝通協(xié)協(xié)調(diào)/團(tuán)隊(duì)隊(duì)合作/創(chuàng)創(chuàng)新拓展/執(zhí)行力/學(xué)習(xí)力））的平均分分評估結(jié)果不不直接與獎(jiǎng)獎(jiǎng)金掛鉤，，但作為晉晉升、調(diào)薪薪等的參考考工作目標(biāo)評評估標(biāo)準(zhǔn)評分評估標(biāo)準(zhǔn)141-150工作業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)定目標(biāo)，表現(xiàn)極其優(yōu)秀。同時(shí)，員工在工作業(yè)績、團(tuán)隊(duì)合作、為公司創(chuàng)造價(jià)值及體現(xiàn)企業(yè)文化方面，可視為其他公司員工的榜樣126-140工作成果超出預(yù)定目標(biāo)，與其他同事相比，表現(xiàn)突出，且工作過程中表現(xiàn)出極大的主動性和創(chuàng)造性111-125盡管實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中遇到困難，通過額外的努力，工作成果超出預(yù)定目標(biāo)91-110基本達(dá)成預(yù)定目標(biāo)76-90預(yù)定工作目標(biāo)沒有完全達(dá)成，原因是員工本人不可控的因素，并且無法調(diào)整預(yù)定目標(biāo)或設(shè)定其它目標(biāo)51-75僅達(dá)到部分預(yù)定目標(biāo)（例如：實(shí)現(xiàn)預(yù)定工作目標(biāo)的1/2）0-50目標(biāo)未達(dá)到，不可接受績效返回核心能力評評估標(biāo)準(zhǔn)評分評估標(biāo)準(zhǔn)141-150模范榜樣能一貫地在各種情況下表現(xiàn)某一核心能力，堪稱模范榜樣，能夠參與或承擔(dān)有更高能力要求的工作121-140超出要求在各種情況下均能表現(xiàn)某一核心能力，超出崗位的能力要求91-120完全達(dá)到多數(shù)情況下能表現(xiàn)某一核心能力，完全達(dá)到完成崗位工作的能力要求71-90基本達(dá)到能在大部分時(shí)間或情況下表現(xiàn)某一核心能力，基本達(dá)到完成主要崗位工作的能力要求

0-70尚需發(fā)展偶爾或很少表現(xiàn)某一核心能力，尚未完全達(dá)到崗位所需的能力要求*核心能力定義及各層級標(biāo)準(zhǔn)見附件部門內(nèi)部如如何平衡績績效結(jié)果？？由于部門內(nèi)內(nèi)部可能存存在多個(gè)評評估者，對對于不同評評估者評估估標(biāo)準(zhǔn)的差差異，部門門長可通過過“標(biāo)準(zhǔn)分”的折算進(jìn)進(jìn)行部門內(nèi)內(nèi)部的平衡衡不同部門之之間的評分分，也可通通過標(biāo)準(zhǔn)分分進(jìn)行平衡衡標(biāo)準(zhǔn)分為相相對分?jǐn)?shù)，，計(jì)算方法法見下例舉例：某部部門有A、、B兩個(gè)主主管，A對對其下屬A1、A2、A3的的評分分別別為70、、90、100，B對其下屬屬B1、B2、B3的評分分分別為110、120、130，則A1、A2、A3、、B1、、B2、B3的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)分分別為為：A1=A1÷[(A1+A2+A3)÷3]×100=70÷[(70+90+100)÷÷3]×100=83A2=90÷[(70+90+100)÷3]×100=104A3=100÷[(70+90+100)÷3]×100=115B1=B1÷[(B1+B2+B3)÷3]××100=110÷÷[(110+120+130)÷3]×100=92B1=120÷[(110+120+130)÷3]××100=100B3=120÷[(110+120+130)÷3]××100=108個(gè)人績效等等級的確定定個(gè)人績效＝(目標(biāo)1×權(quán)權(quán)重+目標(biāo)標(biāo)2×權(quán)重重＋…)根據(jù)不同評評估者的平平均打分計(jì)計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)分分人數(shù)比率20％30％40％10％績效等級ABCD對應(yīng)績效系數(shù)1.51.20.80.5注：B、C等級的系數(shù)可在1.2-0.8的區(qū)間內(nèi)調(diào)整部門內(nèi)所有有員工根據(jù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)進(jìn)行排序根據(jù)強(qiáng)制的的正態(tài)分布布比率計(jì)算算個(gè)人績效效等級等級ABCD人數(shù)20%30%40%10%102341923318133171231612215122041120311102011010010注：如部門人數(shù)超過10人，可疊加計(jì)算不同人數(shù)的的正態(tài)分布布比率表返回僅用于10人以上的的疊加計(jì)算算崗位職級區(qū)間公司績效部門績效個(gè)人績效備注部門長以上19級以上70%030%部門長16-18級30%50%20%副職/專業(yè)職務(wù)/經(jīng)理/高級專業(yè)人員12-15級20%40%40%此類崗位的15級以上員工也按此比率部門內(nèi)其它崗位4-11級10%30%60%輔助人員F1-F7級00100%2.2.4如何進(jìn)進(jìn)行績效激激勵(lì)？員工綜合績績效組成績效獎(jiǎng)金金計(jì)算績效獎(jiǎng)金金由員工綜合合績效決定績效獎(jiǎng)金金＝目標(biāo)標(biāo)獎(jiǎng)金××（公司司績效系系數(shù)×權(quán)權(quán)重1＋＋部門績績效系數(shù)數(shù)×權(quán)重重2＋個(gè)個(gè)人績效效系數(shù)××權(quán)重3）舉例：假假定某個(gè)個(gè)12級級員工，，目標(biāo)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金為20000，個(gè)個(gè)人績效效系數(shù)為為1.2，部門門績效系系數(shù)為1.5，，公司績績效系數(shù)數(shù)為0.9，則則其實(shí)際際獎(jiǎng)金為為：20000×（（1.2×40%+1.5××40%+0.9×20%））=23400培訓(xùn)計(jì)劃劃個(gè)人績效效和核心心能力評評估結(jié)果果是制訂訂總部培培訓(xùn)計(jì)劃劃的依據(jù)據(jù)之一根據(jù)員工工CTS中的能能力發(fā)展展計(jì)劃的的共性部部分組織織有計(jì)劃劃的培訓(xùn)訓(xùn)項(xiàng)目員工自助助的能力力發(fā)展計(jì)計(jì)劃人員調(diào)整整與組織織優(yōu)化根據(jù)績效效評估結(jié)結(jié)果進(jìn)行行的人員員調(diào)整是是組織優(yōu)優(yōu)化的正正常手段段；各部門根根據(jù)部門門績效的的不同，，根據(jù)正正態(tài)分布布比率對對納入調(diào)調(diào)整的末末位比率率進(jìn)行修修正，績績效較好好的部門門末位比比率降低低，較差差的部門門則提高高；對于末位位的員工工，將通通過培訓(xùn)訓(xùn)、換崗崗等方式式，為員員工尋找找新的發(fā)發(fā)展機(jī)會會。修正后的的末位比比率個(gè)人績效A20％B30％C40％D10％部門績效A5％B8％C12％D15％注：修正后的比率僅用于人員調(diào)整其它激勵(lì)勵(lì)薪酬維護(hù)護(hù)時(shí)根據(jù)據(jù)上一周周期的績績效評估估結(jié)果進(jìn)進(jìn)行調(diào)薪薪晉升、任任免時(shí)考考慮歷史史績效評優(yōu)、選選送培訓(xùn)訓(xùn)等優(yōu)先先考慮建立員工工績效檔檔案……2.3下下半年年時(shí)間安安排目錄錄一、CTS概要要二、CTS的主主要流程程及時(shí)間間安排三、CTS流程程詳解3.1制制定半半年度工工作目標(biāo)標(biāo)3.2進(jìn)進(jìn)行持持續(xù)的績績效溝通通3.3評評估下下半年工工作業(yè)績績3.4績績效總總評與發(fā)發(fā)展計(jì)劃劃四、常見見問題解解答工作目標(biāo)標(biāo)的制定定是自上上而下的的目標(biāo)分分解和自自下而上上對組織織目標(biāo)的的反饋與與檢討過過程；在此過程程中，部部門負(fù)責(zé)責(zé)人應(yīng)就就企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略、年年度目標(biāo)標(biāo)與部門門年度工工作重點(diǎn)點(diǎn)與員工工進(jìn)行溝溝通，使使員工清清晰了解解TCL整體發(fā)發(fā)展方向向與部門門工作重重點(diǎn)，以以確保個(gè)個(gè)人的目目標(biāo)與部部門/企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)的一致致性；部門負(fù)責(zé)責(zé)人根據(jù)據(jù)部門職職責(zé)和TCL年年度工作作安排，，制訂部部門工作作計(jì)劃；；部員應(yīng)根根據(jù)崗位位職責(zé)和和部門整整體工作作計(jì)劃，，擬訂崗崗位的工工作目標(biāo)標(biāo)，并與與主管充充分討論論，由主主管和部部門負(fù)責(zé)責(zé)人審核核確認(rèn)。。流程內(nèi)容容3.1制制定半半年度工工作目標(biāo)標(biāo)制訂下半半年工作作目標(biāo)及及對應(yīng)權(quán)權(quán)重，確確定各目目標(biāo)的衡衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。流程說明明流程步驟驟3.1制制定半半年度工工作目標(biāo)標(biāo)(續(xù))制訂績效目標(biāo)標(biāo)，可以按照照以下4個(gè)步步驟進(jìn)行：STEP1主管與員員工溝通部門門/小組目標(biāo)標(biāo)和關(guān)鍵職責(zé)責(zé)溝通部門/小小組的主要工工作任務(wù)，以以確保整體目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；；從崗位的主要要職責(zé)出發(fā)，，確保所挑選選的目標(biāo)領(lǐng)域域涵蓋了該崗崗位應(yīng)該承擔(dān)擔(dān)的關(guān)鍵職責(zé)責(zé)。STEP2員工擬訂訂半年度主要要工作任務(wù)、、衡量標(biāo)準(zhǔn)和和權(quán)重根據(jù)崗位職責(zé)責(zé)和部門/小小組的工作重重點(diǎn)，分解出出本崗位的工工作任務(wù)，并并為每項(xiàng)任務(wù)務(wù)制訂衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。工作目目標(biāo)和衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)遵循SMART原則。衡量標(biāo)準(zhǔn)可從從以下幾個(gè)方方面來考慮：：要做什么？？對象是什么么？做到什么么程度？有什什么好處？按照工作目標(biāo)標(biāo)的重要程度度或開展時(shí)間間進(jìn)行排序，，確定每項(xiàng)目目標(biāo)的權(quán)重，，各項(xiàng)目標(biāo)的的權(quán)重總和為為100%。。STEP3主管與員員工溝通確認(rèn)認(rèn)工作目標(biāo)主管與員工進(jìn)進(jìn)行雙向溝通通，確認(rèn)上述述所有內(nèi)容，，并達(dá)成一致致。STEP4填寫表格格并簽字確認(rèn)認(rèn)第一步：主管與員工溝通目標(biāo)徒兒們,新年好!我們要制定上半年度計(jì)劃了.今年寺里的重點(diǎn)工作是增大客流量.在去年的基礎(chǔ)上,大家想想這半年該做些什么,請?zhí)顚慍TS表格(一)填寫“目標(biāo)和期望值”部分;強(qiáng)調(diào)一下“權(quán)重”總計(jì)必須是100%;三日內(nèi)完成帶表格來找我進(jìn)一步溝通.第二步：員工制訂績效計(jì)劃啊!三日啊!快快快!寺里挑水/砍柴/打掃院子都是我做的，先寫上．師傅說今年重點(diǎn)工作是增大客流量，我該怎么辦啊．．．．．．有了，每次下山化緣對寺廟的宣傳都有很好的效果，我就這么寫吧．表(一)

25%每天寺里柴房全放滿柴砍柴25%每個(gè)月五次活動化緣小和尚的自定計(jì)劃100%總計(jì)25%每天院里沒有落葉和果皮紙屑打掃院子25%每天寺里水缸全挑滿挑水權(quán)重(%)衡量標(biāo)準(zhǔn)工作計(jì)劃目標(biāo)和期望值(員工填寫；主管認(rèn)可）流程舉例：老老和尚和小和和尚是如何制制定工作目標(biāo)標(biāo)的？3.1制定定半年度工作作目標(biāo)(續(xù))第四步：填寫寫表格并簽字字確認(rèn)溝通完成后,請注意:主主管和員工雙方簽名確認(rèn)認(rèn)第三步：主管管和員工雙向向溝通老:徒兒啊啊!師傅看看到你的計(jì)計(jì)劃了,很很高興你能能夠主動思考今今年的工作作,并制定出了工工作計(jì)劃.我建議化緣方式上上多創(chuàng)新。。填寫計(jì)劃時(shí)時(shí),按照SMART原則描述衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn),按照照工作重要性性來設(shè)定權(quán)重。。小:師傅傅,我會根根據(jù)您的指指導(dǎo)修改計(jì)計(jì)劃,還請請您多多指指導(dǎo)。

員工簽名:小和尚制定日期:2006年4月1日100%總計(jì)主管簽名:老和尚個(gè)人上半年度目標(biāo)與評價(jià)15%每天早晨6:00后院里沒有落葉和果皮紙屑打掃院子20%每天寺里10口水缸全挑滿挑水25%每天寺里3間柴房全放滿柴砍柴40%每個(gè)月五次活動(活動內(nèi)容不同),每次派發(fā)100串念珠,,每個(gè)月做一次法事化緣權(quán)重(%)衡量標(biāo)準(zhǔn)工作計(jì)劃目標(biāo)和期望值(員工填寫；主管認(rèn)可）

表(一)請注意，紅色部分做了修改哦流程舉例：：老和尚和和小和尚是是如何制定定工作目標(biāo)標(biāo)的？(續(xù)續(xù))3.1制制定半年度度工作目標(biāo)標(biāo)(續(xù))您根據(jù)關(guān)鍵鍵職責(zé)所確確定的工作作目標(biāo)可能能包含了最最重要的工工作成果，，但并不意意味著其他他的崗位職職責(zé)不重要要或可以忽忽略。確定績效評評分的主要要內(nèi)容是列列入績效計(jì)計(jì)劃的工作作目標(biāo)，但但如果您只只完成這些些最關(guān)鍵的的工作目標(biāo)標(biāo)，而不履履行其他崗崗位職責(zé)，，至少反映映出您不能能提供高質(zhì)質(zhì)量的服務(wù)務(wù)，也不是是TCL希希望看到的的。定期對工作作進(jìn)行回顧顧（如月度度例會、周周計(jì)劃及總總結(jié)會等形形式），并并形成會議議紀(jì)要作為為備案對以項(xiàng)目為為主要形式式開展的工工作，應(yīng)在在項(xiàng)目開始始、階段性性工作和項(xiàng)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)時(shí)進(jìn)行及時(shí)時(shí)的回顧、、反饋、修修正及總結(jié)結(jié)對時(shí)間跨度度較長的工工作，應(yīng)定定期進(jìn)行進(jìn)進(jìn)度檢查與與效果回顧顧對涉及到很很多人員參參與的大項(xiàng)項(xiàng)工作，應(yīng)應(yīng)定期對分分工及每項(xiàng)項(xiàng)工作的進(jìn)進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)進(jìn)行討論、、檢討與回回顧對績效計(jì)劃劃在執(zhí)行過過程之中的的變動，應(yīng)應(yīng)對計(jì)劃進(jìn)進(jìn)行及時(shí)的的修訂，并并制訂時(shí)間間要求等衡衡量標(biāo)準(zhǔn)對對工作計(jì)劃劃實(shí)施過程程之中出現(xiàn)現(xiàn)的重大問問題應(yīng)適時(shí)時(shí)處理，并并記錄在案案或形成備備忘錄目標(biāo)制訂與與績效評估估之間，需需要持續(xù)績績效溝通，，進(jìn)行績效效輔導(dǎo)，以以保證員工工和團(tuán)隊(duì)在在沒有偏離離績效目標(biāo)標(biāo)的前提下下，能順利利達(dá)成績效效目標(biāo)下半年的績績效周期中中，須進(jìn)行行至少三次有記錄的正正式溝通流程內(nèi)容3.2持持續(xù)的績效效溝通流程說明小和尚按照計(jì)劃開始第一次下山化緣，可是村里居然沒有幾個(gè)人，一天下來只有十幾位老人家在，１００條念珠的任務(wù)自然是沒有完成．小和尚沮喪的回到寺院，一進(jìn)門就跪在菩薩面前開始掉眼淚了．持續(xù)績效溝溝通老和尚聽說說此事，來來到佛堂，，詢問了事情情的經(jīng)過:“徒弟你認(rèn)認(rèn)為今天沒沒有完成任任務(wù)的原因是什么呢？？”“師傅，村村子里根本本沒有多少少人?。　薄薄澳阆胂霝闉槭裁礇]有有人呢？””小和尚摸摸摸腦袋，半半天回答不不出來．“師傅來給給你分析一下，現(xiàn)在在正是春耕耕時(shí)節(jié)，大大部分的人人都到田里里干活去了了，只有一一些老人和和小孩在家家?！毙『蜕忻腿蝗痪选笆鞘前?！我怎怎么沒有想想到呢？我我可以去田田里??！””“徒弟啊，，做事情要要多思考，，有困難多多和師兄弟弟交流，也也可以來找找我。不要要一個(gè)人悶悶著，影響響工作進(jìn)度度。”老和尚發(fā)現(xiàn)現(xiàn)近來到廟廟里進(jìn)香的的人越來越越多了，大大家對寺廟廟派發(fā)念珠珠的做法很很感激，也也越來越喜喜歡小和尚尚了。流程舉例：：老和尚和和小和尚是是如何進(jìn)行行績效溝通通的？3.2持持續(xù)的績效效溝通(續(xù)續(xù))流程舉例：：不同類型型問題的指指導(dǎo)用語3.2持持續(xù)的績效效溝通(續(xù)續(xù))問題類型定義作用應(yīng)用情境備注開放式問題所表述的問題針對一個(gè)廣義的主題，能得到各種回應(yīng)常用提問詞：誰，什么，為什么，哪里，如何保持談話的持續(xù)性以鼓勵(lì)參與緘默:

讓沉默的人開口說話抵觸情緒:

與反射性陳述共同使用能緩和抵觸情緒不適用于漫無目的談話，這樣可能使談話更不易控制反射性陳述表示您知道其它人的感受，（并不暗示您也認(rèn)同）的陳述如：“好象，有人認(rèn)為……”讓談話者繼續(xù)說話。幫助排除過份正面或反面情緒憤怒:

排除反面情緒緘默:

幫助其他人了解壓力并積極合作亢奮:

排除過度正面情緒表明您對員工感受的理解，但不要表明您贊同除非您確實(shí)同意短語短句短語短句以鼓勵(lì)談話者繼續(xù)說話。例如“請繼續(xù)。”讓談話者繼續(xù)說話有助于建立并保持良好的氛圍通常會帶來額外的信息內(nèi)容空洞:

幫助展開，并豐富簡短的回答過多使用會被誤認(rèn)為公式化或漫不經(jīng)心封閉式問題所表述的是一個(gè)非常特別的問題需要一個(gè)非常準(zhǔn)確的答案例如“您是5月1日被錄用的嗎?”檢查談話者的理解鼓勵(lì)談話者表述最終結(jié)論通過驗(yàn)證您在問題中的假設(shè)是否正確幫助檢查您的理解渙散:

集中于特別問題以控制漫無目的的談話注意您的措詞，否則您可能因一個(gè)錯(cuò)誤的問題影響整個(gè)談話啟發(fā)式問題問題中隱含可能的答案例如“您是否認(rèn)為

?”檢驗(yàn)?zāi)睦斫夤膭?lì)談話者表述最終結(jié)論幫助收集特殊信息優(yōu)柔寡斷:

在討論后運(yùn)用，以引向其它方向盡量少使用此類問題，否則會被認(rèn)為在設(shè)圈套總結(jié)性陳述總結(jié)基于談話得到的信息例如“我非常同意您剛才說的

”檢驗(yàn)?zāi)睦斫庾⒅厥聦?shí)，而非感情幫助對方聽取他人的總結(jié)，幫助澄清想法較多的不同意見:

幫助總結(jié)較多的不同意見使之能一個(gè)一個(gè)解決通過您的傾聽表示您的誠意混亂:

專注于相關(guān)事實(shí)總結(jié)您所聽到的，而不是您想聽到的被評估人：：對周期內(nèi)內(nèi)的工作進(jìn)進(jìn)行回顧，，進(jìn)行自我我評估評估人(主主管)：與與被評估人人進(jìn)行正式式面談，應(yīng)應(yīng)充分了解解員工意見見及自評依依據(jù)；根據(jù)據(jù)被評估人人的年度工工作狀況（（參照績效效管理過程程跟蹤的記記錄資料，，如季度、、月度及周周會議紀(jì)要要等）及被被評估人的的自評結(jié)果果，對被評評估人的工工作業(yè)績進(jìn)進(jìn)行評估工作目標(biāo)的的評分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)部門負(fù)責(zé)人人：根據(jù)不不同的評估估人的平均均分計(jì)算部部門員工的的標(biāo)準(zhǔn)分；；按照標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)分排序后后，對照部部門人數(shù)進(jìn)進(jìn)行正態(tài)分分布；得出出部門員工工的績效等等級和相應(yīng)應(yīng)的績效系系數(shù)正態(tài)態(tài)分分布布表表流程程內(nèi)內(nèi)容容3.3評評估估半半年年度度工工作作業(yè)業(yè)績績對照照先先期期制制定定的的工工作作目目標(biāo)標(biāo)，，根根據(jù)據(jù)周周期期內(nèi)內(nèi)的的任任務(wù)務(wù)完完成成情情況況，，對對各各項(xiàng)項(xiàng)工工作作目目標(biāo)標(biāo)進(jìn)進(jìn)行行評評分分，，并并計(jì)計(jì)算算工工作作業(yè)業(yè)績績得得分分流程程說說明明員工姓名:小和尚評估周期:上半年實(shí)際結(jié)果和進(jìn)展(員工自評;主管確認(rèn))主管評分(0-150)總計(jì)(權(quán)重×評分)＃＃＃＃＃＃＃＃12048.00＃＃＃＃＃＃＃＃11027.50＃＃＃＃＃＃＃＃＃13527.00＃＃＃＃＃＃＃＃＃9514.25總計(jì)116.75審核日期:２００６年７月１日員工簽名:

小和尚主管簽名:

老和尚參照照計(jì)計(jì)劃劃／／結(jié)結(jié)合合實(shí)實(shí)際際工工作作用可可量量化化的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)和和指指標(biāo)標(biāo)總總結(jié)結(jié)工工作作完完成成情情況況個(gè)人上半年度目標(biāo)與評價(jià)目標(biāo)和期望值(員工填寫；主管認(rèn)可）工作計(jì)劃衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重(%)化緣每個(gè)月五次活動(活動內(nèi)容不同),每次派發(fā)100串念珠,,每個(gè)月做一次法事40%砍柴每天寺里3間柴房全放滿柴25%挑水每天寺里10口水缸全挑滿20%打掃院子每天早晨6:00后院里沒有落葉和果皮紙屑15%總計(jì)100%制定日期:2006年9月4日員工簽名:小和尚主管簽名:老和尚流程程舉舉例例：：老老和和尚尚和和小小和和尚尚是是如如何何進(jìn)進(jìn)行行工工作作業(yè)業(yè)績績評評估估的的？？3.3評評估估半半年年度度工工作作業(yè)業(yè)績績(續(xù)續(xù))參照照工工作作目目標(biāo)標(biāo)評評分分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)半年年了了，，我我得得和和他他們們談?wù)務(wù)務(wù)?，，怎怎么么樣樣談?wù)勀啬?？？老和和尚尚要要找找我我了了，，我我得得?zhǔn)準(zhǔn)備備準(zhǔn)準(zhǔn)備備？？準(zhǔn)備備績績效效的的資資料料或或證證據(jù)據(jù)準(zhǔn)備備好好個(gè)個(gè)人人的的發(fā)發(fā)展展計(jì)計(jì)劃劃準(zhǔn)備備好好想想向向主主管管人人員員提提出出的的問問題題選擇擇合合適適的的時(shí)時(shí)間間雙方方都都有有空空盡量量不不要要接接近近下下班班時(shí)時(shí)間間主管管提提出出時(shí)時(shí)間間要要征征得得員員工工同同意意主管管選選擇擇可可讓讓自自己己全全身身投投入入的的時(shí)時(shí)間間。。選擇擇適適宜宜的的場場地地：：輕松松氛氛圍圍，，不不受受干干擾擾準(zhǔn)備備面面談?wù)勝Y資料料：：閱讀讀員員工工填填寫寫的的績績效效評評估估表表格格，，熟熟悉悉員員工工績績效效表表現(xiàn)現(xiàn)的的相相關(guān)關(guān)信信息息計(jì)劃劃面面談?wù)劤坛绦蛐颍海合日務(wù)勈彩裁疵?，，后后談?wù)勈彩裁疵窗肽昴甑牡墓すぷ髯髂磕繕?biāo)標(biāo)的的實(shí)實(shí)際際完完成成狀狀況況，，我我的的看看法法和和客客戶戶的的反反饋饋肯定定員員工工的的成成績績（（具具體體內(nèi)內(nèi)容容及及造造成成的的影影響響等等））提供供有有建建設(shè)設(shè)性性的的反反饋饋（（具具體體事事件件，，他他人人的的反反映映、、建建議議，，造造成成的的影影響響和和后后果果等等））討論論個(gè)個(gè)人人（（技技能能和和知知識識））發(fā)發(fā)展展計(jì)計(jì)劃劃鼓勵(lì)勵(lì)員員工工提提出出工工作作改改善善意意見見流程程舉舉例例：：老老和和尚尚和和小小和和尚尚是是如如何何進(jìn)進(jìn)行行績績效效面面談?wù)劦牡模浚?.3評評估估半半年年度度工工作作業(yè)業(yè)績績(續(xù)續(xù))工作作業(yè)業(yè)績績總總結(jié)結(jié)：對對比比先先期期制制訂訂的的計(jì)計(jì)劃劃,總總結(jié)結(jié)過過去去一一年年中中取取得得的的成成績績、、存存在在的的優(yōu)優(yōu)勢勢和和不不足足，，總總結(jié)結(jié)有有哪哪些些方方面面是是需需要要改改進(jìn)進(jìn)的的，，并并通通過過哪哪些些方方式式可可以以提提升升能能力力和和績績效效核心心能能力力評評估估：根根據(jù)據(jù)核核心心能能力力的的定定義義，，不不同同層層級級的的員員工工應(yīng)應(yīng)該該對對應(yīng)應(yīng)不不同同的的核核心心能能力力要要求求。。主主管管按按照照尚尚需需發(fā)發(fā)展展、、基基本本達(dá)達(dá)到到、、完完全全達(dá)達(dá)到到、、超超出出要要求求、、模模范范榜榜樣樣五五個(gè)個(gè)等等級級，，為為員員工工打打分分能力發(fā)發(fā)展計(jì)計(jì)劃：員工工發(fā)展展計(jì)劃劃為非非評估估內(nèi)容容，目目的在在于幫幫助您您確定定需要要發(fā)展展的知知識與與技能能，從從而能能幫助助您更更好地地提高高績效效作為員員工，，您需需要思思考您您目前前的表表現(xiàn)與與崗位位核心心能力力要求求間的的距離離及您您個(gè)人人的職職業(yè)未未來職職位定定位。。為此此，您您需要要與您您的主主管進(jìn)進(jìn)行討討論，，討論論您目目前的的能力力、表表現(xiàn)與與能力力、表表現(xiàn)要要求間間的距距離，，如何何提高高等。。討論論的結(jié)結(jié)果需需填入入“員員工績績效年年度總總結(jié)與與發(fā)展展計(jì)劃劃”部部分作為主主管，，您需需要就就員工工在現(xiàn)現(xiàn)有崗崗位上上需要要發(fā)展展的能能力、、進(jìn)一一步發(fā)發(fā)展需需要提提升的的地方方與員員工溝溝通，，根據(jù)據(jù)員工工的自自我規(guī)規(guī)劃內(nèi)內(nèi)容，，提出出具體體的培培訓(xùn)及及發(fā)展展建議議，并并提供供必要要的資資源支支持流程說說明3.4績績效總總評與與發(fā)展展計(jì)劃劃能力發(fā)發(fā)展計(jì)計(jì)劃的的主要要范圍圍：下列幾幾種情情形須須建立立能力力發(fā)展展計(jì)劃劃您尚未未完全全具備備目前前崗位位所需需的技技能，，為有有效完完成日日常工工作或或計(jì)劃劃完成成的工工作目目標(biāo)，，需要要提高高某個(gè)個(gè)或某某幾個(gè)個(gè)方面面的技技能您目前前已具具備完完成目目前崗崗位或或工作作目標(biāo)標(biāo)的技技能，，如若若在某某個(gè)或或某幾幾個(gè)方方面的的技能能有進(jìn)進(jìn)一步步發(fā)展展就能能擔(dān)任任更復(fù)復(fù)雜或或更多多的職職責(zé)您已被被設(shè)定定為某某崗位位的繼繼任者者，對對目標(biāo)標(biāo)繼任任崗位位所要要求的的技能能須制制訂能能力計(jì)計(jì)劃能力發(fā)發(fā)展的的具體體方式式(參考考)：在工作作之中中的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)總總結(jié)與與學(xué)習(xí)習(xí)與優(yōu)秀秀員工工共同同工作作，學(xué)學(xué)習(xí)其其工作作方法法參與特特殊項(xiàng)項(xiàng)目或或在上上級的的幫助助下，，承擔(dān)擔(dān)更多多職責(zé)責(zé)、輪輪崗自學(xué)（（閱讀讀書籍籍、文文章，，瀏覽覽光盤盤讀物物，聽聽教學(xué)學(xué)磁帶帶等））公司組組織的的正式式培訓(xùn)訓(xùn)或參參與外外部培培訓(xùn)參加專專業(yè)證證書考考試/專門門教育育機(jī)構(gòu)構(gòu)的課課程加入專專業(yè)協(xié)協(xié)會，，參加加行業(yè)業(yè)聚會會……流程說說明(續(xù))3.4績績效總總評與與發(fā)展展計(jì)劃劃(續(xù)續(xù))CTS用表表表1：：個(gè)人人下半半年工工作目目標(biāo)與與評價(jià)價(jià)表2：：日常常溝通通記錄錄CTS用表表(續(xù)續(xù))表3：：年度度總評評與發(fā)發(fā)展計(jì)計(jì)劃－－1CTS用表表(續(xù)續(xù))表4：：年度度總評評與發(fā)發(fā)展計(jì)計(jì)劃－－2CTS用表表(續(xù)續(xù))附：核核心能能力定定義溝通協(xié)調(diào)能力定義運(yùn)用信息傳遞、傾聽等人際技能，進(jìn)行互動聯(lián)絡(luò)與雙向溝通，建立有效的工作業(yè)務(wù)關(guān)系，與其他部門和不同級別的人員協(xié)同合作，共同完成預(yù)定的目標(biāo)。關(guān)鍵詞1、準(zhǔn)確2、及時(shí)3、有效4、平衡5、共識典型行為表現(xiàn)1.在溝通協(xié)調(diào)中對內(nèi)容、目的、方法十分明晰；2.對溝通協(xié)調(diào)對象情況比較清楚，能用適當(dāng)?shù)姆绞巾樌麥贤ǎ?.能主動用同理心態(tài)進(jìn)行溝通交流，善于化解矛盾，有效處理對內(nèi)對外的關(guān)系，并達(dá)成預(yù)期效果，取得“共識”和“雙贏”。職等能力要求行政/文員/助理/輔助人員(1～7級)工作中容易相處，能積極主動地進(jìn)行溝通通過仔細(xì)聆聽表達(dá)對他人講話的尊重，對問題作出及時(shí)、適當(dāng)?shù)膽?yīng)答尊重他人，熱情地參與團(tuán)隊(duì)工作，服從團(tuán)隊(duì)的決定并完成團(tuán)隊(duì)指派的工作行政管理/專業(yè)人員(8～11級)積極參與集體討論，貢獻(xiàn)自己的見解和建議作為團(tuán)隊(duì)成員，能與其他成員互通工作進(jìn)展情況當(dāng)他人提出請求時(shí)，愿意提供幫助，使他人達(dá)到目標(biāo)在傳達(dá)或獲取信息時(shí)能通過提問的方式來澄清彼此的理解部門管理/高級專業(yè)人員(12～15級)能與團(tuán)隊(duì)成員共同商討決策以獲得成員對團(tuán)隊(duì)任務(wù)的主人翁精神積極參與跨部門合作項(xiàng)目/工作，主動與其他部門進(jìn)行溝通，商討解決跨部門問題當(dāng)需要時(shí)，能主動幫助其他團(tuán)隊(duì)成員清晰說明理由與事實(shí)。闡明自己的觀點(diǎn)，以雙向交流的方式獲得相互理解部門決策層(16～18級)了解并合理運(yùn)用各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)點(diǎn)與長處，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合力的形成能身體力行地樹立團(tuán)隊(duì)合作的榜樣在需要時(shí)，能根據(jù)實(shí)際情況，以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)為前提，解決團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沖突針對溝通對象的不同，調(diào)整語言和表達(dá)方式發(fā)展并保持廣泛的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)以拓展信息資源企業(yè)決策層(19級及以上)能用簡潔明了的方式，交流業(yè)務(wù)目標(biāo)及TCL的價(jià)值觀引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員形成一致的工作目標(biāo)和方向影響和激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員對TCL遠(yuǎn)景目標(biāo)的高度投入在需要時(shí)，能提供資源協(xié)調(diào)跨部門工作強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)工作的重要性以鼓勵(lì)人際溝通評分標(biāo)準(zhǔn)：0－70：尚需發(fā)展；71－90：基本達(dá)到；91－120：完全達(dá)到；121－140：超出要求；141－150：模范榜樣附：核核心能能力定定義團(tuán)隊(duì)合作定義愿意與他人分享知識、信息、資源、責(zé)任以及成就，勇于承擔(dān)責(zé)任，心態(tài)開放、能夠求同存異，通過精誠協(xié)作，共同完成工作目標(biāo)；在工作中面臨抉擇時(shí)，能體現(xiàn)整體至上、大局為重的價(jià)值取向。關(guān)鍵詞1.愿景2.尊重3.合作4.分享5.氛圍典型行為表現(xiàn)1.清晰掌握團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)愿景、團(tuán)隊(duì)成員狀況、團(tuán)隊(duì)工作的實(shí)施步驟；2.善于與他人合作，能聽取不同的聲音和意見，彼此尊重；3.對多種意見能進(jìn)行有機(jī)調(diào)和，共同交流和分享，以保證項(xiàng)目順利推進(jìn)；4.對團(tuán)隊(duì)氛圍保持敏感，善于合理組織各類資源，進(jìn)行有效引導(dǎo)和把控，營造良好組織氛圍。職等能力要求行政/文員/助理/輔助人員(1～7級)積極主動地與同事建立良好的工作關(guān)系，能根據(jù)部門以及團(tuán)隊(duì)利益的需要主動調(diào)整自己的目標(biāo)能細(xì)心傾聽他人的意見和觀點(diǎn)，并能了解其他員工的需要和觀點(diǎn)愿意與別人分享工作中的成功經(jīng)驗(yàn)，提供他人需要的信息并給予解釋和幫助行政管理/專業(yè)人員(8～11級)關(guān)注團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他員工工作，愿意幫助團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)和解決問題，愿意進(jìn)行技能傳授，主動協(xié)助其改善績效能了解與其他員工協(xié)力工作對達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的重要性，并主動提供力所能及的幫助為了達(dá)成共同的目標(biāo)，與其他員工工作時(shí)能保持靈活性部門管理/高級專業(yè)人員(12～15級)友好地對待他人，真誠地評價(jià)和肯定他人的工作，主動給予其它部門、其它團(tuán)隊(duì)成員以支持配合了解每位成員的大體情況，充分發(fā)揮其長處，根據(jù)員工的工作進(jìn)度與效果向員工提供及時(shí)明確的反饋意見時(shí)刻明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，并建立以團(tuán)隊(duì)目標(biāo)為核心的價(jià)值觀，堅(jiān)決執(zhí)行以團(tuán)隊(duì)目標(biāo)為要求的協(xié)作行為部門決策層(16～18級)充分授權(quán)并給予必要支持，積極培養(yǎng)和鍛煉有潛力的員工，幫助員工總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，并有針對性地提出建設(shè)性的建議，使員工更好地成長根據(jù)員工的不同特點(diǎn)與需要，采取不同的激勵(lì)措施，根據(jù)員工的工作表現(xiàn)，做到賞罰分明能夠和不同文化背景、經(jīng)歷與個(gè)性特征的人共事，并產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)企業(yè)決策層(19級及以上)樹立積極的團(tuán)隊(duì)合作形象，營造“團(tuán)隊(duì)致勝”的企業(yè)氛圍，能有效領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識不斷擴(kuò)大關(guān)系網(wǎng)，致力于發(fā)展和培養(yǎng)重要的工作關(guān)系和提高公司的知名度與影響力因?yàn)榭鐦I(yè)務(wù)工作發(fā)生沖突時(shí)，能以企業(yè)利益為主導(dǎo)，主動承擔(dān)自己的責(zé)任，調(diào)整行為方式，積極爭取良好的協(xié)作關(guān)系，保障企業(yè)整體利益最大化評分標(biāo)準(zhǔn)：0－70：尚需發(fā)展；71－90：基本達(dá)到；91－120：完全達(dá)到；121－140：超出要求；141－150：模范榜樣附：核核心能能力定定義創(chuàng)新拓展能力定義在工作中發(fā)現(xiàn)有待改進(jìn)的內(nèi)容，探索新領(lǐng)域、開發(fā)新方法，以實(shí)現(xiàn)不斷改進(jìn)；提高工作效率，增加自身工作的價(jià)值，加強(qiáng)TCL的競爭優(yōu)勢。關(guān)鍵詞1.捕捉2.挑戰(zhàn)3.主動4.新標(biāo)桿5.提升典型行為表現(xiàn)1.對新事物、新觀念、新環(huán)境有敏銳的感受和探索能力，2.能不斷設(shè)立新的具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并付諸實(shí)踐；3.有意識主動拓寬自身和成員的視野及思維方式，善于發(fā)現(xiàn)新的標(biāo)桿；4.注重通過學(xué)習(xí)和實(shí)踐，培養(yǎng)和提升創(chuàng)新觀念和技能職等能力要求行政/文員/助理/輔助人員(1～7級)能接受別人提出的新方法來改進(jìn)日常工作在完成日常工作與各項(xiàng)任務(wù)的過程中，尋求改進(jìn)工作的方法，并在獲得批準(zhǔn)后將新方法付諸行動根據(jù)一般常識和個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，提出改進(jìn)部門運(yùn)作的建議，解決日常工作中的問題行政管理/專業(yè)人員(8～11級)為提高工作效率與工作質(zhì)量，開發(fā)或修正工作方法與流程在可能的存在風(fēng)險(xiǎn)的情況下，應(yīng)用創(chuàng)新方法解決工作中的各種難題在自身或小組工作領(lǐng)域，提出新概念或新方法部門管理/高級專業(yè)人員(12～15級)為提高所在工作小組的的工作效率與工作質(zhì)量，提出創(chuàng)新的概念、流程與系統(tǒng)清晰了解所在部門/領(lǐng)域的各種工作步驟，針對可能改進(jìn)的領(lǐng)域，提出創(chuàng)新建議為確保創(chuàng)新方法的實(shí)際運(yùn)作，發(fā)現(xiàn)、確定并排除可能的障礙部門決策層(16～18級)不滿足于現(xiàn)狀，尋求創(chuàng)新的工作方法，以滿足TCL的顧客、集團(tuán)的成員企業(yè)或其他部門的需求為改善工作效率與工作質(zhì)量，不斷改進(jìn)工作的方法、步驟、流程與系統(tǒng)，兼顧成本與效益企業(yè)決策層(19級及以上)為改進(jìn)TCL整體的工作效率、客戶滿意度與競爭優(yōu)勢，尋求工作方法、流程與系統(tǒng)的創(chuàng)新，拓展新的工作領(lǐng)域，并承擔(dān)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)鼓勵(lì)并支持員工在具有一定風(fēng)險(xiǎn)的情況下，創(chuàng)新工作方法、應(yīng)用創(chuàng)造性思維，以建立有創(chuàng)新意識的企業(yè)文化評分標(biāo)準(zhǔn)：0－70：尚需發(fā)展；71－90：基本達(dá)到；91－120：完全達(dá)到；121－140：超出要求；141－150：模范榜樣附：核核心能能力定定義學(xué)習(xí)力定義愿意學(xué)習(xí)新知識，積極參與各種學(xué)習(xí)活動（如：學(xué)習(xí)新的流程、管理系統(tǒng)、行業(yè)發(fā)展趨勢）。對自身的學(xué)習(xí)與成長負(fù)責(zé)，善于向他人學(xué)習(xí)并向他人傳授。主動向他人尋求對其工作的反饋，以確定自身工作的有效性、長處與需要學(xué)習(xí)改進(jìn)的領(lǐng)域。積極尋求拓展思路的渠道。（如與同行或業(yè)內(nèi)專家建立聯(lián)絡(luò)，隨時(shí)了解行業(yè)發(fā)展最新動態(tài)。）關(guān)鍵詞1.新知識2.經(jīng)驗(yàn)3.善學(xué)善用典型行為表現(xiàn)1.有均衡的學(xué)習(xí)習(xí)慣和技巧，能不斷吸取掌握新知識、新觀念、新技能。2.善于觀察和學(xué)習(xí)他人工作方式方法和知識經(jīng)驗(yàn)，能不斷積累總結(jié)；3.能把學(xué)習(xí)到的新知識技能有效應(yīng)用到工作實(shí)踐中。職等能力要求行政/文員/助理/輔助人員(1～7級)為完成日常工作，不斷學(xué)習(xí)、應(yīng)用并更新必要的知識與技能在指導(dǎo)下，能按照要求執(zhí)行各項(xiàng)任務(wù)，并學(xué)習(xí)其中的原理愿意接受他人對自身工作的改進(jìn)建議，愿意對自己的工作進(jìn)行檢討，并從錯(cuò)誤中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)行政管理/專業(yè)人員(8～11級)在工作小組中發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)成長的機(jī)會，主動建立自身學(xué)習(xí)成長的目標(biāo)，積極尋找、學(xué)習(xí)并應(yīng)用創(chuàng)造性的方法，解決自身工作領(lǐng)域問題，確保所在工作小組能完成其整體目標(biāo)獨(dú)立完成大部分自身工作領(lǐng)域內(nèi)的各項(xiàng)任務(wù)，并對其中的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行分析，能恰當(dāng)?shù)卮_定何時(shí)需向他人尋求意見或支持建設(shè)性地與他人討論對自身工作的意見與建議，并將此作為學(xué)習(xí)與發(fā)展的動力根據(jù)需要，協(xié)助進(jìn)行有關(guān)培訓(xùn)部門管理/高級專業(yè)人員(12～15級)不斷改進(jìn)自身的知識與技能，以確保完成自身職責(zé)領(lǐng)域內(nèi)的工作，促進(jìn)TCL整體的成功，增加自身的職業(yè)發(fā)展?jié)摿?，針對特定的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，為自身的長短期個(gè)人發(fā)展目標(biāo)制訂目標(biāo)與計(jì)劃積極地與他人交流工作經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，促進(jìn)相互間的對工作方法的學(xué)習(xí)在TCL內(nèi)部與外部建立聯(lián)絡(luò)，參加正式的培訓(xùn)、專題研討會，拓展業(yè)務(wù)知識，評估有關(guān)研究與分析的結(jié)論，在制訂有關(guān)政策、參與決策時(shí)能提供此類信息在日常工作中作為教練或?qū)?，指?dǎo)他人按照要求執(zhí)行有關(guān)任務(wù)部門決策層(16～18級)不斷改進(jìn)自身的知識與技能，以確保完成自身職責(zé)領(lǐng)域內(nèi)的工作，促進(jìn)TCL整體遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。準(zhǔn)確了解各團(tuán)隊(duì)成員的能力，能組建和發(fā)展一個(gè)具有多方面互補(bǔ)性技能的團(tuán)隊(duì)積極地指導(dǎo)和發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員的能力以提高團(tuán)隊(duì)業(yè)績：能及時(shí)給予明確具體的反饋，進(jìn)行有益的工作指導(dǎo)，賦予具挑戰(zhàn)性的任務(wù)鼓勵(lì)員工利用TCL現(xiàn)有的培訓(xùn)資源，發(fā)展自身能力企業(yè)決策層(19級及以上)樹立不斷學(xué)習(xí)改進(jìn)的模范，確定并強(qiáng)化TCL、部門、小組與個(gè)人在學(xué)習(xí)發(fā)展方面的重點(diǎn)將抽象的TCL價(jià)值觀與日常工作相結(jié)合，鼓勵(lì)他人建立并尋求個(gè)人發(fā)展的目標(biāo)身體力行地支持TCL的員工學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃，安排適當(dāng)?shù)馁Y源，使員工能不斷學(xué)習(xí)發(fā)展倡導(dǎo)鼓勵(lì)員工為個(gè)人學(xué)習(xí)發(fā)展與績效改進(jìn)負(fù)責(zé)的企業(yè)文化評分標(biāo)準(zhǔn)：0－70：尚需發(fā)展；71－90：基本達(dá)到；91－120：完全達(dá)到；121－140：超出要求；141－150：模范榜樣附：核核心能能力定定義執(zhí)行力定義設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，跟蹤工作進(jìn)展，確保各項(xiàng)工作能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，并符合時(shí)間與費(fèi)用的要求。關(guān)鍵詞1.準(zhǔn)確把握2.及時(shí)協(xié)調(diào)3.監(jiān)控典型行為表現(xiàn)1.具有貫徹執(zhí)行能力，對需要執(zhí)行的任務(wù)目標(biāo)、計(jì)劃、人員、實(shí)施方案必須準(zhǔn)確、清晰的理解與把握；2.具有良好的組織協(xié)調(diào)能力，對參與任務(wù)執(zhí)行的部門和人員進(jìn)行及時(shí)的溝通協(xié)調(diào)并進(jìn)行合理的分工協(xié)作；3.具有危機(jī)處理能力，能直接或間接幫助解決執(zhí)行過程中的問題和困難，并進(jìn)行有效的監(jiān)控和及時(shí)應(yīng)對。職等能力要求行政/文員/助理/輔助人員(1～7級)根據(jù)要求，完成指定的任務(wù)表現(xiàn)出對工作輕重緩急的了解，并能恰當(dāng)處理表現(xiàn)出一定的積極性，根據(jù)需要，在自身工作領(lǐng)域外，協(xié)助他人開展工作在執(zhí)行任務(wù)的過程中，遇到阻礙時(shí)亦能堅(jiān)持工作原則行政管理/專業(yè)人員(8～11級)愿意承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的工作根據(jù)輕重緩急，自行確定完成日常操作性事務(wù)的時(shí)間，并能按照此時(shí)間安排完成各項(xiàng)工作能意識到有關(guān)工作在開展過程中的風(fēng)險(xiǎn)，并積極主動地在自身工作領(lǐng)域外，協(xié)助他人完成這些工作確定并解決工作中的例常性問題，以完成有關(guān)工作部門管理/高級專業(yè)人員(12～15級)積極參與制訂決策與行動方案，以開展有關(guān)工作，并為工作成果承擔(dān)責(zé)任將小組整體目標(biāo)的完成置于優(yōu)先地位（而非個(gè)人目標(biāo)）能克服阻力、懷疑，并不受其他成員后進(jìn)表現(xiàn)的影響，努力促使工作目標(biāo)達(dá)成愿意并能夠處理工作中的各種變化，如：要求的復(fù)雜多變，輕重緩急的變換，及其他不確定因素部門決策層