從技術(shù)走向管理教材

從技術(shù)走走向管理理北京大學(xué)學(xué)光華管管理學(xué)院院二00三三年四月月企業(yè)文化化建設(shè)認(rèn)知自我我與管理理如何影響響別人如何輔導(dǎo)導(dǎo)與激勵(lì)勵(lì)員工課程內(nèi)內(nèi)容容第一單元元

企業(yè)業(yè)文化建建設(shè)企業(yè)文化化--企業(yè)業(yè)的靈魂魂、企業(yè)一個(gè)富于于創(chuàng)造的的企業(yè)，，必定有有它的理理想，正正是這個(gè)個(gè)理想，，向未來(lái)來(lái)顯示出出這個(gè)企企業(yè)在于于社會(huì)的的意義。。員工們們將從這這個(gè)理想想中看到到自己作作為集體體一員的的意義。。正是從從這里，，人們感感受到生生活的意意義?！毡颈就镣凉饷舴蚍蚱髽I(yè)文化化與價(jià)值值觀(guān)一群人如如果具有有共同的的理想,共同同的未來(lái)來(lái),共共同的思思考問(wèn)題題的途徑徑和共同同的解決決問(wèn)題的的原則、、指導(dǎo)思思想與方方法,那那么所所有這些些共同點(diǎn)點(diǎn)加起來(lái)來(lái)就是文文化.文文化的的核心就就是價(jià)值值觀(guān)。價(jià)值觀(guān)是人們對(duì)對(duì)事物的的重要性性的主觀(guān)觀(guān)判斷，，是人的的行為的的基本驅(qū)驅(qū)動(dòng)力，，是獲得得知識(shí)、、掌握技技能、形形成態(tài)度度和傾向向，進(jìn)而而形成世世界觀(guān)的的基礎(chǔ)。什么是企企業(yè)文化化？什么么是價(jià)值值觀(guān)？企業(yè)文化化與價(jià)值值觀(guān)價(jià)值觀(guān)企業(yè)的目目標(biāo)企業(yè)的策策略及規(guī)規(guī)章企業(yè)文化化與價(jià)值值觀(guān)價(jià)值觀(guān)在企業(yè)中中的作用用你的工作作價(jià)值觀(guān)觀(guān)?1.工作中對(duì)對(duì)我最重重要的是是什么?我選擇擇工作時(shí)時(shí)的主要要考慮條條件是什什么?2.排排出輕重重順序3.若若上述條條件都存存在,什什么原因因會(huì)讓我我離開(kāi)這這份工作作?4.當(dāng)當(dāng)上項(xiàng)事事件發(fā)生生時(shí),如如何才能能留住我我?5.重重復(fù)3、、4項(xiàng)問(wèn)問(wèn)題，直直到求出出非離開(kāi)開(kāi)不可的的價(jià)值要要件。6.明明確定義義價(jià)值規(guī)規(guī)則。7.與與企業(yè)的的價(jià)值觀(guān)觀(guān)融合8.我我能做哪哪些事或或如何調(diào)調(diào)整，才才能讓目目前工作作更能符符合我的的工作價(jià)價(jià)值觀(guān)及及規(guī)則，，以使自自己樂(lè)于于工作、、產(chǎn)生更更大動(dòng)力力？第二單元元

認(rèn)知知自我與與管理德才兼?zhèn)鋫洌鹊碌潞蟛?，，以德為為重有?qiáng)烈的的進(jìn)取心心與事業(yè)業(yè)心，有有敬業(yè)精精神、奉奉獻(xiàn)精神神；個(gè)人的追追求融入入公司的的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展中；；以大局為為重，勇勇于承擔(dān)擔(dān)責(zé)任和和自我批批評(píng)；誠(chéng)實(shí)公正正，任人人唯賢，，嚴(yán)于利利己、寬寬以待人人，有包包容度；作風(fēng)正派派，心懷懷坦白，，不欺上上瞞下，，有事放放在桌面面上不搞小小動(dòng)作；；有自知之之明，能能正確的的看待自自己和他他人，不不斷向他他人學(xué)習(xí)，，能團(tuán)結(jié)結(jié)一班人人；公私兼顧顧，大公公小私，，先公后后私，必必要時(shí)犧犧牲個(gè)人利益；；有大局觀(guān)觀(guān)：個(gè)人人服從組組織、局局部服從從全局、、短期服從長(zhǎng)期期，從公公司的根根本利益益考慮問(wèn)問(wèn)題的觀(guān)觀(guān)點(diǎn)；好合合作作，，易易與與他他人人合合作作，，有有吃吃虧虧忍忍讓讓和和妥妥協(xié)協(xié)精精神神；；“堂堂堂堂正正正正干干事事，，清清清清白白白白做做人人，，勤勤勤勤懇懇懇懇勞勞動(dòng)動(dòng)，，理直直氣氣壯壯掙掙錢(qián)錢(qián)””；；個(gè)人人信信譽(yù)譽(yù)好好，，言言而而有有信信，，員員工工感感到到貼貼心心，，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)感感到放放心心，，做做事事扎扎實(shí)實(shí)靠靠得得住??；；………。。德才才兼兼?zhèn)鋫?，，先先德德后后才才，，以以德德為為重重辨證證務(wù)務(wù)實(shí)實(shí)的的思思想想方方法法；；對(duì)““三三要要素素””的的深深刻刻理理解解和和運(yùn)運(yùn)用用；；適應(yīng)應(yīng)進(jìn)進(jìn)而而推推動(dòng)動(dòng)公公司司發(fā)發(fā)展展的的知知識(shí)識(shí)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和自自學(xué)學(xué)能能力力；；悟性性強(qiáng)強(qiáng)，，善善于于總總結(jié)結(jié)與與提提高高；；能夠夠給給下下屬屬以以指指導(dǎo)導(dǎo)；；計(jì)劃、組織、、監(jiān)控、執(zhí)行行等管理能力力；部門(mén)業(yè)務(wù)所需需的專(zhuān)業(yè)知識(shí)識(shí)、技能；與人溝通的能能力、時(shí)間管管理能力、財(cái)財(cái)務(wù)知識(shí)、法律意識(shí)和公公司規(guī)章的掌掌握；……德才兼?zhèn)洌认鹊潞蟛?，以以德為重有?zé)任感、勇勇于承擔(dān)責(zé)任任；睿智、高瞻遠(yuǎn)遠(yuǎn)矚；寬容大度、有有人格魅力；；關(guān)心下屬工作作并為其發(fā)展展制定計(jì)劃；；獎(jiǎng)罰分明、一一碗水端平，，說(shuō)到做到有有原則性；能調(diào)動(dòng)和營(yíng)造造良好的工作作氛圍，真讓讓員工說(shuō)話(huà)，，有人情味；高效率、有組組織協(xié)調(diào)能力力；有經(jīng)驗(yàn)、能吃吃苦；······· 。員工心目中的的好經(jīng)理1、不允許下下屬提出負(fù)面面的問(wèn)題；2、從不將自自己真實(shí)的想想法告訴下屬屬；3、從未在其其上級(jí)面前替替下屬辯護(hù)；；4、覺(jué)得私底底下與下屬交交往有損其權(quán)權(quán)威；5、下決心不不果斷；6、對(duì)于意外外事件總是不不果斷；7、不了解自自己的缺點(diǎn)；；8、否決較無(wú)無(wú)經(jīng)驗(yàn)的下屬屬提出的新構(gòu)構(gòu)想；9、認(rèn)為懲罰罰是最有效的的激勵(lì)因素；；10、從來(lái)不不對(duì)下屬說(shuō)““謝謝”；11、還有……...。孤芳自傲的經(jīng)經(jīng)理二、經(jīng)理人應(yīng)應(yīng)具備的基本本觀(guān)念

與角角色定位1、經(jīng)理首先先是人力資源源管理者2、經(jīng)理是上上級(jí)決策的的的推進(jìn)者3、員工的成成功是經(jīng)理成成功的保證4、經(jīng)理的素素質(zhì)與風(fēng)格決決定部門(mén)文化化基本觀(guān)念經(jīng)理的職責(zé)我是否夠格當(dāng)當(dāng)經(jīng)理？１、我的體力力有很大的極極限嗎？２２、如果沒(méi)有有問(wèn)題發(fā)生我我是否出去發(fā)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題？３３、問(wèn)題發(fā)發(fā)生時(shí)，我是是否碰巧在場(chǎng)場(chǎng)？

４、我我是否樂(lè)意與與人競(jìng)爭(zhēng)？５５、我能夠夠自動(dòng)將復(fù)雜雜的局勢(shì)化繁繁為簡(jiǎn)而抓住住重點(diǎn)嗎？６６、我能立立刻把每一件件事按照重要要性與急迫性性劃分嗎？７７、當(dāng)我采采取一項(xiàng)決定定時(shí)，能預(yù)料料到所有的后后果嗎？８８、人們相信信我會(huì)實(shí)踐諾諾言嗎？９９、我對(duì)利他他主義者懷疑疑嗎？

１００、我能與人人有默契嗎？？

１１、一一件90%由由我安排的事事，而讓別人人去居功，我我能由由此得到滿(mǎn)滿(mǎn)足嗎？１１２、我能聽(tīng)聽(tīng)人說(shuō)話(huà)嗎？？

１３、我我不生氣時(shí)會(huì)會(huì)發(fā)脾氣嗎？？我生氣時(shí)能能不發(fā)脾氣嗎嗎？

１４、、我能忍受批批評(píng)嗎？１１５、我懂得得分派工作與與推卸責(zé)任的的區(qū)別嗎？經(jīng)理的角色定定位與職責(zé)--經(jīng)理人人與組織組織是結(jié)合平平凡的人做不不平凡的事----彼得得·杜拉拉克經(jīng)理應(yīng)主動(dòng)擔(dān)擔(dān)起人際關(guān)系系、個(gè)人貢獻(xiàn)獻(xiàn)度、個(gè)人自自我發(fā)展、輔輔助上級(jí)等的的責(zé)任，這些些能使你在組組織內(nèi)有效能能。同同時(shí)時(shí)應(yīng)自問(wèn)：““我能做什么么，真正對(duì)組組織有貢獻(xiàn)？？我能從組織織獲得什么，，學(xué)到什么？？”運(yùn)運(yùn)用組織織作為實(shí)現(xiàn)成成就的工具，，成為組織內(nèi)內(nèi)反應(yīng)、調(diào)適適、效能的引引擎。主主動(dòng)對(duì)對(duì)下屬的成長(zhǎng)長(zhǎng)與發(fā)展負(fù)責(zé)責(zé)。組組織本身身應(yīng)是成本中中心，唯有通通過(guò)有效的管管理者，才能能將其轉(zhuǎn)換為為績(jī)效中心。。經(jīng)理的角色認(rèn)認(rèn)知輔佐篇篇如何有效輔佐佐上司經(jīng)理應(yīng)該是上上下級(jí)之間的的橋梁，是上上級(jí)決策的直直接推進(jìn)者，替替員工解惑而而非與員工一一道抱怨。上級(jí)是經(jīng)理的的資源，及時(shí)時(shí)的溝通即可可少在“黑暗暗”中摸索，又可可最大限度的的利用這一資資源、得到所需的支持。。所有的上司皆皆不相同，他他們有其個(gè)人人的習(xí)慣、喜喜好和工作模式式。因此，部部屬必須“閱閱讀”上司，，找出把事情做成成的最佳方法法。必須與上司溝溝通，避免給給他本來(lái)可以以事先預(yù)測(cè)的的危機(jī)，要體諒諒上司也需要要部屬的支持持。經(jīng)理的角色認(rèn)認(rèn)知共事篇篇如何與其他經(jīng)經(jīng)理共事不同專(zhuān)業(yè)的經(jīng)經(jīng)理人不要互互相看不起。。溝通不良通常常是關(guān)系不良良的表象。經(jīng)理人受益的的格言：對(duì)我我是顯而易見(jiàn)見(jiàn)的，其他人未必了了解，所以我我必須加以宣宣傳，我必須避用專(zhuān)專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)。主主動(dòng)詢(xún)問(wèn)有哪哪些人在哪些些事情情上依依賴(lài)我我？部門(mén)間間有工工作需需協(xié)調(diào)調(diào)時(shí)，，盡量量不要要直接接找當(dāng)事員員工，，而應(yīng)應(yīng)先找找經(jīng)理理。部門(mén)間間的合合作性性工作作應(yīng)溝溝通后后再制制定計(jì)計(jì)劃，以以得到到更好好的配配合。。經(jīng)理的的角色色認(rèn)知知激勵(lì)勵(lì)篇篇如何有有效協(xié)協(xié)助下下屬管理者者最重重要和和最首首要的的任務(wù)務(wù)是在在協(xié)助其部部屬得得以發(fā)發(fā)揮，，同時(shí)時(shí)能很很好的的表現(xiàn)現(xiàn)。經(jīng)理要要做的的第一一件事事，詢(xún)?cè)儐?wèn)其其部屬屬：“公司司和我我要做做什么么特別別的事事以協(xié)協(xié)助你你？公司和和我做做哪些些事會(huì)會(huì)妨礙礙你的的工作作？””思考員員工能能做哪哪些事事，并并確實(shí)實(shí)分配配給他他們最能能發(fā)揮揮長(zhǎng)處處的工工作。。再確認(rèn)認(rèn)，他他們有有工具具、時(shí)時(shí)間、、資源源去完完成工作作。經(jīng)理的的職責(zé)責(zé)激勵(lì)勵(lì)篇篇如何激激勵(lì)下下屬--評(píng)評(píng)價(jià)與與發(fā)展展若專(zhuān)注注于別別人的的缺點(diǎn)點(diǎn)，你你不可可能與與他共共事，，這會(huì)傷害害人際際的信信賴(lài)關(guān)關(guān)系，，應(yīng)專(zhuān)專(zhuān)注于于他人人的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)。。用“你你做的的非常常好??！”或或“這這些都都是你你提出出的建建議和計(jì)計(jì)劃。?！遍_(kāi)開(kāi)始績(jī)績(jī)效面面談，，而且且要能能說(shuō)出出好在在哪里，，最后后給出出建設(shè)設(shè)性意意見(jiàn)。。最后可可以問(wèn)問(wèn)：““為使使你的的長(zhǎng)處處得到到更大大發(fā)揮揮，你你所應(yīng)該該和能能做的的是什什么？？”不要有有偏見(jiàn)見(jiàn)，““高潛潛能””的人人有可可能江江郎才才盡。。資質(zhì)普普通的的人，，在所所謂的的“天天才””賣(mài)弄弄聰明明時(shí)，，腳踏實(shí)實(shí)地達(dá)達(dá)到目目標(biāo)。。經(jīng)理的的職責(zé)責(zé)激勵(lì)勵(lì)篇篇如何有有效協(xié)協(xié)助下下屬--生生涯咨咨詢(xún)請(qǐng)勿空談某人人20年后要做什么么，而是就工作績(jī)效給予予具體的指導(dǎo)導(dǎo)和建議。如如“你真的需要要這種經(jīng)驗(yàn)，，我會(huì)幫你。?！睅椭鷨T工找到到更適合他發(fā)發(fā)揮特長(zhǎng)的位位置。協(xié)助下屬認(rèn)識(shí)識(shí)自我、獲取取必要的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)。要當(dāng)眾表?yè)P(yáng)，，批評(píng)最好在在私下里。經(jīng)理的職責(zé)管理者本身可可以改進(jìn)的領(lǐng)領(lǐng)域1.管理者的的個(gè)人素質(zhì)2.管理者的的管理風(fēng)格3.管理者對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)的精熟熟程度4.管理者對(duì)對(duì)員工的了解解5.進(jìn)行科學(xué)學(xué)管理的方法法6.管理者與與員工的關(guān)系系7.除工作以以外的個(gè)人魅魅力管理者可以影影響部門(mén)的可可改進(jìn)領(lǐng)域1.部門(mén)內(nèi)的的組織氣氛2.部門(mén)內(nèi)的的人員配置3.部門(mén)內(nèi)工工作的方式4.部門(mén)工作作的重點(diǎn)及先先后順序5.部門(mén)與相相關(guān)部門(mén)的關(guān)關(guān)系6.部門(mén)的形形象7.部門(mén)占有有的資源管理者可以影影響的員工可可改進(jìn)領(lǐng)域1.員工的工工作環(huán)境2.員工的被被認(rèn)可的程度度3.員工的工工作技能4.員工的工工作方法及習(xí)習(xí)慣5.員工對(duì)待待工作的態(tài)度度6.員工的需需求被滿(mǎn)足程程度7.員工的職職業(yè)發(fā)展與規(guī)規(guī)劃8.員工之間間的配合程度度管理者角角色定定位管理者角角色定定位管理者六種角角色管理者角色轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變的困難與與原因管理者責(zé)任管理者職權(quán)分分解管理者分類(lèi)與與技能要求管理者六種角角色一、規(guī)劃者二、營(yíng)運(yùn)者三、溝通者四、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖袖五、教練員六、業(yè)務(wù)骨干干規(guī)劃者者一、規(guī)劃部門(mén)門(mén)業(yè)務(wù)發(fā)展方方向二、確定或改改變部門(mén)職能能三、職能分解解與下屬職責(zé)責(zé)確認(rèn)四、確定下屬屬職位說(shuō)明書(shū)書(shū)五、確定或改改進(jìn)部門(mén)主要要工作流程六、確定或改改進(jìn)部門(mén)工作作標(biāo)準(zhǔn)管理營(yíng)運(yùn)運(yùn)者一、制定或修正部部門(mén)業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)二、制定工作作計(jì)劃三、工作分配配與權(quán)限委任任四、工作檢查查與控制五、績(jī)效考核核與改善目標(biāo)標(biāo)制定溝通者者一、傳遞信息息向下：職能、、流程、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、目標(biāo)、建建議等向上：計(jì)劃、、總結(jié)、建議議等橫向：業(yè)務(wù)進(jìn)進(jìn)度、工作項(xiàng)項(xiàng)目、配合方方式等二、保持或提提高工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，達(dá)成目標(biāo)標(biāo)三、保持員工工工作士氣四、保持溝通通渠道暢通、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)領(lǐng)袖一、了解每一一部下，發(fā)揮揮每人的優(yōu)勢(shì)勢(shì)二、促進(jìn)組織織化，提高團(tuán)團(tuán)隊(duì)能力三、激發(fā)員工工工作積極性性四、減少抱怨怨或不滿(mǎn)、教練員員一、招聘合格格員工二、訓(xùn)練新員員工三、實(shí)施在崗崗培訓(xùn)四、培養(yǎng)接班班人五、輔導(dǎo)問(wèn)題題員工六、辭退不合合格員工、角色轉(zhuǎn)變困難難四原因一、能力差異異二、角色慣性性與角色惰性性三、成就感缺缺失與定位模模糊四、不知道付付出多大代價(jià)價(jià)骨干員工與管管理者的區(qū)別別技術(shù)專(zhuān)家心態(tài)態(tài)管理者心態(tài)領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài)職權(quán)分分解直線(xiàn)指揮權(quán)（工作決定權(quán)權(quán)、分配權(quán)、、檢查權(quán)、修修正權(quán)等）參謀建議權(quán)（提案權(quán)、人人事任免建議議權(quán)、獎(jiǎng)懲建建議權(quán)等）管理能力層級(jí)級(jí)發(fā)展管理戰(zhàn)略方向管理項(xiàng)目和變革管理業(yè)務(wù)績(jī)效

管理下屬管理人際關(guān)系管理自我管理有技巧千千錘錘百煉

管理理無(wú)技巧重重在做做人第三單元如何影響別人人一、團(tuán)隊(duì)合作的最最佳要素團(tuán)隊(duì)合作應(yīng)應(yīng)該是：結(jié)論成功團(tuán)隊(duì)的的要素二、團(tuán)隊(duì)的階段段第一階段感覺(jué)差異第二階段漸入佳境第三階段純熟默契第四單元如何輔導(dǎo)與與激勵(lì)員工工高中度低工作能力強(qiáng)強(qiáng)工作能力中中等至強(qiáng)工作能力弱弱至平平工作能力弱弱<<<工作意愿高高工作意愿不不定工作意愿低低工作意愿高高D4D3D2D1已發(fā)展————————————————————————————發(fā)展中工作的四個(gè)個(gè)階段工作意愿高工作能力低低工作能力中等至強(qiáng)工作意愿不定

D3工作能力平平至弱工作意愿低D2D4工作能力強(qiáng)工作意愿高D1工作能力弱工作意愿高工作的四個(gè)個(gè)階段D1：工作能力力弱，工作作意愿高。一位處于D1發(fā)展階段的的部屬對(duì)所所負(fù)責(zé)的目目標(biāo)或任務(wù)務(wù)興致勃勃勃、十分熱衷，，但缺乏技技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)。D2：工作能力力弱至平平平，工作意意愿低。一位位處處于于D2發(fā)展展階階段段的的部部屬屬對(duì)對(duì)所所負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)的的目目標(biāo)標(biāo)或或任任務(wù)務(wù)通通常常已已經(jīng)經(jīng)習(xí)得得一一些些技技術(shù)術(shù)，，但但由由于于無(wú)無(wú)法法達(dá)達(dá)到到預(yù)預(yù)期期的的成成果果，，所所以以常常常常感感到到沮喪喪灰灰心心、、工工作作意意愿愿低低落落。。意意愿愿降降低低是是很很自自然然的的現(xiàn)現(xiàn)象象，，但但在在適當(dāng)?shù)念I(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)態(tài)下，部部屬可以以較快地地度過(guò)此此一階段段。如果一位位部屬開(kāi)開(kāi)始的時(shí)時(shí)候已經(jīng)經(jīng)是能力力弱而意意愿也低低，那么么他的發(fā)展階階段很有有可能是是從D2起步。D3：工作能能力中等等至強(qiáng)，，工作意意愿不定定。一位處于于D3發(fā)展階段段的部屬屬對(duì)所負(fù)負(fù)責(zé)的目目標(biāo)或任任務(wù)已具具有相當(dāng)好的技技術(shù)，但但因信心心不足，，以致影影響到積積極性。。積極性性之所以降低，，有時(shí)是是與工作作相關(guān)的的因素造造成的，，有時(shí)則則是與工工作無(wú)關(guān)的因素素造成的的。D4：工作能能力強(qiáng)，，工作意意愿高。一位處處于D4發(fā)展階階段的的部屬屬對(duì)所所負(fù)責(zé)責(zé)的目目標(biāo)或或任務(wù)務(wù)得心心應(yīng)手手，他/她充滿(mǎn)滿(mǎn)信心心而且且很高高的積積極性性。D1的需要要·他對(duì)對(duì)工作作熱忱忱以及及他的的可領(lǐng)領(lǐng)入的的技能能被肯肯定·明確的目目標(biāo)·知道“做做得好的工工作”是什什么樣子，，它的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是什么·知道個(gè)人人工作表現(xiàn)現(xiàn)和成效的的資料是用用什么方法法被收集，，以及會(huì)給哪哪些人看·在這兒工工作的不成成文的規(guī)定定·任務(wù)和團(tuán)團(tuán)隊(duì)組織的的相關(guān)資料料·實(shí)務(wù)訓(xùn)練練·行動(dòng)計(jì)劃劃-有人對(duì)他說(shuō)說(shuō)明怎么做做、何時(shí)做做、跟誰(shuí)一一起做·工作完成成的時(shí)限·工作的優(yōu)優(yōu)先順序·規(guī)范、權(quán)權(quán)限及責(zé)任任·工作成果果經(jīng)常得到到反饋D2的需要·明確的目目標(biāo)·遠(yuǎn)景·經(jīng)常得到到有關(guān)工作作成果的反反饋·有進(jìn)步時(shí)時(shí)得到贊揚(yáng)揚(yáng)·有人告訴訴他/她不必害怕怕犯錯(cuò)誤·知道某些些事為什么么要那樣做做的理由·有機(jī)會(huì)討討論他/她所顧慮的的問(wèn)題·參與制定定決策與解解決問(wèn)題·鼓勵(lì)D3的需要·一位平易易近人的良良師或教練練·有機(jī)會(huì)表表達(dá)他的顧顧慮·得到支持持與鼓勵(lì)，，去發(fā)展解解決問(wèn)題的的技巧·客觀(guān)的眼眼光來(lái)評(píng)估估他/她的工作技技能，從而而建立信心心·高水準(zhǔn)的的能力與表表現(xiàn)受到贊贊揚(yáng)與與肯肯定·達(dá)成目標(biāo)標(biāo)的障礙被被清除D4的需要·變化與挑挑戰(zhàn)·一位良師師型或同事事型的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，而不不是一位老老板型的領(lǐng)導(dǎo)者·自己的貢貢獻(xiàn)得到感感謝·自主及權(quán)權(quán)威·受信賴(lài)高支持行為低指導(dǎo)行為高高支持低指導(dǎo)行為支持

S3高指導(dǎo)高支持行為教練S2S4授權(quán)低支持低指導(dǎo)行為S1指令高指導(dǎo)低支持行為四個(gè)階段的的管理型態(tài)1：指令型——高指導(dǎo)/低支持行為為領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)部部屬的角色色和目標(biāo)給給予詳盡的的指導(dǎo)，并并密切監(jiān)督督部屬的工作成效效，以便對(duì)對(duì)工作成果果給予經(jīng)常常的反饋。。型態(tài)2：教練型——高指導(dǎo)/高支持行為為領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)部部屬解說(shuō)工工作為什么么該這么做做，征求部部屬的建議議，贊揚(yáng)部屬大致致上正確的的行為，同同時(shí)繼續(xù)指指導(dǎo)部屬去去完成任務(wù)務(wù)。型態(tài)3：支持型——高支持/低指導(dǎo)行為為領(lǐng)導(dǎo)者和部部屬共同制制定決策，，領(lǐng)導(dǎo)者的的角色是推推動(dòng)部屬、、傾聽(tīng)、引發(fā)部屬的的潛力，并并予以鼓勵(lì)勵(lì)和支持。。型態(tài)4：授權(quán)型——低支持/低指導(dǎo)行為為領(lǐng)導(dǎo)者提供供適當(dāng)?shù)馁Y資源，并授授權(quán)部屬去去獨(dú)立作業(yè)業(yè)，完成任任務(wù)。指令型（S1）配合發(fā)展展階段以（（D1）。指令型適合合低發(fā)展階階段。指令型的高高度指導(dǎo)行行為可以提提供部屬完完成工作所所需的知識(shí)識(shí)，因此S1指令型的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)對(duì)對(duì)D1部屬的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)效果非常常好。由于D1部屬對(duì)動(dòng)工工去做及學(xué)學(xué)習(xí)的意愿愿都很高，，所以他們們不需要太多的支支持行為。。教練型（S2）配合發(fā)展展階段2（D2）教練型適合合低至中度度發(fā)展階段段。D2部屬需要S2教練型的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。不間間斷的高度度指導(dǎo)可以以提高部屬的工工作能力，，低落的工工作意愿則則可以在有有力的支持持之下得到改改善。支持型（S3）配合發(fā)展展階段（D3）支持型適合合中至高度度發(fā)展階段段。D3階段的部屬屬信心不足足而工作意意愿起伏不不定，所以以提供高度支持行行為的S3領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)會(huì)會(huì)令D3部屬深深受受益。它可可以安撫D3不穩(wěn)定的信信心，并克克服積極性性不足的問(wèn)問(wèn)題。由于這個(gè)階階段的部部屬已具具備相當(dāng)當(dāng)?shù)墓ぷ髯髂芰?，，主管不不需提供供太多的指?dǎo)行行為。授權(quán)型（S4）配合發(fā)展階階段4（D4）授權(quán)型高度發(fā)發(fā)展階段。D4階段的部屬工工作能力強(qiáng)，，工作意愿也也高，S4授權(quán)型的低支持持低低指指導(dǎo)導(dǎo)行行為為最最切切合合其其用用，，因因?yàn)闉镈4部屬屬已已經(jīng)經(jīng)能能夠夠有有效效地地獨(dú)立立執(zhí)執(zhí)行行任任務(wù)務(wù)了了。。輔導(dǎo)導(dǎo)員員工工的的三三項(xiàng)項(xiàng)技技巧巧診斷斷——評(píng)估估部部屬屬對(duì)對(duì)指指導(dǎo)導(dǎo)及及支支持持的的需需要要量量（（發(fā)發(fā)展展階階段段））彈性性——靈活活自自在在地地使使用用不不同同的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)型型態(tài)態(tài)建立立伙伙伴伴關(guān)關(guān)系系——在一一起起工工作作時(shí)時(shí)，，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者和和部部屬屬對(duì)對(duì)彼彼此此的需需要要達(dá)達(dá)成成共共識(shí)識(shí)1.診斷愿意并有能力依階段來(lái)評(píng)估部屬在每一發(fā)展階段上的需要，進(jìn)而決定何種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)最適合目前的目標(biāo)或任務(wù)2.彈性靈活使用不同領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的能力3.建立伙伴關(guān)系/約定領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)與部屬就實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)組織的目標(biāo)所需要的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)