MBA《績(jī)效管理》案例集

優(yōu)選素材優(yōu)選素材..應(yīng)該在何時(shí)關(guān)注工資我們來(lái)看一個(gè)電子公司的例子，這家公司開展迅速，同時(shí)內(nèi)部秩序也非?；靵y?？偨?jīng)理要人力資源經(jīng)理改變這種現(xiàn)象，搞清楚什么時(shí)候誰(shuí)應(yīng)該做什么。人力資源經(jīng)理和好幾家人力資源咨詢公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。人力資源經(jīng)理最終選定了一家并推舉給總經(jīng)理，總經(jīng)理正忙于其他經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，于是就批準(zhǔn)選用了這家咨詢公司。接下來(lái)就是公司花大力氣投資于這些細(xì)節(jié)上，而事實(shí)上這些細(xì)節(jié)完全與公司的戰(zhàn)略相脫節(jié)，而公司戰(zhàn)略在一開始就沒(méi)有界定清楚。員工不清楚哪些才是重要的，應(yīng)該專注于哪些任務(wù)。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的崗位分析被用來(lái)修訂公司的薪資結(jié)構(gòu)，然后花了很多力氣來(lái)制定新的薪資方案并與員工進(jìn)行溝通。實(shí)施的時(shí)候發(fā)覺(jué)很多指標(biāo)沒(méi)有量化，因此，治理人員評(píng)估的時(shí)候帶有很大的主觀性。分析：這個(gè)方法有沒(méi)有援助公司改良了它的混亂狀況？好似有一點(diǎn)。大多數(shù)員工對(duì)他們的工作內(nèi)容以及他們的工資支付有了更清楚的認(rèn)識(shí)。公司中層治理人員是否了解了哪些事情對(duì)公司的成功具有戰(zhàn)略意義？沒(méi)有。由于戰(zhàn)略仍舊不清楚，導(dǎo)致各部門經(jīng)理和員工仍舊在朝著不同的方向努力。員工真的是按勞取酬了嗎？在經(jīng)過(guò)了很多辛苦勞動(dòng)和努力之后，新的薪資方案中設(shè)定了根本工資，人力資源經(jīng)理只是簡(jiǎn)單地想要一個(gè)合理的新資結(jié)構(gòu)，按績(jī)效付酬根本不是她的目標(biāo)。公司根本沒(méi)有浮動(dòng)薪資方案。當(dāng)總經(jīng)理發(fā)覺(jué)全部的努力并沒(méi)有帶來(lái)他想要的結(jié)果時(shí)，人力資源咨詢公司提出會(huì)把浮動(dòng)薪資作為一個(gè)跟蹤工程來(lái)做。但總經(jīng)理又把注意力轉(zhuǎn)向了其他事務(wù)，于是跟蹤工程也自此被束之高閣，再也無(wú)人提起。這個(gè)案例并不特別。不幸的是，根本工資很重要，但是選擇什么時(shí)機(jī)來(lái)關(guān)注它很關(guān)鍵。這個(gè)案例中的工程實(shí)施時(shí)間安排不當(dāng)。薪資和崗位描述在公司的整個(gè)治理現(xiàn)代化工程中排得太早，沒(méi)有與公司的戰(zhàn)略掛鉤。為什么設(shè)定目標(biāo)反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤(rùn)下降？一家制藥公司，決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)治理。事實(shí)上他們之前在為銷售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。公司通過(guò)比照實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這樣銷售人員的實(shí)際薪資就包含根本工資和肯定比例的個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩局部。銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨方案。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨?？偨?jīng)理和高級(jí)治理層決定為全部部門和個(gè)人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程。為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用到績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包含按時(shí)交貨和庫(kù)存本錢兩個(gè)局部。他們請(qǐng)了一家咨詢公司指導(dǎo)治理人員設(shè)計(jì)新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢參謀高昂的費(fèi)用修改根本薪資結(jié)構(gòu)，包含崗位分析和工作描述。還請(qǐng)咨詢參謀參與制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的完成程度緊密相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的商量和績(jī)效回憶流程?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績(jī)。然而不幸的是，業(yè)績(jī)不但沒(méi)有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測(cè)精確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無(wú)法按時(shí)交貨。每個(gè)部門都指責(zé)其他部門的問(wèn)題?？蛻糁幸舛认陆?，利潤(rùn)也在下滑。分析：這個(gè)案例的問(wèn)題出在哪里呢？為什么設(shè)定目標(biāo)〔并與工資掛鉤〕反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤(rùn)下降？經(jīng)過(guò)認(rèn)真分析總結(jié)出幾個(gè)根本問(wèn)題：1．即使他們覺(jué)察有些目標(biāo)有問(wèn)題，他們也不會(huì)進(jìn)行及時(shí)的修改；各部門的目標(biāo)相互之間沒(méi)有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級(jí)之間有聯(lián)系；關(guān)注銷售額和按時(shí)交貨，但是戰(zhàn)略最重要的幾個(gè)關(guān)鍵面沒(méi)有得到特別表達(dá)。平衡記分卡的應(yīng)用一家生產(chǎn)型公司，在過(guò)去幾年里取得了飛速開展。高級(jí)治理層想在中國(guó)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，他請(qǐng)了一家咨詢公司向他的高級(jí)治理團(tuán)隊(duì)介紹平衡記分卡方法，并在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施。他們應(yīng)用平衡記分卡首先設(shè)定了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案。公司目標(biāo)然后再按照縱向或橫向聯(lián)盟落實(shí)到下一層部門。部門之間確定它們相互合作的關(guān)系，并拫據(jù)部門之間相互的期望，將有關(guān)指標(biāo)結(jié)合到部門的平衡計(jì)分卡中。這時(shí)再開始設(shè)定個(gè)人目標(biāo)，并制定能力開展方案。他們運(yùn)用平衡記分卡戰(zhàn)略績(jī)效治理軟件定期對(duì)績(jī)效進(jìn)行跟蹤。通過(guò)把績(jī)效和浮動(dòng)薪資方案有機(jī)結(jié)合起來(lái)，員工的積極性得到很大提高。整個(gè)治理流程從戰(zhàn)略逐漸轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵任務(wù)。業(yè)務(wù)流程經(jīng)過(guò)了分析和重新設(shè)計(jì)，并且改良設(shè)計(jì)方案也得到了實(shí)施。工作描述放在最后修改，這時(shí)戰(zhàn)略已經(jīng)明確，流程也重新設(shè)計(jì)過(guò)。根本工資也依據(jù)市場(chǎng)變化加以調(diào)整，但是調(diào)整的幅度影響不是很大，因?yàn)楦?dòng)薪資使經(jīng)理和員工只要改良績(jī)效就有時(shí)機(jī)賺取更多。最終公司完成了戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)理和員工的薪水和福利也獲得了提高。分析：這個(gè)案例中有幾個(gè)關(guān)鍵的成功要素：性和標(biāo)準(zhǔn)性。這向全體員工說(shuō)明，這個(gè)工程非常重要，將會(huì)給公司的帶來(lái)有益的改良。門的業(yè)務(wù)流程〕。促進(jìn)了公司戰(zhàn)略的成功實(shí)施。的文化和商業(yè)實(shí)踐設(shè)計(jì)，這就更簡(jiǎn)單定義和執(zhí)行公司戰(zhàn)略、提高整個(gè)組織的透明度、建立以提高績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，強(qiáng)化對(duì)市場(chǎng)變化的應(yīng)變速度和能力。平衡計(jì)分卡:一個(gè)應(yīng)用實(shí)例WHSPWHSPWTOWHSPWHSP公司平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)：在引入平衡計(jì)分卡之前，WHSPSWOT下列圖)。4考察：財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及執(zhí)行是否有助于利潤(rùn)的增加。雖然客戶中意度、內(nèi)部運(yùn)作績(jī)效以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的測(cè)評(píng)指標(biāo)等，來(lái)自公司對(duì)環(huán)境的特定看法和對(duì)關(guān)鍵的成功因素的認(rèn)識(shí)，但如果經(jīng)營(yíng)績(jī)效有所改善，卻又未能導(dǎo)致財(cái)務(wù)績(jī)效的好轉(zhuǎn)，則說(shuō)明經(jīng)理們應(yīng)重新將公司財(cái)務(wù)目標(biāo)表示為：完成生產(chǎn)任務(wù)、保持穩(wěn)定的利潤(rùn)增長(zhǎng)?！巴瓿缮a(chǎn)任務(wù)〞用年產(chǎn)值和產(chǎn)品定單生產(chǎn)達(dá)成率來(lái)衡量；“保持穩(wěn)定的利潤(rùn)增長(zhǎng)〞用利潤(rùn)率、治理費(fèi)用和生產(chǎn)本錢來(lái)衡量。具體如表1所示。除了這幾個(gè)重要測(cè)評(píng)指標(biāo)外，反映企業(yè)財(cái)務(wù)能力的其他指標(biāo)也可依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求進(jìn)行選擇。通過(guò)定期的財(cái)務(wù)報(bào)表，可以提示經(jīng)理們?cè)谏a(chǎn)、質(zhì)量、反響時(shí)間、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率等方面及時(shí)加以改良，以便各項(xiàng)工作的開展對(duì)公司變得更為有利?？蛻艚嵌萕HSP42內(nèi)部運(yùn)作角度優(yōu)異績(jī)效來(lái)自組織中所發(fā)生的程序、決策和行為。因此，公司還需要關(guān)注這些能滿足公司整體戰(zhàn)略完成的關(guān)鍵的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。平衡計(jì)分卡的內(nèi)部評(píng)估指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)來(lái)自對(duì)完成公司W(wǎng)HSP33)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度WHSP確定了公司認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)取勝最重要的參數(shù)。在強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期運(yùn)作和未來(lái)規(guī)劃開展的前提下，雇員素4應(yīng)用總結(jié)：WHSP態(tài)。傳統(tǒng)的測(cè)評(píng)體系是從財(cái)務(wù)職能開展而來(lái)，這些體系偏向于操縱。而平衡計(jì)分卡不僅僅是操縱，它用評(píng)估指標(biāo)把人們導(dǎo)向遠(yuǎn)景規(guī)劃，因此對(duì)每一個(gè)局部的正確評(píng)估和分析是最為關(guān)鍵的。WHSP20在平衡計(jì)分卡的使用頻次上，通常要求經(jīng)理們每月分組考察各部門上交的匯報(bào)。當(dāng)然，有些測(cè)評(píng)指標(biāo)，如創(chuàng)新指標(biāo)是不能每月更新的，但大多數(shù)測(cè)評(píng)指標(biāo)是可以每月計(jì)算一次的。平衡計(jì)分卡與公司正在推行的治理重心是一致的，即顧客與供給商之間的伙伴關(guān)系、團(tuán)隊(duì)責(zé)任、ISO9000WHSP應(yīng)用平衡計(jì)分卡作為績(jī)效測(cè)評(píng)的工具，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略制定能力和根底治理是有較高要求的。由于WHSP公司本身治理水平的限制，也使平衡計(jì)分卡在實(shí)施過(guò)程中遇到一些困難：部門也才剛剛完善，這就需要公司必須做到團(tuán)結(jié)一致，統(tǒng)一公司的文化和價(jià)值觀念，加快對(duì)有關(guān)人員的培訓(xùn)，同時(shí)明確崗位職責(zé)，從而為實(shí)施平衡計(jì)分卡提供有效的內(nèi)部保證。知識(shí)新概念的能力較弱，增加了實(shí)施的困難。因此對(duì)當(dāng)前中高層人員進(jìn)行治理知識(shí)的培訓(xùn)是勢(shì)在的。只有具備人才和知識(shí)的保證，平衡計(jì)分卡才能被較好地理解和運(yùn)用。亞太公司的績(jī)效評(píng)估:我在這里資!我可是X大學(xué)畢業(yè)的，我覺(jué)得我在這里的能力最強(qiáng)，去年把我評(píng)了個(gè)先進(jìn)，那幫老家伙老大那天王經(jīng)理說(shuō)了句:‘看來(lái)我們這些老同志是一天不如:“經(jīng)理看我的眼神有點(diǎn)不對(duì)勁，肯定是那天開會(huì)我給天都會(huì)這么緊張。每個(gè)人的小算盤還會(huì)打多久？個(gè)環(huán)節(jié)作好，才有可能成功地完成整個(gè)績(jī)效工作。這就是績(jī)效方案的重要性。失敗的面談經(jīng)理：小A，有時(shí)間嗎？〔評(píng)：面談時(shí)間沒(méi)有提前預(yù)約〕小A：什么事情，頭？經(jīng)理：想和你談?wù)?，關(guān)于你年終績(jī)效的事情?！苍u(píng)：談話前沒(méi)有緩和氣氛，溝通很難暢通〕A：現(xiàn)在？要多長(zhǎng)時(shí)間？……就一小會(huì)，我9你的時(shí)間?？墒荋R部門總給我們添麻煩，總要求我們這那的?！苍u(píng)：推卸責(zé)任，無(wú)端牢騷〕A：……經(jīng)理：那我們就開始吧，我一貫強(qiáng)調(diào)效率。于是小A威懾，不利溝通。雙方最好呈90度直角面談〕經(jīng)理：小A了，我還是很了解你的，所以我給你的綜合評(píng)價(jià)是3分，怎么樣？〔評(píng)：評(píng)估沒(méi)有數(shù)據(jù)和資料支持，主觀性太強(qiáng)，趨中效應(yīng)嚴(yán)峻〕小A：頭，今年的很多事情你都了解的，我認(rèn)為我自己還是做的不錯(cuò)的呀，年初安排到我手里的任務(wù)我都完成了呀，其它我還援助其他的同事做了很多的工作……做了宣布的，結(jié)果到了年底，我們的新任務(wù)還差一大截沒(méi)完成，我的壓力也很重??！小A：可是你也并沒(méi)有因此調(diào)整我們的目標(biāo)?。?！〔評(píng)：目標(biāo)的設(shè)定和調(diào)整沒(méi)有經(jīng)過(guò)協(xié)商〕這時(shí)候，秘書直接走近來(lái)說(shuō)，“經(jīng)理，大家都在會(huì)議室里等你呢！〞經(jīng)理：好了好了，小A，寫目標(biāo)方案什么的都是HR部門要求的，他們哪里懂公司的業(yè)務(wù)！現(xiàn)在我們都是方案趕不上變化，他們只是要求你的表格填的完整、好看〔評(píng)：HR部門在考核的時(shí)候多注重了形式而無(wú)視了內(nèi)容〕，而且，他們還對(duì)每個(gè)部門分派了指標(biāo)。意的〔評(píng)：輕易許諾，而且有第三人在場(chǎng)〕。好了，我現(xiàn)在很忙，下次我們?cè)倭?。小A：可是前年，去年年底評(píng)估的時(shí)候……經(jīng)理沒(méi)有理會(huì)小A，匆匆地和秘書離開了自己的辦公室。分析：這是一次失敗的績(jī)效面談，由于經(jīng)理缺少打算和依據(jù)，績(jī)效考核僅僅流于形式，最后都未能達(dá)考核的著眼點(diǎn)是關(guān)注過(guò)去，不重將來(lái)；二、針對(duì)人，評(píng)價(jià)性格；三、氣氛嚴(yán)肅；四、感到突然；五、缺少資料、數(shù)據(jù)的支持；六、憑主觀印象；七、單向溝通等等原因。A公司績(jī)效考核案例AX的變化，該公司面臨著眾多小企業(yè)的挑戰(zhàn)。為此公司從前幾年開始，一方面參加全國(guó)百家現(xiàn)代化企業(yè)制度試點(diǎn)；另一方面著手從治理上進(jìn)行突破。核之前，人事部又出臺(tái)當(dāng)年的具體考核方案，以使考核到達(dá)可操作化的程度。A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組。考核的方法和程序通常向科級(jí)干部甚至全體職工征求意見〔訪談〕、考核小組進(jìn)行匯總寫出評(píng)價(jià)意見并征求主管副總的意見后報(bào)公司總經(jīng)理。司〕在年初與總公司對(duì)于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過(guò)程。對(duì)中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說(shuō)明，并將具體情況反響給個(gè)人。盡管考核對(duì)于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營(yíng)無(wú)論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常的做法，都是到了年度要分獎(jiǎng)金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一個(gè)籠統(tǒng)的排序。年進(jìn)行談三百人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會(huì)到考核者的權(quán)威，還是樂(lè)此不疲?！螘r(shí)的熱情。第三年、第四年進(jìn)行考核時(shí)，員工考慮前兩年考不得不應(yīng)付。分析：A公司的做法是相當(dāng)多的國(guó)有企業(yè)在考核上的典型做法，帶有肯定的普遍性。這種做法在肯定程度上實(shí)在發(fā)揮了其應(yīng)有的作用，但是，這種做法從對(duì)考核的理解上和考核的實(shí)施上均存在有許多誤區(qū)。誤區(qū)之一：對(duì)考核定位的模糊與偏差A(yù)公司的考核目的主要是為了年底分獎(jiǎng)金。依據(jù)現(xiàn)代治理的思想，考核的首要目的是對(duì)治理過(guò)程的一種操縱，其核心的治理目標(biāo)是通過(guò)了解和檢核員工的績(jī)效以及組織的績(jī)效，并通過(guò)結(jié)果的反響完成員工績(jī)效的提升和企業(yè)治理的改善；其次考核的結(jié)果還可以用于確定員工的晉升、獎(jiǎng)懲和各種利益的分配。很多企業(yè)都將考核定位于一種確定利益分配的依據(jù)和工具，這實(shí)在會(huì)對(duì)員工帶來(lái)肯定的鼓勵(lì)，但勢(shì)必使得考核在員工心目中的形象是一種負(fù)面的消極的形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。這是對(duì)考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績(jī)效治理中的一個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成了一個(gè)循環(huán)。因此，績(jī)效考核首先是為了績(jī)效的提升。度上都與這個(gè)問(wèn)題有關(guān)。誤區(qū)這二：績(jī)效指標(biāo)實(shí)在定缺少科學(xué)性選擇和確定什么樣的績(jī)效考核指標(biāo)是考核中一個(gè)重要的同時(shí)也比擬難于解決的問(wèn)題A公司這樣的指標(biāo)具有可操作性，許多企業(yè)是考慮得不很周到的。響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來(lái)的，一般為工作過(guò)程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為周邊績(jī)效。對(duì)任務(wù)績(jī)效的評(píng)價(jià)通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、本錢、他人的反響等指標(biāo)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)周邊績(jī)效的評(píng)價(jià)通常采納行為性的描述來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。這樣就使得績(jī)效考核的指標(biāo)形成了一套體系，同時(shí)也可以操作化地評(píng)A尤其是對(duì)很多工作來(lái)說(shuō)不僅僅是經(jīng)營(yíng)的指標(biāo)。在周邊績(jī)效中，所采納的評(píng)價(jià)指標(biāo)多為評(píng)價(jià)性的描述，而不是行為性的描述，評(píng)價(jià)時(shí)多依賴評(píng)價(jià)者的主觀感覺(jué)，缺少客觀性，如果是行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)。誤區(qū)之三：考核周期的設(shè)置不盡合理A公司這樣，一年進(jìn)行一次考核。這期保持一致。事實(shí)上，從所考核的績(jī)效指標(biāo)來(lái)看，不同的績(jī)效指標(biāo)需要不同的考核周期。對(duì)于任務(wù)績(jī)效的指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，例如一個(gè)月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，考核者對(duì)被考核者在另一方面，對(duì)工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反響，有利于及時(shí)地改良工作，防止將問(wèn)題一起積攢到年底來(lái)處理。對(duì)于周邊績(jī)效的指標(biāo)，則適宜于在相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年或一年，因?yàn)檫@些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對(duì)的穩(wěn)定性，需較長(zhǎng)時(shí)間才能得出結(jié)論，不過(guò)，在平常應(yīng)進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的行為記錄作為考核時(shí)的依據(jù)。誤區(qū)之四：考核關(guān)系不夠合理A公面。360度考核就是從與被考核者有關(guān)的各個(gè)方面獲得對(duì)被治理者的評(píng)價(jià)。誤區(qū)之五：績(jī)效考核與其結(jié)束后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進(jìn)行績(jī)效面談，共同制定今后工作改良的方案。以上五點(diǎn)指出了目前在許多企業(yè)的考核中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的一些誤區(qū)。當(dāng)然，考核僅僅是整個(gè)治理工作的一個(gè)環(huán)節(jié)。考核工作要想真正有效，還需要其他工作的共同配合，例如鼓勵(lì)、培養(yǎng)手段等等。企業(yè)的績(jī)效考核：企業(yè)實(shí)施績(jī)效治理的難點(diǎn)與解決方法投資部、工程部、銷售部、預(yù)算治理部等六大部門，目前員工60多人。該企業(yè)通常在年終對(duì)員工進(jìn)行民主平衡〞，企業(yè)中的平均主義氣氛十分濃厚。推廣，該企業(yè)的高層和人力資源治理人士發(fā)覺(jué)圍繞績(jī)效治理出現(xiàn)了以下棘手難題：一、難以設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的考核工程工作任務(wù)有關(guān)，無(wú)視了確定部門目標(biāo)的其他重要X，沒(méi)有進(jìn)行全方位地有效溝通，企業(yè)目標(biāo)體系缺少整體性。在確定考核衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，無(wú)法表達(dá)出SMATT的原則。在確定各考核目標(biāo)的重要性時(shí)，未能通過(guò)內(nèi)部溝通來(lái)設(shè)定部門的各工程標(biāo)的權(quán)重，部門目標(biāo)的權(quán)重設(shè)定隨意性很強(qiáng)。二、績(jī)效考核環(huán)節(jié)差強(qiáng)人意““你好我也好〞的情形，真正認(rèn)真對(duì)待考核的員工反而評(píng)價(jià)結(jié)果較差。三、績(jī)效治理體系很難發(fā)揮整體效果四大脫節(jié)〞，即部門考核和員工考核脫目標(biāo)考核和素養(yǎng)評(píng)價(jià)脫節(jié)，對(duì)員工的考核偏重于結(jié)果性的目標(biāo)考核，無(wú)視了對(duì)員工工作行為的全面客觀評(píng)價(jià)；季度或年度考核與一般考評(píng)脫節(jié)，在考核時(shí)沒(méi)有或者很少借助一般的工作方案和匯報(bào)記錄，認(rèn)為增加了考核誤差；績(jī)效考核和績(jī)效反響脫節(jié)，考核結(jié)果未能對(duì)員工未來(lái)工作行為和業(yè)績(jī)產(chǎn)生導(dǎo)向作用。從筆者為各類企業(yè)效勞的經(jīng)歷來(lái)看，這類問(wèn)題其實(shí)并非絕癥，企業(yè)可以考慮依次從以下幾點(diǎn)入手：一、完善企業(yè)的績(jī)效治理體系高之間的動(dòng)態(tài)結(jié)合