中煤進(jìn)出口內(nèi)部管理診斷的報告

中煤進(jìn)出口內(nèi)部管理診斷的報告說明本報告系中期報告，所有結(jié)論非最終結(jié)論。項目進(jìn)程第1-3天06/03-06/05第4-5天06/06-06/07第6-12天06/08-06/14第13-21天06/15-06/23資料搜集內(nèi)部研討情況介紹內(nèi)部訪談華儲調(diào)研內(nèi)部研討高層交流問卷設(shè)計中期報告匯報總部訪談：員工訪談：18人次；中層訪談：9人次；高層訪談：6人次；華儲訪談：高層訪談：3人次；中層訪談：7人次；員工訪談：9人次；補(bǔ)訪：若干人次共計：53人次問卷統(tǒng)計：中煤公司39份，華儲29份共計：68份（第一次）

中煤公司28份，華儲0份共計：28份（第二次）第29天07/01問卷分析外部調(diào)研報告初稿成形第22-28天06/24-06/30內(nèi)部匯報中期報告形成中層人員訪談資料搜集外部調(diào)研導(dǎo)讀建議控制協(xié)調(diào)組織計劃

綜述公司自1996年重新成立以來，在各方面都取得了很大的發(fā)展，并獲得了員工的認(rèn)同

公司凈資產(chǎn)從97年的0.82億增長到2001年的1.44億元。公司的年利潤經(jīng)受了市場的考驗，從97年的2315萬元穩(wěn)步增長到2001年的3503萬元。公司控股擴(kuò)建了南梁煤礦，控股建設(shè)了馬脊梁和上深澗兩個洗煤廠，參股成立華儲并順暢運作，同時還投資了其他一系列的項目，獲得了良好的回報。公司的業(yè)務(wù)從最初單一的的煤炭進(jìn)口貿(mào)易，發(fā)展到煤炭進(jìn)口、出口、內(nèi)貿(mào)并重，同時還開拓了焦炭、原料藥、乳清粉等進(jìn)出口業(yè)務(wù)。公司還在員工隊伍和精神文明建設(shè)方面取得了一系列的成就。公司歷年凈資產(chǎn)增長情況（數(shù)據(jù)來源：歷年財務(wù)報表）非常愿意11%愿意73%不太愿意11%肯定不會5%問卷調(diào)查－中煤：你是否愿意在公司長期工作？單位（億元）煤炭供應(yīng)鏈的一體化發(fā)展是公司的成功經(jīng)驗，但是如何進(jìn)一步深化這種一體化是公司面臨的問題采購貿(mào)易物流售后服務(wù)生產(chǎn)公司歷年的銷售利潤率呈增長趨勢采購貿(mào)易物流售后服務(wù)生產(chǎn)公司成立之初，煤炭進(jìn)口貿(mào)易占據(jù)了公司業(yè)務(wù)的主要部分，然后在96年10月參股成立華儲，同時國內(nèi)煤炭貿(mào)易的地位越來越重要，公司業(yè)務(wù)開始后向延伸98年起，為了防范煤炭貨源和運輸對銷售造成的風(fēng)險，制定一體化發(fā)展的戰(zhàn)略。目前，已經(jīng)基本上完成了煤炭供應(yīng)鏈條的配置。采購貿(mào)易物流售后服務(wù)生產(chǎn)煤炭業(yè)務(wù)將繼續(xù)沿著一體化方向發(fā)展，今后的工作將集中在整合供應(yīng)鏈條，加強(qiáng)對貨源環(huán)節(jié)的控制能力并完善售后服務(wù)。公司利潤在經(jīng)歷最初的波動之后，呈穩(wěn)定上升趨勢公司歷年業(yè)績表明，一體化經(jīng)營能有效的規(guī)避煤炭市場的風(fēng)險，同時，公司的經(jīng)營利潤率呈穩(wěn)定上升趨勢，表明雖然煤炭市場的競爭越來越激烈，但公司實力卻逐步增強(qiáng)。單位（萬元）（數(shù)據(jù)來源：歷年財務(wù)報表）業(yè)務(wù)的擴(kuò)展也為中煤進(jìn)出口公司提出了新的命題利潤理順與合作方的關(guān)系，確保合作順暢提高運輸環(huán)節(jié)效率加強(qiáng)客戶服務(wù)能力，增強(qiáng)客戶滿意程度建設(shè)焦炭生產(chǎn)基地，穩(wěn)定貨源穩(wěn)定的客戶市場順暢的運輸系統(tǒng)善于捕捉市場投資機(jī)會，具備很強(qiáng)的業(yè)務(wù)策劃與實施能力很強(qiáng)的業(yè)務(wù)運營管理能力良好的公司信譽(yù)層面一煤炭的一體化配置層面二焦炭的一體化配置層面三開創(chuàng)未來事業(yè)機(jī)會時間運作煤炭供應(yīng)鏈的能力管理煤炭生產(chǎn)企業(yè)的能力。服務(wù)客戶的能力控制運作風(fēng)險的能力項目投資運作能力建設(shè)并管理焦炭生產(chǎn)基地的能力控制投資風(fēng)險的能力機(jī)會尋找和項目投資與運作能力風(fēng)險控制能力投資業(yè)務(wù)管理能力能力要求：同時，公司的進(jìn)一步發(fā)展在管理上也面臨著一系列的挑戰(zhàn)……煤炭貿(mào)易鏈不暢員工發(fā)展受阻計劃缺乏反饋和協(xié)調(diào)機(jī)制信息溝通混亂中煤與合作方的利益關(guān)系協(xié)調(diào)崗位職責(zé)不清晰業(yè)務(wù)風(fēng)險控制不足如何建立市場化的用人機(jī)制待遇不公平部門設(shè)置不合理業(yè)務(wù)骨干流失質(zhì)量問題從組織規(guī)模的演變來看，處在集體化階段的中煤公司，急需加強(qiáng)內(nèi)部管理中煤公司在渡過了創(chuàng)業(yè)階段之后，如何理順企業(yè)的各項職責(zé)和職能，并通過有效的管理過程（計劃、組織、溝通、控制工作）達(dá)到需要更多內(nèi)部協(xié)作的復(fù)雜的供應(yīng)鏈運作能力是這一階段的重點公司初創(chuàng)時期，更多的是通過掌握的資源和尋找市場機(jī)會獲得發(fā)展。企業(yè)內(nèi)部往往依靠企業(yè)家的能力，更多的是一種人治方式的管理。指明方向內(nèi)部資源增加提高團(tuán)隊工作危機(jī)：需要領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：需要加強(qiáng)計劃和控制危機(jī)：需要解決官僚作風(fēng)危機(jī)：需要恢復(fù)活力組織規(guī)模創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段精細(xì)化階段創(chuàng)造性從歷年組織結(jié)構(gòu)變遷可以看到組織結(jié)構(gòu)設(shè)置一直存在問題，而且組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整大部分源于人力資源問題從歷年組織結(jié)構(gòu)的變遷中可以看到，人員的因素是組織結(jié)構(gòu)變化的最大原因。共有5次調(diào)整與人員相關(guān)，其中有兩次調(diào)整是因為人員離開，三次調(diào)整明顯可以感覺到提升公司的骨干人員的壓力。公司的人數(shù)和公司的業(yè)績、公司業(yè)務(wù)的種類增加沒有明顯的相關(guān)性。部門的調(diào)整受業(yè)務(wù)本身的影響不是很大。發(fā)現(xiàn)：非常同意8%基本同意59%不同意33%非常不同意0%單位（千萬元）調(diào)查問卷：你認(rèn)為個人價值要得到承認(rèn)必須成為管理者嗎？人數(shù)公司總資產(chǎn)與公司總?cè)藬?shù)比較數(shù)據(jù)來源：財務(wù)報表公司的薪酬主要與職務(wù)掛鉤，同時責(zé)任、權(quán)力的配置也按照職務(wù)級別設(shè)置，導(dǎo)致公司員工需要得到承認(rèn)必須在職務(wù)上獲得提升。公司為了建立與外界順暢的溝通平臺，也必須在職務(wù)設(shè)置上予以考慮。國營企業(yè)的企業(yè)文化更加劇了這種官本位的傾向。原因探究：組織結(jié)構(gòu)的不合理引起了公司內(nèi)部很多管理問題，比如多頭領(lǐng)導(dǎo)、管理無效、職責(zé)不清、匯報關(guān)系混亂等現(xiàn)象。歷年公司組織結(jié)構(gòu)的變遷（一）總經(jīng)理（郭可沐）常務(wù)副總（楊列克）進(jìn)口部財務(wù)部綜合部總經(jīng)理（楊列克）副總（翟崇生）進(jìn)口部財務(wù)部綜合部國內(nèi)貿(mào)易部副總（于學(xué)平）公司重新成立之初，總經(jīng)理由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)兼任（掛名），楊列克任副總經(jīng)理，下設(shè)三個部門，機(jī)構(gòu)精干?？偨?jīng)理（楊列克）副總（翟崇生）進(jìn)出口部財務(wù)部綜合部國內(nèi)貿(mào)易部副總（于學(xué)平）投資開發(fā)部投資部從集團(tuán)公司劃撥到進(jìn)出口公司，組建投資開發(fā)部。96年初96年底97年8月楊總就任總經(jīng)理后，公司很自然地增設(shè)了副總一級，與此同時，管理層次也相應(yīng)的增加到4層。公司總?cè)藬?shù)為22人。歷年公司組織結(jié)構(gòu)的變遷（二）總經(jīng)理（楊列克）副總（孫財）進(jìn)口部財務(wù)部綜合部國內(nèi)貿(mào)易副總（于學(xué)平）投資部出口部副總（金偉）副總（胡育軍）湄洲灣項目小組98年10月總經(jīng)理（楊列克）副總（孫財）進(jìn)口部財務(wù)部綜合部國內(nèi)貿(mào)易副總（于學(xué)平）投資部出口部副總（金偉）副總（胡育軍）2000年初總經(jīng)理（楊列克）進(jìn)口部財務(wù)部綜合部國內(nèi)貿(mào)易副總（于學(xué)平）投資部出口部副總（金偉）副總（胡育軍）2000年6月進(jìn)出口部分為兩個部門。孫財、金偉和胡育軍提為副總，公司副總?cè)藬?shù)增加為4人。成立湄州灣項目小組。總?cè)藬?shù)為35人（年末數(shù)）由于孫財?shù)碾x去，公司調(diào)整結(jié)構(gòu)，將進(jìn)口、出口部分別劃歸兩位副總。湄州灣項目小組解散，人員回到原來部門?？?cè)藬?shù)為41人（99年末）歷年公司組織結(jié)構(gòu)的變遷（三）總經(jīng)理（楊列克）進(jìn)口部財務(wù)部綜合部國內(nèi)貿(mào)易部副總（于學(xué)平）投資部出口部副總（金偉）副總（胡育軍）2001年3月副總（胡善亭）總經(jīng)理（楊列克）進(jìn)口部財務(wù)部綜合部國內(nèi)貿(mào)易副總（于學(xué)平）投資部出口部副總（金偉）副總（胡育軍）2002年2月副總（胡善亭）營銷小組部門胡善亭提拔為付總，管理投資管理部，同時將綜合部劃歸金偉管理?？?cè)藬?shù)為38人（2000年末）公司因為湄州灣工作和馬脊梁營銷工作的長期化，設(shè)立了營銷小組部門，同時任命才汝俊為經(jīng)理?？?cè)藬?shù)為44人（2001年末）另外，缺乏一個完善的組織結(jié)構(gòu)和管理體制阻礙了公司目標(biāo)的實現(xiàn)，同時也使得人力資源工作無法開展計劃確定目標(biāo)制定計劃開發(fā)分計劃并協(xié)調(diào)計劃內(nèi)容組織決定需要做什么，怎么做，由誰去做協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)執(zhí)行過程中的問題，保障信息的暢通控制對活動進(jìn)行監(jiān)控以確保其按計劃完成導(dǎo)致實現(xiàn)組織宣稱的目的組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)人員選配招聘、培訓(xùn)考核激勵人力資源工作導(dǎo)讀建議控制協(xié)調(diào)組織計劃

綜述從組織效用的發(fā)揮來分析，目標(biāo)是組織前進(jìn)的指明燈戰(zhàn)略人力資源技術(shù)管理營銷管理財務(wù)管理運作管理發(fā)展戰(zhàn)略是組織在資源稀缺條件下的行動方向選擇宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是為了…對組織提出挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的發(fā)展鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機(jī)會，為員工提供發(fā)展的平臺形成以業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)文化—大家為了共同的理想而奮斗提升在外界的地位中煤的部分計劃沒有達(dá)到制定計劃的目的，也沒有體現(xiàn)計劃的特點計劃的目的：※是一種協(xié)調(diào)過程，它給管理者和非管理者指明方向※減小不確定性影響，使管理者能夠預(yù)見到行動的結(jié)果※減少重疊性和浪費性的活動※設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以便于進(jìn)行控制計劃的特點指導(dǎo)性可實現(xiàn)性預(yù)見性靈活性中煤現(xiàn)行計劃中存在的一些缺陷：★計劃制定后缺乏必要的措施來保證計劃的實現(xiàn)，導(dǎo)致計劃缺乏指導(dǎo)性★處于不同生命周期的業(yè)務(wù)采取了同樣的計劃制定方式，沒有體現(xiàn)計劃的靈活性★計劃執(zhí)行的結(jié)果沒有及時進(jìn)行反饋，失去了計劃的控制功能★計劃制定時缺乏足夠的信息，并沒有減少不確定性★相關(guān)部門之間的計劃缺乏溝通，沒有體現(xiàn)計劃的協(xié)調(diào)過程公司年度經(jīng)營計劃所提出的工作重點并沒有在每月的工作計劃中得以體現(xiàn)，這樣就失去了計劃的指導(dǎo)作用部門計劃綜合部財務(wù)部進(jìn)口貿(mào)易部出口部國內(nèi)貿(mào)易部投資管理部華光公司生產(chǎn)企業(yè)年度計劃資金計劃工作計劃月度計劃資金計劃工作計劃固定資產(chǎn)及遞延資產(chǎn)預(yù)算部門管理費用預(yù)算部門損益預(yù)算部門現(xiàn)金流量表部門管理費用預(yù)算月度籌資計劃表部門現(xiàn)金流量表年度銷售預(yù)算、采購預(yù)算、代購代銷收入預(yù)算部門經(jīng)營費用、管理費用預(yù)算部門損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算進(jìn)口商品用匯表年度銷售預(yù)算、采購成本預(yù)算、代購代銷預(yù)算經(jīng)營費用、管理費用預(yù)算出口商品創(chuàng)匯表部門現(xiàn)金流量表年度銷售預(yù)算、采購預(yù)算經(jīng)營費用、管理費用預(yù)算部門損益預(yù)算部門現(xiàn)金流量表年度投資預(yù)算年度投資收益預(yù)算管理費用預(yù)算部門損益預(yù)算部門現(xiàn)金流量表年度銷售預(yù)算和采購預(yù)算其它業(yè)務(wù)收支預(yù)算管理費用分析表部門損益預(yù)算部門現(xiàn)金流量表年度工作目標(biāo)年度主要工作安排內(nèi)部管理目標(biāo)和管理措施年度工作重點（包括了年度工作目標(biāo)和實現(xiàn)措施、內(nèi)部管理目標(biāo)和管理措施）年度工作目標(biāo)工作目標(biāo)的實現(xiàn)措施內(nèi)部管理目標(biāo)和管理措施年度工作重點年度工作重點的實現(xiàn)措施內(nèi)部管理目標(biāo)和管理措施年度工作目標(biāo)及措施內(nèi)部管理工作目標(biāo)及措施年度工作目標(biāo)及措施內(nèi)部管理工作目標(biāo)及措施年度工作目標(biāo)年度重點工作工作措施內(nèi)部管理工作目標(biāo)及措施年度預(yù)算年度經(jīng)營計劃月度資金計劃月度資金計劃月度資金計劃月度資金計劃月度資金計劃月度資金計劃月度成本計劃月度管理費用計劃月度生產(chǎn)計劃月度運輸及銷售計劃月度基本建設(shè)計劃生產(chǎn)安全計劃月度裝船計劃月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃雖然每個部門在年初都制定了各自的年度工作目標(biāo)和工作重點，但是在實際的工作中，并沒有將這些目標(biāo)的重要性和實現(xiàn)方式得以體現(xiàn)，而且很多部門缺乏內(nèi)部管理目標(biāo)依據(jù)年度工作目標(biāo)和實現(xiàn)措施來制定每月的工作計劃將內(nèi)部管理目標(biāo)細(xì)化到每月的工作計劃之中依據(jù)年度工作目標(biāo)和實現(xiàn)措施來制定每月的工作計劃將內(nèi)部管理目標(biāo)細(xì)化到每月的工作計劃之中依據(jù)年度工作目標(biāo)和實現(xiàn)措施來制定每月的工作計劃將內(nèi)部管理目標(biāo)細(xì)化到每月的工作計劃之中依據(jù)年度工作目標(biāo)和實現(xiàn)措施來制定每月的工作計劃將內(nèi)部管理目標(biāo)細(xì)化到每月的工作計劃之中依據(jù)年度工作目標(biāo)和實現(xiàn)措施來制定每月的工作計劃將內(nèi)部管理目標(biāo)細(xì)化到每月的工作計劃之中依據(jù)年度工作目標(biāo)和實現(xiàn)措施來制定每月的工作計劃將內(nèi)部管理目標(biāo)細(xì)化到每月的工作計劃之中依據(jù)年度工作目標(biāo)和實現(xiàn)措施來制定每月的工作計劃將內(nèi)部管理目標(biāo)細(xì)化到每月的工作計劃之中中煤的業(yè)務(wù)處于不同生命周期，而目前計劃制定的要求完全相同，沒有體現(xiàn)計劃的靈活性企業(yè)績效業(yè)務(wù)生命周期導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期指導(dǎo)性計劃短期的，更具體的計劃長期的具體計劃短期的，更具指導(dǎo)性的計劃在業(yè)務(wù)導(dǎo)入期，目標(biāo)是嘗試性的，資源的獲取具有很大的不確定性，指導(dǎo)性計劃使管理者可以隨時按需要進(jìn)行調(diào)整；在成長階段，隨著目標(biāo)更確定、資源更容易獲取和顧客忠誠度的提高，計劃也更具有明確性；當(dāng)進(jìn)入成熟期，可預(yù)見性最大，從而也最適用于具體計劃；當(dāng)業(yè)務(wù)從成熟期進(jìn)入衰退期，計劃也從具體性轉(zhuǎn)入指導(dǎo)性，這時目標(biāo)要重新考慮，資源要重新分配。良好的客戶關(guān)系是中煤的競爭優(yōu)勢之一，也是中煤得以快速發(fā)展的重要原因。目前中煤的煤貿(mào)易已經(jīng)開始向成熟期轉(zhuǎn)變，制定長期具體的計劃也就具備了相應(yīng)條件，但是對于非煤貿(mào)易，尤其是肝素鈉、軟骨素和乳清粉，基本還處于形成期，此時若要相關(guān)部門做出具體的計劃，不僅增加了計劃制定的難度，而且還可能喪失計劃的指導(dǎo)作用。公司的月資金計劃沒有起到控制作用，資金計劃執(zhí)行情況的反饋也沒有落到實處各業(yè)務(wù)部門在每月的6、7號上報本月的資金收支計劃財務(wù)部每月10號之前將所有部門的資金計劃進(jìn)行匯總財務(wù)部每月25號將上月所有部門的資金計劃執(zhí)行情況匯總并進(jìn)行簡單的分析財務(wù)部在每月的10號之前將本月的資金計劃和上月資金計劃的執(zhí)行情況上報公司領(lǐng)導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)審閱批示之后，簽字下發(fā)☆資金計劃的編制時間滯后，而且財務(wù)部僅僅是將各部門的資金進(jìn)行簡單的匯總，并沒有對資金收支進(jìn)行審核與控制☆每月資金收支執(zhí)行情況在25日進(jìn)行匯總，可要到下月10號才會上報給公司領(lǐng)導(dǎo)，等領(lǐng)導(dǎo)批示下發(fā)后，已經(jīng)到了中旬，這樣就導(dǎo)致資金收支執(zhí)行情況的主要作用是讓領(lǐng)導(dǎo)清楚每月的回款情況，而不是對各業(yè)務(wù)部門資金計劃的一種及時反饋；而且這個總結(jié)對實際與計劃之間產(chǎn)生差異的分析也比較簡單，只是指出了計劃中沒有預(yù)測到的那些貨款支出與收回，并沒有對產(chǎn)生這種情況的原因進(jìn)行更加深入的分析反饋國內(nèi)煤銷售的實物流程圖和各環(huán)節(jié)上的計劃南梁馬脊梁上深澗各礦站、礦點港口接卸裝船堆場鐵路運輸＊生產(chǎn)計劃＊生產(chǎn)廠提次月的運輸計劃＊生產(chǎn)廠提當(dāng)月的補(bǔ)充計劃＊各礦站、礦點提報月運輸計劃＊各礦站、礦點提報月補(bǔ)充運輸計劃＊月運輸計劃＊月補(bǔ)充運輸計劃＊鐵路批復(fù)的月運輸計劃＊鐵路批復(fù)的統(tǒng)配煤當(dāng)月運輸補(bǔ)充計劃＊鐵路批復(fù)的地方煤當(dāng)月運輸補(bǔ)充計劃＊全月的發(fā)運計劃＊日菜單計劃＊配裝方案＊垛配方案＊堆卸計劃＊全月的進(jìn)煤計劃＊具體的裝船計劃＊裝船方案國內(nèi)煤銷售過程中所涉及的計劃注：代表計劃制定的時間區(qū)間代表計劃在某一時點前完成代表計劃在區(qū)間內(nèi)隨機(jī)發(fā)生代表計劃在區(qū)間內(nèi)的每一天都發(fā)生代表計劃在這天完成投資管理部下達(dá)月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃時沒有獲得充分的信息，所以并沒有實現(xiàn)“以銷定產(chǎn)”的目的中煤對生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營計劃的批復(fù)制度始于今年的4月，其根本目的是實現(xiàn)生產(chǎn)企業(yè)的以銷定產(chǎn)，但是從圖中可以看出，投資管理部在下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營計劃時，國內(nèi)煤部的銷售計劃還沒有確定，這就使得經(jīng)過修改的生產(chǎn)經(jīng)營計劃仍然與實際的銷售情況存在很大差異，并沒有減少不確定性，所以這一計劃不僅沒有指導(dǎo)性，而且還在一定程度上影響了生產(chǎn)經(jīng)營計劃的嚴(yán)肅性國內(nèi)貿(mào)易部與相關(guān)部門在計劃上缺少必要的銜接，導(dǎo)致內(nèi)貿(mào)部信息屏蔽，這將直接影響其對客戶的服務(wù)質(zhì)量華儲是中煤的專業(yè)化儲運服務(wù)公司，以前，中煤國內(nèi)貿(mào)易部在整個煤炭銷售過程中只負(fù)責(zé)與客戶聯(lián)系下月的裝船計劃，其余事情全部由華儲代理，包括貨源的采購、運輸、直到裝船，但隨著中煤擁有了自己的煤礦和洗煤廠，部分煤炭就轉(zhuǎn)為自己采購，而且市場的激烈競爭也使客戶對中煤的要求越來越高，因此，國內(nèi)貿(mào)易部需要了解更多的信息來為客戶服務(wù)，運輸計劃的批復(fù)情況就是重要的信息之一國內(nèi)貿(mào)易部與相關(guān)部門在計劃上缺少必要的銜接，導(dǎo)致內(nèi)貿(mào)部信息屏蔽，這將直接影響其對客戶的服務(wù)質(zhì)量國內(nèi)煤部在每月底向華儲提供的裝船計劃并沒有具體的船期，還需要在下個月不斷與客戶進(jìn)行溝通，明確船期，在這一過程中，客戶的駐港代表每天也在與總部聯(lián)系，匯報煤質(zhì)和場存，并了解具體的船期，及時通報華儲，這樣，駐港代表提供的具體裝船計劃就要先于中煤內(nèi)貿(mào)部。事實上，華儲得到的每次具體裝船計劃都來自于客戶的駐港代表，而不是內(nèi)貿(mào)部，這就使得內(nèi)貿(mào)部在整個貿(mào)易過程中的控制力度相當(dāng)微弱，相應(yīng)的，也就不能為客戶提供更好的服務(wù)導(dǎo)讀建議控制協(xié)調(diào)組織計劃

綜述組織是為了實現(xiàn)目標(biāo)而對資源進(jìn)行的一種系統(tǒng)性安排組織結(jié)構(gòu)又稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)三方面的結(jié)構(gòu)體系實現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項業(yè)務(wù)、職能分配及相互關(guān)系各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)各業(yè)務(wù)、職能部門的內(nèi)部構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)含義的三個方面組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系它強(qiáng)調(diào)的原則包括目標(biāo)突出性、一致性、統(tǒng)一性，管理的層次性、有效性，責(zé)權(quán)利相匹配……基本原則任務(wù)目標(biāo)精干高效分工協(xié)作統(tǒng)一指揮執(zhí)行監(jiān)督相結(jié)合責(zé)權(quán)利相結(jié)合有效幅度集分權(quán)相結(jié)合穩(wěn)定適應(yīng)相結(jié)合組織結(jié)構(gòu)通過協(xié)調(diào)和控制實現(xiàn)對資源能力與各項業(yè)務(wù)的合理配置，從而取得組織的競爭優(yōu)勢。為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，有效的組織結(jié)構(gòu)需滿足一定的設(shè)計原則以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略三角協(xié)調(diào)控制競爭優(yōu)勢各種資源組織結(jié)構(gòu)各項業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門和職能部門混合管理會導(dǎo)致職能部門的管理弱化總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理出口財務(wù)投資管理國內(nèi)進(jìn)口項目小組綜合總經(jīng)理助理近1/4的員工認(rèn)為公司的職能部門沒有很好的服務(wù)于業(yè)務(wù)部門大部分員工認(rèn)為公司職能部門對業(yè)務(wù)部門的服務(wù)處于一般水平近六成員工反映職能部門服務(wù)意識不強(qiáng)的情形在公司比較常見數(shù)據(jù)來源：中煤進(jìn)出口調(diào)查問卷（第二次）營銷小組職能不清晰，多頭匯報，多部門協(xié)調(diào)，使得工作困難大，也很難達(dá)到預(yù)期目的總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理出口財務(wù)投資管理國內(nèi)進(jìn)口營銷小組綜合總經(jīng)理助理馬脊梁洗煤廠華儲設(shè)立的起因最初的職責(zé)目前的職責(zé)目前的主要工作CAPESIZE號船期延遲事件負(fù)責(zé)出口船期協(xié)調(diào)出口煤協(xié)調(diào)和市場開拓雜物專項研究，市場開拓及出口煤協(xié)調(diào)需要匯報的領(lǐng)導(dǎo)楊總需要協(xié)調(diào)的部門單位投資管理部胡育軍副總國內(nèi)部胡善亭副總?cè)A儲馬脊梁洗煤廠職能不清多頭匯報多部門協(xié)調(diào)多頭匯報多部門協(xié)調(diào)訪談發(fā)現(xiàn)：營銷小組和其它部門協(xié)調(diào)工作很困難，而其它部門對營銷小組意見也很大，不能解決問題業(yè)務(wù)特征相似的工作分不同部門操作，不利于專業(yè)化、資源共享，并造成部門協(xié)作增加煤炭進(jìn)口原料藥出口焦炭出口總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理出口財務(wù)國內(nèi)項目小組總經(jīng)理助理副總經(jīng)理投資管理副總經(jīng)理綜合進(jìn)口煤廠生產(chǎn)管理國內(nèi)煤炭銷售出口煤營銷，進(jìn)口煤替換乳清粉進(jìn)口煤生產(chǎn)基地產(chǎn)權(quán)代表產(chǎn)權(quán)代表產(chǎn)權(quán)代表同一煤源運輸相同華儲用戶相同浙電、廣電等業(yè)務(wù)流程非常類似國內(nèi)廠商國外廠商中煤專業(yè)化整合運作有利于提高工作效率，明晰工作責(zé)任，減少內(nèi)部交易成本，提高用戶滿意度！業(yè)務(wù)副總和部分部門經(jīng)理的管理幅度太小，導(dǎo)致多頭指揮、越級指揮或管理低效等現(xiàn)象于學(xué)平財務(wù)經(jīng)理進(jìn)口部經(jīng)理綜合部經(jīng)理出口經(jīng)理金偉2人匯報項目小組經(jīng)理才汝俊1人匯報投資部負(fù)責(zé)人胡善亭2人匯報孫澤民產(chǎn)權(quán)代表組長初奎明1人匯報2人匯報有79％的員工反映：在日常工作中接受過多頭指揮56％的員工反映：在公司日常管理中，存在越級指揮和匯報現(xiàn)象數(shù)據(jù)來源：中煤進(jìn)出口調(diào)查問卷（第一次）數(shù)據(jù)來源：中煤進(jìn)出口調(diào)查問卷（第一次）業(yè)務(wù)副總和部門經(jīng)理的管理幅度太小，導(dǎo)致職責(zé)重疊、職責(zé)虛化等現(xiàn)象副總金偉進(jìn)口部經(jīng)理王勁松副總于學(xué)平出口部經(jīng)理趙文霞進(jìn)口煤業(yè)務(wù)員出口合同談判出口合同履行過程中的督促落實負(fù)責(zé)出口業(yè)務(wù)，努力擴(kuò)大出口，完成出口利潤指標(biāo)實現(xiàn)進(jìn)口貿(mào)易部效益最大化

進(jìn)口煤炭的執(zhí)行業(yè)務(wù)，其它代理進(jìn)口的業(yè)務(wù)

跟蹤各項業(yè)務(wù)當(dāng)日的進(jìn)展情況，處理各項業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中發(fā)生的問題

確保藥品業(yè)務(wù)在審核單據(jù)這一環(huán)節(jié)準(zhǔn)確無誤對公司或集團(tuán)公司簽發(fā)的各類文件進(jìn)行存檔月底即時做好統(tǒng)計工作交給綜合部出口業(yè)務(wù)參與合同談判及日常商務(wù)談判掌握合同執(zhí)行進(jìn)度收集相關(guān)市場信息編寫部門預(yù)算、工作總結(jié)及預(yù)算執(zhí)行對比情況原料藥出口業(yè)務(wù)員進(jìn)口業(yè)務(wù)誰具體執(zhí)行原料藥業(yè)務(wù)呢？進(jìn)口合同談判進(jìn)口合同履行過程中的督促落實負(fù)責(zé)進(jìn)口業(yè)務(wù)，努力擴(kuò)大進(jìn)口，完成進(jìn)口利潤指標(biāo)付款往來接洽，解決突發(fā)事件進(jìn)行裝港單據(jù)的跟蹤并進(jìn)行每船卸港報關(guān)、報驗、投保單船執(zhí)行工作部門經(jīng)理管理職責(zé)虛化！投資管理部的職能定位問題投資管理部經(jīng)理產(chǎn)權(quán)代表小組孫澤民投資管理部副總掌握項目實施情況，解決出現(xiàn)的問題了解生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況，協(xié)調(diào)解決問題月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃批復(fù)日常調(diào)研、咨詢了解生產(chǎn)企業(yè)月度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況，及時匯報月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃擬訂就生產(chǎn)企業(yè)重大問題組織攻關(guān)日常調(diào)研、咨詢了解派駐企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況，及時匯報了解掌握派駐企業(yè)的生產(chǎn)運行情況了解派駐企業(yè)存在的重大問題和困難學(xué)習(xí)生產(chǎn)管理經(jīng)驗投資管理部內(nèi)勤：職能重疊崗位工作目標(biāo)和目前的工作職責(zé)已有很大出入目前工作職責(zé)崗位工作目標(biāo)項目選擇并論證項目實施項目建成后的管理項目實施、管理項目建成后的管理日常調(diào)查咨詢了解派駐企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況，及時匯報了解掌握派駐企業(yè)的生產(chǎn)運行情況了解派駐企業(yè)存在的重大問題和困難學(xué)習(xí)生產(chǎn)管理經(jīng)驗投資職責(zé)已經(jīng)從日常工作中淡出投資部負(fù)責(zé)投資單位考核，同時執(zhí)行生產(chǎn)計劃擬訂不太合適產(chǎn)權(quán)代表問題——作用不明確，效果不甚理想工作職責(zé)工作報告制度工作報告“報喜不報憂”，真實情況如何反映給領(lǐng)導(dǎo)？信息傳遞鏈中沒有產(chǎn)權(quán)代表，我們成了信息鏈的局外人？報告認(rèn)真做，領(lǐng)導(dǎo)缺乏明確反饋-報告是否有作用？公司對產(chǎn)權(quán)代表缺乏具體的考核指標(biāo)，也沒有具體的考核。1、產(chǎn)權(quán)代表能做好工作嗎？2、產(chǎn)權(quán)代表如何進(jìn)一步定位？1、認(rèn)真了解，及時掌握派駐企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況、財務(wù)預(yù)算情況，對董事會決議的執(zhí)行落實情況2、了解、掌握派駐企業(yè)生產(chǎn)運行情況及存在的重大問題和困難3、學(xué)習(xí)生產(chǎn)管理經(jīng)驗1、按照一定的格式，報告程序，以書面工作報告形式向公司進(jìn)行匯報；2、報告形式分月報、季報和年報；3、重大事件提交專題報告信息傳遞能及時嗎？目前工作存在的問題產(chǎn)權(quán)代表的出路：1、產(chǎn)權(quán)代表繼續(xù)學(xué)習(xí)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)驗？2、產(chǎn)權(quán)代表派駐企業(yè)，參與運營，其他股東也參與怎么辦？如何協(xié)調(diào)？具體工作成果？項目小組成員的隸屬關(guān)系混亂姓名原來項目組工作職責(zé)目前工作職責(zé)目前工作部門關(guān)系隸屬部門才汝俊負(fù)責(zé)湄洲灣電廠投標(biāo)和相應(yīng)的協(xié)調(diào)工作中標(biāo)后的后續(xù)工作湄洲灣項目小組項目小組初奎明馬脊梁出口煤船期協(xié)調(diào)，市場開拓工作雜物專項研究及出口煤協(xié)調(diào)工作馬脊梁營銷小組項目小組陸平湄洲灣項目電廠投標(biāo)和相應(yīng)的協(xié)調(diào)工作負(fù)責(zé)廣東市場還有出口部業(yè)務(wù)收尾進(jìn)口部項目小組吳天祥馬脊梁項目內(nèi)勤，國內(nèi)煤貿(mào)易流程等內(nèi)勤，報表、統(tǒng)計等國內(nèi)部項目小組曹晉蘭調(diào)度室信息收集、整理、發(fā)布（沒有變化）調(diào)度小組國內(nèi)部劉茜調(diào)度室信息收集、報表、統(tǒng)計等（沒有變化）調(diào)度小組華光公司王燕玲內(nèi)勤、煤貿(mào)易信息收集等休產(chǎn)假調(diào)度小組項目小組項目小組成員的隸屬關(guān)系混亂，造成考核不到位等一系列的問題目前的崗位設(shè)置公司財務(wù)管理要求理想的崗位設(shè)置財務(wù)部經(jīng)理1、為公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供可靠的財務(wù)分析數(shù)據(jù)2、對公司進(jìn)行預(yù)算管理3、對公司的控股公司進(jìn)行資金管理和財務(wù)監(jiān)督，平衡各參股股東之間的利益4、處理各種會計核算，提供規(guī)范、正確的財務(wù)報告5、辦理日常費用報銷和稅務(wù)工作財務(wù)部經(jīng)理稅務(wù)崗財務(wù)預(yù)算.分析崗國內(nèi)煤核算崗審計監(jiān)察崗進(jìn)口核算崗業(yè)務(wù)核算崗出口核算崗出納檔案崗出納檔案稅務(wù)崗綜合崗財務(wù)部目前崗位設(shè)置不能滿足公司財務(wù)管理要求職能崗位缺失工作性質(zhì)完全類似，分設(shè)成3個崗位，導(dǎo)致工作負(fù)荷不足工作負(fù)荷不足業(yè)務(wù)性質(zhì)相同的崗位應(yīng)該合并職能缺失，使得計財部無法給公司領(lǐng)導(dǎo)提供更高層次的經(jīng)營管理決策支持財務(wù)管理職能相應(yīng)的職責(zé)企業(yè)經(jīng)營運作財務(wù)審計稅務(wù)會計…匯總報表記帳職能對帳職能經(jīng)濟(jì)效益核算…...稅務(wù)籌劃稅項計算稅務(wù)事項辦理…...…注：：表示現(xiàn)有，做得還可以；預(yù)算財務(wù)分析投資管理納稅分析籌資管理成本費用管理會計審計預(yù)算審計稅務(wù)審計投資審計離任審計：表示現(xiàn)有，但做得不夠公司人力資源職能缺失，導(dǎo)致人力資源開發(fā)不足員工潛力發(fā)揮不夠根據(jù)公司人員的分布和層級結(jié)構(gòu)，擬定人員的提升政策。為公司長期的發(fā)展所需要的一些職位準(zhǔn)備人才綜合分析人員的供求狀況，提前做好有關(guān)人員的招聘、培訓(xùn)、選拔等工作。保證錄用到符合標(biāo)準(zhǔn)的人員招聘的程序必須能夠體現(xiàn)出公平、公正和公開招聘的過程必須有很高的效率對培訓(xùn)的需求進(jìn)行分析和評價確定參加培訓(xùn)的人員、培訓(xùn)的方式、培訓(xùn)的地點和培訓(xùn)的內(nèi)容等對培訓(xùn)的結(jié)果進(jìn)行評價對培訓(xùn)工作本身進(jìn)行反饋準(zhǔn)確的對員工的工作業(yè)績進(jìn)行度量通過考核對員工的行為進(jìn)行引導(dǎo)根據(jù)公司的實際情況，確定合適的工資結(jié)構(gòu)和工資水平設(shè)計合理的福利制度人力資源規(guī)劃人員招聘人員培訓(xùn)人員考核薪酬管理

溝通在公司創(chuàng)建通暢的溝通渠道六成以上的員工認(rèn)為公司人力資源開發(fā)不足，潛力沒有被釋放出來數(shù)據(jù)來源：中煤進(jìn)出口調(diào)查問卷（第一次）目前公司管理高度集權(quán)模式，不利于發(fā)揮員工的積極性和責(zé)任心，也不利于培養(yǎng)人才31%的員工反映在向上級請示工作時，上級需要向他的上級請示后才能給予答復(fù)有72％的管理人員認(rèn)為在本部門人員調(diào)配、晉升、年終獎金分配方面需要更大權(quán)力注：圖中數(shù)值是按照此問題的排序賦予權(quán)重值得到的結(jié)果員工認(rèn)為公司面臨的最大風(fēng)險是公司業(yè)績和領(lǐng)導(dǎo)人個人的能力過度相關(guān)數(shù)據(jù)來源：中煤進(jìn)出口調(diào)查問卷（第一次）業(yè)務(wù)決策權(quán)、信息知情權(quán)集中于公司領(lǐng)導(dǎo)，各級業(yè)務(wù)人員以執(zhí)行為主，不利于發(fā)揮他們的工作積極性副總經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務(wù)人員總經(jīng)理執(zhí)行權(quán)監(jiān)督權(quán)完全完全完全部分完全一些完全完全決策權(quán)部分無無完全信息知情權(quán)大部分部分小部分完全59％的員工反映，沒有人愿意拍板決策現(xiàn)象在公司很常見幾乎所有的員工都反映：他們需要更多的信息才能把工作做得更好數(shù)據(jù)來源：中煤進(jìn)出口調(diào)查問卷（第一次）數(shù)據(jù)來源：中煤進(jìn)出口調(diào)查問卷（第二次）業(yè)務(wù)信息分配：非煤業(yè)務(wù)執(zhí)行人員對業(yè)務(wù)信息知情不足，降低了工作積極性，增大了合同執(zhí)行風(fēng)險目前情形理想情形楊總是個大業(yè)務(wù)員！市場形勢變化、客戶對質(zhì)量要求日益提高迫使公司在質(zhì)量管理上要跨上新臺階公司的營銷競爭從單純的“注重規(guī)模、以量取勝”向“效益第一、以質(zhì)取勝”轉(zhuǎn)變，也要求強(qiáng)化質(zhì)量管理隨著國家電力體制改革的深化，成本控制將成為電廠日益關(guān)注的問題；同時煤炭行業(yè)的發(fā)展也在從粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營轉(zhuǎn)變；這一切都使得煤炭質(zhì)量日益成為一個重要的議題客戶，特別是大客戶對質(zhì)量的要求日益提高；潛在國際資本進(jìn)入，將給公司運營帶來巨大壓力中煤需在質(zhì)量管理上跨上新臺階用戶：好就是好，不要作假質(zhì)量管理現(xiàn)狀：缺乏規(guī)劃和系統(tǒng)性公司目前煤質(zhì)控制過程示意圖：洗煤廠華儲一部華儲二部用戶雜物控點：質(zhì)檢：煤礦洗煤生產(chǎn)洗煤堆庫裝車鐵路運輸卸車裝船卸船皮帶運輸堆場管理質(zhì)檢反饋煤質(zhì)控制：采煤洗煤運煤堆存、集港配煤運煤海運國內(nèi)部調(diào)度室煤質(zhì)控制存在的問題：1、公司目前煤質(zhì)管理只是一些孤立的點，缺乏規(guī)劃和系統(tǒng)性；2、公司的對煤源的煤質(zhì)控制力度不夠；3、配煤是煤質(zhì)控制的關(guān)鍵，如何控制配煤質(zhì)量沒有制度約束，隨意性較大；4、對雜物控制點缺乏考核，重過程，不重結(jié)果；5、收集煤質(zhì)數(shù)據(jù)，但對煤質(zhì)數(shù)據(jù)缺乏分析，6、對煤質(zhì)控制缺乏制度約束，煤質(zhì)的人為性，偶然性較大，7、缺乏質(zhì)量預(yù)防措施，部分員工質(zhì)量意識有問題！廣源/04航次拒卸事故領(lǐng)導(dǎo)：只要把煤賣出去，成本低就好質(zhì)量管理是一個系統(tǒng)工程，需要持續(xù)的努力和公司全員參與一級“質(zhì)量檢查”二級“質(zhì)量保證”三級“質(zhì)量預(yù)防”四級“質(zhì)量完美”質(zhì)量管理進(jìn)程特點通過檢驗保證質(zhì)量質(zhì)量意識缺乏引進(jìn)質(zhì)管體系QC小組已建立，但不十分有效客戶意識內(nèi)化，完美成為每個員工自覺追求的目標(biāo)與供應(yīng)商、客戶及社會利益最大一致化在各環(huán)節(jié)注重規(guī)劃，預(yù)防與供應(yīng)商密切配合公司目前質(zhì)量管理處于第一級向第二級過渡的階段識別顧客需求質(zhì)量規(guī)劃過程控制持續(xù)改進(jìn)解決問題質(zhì)量文化質(zhì)量考核質(zhì)量成本質(zhì)量目標(biāo)高層參與和供方關(guān)系質(zhì)量體系質(zhì)量突破質(zhì)量管理是一個系統(tǒng)工程，質(zhì)量突破是一個持續(xù)改進(jìn)的過程，需要有規(guī)劃，需要公司全員參與，不斷努力！制度建設(shè)：管理制度不健全公司管理制度體系人力資源管理制度財務(wù)會計制度經(jīng)營管理制度行政辦公管理制度員工招聘制度員工培訓(xùn)管理制度員工績效考核辦法薪酬管理制度員工職業(yè)生涯管理辦法勞動合同管理辦法員工手冊考勤管理制度…………投資管理辦法財務(wù)控制與稽核審計制度財產(chǎn)管理制度收付款管理制度會計核算制度費用報銷辦法信用管理制度…….售后服務(wù)管理制度…….預(yù)算管理制度企業(yè)經(jīng)營方針目標(biāo)管理制度保密制度…….辦公用品、車輛管理制度文件檔案管理制度會議制度

：沒有：沒有明文的制度，但有約定成俗的規(guī)定：有公司有部分管理制度承接集團(tuán)公司執(zhí)行，但實際上并未明確怎樣參照執(zhí)行！在執(zhí)行過程中，人為因素影響比較大！對控股企業(yè)的管理控制主要通過：人員、指標(biāo)、信息、權(quán)限－－四個方面來進(jìn)行管理控制指標(biāo)控制信息控制人員控制權(quán)限控制通過下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)作為下屬單位的奮斗目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)的方式來約束、激勵下屬單位努力經(jīng)營母公司通過董事會決議、公司章程等對下屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)限進(jìn)行限制，從而保證下屬單位按照既定的方向運營通過規(guī)范的信息交流制度，保證母公司及時、準(zhǔn)確、全面地掌握下屬單位的生產(chǎn)運營信息，從而及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題通過對下屬單位關(guān)健崗位的人事任免控制來貫徹母公司意志目前對下屬控股企業(yè)的的控制缺乏系統(tǒng)性，沒有形成有機(jī)體系對生產(chǎn)企業(yè)的控制指標(biāo)控制信息控制人員控制權(quán)限控制董事會董事會決議投資管理部投資管理部調(diào)度室：不規(guī)范或沒有規(guī)范運行：正常人事任免董事會授權(quán)董事會會議董事會下文，確定信息控制渠道和機(jī)制日生產(chǎn)經(jīng)營情況運行指令報月生產(chǎn)計劃下達(dá)月生產(chǎn)經(jīng)營計劃考核情況匯報年度考核、不定期考核中煤對煤炭產(chǎn)業(yè)鏈下屬企業(yè)的考核目標(biāo)定位不明晰、不完善下屬企業(yè)職能目前考核情況考核執(zhí)行情況對企業(yè)高管的影響主要考核指標(biāo)下屬企業(yè)定位南梁按低成本、按質(zhì)、按量、采煤，并執(zhí)行基建計劃根據(jù)董事會審批的南梁公司自己提的基建計劃完成情況進(jìn)行考核自己提計劃，自己完成，公司派人協(xié)助解決問題年薪制基本上是總經(jīng)理一年拿多少錢的保證基建計劃完成情況成本中心上深澗馬脊梁采購原煤，按計劃、低成本、按質(zhì)、按量生產(chǎn)洗煤由于公司建成投產(chǎn)沒多久，相關(guān)的成文的考核規(guī)定尚未建立中煤作生產(chǎn)經(jīng)營計劃，中煤考核，但無成文規(guī)定年薪制基本上是總經(jīng)理一年拿多少錢的保證生產(chǎn)經(jīng)營計劃完成情況成本中心華儲鐵路運輸，港務(wù)辦理；部分外購煤采購利潤完成情況中煤、北鐵大力協(xié)助完成利潤指標(biāo)與高管收入沒有掛鉤利潤成本中心考核指標(biāo)不能體現(xiàn)中煤對下屬企業(yè)的定位！考核執(zhí)行力度不夠，影響了考核的嚴(yán)肅性、有效度和可信度！華儲的自主采購權(quán)，將使得對其成本中心的考核定位很難生效！華儲鐵運、港務(wù)的服務(wù)性質(zhì)，使得中煤必須對其費用開銷進(jìn)行考核？胡善亭投資管理部月度經(jīng)營計劃會報生產(chǎn)計劃下達(dá)生產(chǎn)計劃擬訂生產(chǎn)計劃煤生產(chǎn)基地產(chǎn)權(quán)代表產(chǎn)權(quán)代表產(chǎn)權(quán)代表調(diào)度小組營銷小組其它領(lǐng)導(dǎo)、部門董事會下達(dá)生產(chǎn)計劃授權(quán)監(jiān)督董事會決議執(zhí)行情況報日常生產(chǎn)情況和問題問題類別表現(xiàn)后果多頭管理主管副總直接下指令；投資管理部下生產(chǎn)計劃并負(fù)責(zé)生產(chǎn)廠領(lǐng)導(dǎo)考核；調(diào)度室下問題處理意見；產(chǎn)權(quán)代表有時也參與企業(yè)管理；營銷小組直接提要求生產(chǎn)廠無所適從，不知該聽誰的，該怎么聽！多頭要信息調(diào)度小組、主管副總、營銷小組、國內(nèi)部、產(chǎn)權(quán)代表、投資管理部都向生產(chǎn)廠要信息生產(chǎn)廠很煩，“信息已經(jīng)報過了！”反饋和指令傳遞渠道不規(guī)范生產(chǎn)廠直接向公司領(lǐng)導(dǎo)電話反映問題，尋找解決辦法和獲得指令；公司部分指令通過生產(chǎn)代表傳達(dá)；產(chǎn)權(quán)代表直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報，獲得指令；產(chǎn)權(quán)代表獲得信息的渠道不明確導(dǎo)致公司各部門獲得的關(guān)于生產(chǎn)廠的信息不一致，使得計劃、指令的針對性不強(qiáng)！理清關(guān)系，分清職能，是做好生產(chǎn)廠管理的關(guān)鍵！對煤生產(chǎn)企業(yè)的運營管理問題較多成本中心：利潤和華儲高管收入不掛鉤華儲可能沒有積極性、主動性去降低運作成本、抓好各項業(yè)務(wù)利潤中心：利潤和華儲高管收入掛鉤可能為了自身利益，采取手段欺瞞公司華儲自身利益中煤的期望？員工收入、福利最大化，更多的自主權(quán)和自營業(yè)務(wù)，多元化經(jīng)營等安心、盡力做好本職工作，服從中煤領(lǐng)導(dǎo)、指揮，搞好華儲內(nèi)外部關(guān)系華儲的自身利益和公司的期望存在一定偏差，如何平衡是一個問題選擇一選擇二華儲考核三項費用而忽略了對業(yè)務(wù)本身好壞的考核！對華儲的管理要從華儲的定位開始，確定其職能和權(quán)限，建立一套科學(xué)的考核指標(biāo)體系，綜合平衡各方的利益，才能使華儲按照公司既定的方向順利發(fā)展!導(dǎo)讀建議控制協(xié)調(diào)組織計劃

綜述部門協(xié)調(diào)：業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門溝通不暢崗位職責(zé)沒有規(guī)定財務(wù)部門應(yīng)及時通知業(yè)務(wù)部貨款已到，靠親情來約束，導(dǎo)致財務(wù)部有時不及時主動地通知業(yè)務(wù)部門。財務(wù)有些員工的素質(zhì)原因?qū)е聦I(yè)務(wù)不熟練與工作疏忽。業(yè)務(wù)與財務(wù)的協(xié)調(diào)影響到客戶對中煤公司的評價。如：今年五月份廣電實際已經(jīng)將款匯至中煤賬戶，但財務(wù)疏忽沒有及時通知業(yè)務(wù)部，業(yè)務(wù)部門又向廣電催款，導(dǎo)致廣電不快。不同市場由不同的部門來寄，公司沒有具體規(guī)定業(yè)務(wù)部財務(wù)部用戶與用戶結(jié)算寄發(fā)票催收回款電匯收取貨款與用戶結(jié)算開結(jié)算票據(jù)通知業(yè)務(wù)部財務(wù)部經(jīng)常不及時、主動通知業(yè)務(wù)部門開發(fā)票訪談進(jìn)口部：財務(wù)部收到貨款，不和公司業(yè)務(wù)部門溝通，業(yè)務(wù)部門也不積極去查，使得公司的資金對業(yè)務(wù)的支持能力下降。訪談國內(nèi)部：與財務(wù)溝通不好，一筆貨款回來，財務(wù)不知道是進(jìn)口的還是內(nèi)貿(mào)的。財務(wù)混亂，帳戶管理混亂，不知道進(jìn)帳沒有。訪談財務(wù)部：錢到帳后我們會及時的通知業(yè)務(wù)部門，但有時我們也不知道是哪個部門的賬款，我們就打問業(yè)務(wù)部門?；ハ嗦裨关攧?wù)部收到貨款后常常不清楚貨款是哪個部門的橫向溝通：調(diào)度小組的信息集合功能沒有發(fā)揮，信息傳遞混亂管理層調(diào)度室生產(chǎn)廠華儲銷售部門調(diào)度日報表問題匯總表月度生產(chǎn)計劃月度銷售計劃日、月港口運輸傳達(dá)指令綜合信日傳達(dá)指令日度生產(chǎn)情況息下達(dá)指令管理層調(diào)度室生產(chǎn)廠華儲銷售部門調(diào)度日報表問題匯總表月度生產(chǎn)計劃月度銷售計劃日、月港口運輸達(dá)指令綜合信日傳達(dá)指令日度生產(chǎn)情況息下達(dá)指令調(diào)度室只是做信息的簡單匯總，缺乏對信息應(yīng)有的分析，提供的信息價值有限。生產(chǎn)廠經(jīng)常直接將信息傳遞給了管理層，但管理層未下傳給部門，導(dǎo)致調(diào)度室信息搜集滯后。對于調(diào)度室信息的滯后，銷售部直接向生產(chǎn)廠索取生產(chǎn)情況，生產(chǎn)廠表現(xiàn)不耐煩。設(shè)想結(jié)構(gòu)：現(xiàn)實情況：不定期信息下達(dá)指令船期信息簡單匯總，不能滿足業(yè)務(wù)要求索取生產(chǎn)情況傳橫向溝通：中煤公司內(nèi)部特別是相關(guān)部門之間缺乏信息共享，信息搜集重復(fù)性高調(diào)查問卷顯示：中煤公司只有14％的信息從資料室獲取，21％的信息從部門資料柜獲取，其他都是經(jīng)過外界或非正式渠道獲取。中煤公司超過60％的信息只在部門內(nèi)共享，相關(guān)部門信息共享只有19％，全公司信息共享更少，只有11％。數(shù)據(jù)來源：中煤進(jìn)出口調(diào)查問卷（第二次）中煤公司與客戶界面不清晰，且中煤內(nèi)部缺乏溝通動力，導(dǎo)致用戶對中煤困惑用戶將中煤看作一個整體,而不愿意去區(qū)分中煤的部門。如：用戶向國內(nèi)部或主管副總詢問中煤進(jìn)口煤的信息，但國內(nèi)部甚至主管副總也不能提供相關(guān)信息，并且由于利益不相關(guān)，沒有跟進(jìn)口部進(jìn)行溝通，相反也一樣。用戶有時直接與總經(jīng)理溝通，但總經(jīng)理未必有時間及時將信息下傳，部門及員工不愿向上索要信息。造成的后果是中煤公司損失費用、形象甚至機(jī)會?？蛻粢獓鴥?nèi)煤信息，但進(jìn)口部沒有客戶要進(jìn)口煤信息，但國內(nèi)部沒有中煤公司與生產(chǎn)企業(yè)界面不清晰，信息歸口不嚴(yán)格，內(nèi)部信息傳遞少，向生產(chǎn)廠索要信息重復(fù)度高向生產(chǎn)廠索要信息方溝通信息溝通方式溝通效果信息鏈下方總經(jīng)理或副總生產(chǎn)重要情況電話快、直接部門或無投資管理部計劃及執(zhí)行情況電話或傳真一般無產(chǎn)權(quán)代表計劃執(zhí)行情況指令下達(dá)現(xiàn)場信息傳遞慢主管副總調(diào)度室日常生產(chǎn)情況指令下達(dá)傳真或email簡單信息搜集各部門國內(nèi)部或項目小組特定生產(chǎn)情況電話效果差主管副總指令下達(dá)通常是通過調(diào)度室，但有時管理層直接通過產(chǎn)權(quán)代表下達(dá)，指令信息出現(xiàn)兩個出口。調(diào)度室和銷售部門都對生產(chǎn)廠索要生產(chǎn)信息。產(chǎn)權(quán)代表與投資管理部都對計劃執(zhí)行情況有監(jiān)督。中煤公司內(nèi)部信息缺乏溝通，生產(chǎn)廠有時直接將信息傳遞給管理層，但管理層未必有時間及時將信息下傳。信息歸口管理：就是將相同或相似信息進(jìn)行歸類，統(tǒng)一信息流的進(jìn)口和出口，并使信息在企業(yè)內(nèi)部充分共享，以實現(xiàn)信息高效管理。它能有效地減少多頭領(lǐng)導(dǎo)。本位主義思想嚴(yán)重，導(dǎo)致中煤公司（國內(nèi)部）與華儲在煤質(zhì)協(xié)調(diào)上不暢2002年3月3日廣東沙角c電廠的上深澗因煤炭硫份超標(biāo),電廠拒收事件。訪談國內(nèi)部：煤在港口的風(fēng)險與華儲無關(guān)，我要承擔(dān)的煤質(zhì)風(fēng)險很大。國內(nèi)部要求華儲提供盡可能高質(zhì)量的煤，但華儲趨向于提供基本滿足合同要求的煤炭，及時裝船對華儲更重要。調(diào)查問卷顯示部門間互相推諉的原因56％的人認(rèn)為是本位主義嚴(yán)重造成的。數(shù)據(jù)來源：中煤進(jìn)出口調(diào)查問卷（第一次）縱向溝通：中煤公司上下沒有形成提合理化建議的氛圍調(diào)查問卷顯示：只有21%的員工認(rèn)為將建議遞交給高層管理者有意義。只有28％的員工在工作中經(jīng)常使用建議權(quán)。在員工的工作中，只有12％的員工認(rèn)為上級給他布置任務(wù)時，給他的信息是充分的。數(shù)據(jù)來源：中煤進(jìn)出口調(diào)查問卷（第二次）導(dǎo)讀建議控制協(xié)調(diào)組織計劃

綜述有效的控制系統(tǒng)一般有十個方面的特性準(zhǔn)確性：提供正確的數(shù)據(jù)適時性：能及時地改變管理層的注意力，使之防止某一部門出現(xiàn)對組織造成嚴(yán)重傷害的行為經(jīng)濟(jì)性：從經(jīng)濟(jì)角度上看，控制系統(tǒng)的運行是合理的靈活性：適應(yīng)各種變化或利用各種新的機(jī)會通俗性：一個難以理解的控制系統(tǒng)會導(dǎo)致不必要的錯誤，挫傷員工的積極性標(biāo)準(zhǔn)合理性：控制標(biāo)準(zhǔn)必須是合理的和能夠達(dá)到的戰(zhàn)略高度：管理層應(yīng)該控制那些對組織行為有戰(zhàn)略性影響的因素?？刂浦攸c應(yīng)放在容易出偏差或偏差造成危害最大的地方強(qiáng)調(diào)例外：控制手段應(yīng)該顧及到例外情況的發(fā)生多重標(biāo)準(zhǔn)：實際工作中很難用單一指標(biāo)進(jìn)行客觀評價，多重標(biāo)準(zhǔn)可以減少狹隘的工作方式糾正行為：應(yīng)該在指出問題的同時，給出解決問題的方法如果上下級之間缺乏管理控制，常常會導(dǎo)致計劃的延誤原有水平上升到新水平計劃行動檢查反饋計劃行動檢查反饋下級人員正進(jìn)行的業(yè)績上級領(lǐng)導(dǎo)人定期檢查進(jìn)度正確的衡量標(biāo)準(zhǔn)和上級領(lǐng)導(dǎo)人的幫助下級人員取得的最終業(yè)績最終檢查和業(yè)績的考評反復(fù)循環(huán)新的計劃下級人員目標(biāo)的初步說明相互一致上級下級管理過程一定要形成一個閉環(huán)上級領(lǐng)導(dǎo)為下屬推薦的目標(biāo)可利用的資源下級人員的目標(biāo)、計劃上級對下級的控制一般集中于以下四個方面財務(wù)控制業(yè)務(wù)控制信息控制管理者為了追求獲取利潤的目標(biāo)需要借助于費用、成本控制，使資源得以充分利用用來評價一個組織轉(zhuǎn)換過程的效率和效果，一般為監(jiān)督業(yè)務(wù)活動是否按計劃進(jìn)行，對資源及服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行控制管理者需要信息來完成他們的工作，即在正確的時間以正確的數(shù)量為正確的人提供正確的信息績效控制管理者通過績效控制掌握并改進(jìn)組織的整體效果通過對員工的績效考核來評估員工的表現(xiàn)控制的焦點財務(wù)控制的四項職能檢查職能鑒證職能評價職能建設(shè)職能檢查職能的具體表述：1、檢查業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的合法性、合規(guī)性；2、檢查經(jīng)濟(jì)活動的經(jīng)濟(jì)性；3、檢查反映經(jīng)濟(jì)活動資料的真實性。目前中煤只是對下屬企業(yè)的年報審閱，市場走訪等手段缺失，因而對經(jīng)濟(jì)活動的經(jīng)濟(jì)性、合法性監(jiān)控力度不夠鑒證職能的具體表述：鑒證職能建立在檢查職能之上，是對業(yè)務(wù)經(jīng)營活動真實性、正確性作出描述，為責(zé)任落實提供依據(jù)。缺失評價職能的具體表述：評價職能是對企業(yè)的計劃、預(yù)算、決策方案的可行性和合理性作出評價。南梁有經(jīng)營計劃和預(yù)算但對它的預(yù)算過程沒有監(jiān)控；馬脊梁有經(jīng)營計劃，但沒有執(zhí)行預(yù)算；上深澗目前還沒有經(jīng)營計劃，也沒有執(zhí)行預(yù)算。建設(shè)職能的具體表述：建設(shè)職能是通過對企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的事前、事后審核，進(jìn)行分析和評價，為提高企業(yè)經(jīng)營活動效率、效果、效益提供參考。缺失財務(wù)控制職能中煤對下屬企業(yè)的控制目前主要是年度報審閱，鑒證和建設(shè)職能缺失，評價和檢查職能還須加強(qiáng)財務(wù)部門對業(yè)務(wù)的審核基本沒有發(fā)揮作用，也缺乏對合作方的資信跟蹤調(diào)查財務(wù)部對合同申請的審核僅限于衡量公司資金是否滿足合同結(jié)算方式要求和合同在價格、金額填寫方面是否存在疏忽，缺乏對合同是否帶來風(fēng)險方面的分析和審核，沒有起到真正的審核作用。合作剛開始時財務(wù)對合作伙伴有細(xì)致的資信調(diào)查，但建立合作關(guān)系后財務(wù)卻幾乎沒有再接觸過跟合作伙伴有關(guān)的財務(wù)等資料，對它們的資信變化沒有關(guān)注。業(yè)務(wù)部財務(wù)部合作方預(yù)付款申請合同申請審核審核收款催收貨款是否延期加收利息是對業(yè)務(wù)員警告為了警告而警告，沒有制度化數(shù)據(jù)來源：中煤進(jìn)出口調(diào)查問卷（第二次）中煤公司沒有很明確的應(yīng)收帳款制度，也沒有統(tǒng)一的應(yīng)收帳款政策業(yè)務(wù)結(jié)算方式回款期限回款獎懲措施回款現(xiàn)狀分析國內(nèi)煤電匯結(jié)算后3天無當(dāng)月與用戶多年合作,用戶信用好,但多少都會有延遲,給予信用折扣能否激勵用戶還款？進(jìn)口煤電匯結(jié)算后5天無拖延10－20天乳清粉電匯90天無未到還款期中煤不清楚用戶的信用政策和乳清粉市場，他們將直接影響公司回款。原料藥電匯120天每提前30天回款，減收1％利息每延遲10天回款，加收0.4%利息有兩筆款拖欠4、5個月，至今未還獎懲措施是針對美華公司，但美華公司對最終用戶的控制能力有限，中煤公司不了解最終用戶貨款拖欠原因。焦炭出口信用證視合同而定無良好結(jié)算方式風(fēng)險小,有銀行信用保證出于平衡公司利潤考慮，財務(wù)部門有時會推遲結(jié)算，導(dǎo)致貨款回收也跟著推后。有時開結(jié)算單時發(fā)生單據(jù)不全，導(dǎo)致結(jié)算單無法開出，拖延了貨款的回收時間。業(yè)務(wù)部門并沒有足夠的加快資金周轉(zhuǎn)的壓力，直接壓力主要來自領(lǐng)導(dǎo)，信息控制：信息來源缺乏完整性，信息處理缺乏分析和綜合評價生產(chǎn)基地華儲信息來源信息處理信息反饋調(diào)度日報表信息來源問題分析：信息來源主要針對煤炭產(chǎn)業(yè)鏈上的相關(guān)環(huán)節(jié)，而對進(jìn)口部、出口部日常信息跟蹤欠缺。信息處理問題分析：目前對信息的處理只是簡單匯總，沒有科學(xué)的分析和綜合評價過程產(chǎn)權(quán)代表項目小組國內(nèi)貿(mào)易部簡單匯