什么是績效與績效管理

什么是績效與績效管理理解績效管理的運作原理，首先要理解什么是績效？我們一直都在談績效這個話題，但是對于什么是績效？我們要考核的到底是什么，恐怕很多人并不十分清楚，甚至有很多誤區(qū)認識，導致企業(yè)的績效管理實踐浮于表面、流于形式。同樣地，對于什么是績效管理，人們的認識也并不十分統(tǒng)一，甚至有很大分歧。如何理解績效管理的流程和邏輯關系，對于推動績效管理的深入實施作用至關重大。下面我們就對“什么是績效”以及“什么是績效管理”進行闡述，幫助讀者建立正確的績效理念，掌握系統(tǒng)化的績效管理流程。什么是績效首先，我們必須非常明確一個基本觀點：績效和目標緊密關聯(lián)，績效來自于組織目標，如果沒有組織目標，績效無從談起。績效管理到底管什么？是員工的行為、態(tài)度、日常出勤、行為規(guī)范？是經(jīng)理對員工的任務要求？還是其他？這是企業(yè)在實施績效管理之前首先需要搞清楚的問題。如果沒有弄清楚這個基本問題，績效管理將無法為企業(yè)帶來價值。某制造企業(yè)A,到年底了，企業(yè)一把手開始犯愁了，愁的是錢怎么發(fā)的問題。年初的時候企業(yè)一把手曾經(jīng)在大會小會上許諾員工，只要大家好好干，年底的時候一定給大家發(fā)年終獎，干得好還可以多拿。但是，由于人事部在績效考核工作上一直沒有作為，從1月份拖到2月份，從2月份拖到3月份，一直拖到了年底，這個工作也沒有見到什么效果。現(xiàn)在，到了兌現(xiàn)承諾的時候了，拿什么作為發(fā)放年終獎的依據(jù)呢？思來想去，企業(yè)一把手還是認為績效考核是個很好的工具，于是召集人事部門的所有員工開會，要求必須在半個月之內(nèi)拿出績效考核方案，否則停發(fā)人事部所有員工的年終獎。在企業(yè)一把手的強壓之下，人事部群策群力、發(fā)憤圖強，上網(wǎng)找了很多資料，最終“合成”出了一份績效考核方案。方案的核心內(nèi)容就是幾張表，里面列舉了員工的工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、遵章守紀等內(nèi)容。為了保證程序的公平，還設置了復雜的打分程序，每個人都按照上級、同級、下級等維度進行打分，忙乎了一個月，終于完成了年終考核?？上攵?，這樣的考核，最終的收場是員工對考核結果非常不認同，怨言一片，企業(yè)把考核結果束之高閣，不再理會。上面的案例里，從企業(yè)一把手到人事部門都認為所謂績效，就是員工的行為表現(xiàn)，所謂行為表現(xiàn)就是人事部所定義的能力、態(tài)度、勞動紀律等共性、寬泛的日常行為標準，放之四海而皆準。那么，到底什么是績效？員工的績效來自哪里？為什么企業(yè)要為員工的績效付薪？我們談績效這個話題時，不得不到管理大師彼得?德魯克那里去找答案。我認為，彼得?德魯克有兩個重要觀點道出了績效的實質(zhì)。第一個觀點是目標。彼得?德魯克在1954年提出了目標的觀點，建立了目標管理的基本思想，總結歸納起來實際上就是四句話：第一句話，一個組織首先要有一個組織層面的大目標；第二句話，各個單元要有本單元的分目標；第三句話，分目標要與大目標取得一致；第四句話，共同的目標是檢驗組織是否成為高效團隊的標志。這就是為什么我說績效和目標緊密關聯(lián)的原因所在。正如德魯克所講的，目標首先要有大目標，這是開展一切工作的出發(fā)點和立足點，是績效的源頭，有了明確的大目標，我們就了績效標準分解的依據(jù)，而不定大目標，不談小目標，僅僅從現(xiàn)有工作本分出發(fā)，那真的不叫績效，只是穿了一件績效的外衣而已。第二個觀點是貢獻。彼得?德魯克認為管理者要有效，而有效的標志就是關注成果和貢獻。成果包括三個方面，一是直接經(jīng)濟成果，二是培養(yǎng)明天需要的人才，三是樹立新的價值觀。貢獻就是管理者對組織的貢獻成果，貢獻就是管理者的績效。從這兩個觀點，我們知道，真正的績效不是自下而上，從人事部門出發(fā)界定績效，而是自上而下，從組織的大目標出發(fā)，這是根本前提。因此，我們在談績效的時候，首先要談的就是組織的目標，就是企業(yè)的目標梳理和分解體系；其次要談的就是管理者對組織的貢獻，就是各級人員績效考核標準和結果評價，離開了這兩個基本點，我們無法抓住績效的核心和實質(zhì)。進一步，績效可以延展成兩個層面，第一個層面就是針對員工工作目標和計劃的“事”的績效，稱為績效考核體系；第二個層面就是針對員工的能力態(tài)度的“人”的績效，稱為綜合素質(zhì)評估體系。第一個層面：針對“事”的績效考核體系?？冃Э己梭w系是對“事”的考核，有比較明確的考核標準，考核結果比較客觀，通常采用第三方提供的考核數(shù)據(jù)結合直接上級的評價進行打分。績效考核基于工作標準、工作目標、工作計劃，目的是改進員工的工作方法，引導員工完成符合企業(yè)要求的工作結果?？冃Э己私Y果通常和員工日常的獎金、年終的獎金關聯(lián)，也作為崗位晉升、員工培訓和崗位薪酬晉級/降級的依據(jù)之一。一般情況下，績效考核的周期相對較短，月度或者季度為宜。第二個層面，針對“人”的綜合素質(zhì)評估。綜合素質(zhì)評估是對“人”的評估，主觀性較強，為弱化主觀因素影響，通常采用多視角評估，即所謂的360度評估。綜合素質(zhì)評估基于員工的能力態(tài)度，目的是幫助員工與企業(yè)文化相融合，持續(xù)調(diào)整心態(tài)，提高工作能力。綜合素質(zhì)評估的結果通常和員工的崗位晉升、崗位薪酬晉級關聯(lián)密切，也作為員工培訓、年終獎金的依據(jù)之一。一般來說，綜合素質(zhì)評估的周期相對較長，一年一次為宜。本書重點闡述的是針對“事”的績效管理體系，因此，沒有將綜合素質(zhì)評估作為重點。我們要想界定績效的內(nèi)涵，一定要把組織的目標、員工的職責和員工的工作計劃以及最終結果結合起來談。實際上，績效是員工為了支撐組織的目標而采取的一系列行動之后所取得的成果。也就是說，績效來自于組織的目標和上級的期望，如果沒有明確的組織目標，員工的績效無從談起。明白這個道理，企業(yè)在操作績效管理的時候，出發(fā)點就不一樣了。第一步工作就不是編制考核表格，而是在管理層內(nèi)部溝通績效管理理念，溝通績效管理系統(tǒng)與研發(fā)、生產(chǎn)采購、營銷等業(yè)務系統(tǒng)的關聯(lián)，溝通績效管理對戰(zhàn)略的價值貢獻和具體操作方法，溝通績效管理對于“事業(yè)共創(chuàng)、業(yè)績共贏、成果貢獻”的想法和規(guī)則，引導各級干部重視和參與到績效管理的實施中來。因此，管理層要非常重視公司層面的目標，在高層內(nèi)部對公司未來的戰(zhàn)略目標達成共識，形成具體的工作計劃，高層討論清楚了，開始向中層經(jīng)理宣導，中層經(jīng)理明確了，開始向員工宣導。這個過程可能會持續(xù)幾個月，但是非常重要，因為它解決了思想統(tǒng)一和績效目標一致的根本性問題。有了明確的戰(zhàn)略目標，績效管理也就有了立足點，出現(xiàn)偏差的時候也比較容易發(fā)現(xiàn)。同時企業(yè)也和員工澄清了公司要的績效到底是什么、為什么等讓員工困惑的問題，從整體上打消了員工的顧慮，統(tǒng)一了思想認識。如果績效輔導、績效考核、績效反饋面談等環(huán)節(jié)都沒有做，僅僅做了這一個步驟，它的作用也非同一般。通過持續(xù)溝通的過程，企業(yè)高層把沒有想清楚的戰(zhàn)略問題想清楚了，把存在意見分歧的地方達成共識了。通過溝通討論的形式，把戰(zhàn)略方向和考核導向傳遞給干部和基層員工，做到了思想統(tǒng)一，目標一致，為后續(xù)的戰(zhàn)略績效管理奠定了堅實的基礎。當后續(xù)的執(zhí)行出問題的時候，回顧一下組織目標，很快就知道錯在哪里，并能及時糾正，重新回到正確的軌道上來?？此坪唵蔚囊粋€績效概念的問題，其實內(nèi)涵豐富。企業(yè)在實施績效管理的時候，必須上下一致地把這個基礎的概念搞清楚，思想統(tǒng)一了，再做后續(xù)工作。前期費力，是為了給后期省力，把時間投資提前，后面做起來就順暢了。實際上，我們經(jīng)常講的績效考核，是對“事”的考核，是針對目標計劃的考核，而對人的考核則列入綜合素質(zhì)評估系統(tǒng)。本書重點闡述對“事”的考核，闡述如何基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行系統(tǒng)的戰(zhàn)略績效管理體系建設。大師眼中的績效績效不僅僅是一個方法，一個工具，更是一種模式，一種哲學。不同的人對績效哲學有不同的認識，提出不同的觀點。筆者結合自己的讀書和心得體會，對德魯克、柯維、湯姆?彼得斯、王陽明、稻盛和夫、張瑞敏、任正非等管理學、心學和實踐派大師的績效觀點做了整理和歸納。分享這些大師的觀點，可以幫助我們開闊績效思路，從績效工具、方法上升到績效哲學和模式。（1）彼得?德魯克所定義的績效是：卓有成效的管理者必須有效和關注成果。所謂有效是指工作本身有效（包括工作內(nèi)容、工作標準以及其關聯(lián)）、工作中的人際關系（包括與上級的關系、下屬的關系以及同事的關系）有效和有效使用管理工具（包括會議、報告等）；所謂關注成果是關注直接經(jīng)濟成果、樹立及確認新價值觀以及培養(yǎng)和開發(fā)明天需要的人才。（2）史蒂芬柯維所定義的績效是：高效人士必須關注效能。所謂效能是產(chǎn)出和產(chǎn)能的平衡。為此，我們需要不斷更新我們的心靈、頭腦和身體，從而做到以終為始、要是第一、知彼解己、雙贏思維、統(tǒng)合綜效，不斷提高產(chǎn)出，找到更多的“第三選擇”。（3）格雷爾所定義的績效是：“更少，但更好”。為此，要奉行所謂的“精要主義”，平衡好工作和生活。（4）湯姆?彼得斯所定義的績效是：“追求卓越”。為此，要提升八大特質(zhì)，包括：接近客戶；快速行動；以人為本；持續(xù)創(chuàng)新；組織單純，人事簡單；價值驅動，親身實踐；堅守本業(yè)；寬嚴并濟。（5）吉姆?科林斯所定義的績效是：“基業(yè)長青”。為此，要做到：“提出膽大包天的目標”、“建立教派般的文化”、“保存核心，刺激進步”、“提倡擇優(yōu)汰劣般的機制進化”、“讓自家培養(yǎng)的經(jīng)理人領導”。（6）王陽明所定義的績效是：“心即理”、“致良知”、“知行合一”。為此，要修行四句教，包括：“無善無惡心之體（世界觀），有善有惡意之動（人生觀），知善知惡是良知（價值觀），為善去惡是格物（方法論）”，要“在事上磨”，做到四事規(guī)，包括：“立志、勤學、改過、責善”。（7）稻盛和夫所定義的績效是：在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時，為人類社會的進步和發(fā)展做出貢獻。為此，要持續(xù)追問：“作為人，何謂正確？”持續(xù)推進阿米巴經(jīng)營，奉行“六項精進”，堅持“會計七原則”，實施“經(jīng)營十二條”。（8）張瑞敏所定義的績效是：“創(chuàng)造顧客的價值，人單合一”。為此，要做到舉高單找高人，高單自生成，人單自推動、單酬自優(yōu)化，持續(xù)經(jīng)營人的智慧，創(chuàng)造顧客價值?。?）任正非所定義的績效是：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。為此，要將支部建在連隊上，讓聽得見炮火的人決策！什么是績效管理績效管理是戰(zhàn)略、組織、人的完美結合，不和戰(zhàn)略結合的績效管理沒有價值。1.什么是績效管理績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和他或她的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對一下問題有明確的要求和規(guī)定。（1）期望員工完成的實質(zhì)性的工作職責。（2）員工的工作對公司實現(xiàn)目標的影響。（3）以明確的條款說明“工作完成得好”是什么意思。（4）員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效。（5）工作績效如何衡量。（6）指明影響績效的障礙并排除。因此，如果用一句話來定義績效管理，非常簡單，績效管理是“上下級之間持續(xù)進行的對話過程”。這里面有兩個關鍵詞，第一個關鍵詞是“持續(xù)對話的過程”，第二個關鍵詞是“上下級之間達成的協(xié)議”。2.什么是績效管理系統(tǒng)進一步，我們可以把績效管理細化成為一個完整的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)由三個重要部分組成，如圖1-1所示。第一部分是目標分解系統(tǒng)，從戰(zhàn)略目標梳理開始，將目標逐層分解到部門和員工。第二部分是績效管理本身的流程，包括績效計劃（P）、績效輔導（D）、績效考核與面談（。、績效診斷與改進（A）四個部分，這四環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)，構成了績效管理的良性循環(huán)（PDCA閉環(huán)管理系統(tǒng)）。第三部分是績效考核結果的應用。公司目標分牌D-績效輔導括動；觀賽.記錄和息結旗效.反覆.探討，指導時同：整十融砒閑問評估靖果使用公司目標分牌D-績效輔導括動；觀賽.記錄和息結旗效.反覆.探討，指導時同：整十融砒閑問評估靖果使用員工及展黃劃、人享受前、薪M期整、笑金發(fā)宜、府訓警J績效考穰號面談雪布ii平估艮H的怎做,井房情面談時間r源效間隔期間上觸效詼斯與改靛話他r主管尊有吊，陵瓊.推』改進計劃時間：潑/窈向制巾時P-籟效計劃雞Jj&r與員J_一起成建門效目標-行動」制時間r新蜿效期問開始圖1-1績效管理的流程3.不同視角的績效管理一個企業(yè)當中，三個部門都可以成為績效考核的組織部門，這個三個部門分別是財務部、計劃信息部、人力資源部。從財務部的角度看績效考核，主要內(nèi)容包括組織編制預算、進行會計核算、按照預算目標進行支付。從計劃信息部的角度看績效考核，主要內(nèi)容包括組織制定戰(zhàn)略目標，對戰(zhàn)略目標進行分解和過程控制，對經(jīng)營結果進行分析和評判。從人力資源部的角度看績效，主要內(nèi)容包括設計績效考核方案、組織績效輔導、按照考核指標進行考核。那么，哪一個角度的考核是好的考核方式呢？實際上，單純從哪一個角度看都不是最好的考核方式，只有三者有效結合在一起才是最好的考核方式。原因很簡單，一個完善的績效管理系統(tǒng)，首先是從戰(zhàn)略目標制定和分解開始，然后形成考核指標。而考核指標的達成需要財務預算系統(tǒng)作為支撐。當然，完善的績效管理流程也必不可少。這樣，就通過績效管理把財務角度、計劃信息部角度、人力資源部角度的績效有效地結合在一起。只有三個部門齊心協(xié)力，才能開發(fā)出一套完善的績效管理系統(tǒng)，如圖1-2所示。圖1-2三種績效管理觀點這里，需要明確三個部門的主次關系。通常，整體的績效管理程序由人力資源部發(fā)起，計劃信息部和財務部在其中各個環(huán)節(jié)進行配合。也有例外，有的企業(yè)把部門的考核也就是從戰(zhàn)略目標到全面預算到部門考核指標的過程交給計劃信息部，而把員工的考核交給人力資源部。至于采取哪種方式要看企業(yè)部門的分工，最好是由人力資源部統(tǒng)一發(fā)起各個流程，作為績效管理流程的第一責任人推動整個程序的有序開展。4.績效管理的發(fā)展趨勢總體上，我國企業(yè)績效管理呈現(xiàn)以下10大發(fā)展趨勢。（1）從注重過去到注重未來（戰(zhàn)略導向、平衡計分卡）。傳統(tǒng)的績效考核方式注重事后評價。戰(zhàn)略績效管理體系注重基于戰(zhàn)略目標系統(tǒng)規(guī)劃未來目標與達成策略，從事后靜態(tài)評估轉向事前的動態(tài)管理。（2）從注重對個人的總體評價到注重價值創(chuàng)造（結果+行為）。傳統(tǒng)的考核方式注重對員工個人表現(xiàn)的考核，關注人與人的對比。戰(zhàn)略績效管理體系注重價值創(chuàng)造的過程（包括：“戰(zhàn)略目標+行動計劃+考核指標+目標值+衡量標準+激勵政策”等）。（3）從注重評估等級到注重績效目標（目標導向）。傳統(tǒng)的考核方式注重員工的等級評定，對員工的績效表現(xiàn)進行等級劃分，根據(jù)定級確定獎金多寡，戰(zhàn)略績效管理體系注重目標的設置，關注哪些是企業(yè)必須重點完成的目標，以及這些目標如何與員工的工作相關聯(lián)，最終實現(xiàn)員工目標與組織目標相一致。（4）從憑個人主觀判斷到注重結果衡量（從定性到量化）。傳統(tǒng)的考核方式注重個人主觀判斷，由于平時溝通不足，導致信息收集不充分，主管對員工的了解不多，最終打分的時候只能拍腦袋。戰(zhàn)略績效管理則非常注重過程溝通和績效記錄，由于事實依據(jù)充分，雙方溝通充足，最終主管可以根據(jù)事實對員工的績效表現(xiàn)給出合理的、員工容易接受的評價。（5）從評價表為主到價值創(chuàng)造的過程（績效輔導）。傳統(tǒng)的考核方式非常關注績效考核