(中文)0702-領(lǐng)導(dǎo)變革

本文件為未未公開內(nèi)容容，未經(jīng)允允許嚴(yán)禁抄抄襲和外泄泄。領(lǐng)導(dǎo)變革(自由討論)培訓(xùn)資料2010年7月NeopluxCo.,Ltd01革新成功領(lǐng)導(dǎo)力量分階段革新新過程的步步驟消除在組織織內(nèi)部隱藏藏的因素引發(fā)動(dòng)機(jī)，，以便改變職員的行行為樹立愿景和和戰(zhàn)略，為為傳達(dá)組織織的新方向向，投入足足夠的時(shí)間間和精力將管理革新新發(fā)展成為為企業(yè)文化化CommunicationVisionComm’nTopComm’’n部門間的comm’’n組織內(nèi)的comm’’n個(gè)人對(duì)變化化的理解對(duì)變化的抵抵抗、能克克服現(xiàn)有惰惰性的力量量和意愿第1~4階段:緩解僵硬的的現(xiàn)狀第5~7階段:引進(jìn)新制度度的過程第8階段:將新的變化化融入到企企業(yè)文化12管理與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力量相比比較制定方向樹立愿景，，并開發(fā)能能把它付諸諸實(shí)踐的戰(zhàn)戰(zhàn)略人員資源的的集中化向組織成員員用語言或或行動(dòng)提出出組織的發(fā)發(fā)展方向，，建立了解解并有意于于實(shí)現(xiàn)愿景景和戰(zhàn)略的的變化領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)賦予動(dòng)機(jī)和和振奮士氣氣滿足組織成成員的需求求，以鼓勵(lì)勵(lì)克服政治治因素和資資源有限的的情況管理(Management)領(lǐng)導(dǎo)力量(Leadership)企劃和預(yù)算算功能為達(dá)成目標(biāo)標(biāo)制定詳細(xì)細(xì)步驟和日日程安排，，并據(jù)此安安排預(yù)算組成和充員員功能為執(zhí)行計(jì)劃劃，組成組組織結(jié)構(gòu)和和安排人員員委托責(zé)任和和權(quán)限，制制定內(nèi)部規(guī)規(guī)定和程序序，開發(fā)成成果測定方方法控制和問題題解決功能能研究結(jié)果和和期初計(jì)劃劃的差異，，并解決相相關(guān)的問題題點(diǎn)實(shí)現(xiàn)革新甚甚至是戲劇劇性的革新新，有能力力引導(dǎo)理想想的革新(例:生產(chǎn)出顧客客需要的新新產(chǎn)品，與與工會(huì)建立立新的合作作體系，以以提高企業(yè)業(yè)的競爭力力)大體上可以以預(yù)測，有有能說明原原因和結(jié)果果的原則，，有能力實(shí)實(shí)現(xiàn)利害攸攸關(guān)者所期期待的短期期成果(例:為顧客展示示始終如一一地遵守交交貨期，為為股東展示示在嚴(yán)格的的預(yù)算范圍圍內(nèi)組織運(yùn)運(yùn)營)VS2組織變革革為什么么會(huì)失敗敗？組織變革革成功八八步驟建立危機(jī)機(jī)感組成一支支指導(dǎo)團(tuán)團(tuán)隊(duì)建立愿景景和戰(zhàn)略略廣泛傳播播新的愿愿景充分地授授權(quán)在短期內(nèi)內(nèi)取得顯顯著成果果正是推進(jìn)進(jìn)項(xiàng)目將變革深深植于企企業(yè)Contents3不思變革、安安于現(xiàn)狀的組織:向向全體組織成成員建立危機(jī)機(jī)感之前執(zhí)行行變革未能組建一支支強(qiáng)有力的指指導(dǎo)團(tuán)隊(duì):除除了領(lǐng)導(dǎo)干干部外，還需需要成員的積積極支持，否否則變革不能能成功沒有在五分鐘鐘內(nèi)能闡述的的愿景:沒有愿景的組組織變革不能能把組織邁向向正確的發(fā)展展方向，只能能浪費(fèi)時(shí)間。。若不能在五五分鐘內(nèi)說服服別人，還是是選擇放棄比比較好!未將變革愿景景與員工做充充分溝通:沒沒有基于信信任的溝通，，就吸引不了了員工，只能能遭到失敗未能消除妨礙礙愿景實(shí)現(xiàn)的的阻力因素，，即墨守成規(guī)的管管理者:不肯接受新事事物或提出違背組組織變革要求求的高層管理理者們應(yīng)該換換換思維了!欠缺短期可實(shí)現(xiàn)成果果的事例:真正的組織變變革需要較長長時(shí)間。但是是大部分的員員工急于求成成，若短期內(nèi)內(nèi)未能取得成成果，他們會(huì)會(huì)提前放棄太早宣布勝利利:想要通過過組織變革改改變企業(yè)文化化，需要較長長時(shí)間，短則則三年長則十十年，如果過過早宣布大功功告成，一切切將付諸東流流未能使變革融入到到企業(yè)文化：如果新的行行為方式不能能植跟于企業(yè)業(yè)規(guī)范和價(jià)值值觀當(dāng)中，一一旦變革的壓壓力消失，它它就很容易被被舊的方式所所取代○阻擾變革的的8大失誤誤組織變革為為什么會(huì)失失??？4分析市場和和競爭環(huán)境境了解現(xiàn)在和和未來的危危機(jī)和事業(yè)業(yè)機(jī)會(huì)因素素消除障礙因因素鼓勵(lì)嶄新的的創(chuàng)意、行行動(dòng)、活動(dòng)動(dòng)創(chuàng)造短期成成效并對(duì)此公開開表揚(yáng)鼓勵(lì)勵(lì)成立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)團(tuán)隊(duì)，以引引領(lǐng)高層的的管理變革革打造和諧的的團(tuán)隊(duì)為優(yōu)秀人才才創(chuàng)造就業(yè)業(yè)、培訓(xùn)、、晉升機(jī)會(huì)會(huì)持續(xù)更新氣氣氛建立旨在提提出管理變變革方向的的愿景為實(shí)現(xiàn)愿景景，建立具具體戰(zhàn)略采取各種方方法廣泛傳傳播由指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)隊(duì)以身作則則顧客滿意及及注重產(chǎn)能能明確說明最最新引進(jìn)的的行動(dòng)準(zhǔn)則則和它所帶帶來的成果果建立危機(jī)感感1變革深植于于企業(yè)文化化8整合成功事事例并加快快變革7創(chuàng)造短期成成果6傳播新的愿愿景4建立愿景和和戰(zhàn)略3成立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)團(tuán)隊(duì)2授權(quán)(Empowerment)5組織變革成成功8步驟5討論的重點(diǎn)點(diǎn)一定要遵守守8步驟嗎嗎?各個(gè)階段的的意義和角角色是什么么？現(xiàn)在我們處處在什么階階段?組織變革成成功8步驟6為得到員工工的支持，，建立危機(jī)機(jī)感是必不不可少的進(jìn)一步增強(qiáng)強(qiáng)危機(jī)感!產(chǎn)生自滿情情緒的原因因自滿情緒缺乏危機(jī)意識(shí)管理層毫無根據(jù)的樂觀論看似資源很豐富拒絕新事物的人的本性排斥愛批評(píng)的、坦白說話的人放低業(yè)績期望值將重點(diǎn)放在實(shí)現(xiàn)片面目標(biāo)的組織缺乏對(duì)業(yè)績公正的評(píng)價(jià)根據(jù)錯(cuò)誤的管理指標(biāo)進(jìn)行內(nèi)部管理第1步:建建立危機(jī)感感7增強(qiáng)危機(jī)感感的方法讓員工目睹睹公司的弱弱點(diǎn)或?qū)κд`視而不不見消除浪費(fèi)因因素將高收入、、收獲、生生產(chǎn)效益、、顧客滿意意度、新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)期期等讓全體員工工時(shí)刻關(guān)注注企業(yè)的業(yè)業(yè)績指標(biāo)向更多的員員工公開公公司的財(cái)政政狀況和弱弱點(diǎn)要求員工與與顧客或股股東們積極極交流在管理層會(huì)會(huì)議上，打打造熱情的的氣氛(如邀請外外部專家等等)高層員工千千萬不要盲盲目樂觀要提醒沒有有抓住未來來和現(xiàn)在發(fā)發(fā)展機(jī)會(huì)的的、無能為為力的公司司有員工的一一半以上、、管理層的的75%、全體領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)干部都要要感到危機(jī)機(jī)感第1步:建立立危機(jī)感8討論的重點(diǎn)點(diǎn)各階層感到到的危機(jī)感感程度如何何?為建立和擴(kuò)擴(kuò)大危機(jī)感感，都做了了哪些努力力?危機(jī)感的本本質(zhì)是什么么?危機(jī)感和不不安心理有有何區(qū)別?危機(jī)感是否否充分?若缺乏危機(jī)機(jī)感，該做做什么，還還有如何做做?第1步:建立危機(jī)感感9《頑固的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)干部》》切忌一意孤孤行，必?zé)o無好下場!行業(yè)的轉(zhuǎn)型型速度非常?？煲粋€(gè)人能力力再高也終終歸有限，，離不開集集體的力量量《得不到到信任的小小組白費(fèi)勁勁兒》在初期推進(jìn)進(jìn)團(tuán)隊(duì)的表表現(xiàn)良好，，但后勁兒兒不足，所所以最后淪淪為小集體體甚至解散散從一一開開始始不不能能發(fā)發(fā)揮揮領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力量量，，就就一一定定會(huì)會(huì)失失敗敗《捷足足先先登登》》上述述的的兩兩個(gè)個(gè)例例子子有有共共同同點(diǎn)點(diǎn)，，就就是是沒沒注注意意到到市市場場和和技技術(shù)術(shù)變變化化的的速速度度成員員之之間間充充滿滿信信任任，，并并迅迅速速應(yīng)應(yīng)對(duì)對(duì)市市場場的的小小組組才才能能成成功功要認(rèn)識(shí)識(shí)到““組””的含含義不不同于于過去去!第2步步:組組成成強(qiáng)有有力的的指導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)隊(duì)10《成功組組成領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)團(tuán)隊(duì)的的方法法》權(quán)威性性:引導(dǎo)更更多高高層尤尤其核核心部部門管管理者者的參參與!專業(yè)性性:邀邀請適適合變變革的的專家家們!真實(shí)性性:由由公司司內(nèi)名名聲好好的人人組成成團(tuán)隊(duì)隊(duì)，以以其他他人認(rèn)認(rèn)真對(duì)對(duì)待他他們!領(lǐng)導(dǎo)力力量:確確保保帶頭頭推動(dòng)動(dòng)變革革的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人人!好的管管理者者有的的是，，但好好的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)不不多《要排斥斥或要要注意意的人人》獨(dú)斷專專行，，不給給別人人任何何機(jī)會(huì)會(huì)的人人像蛇一一般的的人––煽動(dòng)成成員之之間的的不和和，從從而破破壞團(tuán)團(tuán)隊(duì)合合作的的人勉強(qiáng)采采取行行動(dòng)的的人–要增強(qiáng)強(qiáng)危機(jī)機(jī)感!固執(zhí)頑頑固，，且如如同蛇蛇一般般的人人–趕緊讓讓他退退休，，或勸勸勉辭辭職!《有效應(yīng)應(yīng)對(duì)慣慣性和和保守守派的的力量量》在組織織內(nèi)部建建立的的信任任感人品好好的人人分享享的共共同目目標(biāo)若將上上述的的兩個(gè)個(gè)因素素相結(jié)結(jié)合起起來成成立領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)團(tuán)隊(duì)，，就可可以有有效應(yīng)應(yīng)對(duì)慣慣性和和保守守派第2步步:組組成成強(qiáng)有有力的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)隊(duì)11第2步步:組組成成強(qiáng)有有力的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)隊(duì)討論的的重點(diǎn)強(qiáng)有力力的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)團(tuán)隊(duì)指指的是是什么么?為何需要強(qiáng)強(qiáng)有力的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?變革領(lǐng)導(dǎo)扮扮演什么角角色?12愿景為何必必不可少?所謂愿景是是指“關(guān)于于未來的計(jì)計(jì)劃”，說說明為此要要付出努力力的理由《理想的愿景景有三個(gè)因因素》明確展示組組織變革的的基本方向向!比起短期性性的、個(gè)人人的利益，，更要追求求正確的行行動(dòng)迅速而有效效地實(shí)現(xiàn)和和諧!《有效的愿景景》可以想象的的大家都愿意意的切實(shí)可行的的具體的靈活性的容易溝通的的第3步:建立愿景和和戰(zhàn)略13制定有效的的愿景第一個(gè)草案案:一個(gè)個(gè)人第一次次做的愿景景草案反映映市場需求求和個(gè)人的的夢想變革領(lǐng)導(dǎo)的的角色:由變革領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)不斷研究究第一個(gè)草草案團(tuán)隊(duì)合作的的重要性:若缺乏乏團(tuán)隊(duì)合作作，就不能能獲得成功功頭腦和心靈靈的角色:追求邏輯的的思維方式式和理想是是不可或缺缺的過程的混亂亂:在一一般情況下下，愿景會(huì)會(huì)經(jīng)過兩步步前進(jìn)和一一步后退所需時(shí)間:決不能通通過一次會(huì)會(huì)議建立愿愿景最終成果:大家都愿愿意的，切切實(shí)可行的的，具體而而靈活的，，特別是能能在五分鐘鐘內(nèi)闡述的的“公司發(fā)發(fā)展方向””就是愿景景!第3步步:建建立立愿景和戰(zhàn)略14第3步:提出出愿景和戰(zhàn)略略討論的重點(diǎn)什么是理想的的愿景?愿景和戰(zhàn)略的的具體性指的的是什么?15有效傳播變革革愿景的原則則簡單的說法:盡量少使使用專業(yè)術(shù)語語或技術(shù)術(shù)語語，以簡單的的說法說明!隱喻、類推及及舉例子:能能用語言描描述的“圖””，會(huì)帶來更更大的效果利用多樣機(jī)會(huì)會(huì):規(guī)模不不同的會(huì)議、、紙條、報(bào)紙紙、正式或非非正式交流等等都有助于溝溝通反復(fù):反復(fù)復(fù)的隱性效果果意味著其內(nèi)內(nèi)容深深地扎扎根在心里以身作則:管管理者脫離離愿景的言行行會(huì)妨礙決策策傳達(dá)關(guān)于矛盾:如如果沒弄清清楚看似自相相矛盾的情況況，無法恢復(fù)復(fù)信任相互交流:雙雙向交流比比單向交流更更加有效第4步步:傳傳播新新的愿愿景16第4步步:傳傳播新新的愿愿景討論的重點(diǎn)點(diǎn)為了傳傳播愿愿景都都做了了哪些些努力力?傳播愿愿景是是否獲獲得成成功?若缺乏乏共鳴鳴，其其原因因何在在?17○授權(quán)的的障礙礙因素素員工們們已經(jīng)經(jīng)了解解并致致力于于實(shí)現(xiàn)現(xiàn)愿景景，但但死板板的結(jié)結(jié)構(gòu)成成為絆絆腳石石不靈活活的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)，，約束束了行行動(dòng)缺乏所所需的的技術(shù)術(shù)，無無法采采取行行動(dòng)僵硬的的人事體制制和信信息系系統(tǒng)，，約束束了行行動(dòng)第5步:充分地地授權(quán)權(quán)(Empowerment)上司們們阻礙礙新愿愿景的的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)18為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)成功功的組組織變變革進(jìn)進(jìn)行授授權(quán)要給員員工傳傳播切切實(shí)可可行的的愿景景要根據(jù)據(jù)愿景景，實(shí)實(shí)現(xiàn)組組織轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型要提供供給員員工所所需的的教育育培訓(xùn)訓(xùn)要將信信息及及人事事管理理系統(tǒng)統(tǒng)和愿愿景一一致化化要懲罰罰阻擾擾組織織變革革的管管理監(jiān)監(jiān)督者者積極利利用潛潛在力量量失去勇勇氣和和權(quán)利利的員員工決決不能能為公公司效效力第5步:充分地地授權(quán)權(quán)(Empowerment)19第5步:充分地地授權(quán)權(quán)(Empowerment)討論的的重點(diǎn)授權(quán)的的具體體表現(xiàn)現(xiàn)如何何?直到目目前為為止，，是否否充分分進(jìn)行行授權(quán)權(quán)?若授權(quán)權(quán)不夠夠，其其原因因何在在?20短期成成果戰(zhàn)戰(zhàn)果的的意義義證明值值得付付出犧犧牲鼓舞組組織變變革領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的的士氣氣，引引發(fā)動(dòng)動(dòng)機(jī)向革新新領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)干部部和外外部提提供具具體的的資料料讓悲觀觀論者者和反反對(duì)派派站不不住腳腳可以引引導(dǎo)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)干干部繼繼續(xù)推推進(jìn)變變革增強(qiáng)推推動(dòng)力力:變旁觀觀者為為支持持者，，變被被動(dòng)的的支持持者為為積極極的支支持者者!短期成成果戰(zhàn)戰(zhàn)果和和騙術(shù)術(shù)的差差異比起依依靠短短期成成果戰(zhàn)戰(zhàn)果，，依靠靠管理理的騙騙術(shù)持持續(xù)不不了多多久操作財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表的的手法法會(huì)習(xí)習(xí)以為為常，，會(huì)使使得高高層管管理者者持有有否定定態(tài)度度，也也會(huì)受受到把把這種種方法法視為為非道道德的的人的的強(qiáng)烈烈反對(duì)對(duì)第6步:短期成成果戰(zhàn)戰(zhàn)果(Short-termWin’s)21第6步步:短期成成果戰(zhàn)戰(zhàn)果(Short-termWin’s)討論的的重點(diǎn)C/MProgram提出的的短期期成果果戰(zhàn)果果是否否起到到應(yīng)有有的作作用?為有效效適用用短期期成果果戰(zhàn)果果的具具體方方法有有哪些些?22《正式推推行項(xiàng)項(xiàng)目》》○反對(duì)勢勢力一一直虎虎視眈眈眈以自我我為中中心的的管理理者、、小心眼眼兒的的技術(shù)術(shù)人員員、死死板的的財(cái)政政負(fù)責(zé)責(zé)人等等趁機(jī)慶慶祝短短期成成果，，展開開活動(dòng)動(dòng)放松組組織管管理者者的戰(zhàn)戰(zhàn)略若在項(xiàng)項(xiàng)目結(jié)結(jié)束之之前松松懈，，一切切都完完蛋了了○組織變變革的的竅門門不能像像過去去那樣樣由一一個(gè)人人來負(fù)負(fù)責(zé)業(yè)業(yè)務(wù)，，要角角色分分工!要建立立統(tǒng)一一的愿愿景!公司高高層要要特別別關(guān)注注有關(guān)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力量量的事事項(xiàng)!為管理理者授授權(quán)，，以負(fù)負(fù)責(zé)更更加詳詳細(xì)的的事項(xiàng)項(xiàng)!消除不不必要要的部部門和和人員員的關(guān)關(guān)聯(lián)性性!第7步:鞏固戰(zhàn)戰(zhàn)果并并乘勝勝追擊擊23○第7步步的目目標(biāo)推進(jìn)更更多的的變革革項(xiàng)目目為了變變革順順利實(shí)實(shí)施，，引導(dǎo)導(dǎo)更多多的人人參與與變革革，并并給他他們晉晉升機(jī)機(jī)會(huì)!領(lǐng)導(dǎo)干干部要要一直直保持持和推推進(jìn)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力力量鼓勵(lì)基基層管管理者者的管管理能能力和和領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力量量!消除不不必要要的關(guān)關(guān)聯(lián)性性:不不管是是短期期還是是長期期，為為了更更加容容易推推行組組織變變革，，一定定要尋尋找不不必要要的相相互連連貫性性，然然后除除去它它,一一定定!再次強(qiáng)強(qiáng)調(diào)，，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力量量是非非常重重要的的!優(yōu)秀的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)們追追求長長遠(yuǎn)的的目光光，而而且也也應(yīng)該該如此此第7步步:鞏鞏固戰(zhàn)戰(zhàn)果并并乘勝勝追擊擊24第7步:鞏固戰(zhàn)戰(zhàn)果并并乘勝勝追擊擊討論的的重點(diǎn)為了加加快變變革，，需要要打下下哪些些基礎(chǔ)礎(chǔ)?若準(zhǔn)備備不充充分，，現(xiàn)在在需要要什么么?25第8步步:變變革深深植于于企業(yè)業(yè)文化化組織變變革不不是首首先要要做，，而是是在最最后做做的當(dāng)變革革一個(gè)個(gè)集體體時(shí)，，最大大的障障礙就就是它它所具具有的的文化化！所以組組織變變革的的第一一步是是改變變行動(dòng)動(dòng)準(zhǔn)則則和價(jià)價(jià)值觀觀。但但是改改變文文化并并非易易事成員的行動(dòng)動(dòng)發(fā)生變化化，且擴(kuò)散散到集體，，方法才能能會(huì)改變因此組織文文化變革最最好在第8步做，而而不是在第第1步做為了改變文文化，有時(shí)時(shí)需要更換換核心人物物附加一句，，若晉升制制度與新的的制度不吻吻合，傳統(tǒng)統(tǒng)可能會(huì)死死灰復(fù)燃26第1步:建立危機(jī)感感_在會(huì)議議室桌子上上堆積的手手套第2步:組組成強(qiáng)有有力的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)_和和莫羅（音音譯）將軍軍在一起漂漂流大海第3步:建立愿景和和戰(zhàn)略_客客廳里的尸尸體第4步:廣泛傳播新新的愿景_裝修干部辦辦公室第5步:充充分地授授權(quán)_我能能夠生存下下來，您也也能行第6步:創(chuàng)造短期成成果(Short-termWin’s)_夸大其詞第7步:正式推行項(xiàng)項(xiàng)目_可怕的商人人第8步:將變革深植植于企業(yè)_拿房子做抵抵押組織變革的的8步驟CaseStudy27對(duì)工廠所采采購的手套套價(jià)格和種種類進(jìn)行調(diào)調(diào)查:從不同的供供應(yīng)商采購購424種手套采購?fù)瑯右灰桓笔痔?，，其價(jià)格卻卻各不相同同在公司巡回回展示每副副手套的制制造廠和價(jià)價(jià)格基于準(zhǔn)確事事實(shí)的、生生動(dòng)的發(fā)表表，會(huì)給人人留下深刻刻影響任何人都可可以參加變變革過程通過具體而而確切的證證據(jù)，可以以切身感受受到危機(jī)感感，同時(shí)也也可以立即即實(shí)現(xiàn)變革革。為了解決整個(gè)采購購流程的問問題，讓一一位暑期實(shí)實(shí)習(xí)生就手手套的采購購情況進(jìn)行行調(diào)查，結(jié)結(jié)果顯示，，424種同樣的手手套以不同同的價(jià)格銷銷售時(shí)，當(dāng)當(dāng)424種手套搬到到會(huì)議室的的時(shí)候，人人們才能把把變革方案案立即付諸諸實(shí)踐。第1步:建立危機(jī)感感_在會(huì)議室桌桌子上的手手套28在融合兩個(gè)個(gè)不同文化化的過程中中產(chǎn)生的問問題:不信任和和對(duì)對(duì)方的的敵對(duì)情緒緒難以實(shí)現(xiàn)妥妥協(xié)和團(tuán)結(jié)結(jié)通過坦誠對(duì)對(duì)話，解決決問題!通過以身作作則，有需需要的告訴訴大家采取呼吁感感情的方式式行動(dòng)出現(xiàn)變變化時(shí)在不不同的環(huán)境境策劃新的的活動(dòng)不要錯(cuò)過‘真實(shí)的時(shí)時(shí)刻’，將將明確的故故事傳播給給他人通過與此，，建立可以以實(shí)現(xiàn)變革革、可以進(jìn)進(jìn)行合作的的信心通過信任和和坦率的對(duì)對(duì)話，解決決了有關(guān)團(tuán)團(tuán)隊(duì)合作的的問題。第2步:組組成強(qiáng)有力力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)團(tuán)隊(duì)_和莫莫羅（音譯譯）將軍在在一起漂流流大海戰(zhàn)后組成新新的南非軍軍隊(duì)時(shí)，為為了統(tǒng)一組組織把敵軍軍也加了進(jìn)進(jìn)來，然而而他們互相相敵對(duì)卻沒沒能信任對(duì)對(duì)方。為了了改變狀況況，搞了定定期部隊(duì)野野營，希望望通過野營營來努力認(rèn)認(rèn)識(shí)對(duì)方，，有一天船船翻了，和和莫羅將軍軍在一起等等待救助，，這時(shí)通過過坦率的對(duì)對(duì)話可以實(shí)實(shí)現(xiàn)團(tuán)結(jié)。。29對(duì)慣性和變變革感到壓壓力:想慢慢適應(yīng)應(yīng)變革對(duì)變革流程程感到恐懼懼、不確定定、懷疑對(duì)于速度需需要戰(zhàn)略要要求!在六個(gè)月內(nèi)內(nèi)改不掉的的問題是過過了五年后后也老樣子子。六個(gè)月以后后，就算客客廳里有具具尸體，也也會(huì)若無其其事地跨過過去需要迅速推推行變革的的戰(zhàn)略。第3步:建建立愿景和戰(zhàn)略略_客廳里的尸尸體在紐約購房房時(shí)，房地地產(chǎn)中介人人要求若想想要裝修陳陳舊的房子子，一定要要在六個(gè)月月之內(nèi)做完完。因?yàn)榱鶄€(gè)月月以后會(huì)容容易習(xí)以為為常，甚至至在客廳里里有具尸體體也泰然自自若?？傊?，若在六六個(gè)月內(nèi)修修不完，過過了五年后后再次賣房房子時(shí)也修修不完。30為變革需要要采取行動(dòng)動(dòng):言行不一致致對(duì)變革持有有否定的態(tài)態(tài)度人們喜歡正正直，也對(duì)對(duì)此感到穩(wěn)穩(wěn)定!!為了減少成成本，先要要拆除干部部辦公室。。言行一致讓讓員工們積積極參加變變革活動(dòng)為成功實(shí)現(xiàn)現(xiàn)變革，言行一致致是很重要要的。第4步:傳傳播新的愿愿景_裝修修干部辦公公室公司總部樓樓的干部辦辦公室過于于奢侈，對(duì)對(duì)其改善方方案議論紛紛紛，但沒沒能解決。。后來新的的首席執(zhí)行行官就任，，他干脆拆拆掉一層樓樓并全面精精裝修。從從而減少秘秘書人數(shù)，，銷售藝術(shù)術(shù)品，減少少安全成本本，從而快快速回收工工程資金，，也會(huì)減少少運(yùn)營成本本。此外，，管理階層層和員工進(jìn)進(jìn)行交流時(shí)時(shí)心里更加加得意了。。31讓變革蒼白白無力的因因素:對(duì)實(shí)現(xiàn)變變革沒有十十足的信心心。以為無法實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，就打消變變革念頭。消除心理壁壘壘!要切忌明明存存在成功實(shí)現(xiàn)現(xiàn)變革的人。。要有賦予希望望和信心的人人。學(xué)習(xí)變革領(lǐng)先先者的洞察力力是很重要的的。第5步:授權(quán)(Empowerment)_我能夠生存下下來，您也能能行在推動(dòng)變革的的過程中建立立新的組織，，使得業(yè)務(wù)范范圍不確定，，甚至員工之之間產(chǎn)生矛盾盾，失去信任任。為此，由由變革專家咨咨詢顧問來指指揮和支持，，能為組織注注入新的活力力，也可以為為組織成員賦賦予信心。32被夸張張的‘‘美好好現(xiàn)實(shí)實(shí)’:嘗試變變革是是否奏奏效，，令人人懷疑疑為了了炫炫耀耀給給別別人人，，營營造造成成功功。。切勿勿為為避避免免危危機(jī)機(jī)而而夸夸大大其其詞詞!若在在短短時(shí)時(shí)間間內(nèi)內(nèi)無無法法取取得得成成功功，，應(yīng)應(yīng)對(duì)對(duì)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)實(shí)的的方方式式是是很很重重要要的的。。如果過于于夸張積積極的一一面，不不能獲得得信任。。在重大變變革的所所有階段段中，誠誠實(shí)正直直是最佳佳戰(zhàn)略第6步:創(chuàng)造短短期成果果戰(zhàn)果(Short-termWin’’s)_夸大其其詞公司引進(jìn)進(jìn)新的IT系統(tǒng)和業(yè)業(yè)務(wù)方式式兩年的的時(shí)候，，人們開開始懷疑疑其效果果。變革革領(lǐng)導(dǎo)者者對(duì)成功功感到壓壓力而夸夸張宣傳傳，后來來當(dāng)匯報(bào)報(bào)實(shí)際成成功事例例時(shí)人們