基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系(-46張)課件

基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系

PMsystembasedBalancedScorecard(BSC)基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系

PMsystembase提綱為什么提出平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容平衡計(jì)分卡的作用如何導(dǎo)入平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡的使用條件應(yīng)用平衡計(jì)分卡應(yīng)注意的問題企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)提綱為什么提出平衡計(jì)分卡為什么提出平衡計(jì)分卡◎績效管理正成為一個(gè)日益重要的問題◎傳統(tǒng)的績效管理考慮的指標(biāo)范圍比較單一，主要側(cè)重于對(duì)結(jié)果的考核◎平衡計(jì)分卡的提出是為了有效鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理飛行高度飛行速度耗油量為什么提出平衡計(jì)分卡◎績效管理正成為一個(gè)日益重要的問題飛行高傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的績效評(píng)價(jià)體系的主要思想1、企業(yè)只有滿足投資者和股東的期望,才能取得立足與發(fā)展所需要的資本2、從財(cái)務(wù)的角度看，公司包括“成長”、“維持”、“收獲”三大主題；與此相應(yīng)，形成三個(gè)財(cái)務(wù)性主題：“收入成長及組合”、“成本降低——生產(chǎn)力改進(jìn)”、“資產(chǎn)利用——投資戰(zhàn)略”3、企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略主題采用不同的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)戰(zhàn)略主題財(cái)務(wù)主題可選用的評(píng)價(jià)指標(biāo)成長收益與組合新產(chǎn)品（服務(wù)）及新顧客的收益比例維持生產(chǎn)力的提高每個(gè)員工創(chuàng)造的收益收獲資產(chǎn)利用——投資投資收益率傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的績效評(píng)價(jià)體系的主要思想1、企業(yè)只有滿傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的弊端財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營成果，不能反映企業(yè)現(xiàn)在和未來的業(yè)績水平，具有滯后性；單純的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)不能全面衡量公司的經(jīng)營狀況和管理者的業(yè)績水平，有些經(jīng)營活動(dòng)是難以用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來衡量的，具行片面性；財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)只反映結(jié)果，不反映過程，會(huì)導(dǎo)致機(jī)會(huì)主義、短期行為。例如，過分重視短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，可能導(dǎo)致經(jīng)營人員減少有關(guān)企業(yè)未來增長的投資，包括新產(chǎn)品開發(fā)、人力資源培訓(xùn)、信息系統(tǒng)開發(fā)等，從而侵蝕公司創(chuàng)造未來業(yè)績的能力，還可能使經(jīng)營者通過提價(jià)、降低服務(wù)水平等方式來提高短期獲利能力，而使企業(yè)喪失客戶。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的弊端財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營成果56%的企業(yè)正在對(duì)目前其正在使用的績效管理體系進(jìn)行調(diào)整。其中58%的企業(yè)將對(duì)其績效管理系統(tǒng)進(jìn)行重大變革。63%的企業(yè)在績效管理中采用了非財(cái)務(wù)指標(biāo)。87%的企業(yè)相信非財(cái)務(wù)指標(biāo)將在企業(yè)績效管理中得到更為廣泛的使用。資料來源:1999SurveyonPerformanceMeasurement.InstituteofManagementAccountants1999年的一份關(guān)于企業(yè)績效管理的調(diào)查報(bào)告顯示56%的企業(yè)正在對(duì)目前其正在使用的績效管理體系進(jìn)行調(diào)整。其中美國國家標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量獎(jiǎng)2001年績優(yōu)公司評(píng)價(jià)指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)120戰(zhàn)略規(guī)劃85市場與客戶管理85信息與業(yè)績管理90人力資源管理85流程管理85經(jīng)營結(jié)果450總分1,000流程結(jié)果美國國家標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量獎(jiǎng)2001年績優(yōu)公司評(píng)價(jià)指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)績效管理模式的變革雙記賬法管理會(huì)計(jì)股東價(jià)值流程再造勝任力/能力平衡計(jì)分卡BSC15世紀(jì)19世紀(jì)20世紀(jì)末財(cái)務(wù)戰(zhàn)略運(yùn)作6Sigma提高運(yùn)作競爭優(yōu)勢(shì)行業(yè)比較客戶滿意績效管理模式的變革雙記賬法管理會(huì)計(jì)股東價(jià)值流程再造勝任力/能基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系

PMsystembasedBalancedScorecard(BSC)平衡記分卡的基本內(nèi)容基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系

PMsystembase平衡記分卡產(chǎn)生背景平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭（RobertSKapIan）和大衛(wèi)·諾頓（DavidPNorton）兩位教授提出的，最初是針對(duì)傳統(tǒng)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法(主要是財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法)的弊端而設(shè)計(jì)的。這種能綜合考察財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法，長短期目標(biāo)，外部和內(nèi)部業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，對(duì)結(jié)果和過程的衡量，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)等多方面的、能反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況的平衡計(jì)分卡，使業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)趨于綜合和完善。平衡記分卡彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法的缺陷，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長4個(gè)方面來綜合衡量企業(yè)業(yè)績，不僅通過財(cái)務(wù)視角保持了對(duì)短期業(yè)績的關(guān)注、而且也揭示了如何保持長期的業(yè)績水平。平衡記分卡產(chǎn)生背景平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭（平衡記分卡方法優(yōu)越之處業(yè)績指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略直接掛鉤，并加入業(yè)務(wù)完成質(zhì)量、企業(yè)競爭能力等評(píng)估因素，改變了傳統(tǒng)的將重點(diǎn)集中于以往業(yè)績，即財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核企業(yè)中各層面全面介入，促使企業(yè)管理層及普通員工能更好的理解公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)加強(qiáng)各部門、各團(tuán)隊(duì)的責(zé)任感推動(dòng)公司對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營預(yù)算的管理將反饋信息加入考核流程平衡記分卡方法優(yōu)越之處業(yè)績指標(biāo)與傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的績效評(píng)價(jià)體系的主要思想1、企業(yè)只有滿足投資者和股東的期望,才能取得立足與發(fā)展所需要的資本2、從財(cái)務(wù)的角度看，公司包括“成長”、“維持”、“收獲”三大主題；與此相應(yīng)，形成三個(gè)財(cái)務(wù)性主題：“收入成長及組合”、“成本降低——生產(chǎn)力改進(jìn)”、“資產(chǎn)利用——投資戰(zhàn)略”3、企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略主題采用不同的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)戰(zhàn)略主題財(cái)務(wù)主題可選用的評(píng)價(jià)指標(biāo)成長收益與組合新產(chǎn)品（服務(wù)）及新顧客的收益比例維持生產(chǎn)力的提高每個(gè)員工創(chuàng)造的收益收獲資產(chǎn)利用——投資投資收益率傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的績效評(píng)價(jià)體系的主要思想1、企業(yè)只有滿以顧客為核心進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的主要思想1、企業(yè)在考核績效時(shí)，應(yīng)充分體現(xiàn)“顧客造就”企業(yè)的思想2、在市場經(jīng)濟(jì)的條件下，企業(yè)的成果取決于顧客，即由顧客決定了企業(yè)的努力是轉(zhuǎn)化為成果還是白白耗費(fèi)資源3、以顧客為核心的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要包括市場占有率顧客的獲得顧客的保持顧客滿意度顧客獲利能力以顧客為核心進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的主要思想1、企業(yè)在考核績效時(shí)，應(yīng)充以內(nèi)部業(yè)務(wù)為核心進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的主要思想

1、企業(yè)對(duì)外提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，完全取決于企業(yè)內(nèi)部流程的各個(gè)環(huán)節(jié)是否真正創(chuàng)造價(jià)值2、企業(yè)因資源有限，為有效地運(yùn)用和發(fā)揮內(nèi)部資源及過程的有效性，首先需要以顧客的需求和股東的偏好為依據(jù)，需要重視價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)，設(shè)法分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在哪里，向哪個(gè)方向發(fā)展，才能創(chuàng)造全面和長期的競爭優(yōu)勢(shì)革新過程營運(yùn)過程售后服務(wù)過程以內(nèi)部業(yè)務(wù)為核心進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的主要思想

1、企業(yè)對(duì)外提供的產(chǎn)以成長與學(xué)習(xí)為核心進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的主要思想1、由于“物化的產(chǎn)品和服務(wù)不過是顧客的購買力與企業(yè)知識(shí)交換的媒介物”（德魯克），所以知識(shí)對(duì)于企業(yè)也是至關(guān)重要的2、知識(shí)不能獨(dú)立存在，只能存在與員工的思想中，因此3、員工是否具有知識(shí)、如何把員工的知識(shí)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的知識(shí)，從而形成創(chuàng)造市場價(jià)值的動(dòng)力成為企業(yè)最終取勝的關(guān)鍵決定因素員工技術(shù)文化衡量指標(biāo)員工保持率員工生產(chǎn)力員工滿意度以成長與學(xué)習(xí)為核心進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的主要思想1、由于“物化的產(chǎn)品平衡計(jì)分卡的基本框架

要取得出色的財(cái)務(wù)狀況，我們必須如何出現(xiàn)在股東面前？要使得我們的客戶滿意，我們必須在何種流程上作得出色？為了達(dá)成我們的愿景，我們應(yīng)如何保持學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力？為了達(dá)成我們的愿景，我們必須如何出現(xiàn)在客戶面前？財(cái)務(wù)目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃顧客目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃成長與學(xué)習(xí)目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)部業(yè)務(wù)目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡的基本框架要取得出色的財(cái)務(wù)狀況，我們必須如何出財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個(gè)層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常是平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對(duì)激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對(duì)企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵(lì)、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個(gè)平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)更進(jìn)一步而言，平衡記分基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系

PMsystembasedBalancedScorecard(BSC)平衡記分卡的作用22基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系

PMsystembase平衡記分卡能保證組織的戰(zhàn)略向著具體目標(biāo)和衡量方法的明確的和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)霓D(zhuǎn)變

闡明戰(zhàn)略并就其達(dá)成共識(shí)在整個(gè)組織中傳播戰(zhàn)略把部門和個(gè)人的目標(biāo)與這一戰(zhàn)略相聯(lián)系把戰(zhàn)略目標(biāo)與長期的具體目標(biāo)和年度預(yù)算相銜接對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃加以確認(rèn)和聯(lián)系進(jìn)行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)為了解和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋平衡記分卡能保證組織的戰(zhàn)略向著具體目標(biāo)和衡量方法的明確的和嚴(yán)保證各級(jí)績效結(jié)果與企業(yè)目標(biāo)的一致性組織使命組織戰(zhàn)略組織目標(biāo)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)崗位責(zé)任目標(biāo)個(gè)人績效團(tuán)隊(duì)績效公司績效資金、人員、技術(shù)、信息支持保證各級(jí)績效結(jié)果與企業(yè)目標(biāo)的一致性組織使命組織戰(zhàn)略組織目標(biāo)業(yè)平衡記分卡平衡什么內(nèi)部財(cái)務(wù)流程學(xué)習(xí)成長外部財(cái)務(wù)流程學(xué)習(xí)成長成果利潤市場占有率應(yīng)收賬款員工提案的次數(shù)動(dòng)因新產(chǎn)品開發(fā)投資員工訓(xùn)練信息員工士氣顧客滿意度定量利潤員工流動(dòng)率顧客抱怨次數(shù)定性顧客滿意度員工滿意度短期目標(biāo)利潤營業(yè)收入長期目標(biāo)顧客滿意度員工訓(xùn)練的成本與次數(shù)平衡記分卡平衡什么內(nèi)部財(cái)務(wù)外部財(cái)務(wù)成果利潤動(dòng)因新產(chǎn)品開發(fā)投資基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系

PMsystembasedBalancedScorecard(BSC)如何導(dǎo)入平衡記分卡基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系

PMsystembase應(yīng)用平衡計(jì)分卡將企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換到可衡量的，可付諸行動(dòng)的指標(biāo)將向那里發(fā)展為達(dá)到目標(biāo)需要做什么如何達(dá)到那里如何評(píng)判總目標(biāo)策略目標(biāo)5年計(jì)劃關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展前景內(nèi)部進(jìn)程前景客戶前景財(cái)務(wù)前景財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度什么是5年目標(biāo)應(yīng)用平衡計(jì)分卡將企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換到可衡量的，可付諸行由上而下的績效目標(biāo)建立總經(jīng)理部門車間企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)小組股東報(bào)酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提昇對(duì)股東的附加價(jià)值(如:生產(chǎn)部門與銷售部門的財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場占有率)先行指標(biāo)完成率(如:生產(chǎn)、營銷、成本等指標(biāo))先行指標(biāo)完成率(如，依計(jì)劃完成培訓(xùn)任務(wù)，如期完成財(cái)務(wù)報(bào)表)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)由上而下的績效目標(biāo)建立總經(jīng)理部門車間企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/績效指標(biāo)的特點(diǎn)和原則特點(diǎn)有因果關(guān)系有長期和短期的有數(shù)量型和質(zhì)量型有結(jié)果性的和行為性的有團(tuán)隊(duì)的和個(gè)人的全方位透明的SMART-精明原則Specific具體的描述Measurable可以衡量的Attainable可以通過努力實(shí)現(xiàn)的Resultoriented有結(jié)果導(dǎo)向性的Timeliness有時(shí)間性的績效指標(biāo)的特點(diǎn)和原則特點(diǎn)SMART-精明原則績效指標(biāo)的制定是績效管理的開始而不是結(jié)束建立績效管理體系和設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)計(jì)一套與企業(yè)策略緊密關(guān)聯(lián)，覆蓋公司業(yè)務(wù)各個(gè)方面和組織各層面，有明確目標(biāo)，易于測評(píng)的績效管理系統(tǒng)定期績效分析

與改進(jìn)為績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)定期收集績效數(shù)據(jù)，分析評(píng)估，查找達(dá)不到預(yù)期績效目標(biāo)的原因，修改績效目標(biāo)或制定新的行動(dòng)方案績效總結(jié)與激勵(lì)將績效考核的結(jié)果與薪資、獎(jiǎng)金掛鉤，鼓勵(lì)員工的表現(xiàn)符合公司的整體策略，有利于改善績效表現(xiàn)。同時(shí)給予必須的培訓(xùn)和工具，以利于績效體系的高效運(yùn)作。資源配置和人力資源發(fā)展為實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)而進(jìn)行合理的資源配置和制定人力資源規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展評(píng)估激勵(lì)與支持績效管理流程績效指標(biāo)的制定是績效管理的開始而不是結(jié)束規(guī)劃發(fā)展評(píng)估激勵(lì)與支基于平衡記分卡的績效管理體系構(gòu)建流程

修正平衡記分卡

提出公司變革方案

編制經(jīng)營單位平衡記分卡闡明遠(yuǎn)景1.1確定戰(zhàn)略目標(biāo)1.2設(shè)計(jì)平衡記分卡，把總體遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)化為可被理解和溝通的戰(zhàn)略就戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)公司平衡記分卡2.1把管理層聚集在一起，學(xué)習(xí)和討論新戰(zhàn)略，評(píng)價(jià)公司平衡記分卡2.2修正總體遠(yuǎn)景的平衡記分卡。2.3以公司的平衡記分卡為范例，各經(jīng)營單位把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡記分卡修正后的公司平衡記分卡經(jīng)營單位平衡記分卡3.1識(shí)別在戰(zhàn)略上需考慮的事項(xiàng)3.2識(shí)別出許多對(duì)戰(zhàn)略不起作用的正在實(shí)行中的方案3.3各經(jīng)營單位提出實(shí)行跨業(yè)務(wù)的變革方案公司變革方案4.1高層管理者評(píng)估每個(gè)經(jīng)營單位的平衡記分卡。4.2高層管理者評(píng)估業(yè)務(wù)的變革方案4.3高層管理者和有關(guān)部門人員一起修正公司平衡記分卡公司平衡記分卡主要內(nèi)容階段成果基于平衡記分卡的績效管理體系構(gòu)建流程

試點(diǎn)實(shí)施

設(shè)計(jì)個(gè)人業(yè)績考評(píng)價(jià)值體系

設(shè)計(jì)月度和季度設(shè)立長期規(guī)劃和預(yù)算5.1為每個(gè)測評(píng)招標(biāo)建立五年期目標(biāo)5.2確立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源5.3制訂五年計(jì)劃中的第一年的年度預(yù)算五年期目標(biāo)年度預(yù)算6.1確定月度和季度考核目標(biāo)6.2與各經(jīng)營單位一起討論月度和季度考核目標(biāo)7.1把個(gè)人業(yè)績與平衡記分卡聯(lián)系起來7.2設(shè)立個(gè)人業(yè)績招標(biāo)7.3設(shè)立個(gè)人業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系個(gè)人業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系8.1選擇1-2個(gè)試點(diǎn)單位，進(jìn)行試點(diǎn)8.2根據(jù)試點(diǎn)存在的問題進(jìn)行修正8.3全公司推廣實(shí)施可在整個(gè)公司推廣的方案試點(diǎn)實(shí)施設(shè)計(jì)公司平衡記分卡考評(píng)管理流程反饋與改進(jìn)建立機(jī)構(gòu)三年規(guī)劃和年度計(jì)劃滾動(dòng)編制流程，平衡記分卡數(shù)據(jù)作為編制三年規(guī)劃和年度計(jì)劃的重要依據(jù)每年年初根據(jù)各機(jī)構(gòu)的三年規(guī)劃和年度計(jì)劃制定機(jī)構(gòu)平衡記分卡的三年目標(biāo)和年度目標(biāo)將機(jī)構(gòu)平衡記分卡的三年和年度目標(biāo)納入機(jī)構(gòu)班子的年度和任期考核目標(biāo)每年一月定為“提高經(jīng)營管理品質(zhì)達(dá)標(biāo)月”，集中對(duì)分公司平衡記分卡進(jìn)行評(píng)估人力資源部牽頭，專業(yè)部門派人組成若干平衡記分卡考評(píng)小組，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)，分地區(qū)對(duì)分公司進(jìn)行實(shí)地考評(píng)各專業(yè)部門對(duì)本部門平衡記分卡考評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)，并及時(shí)報(bào)給人力資源部匯總排名人力資源部根據(jù)各機(jī)構(gòu)平衡記分卡評(píng)估結(jié)果對(duì)機(jī)構(gòu)班子進(jìn)行考評(píng)各部門以檢討經(jīng)營業(yè)績平衡記分卡為主，結(jié)合公司內(nèi)外環(huán)境的分析，研究制定下一年度的業(yè)績目標(biāo)和經(jīng)營策略分公司以檢討本公司平衡記分卡為主，檢討問題，交流經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹落實(shí)，并研究制定下一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施策略年度考評(píng)目標(biāo)制定公司平衡記分卡考評(píng)管理流程反饋與改進(jìn)建立機(jī)構(gòu)三年規(guī)劃和年度計(jì)根據(jù)平衡記分卡對(duì)負(fù)責(zé)人進(jìn)行任期考核平衡記分卡是衡量機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人任期內(nèi)貢獻(xiàn)大小的最重要的指標(biāo)將機(jī)構(gòu)上一年度的平衡記分卡指標(biāo)定為新任負(fù)責(zé)人任期平衡記分卡的初始值機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人上任初要求制定機(jī)構(gòu)的三年規(guī)劃和平衡記分卡三年目標(biāo)根據(jù)機(jī)構(gòu)平衡記分卡三年目標(biāo)制定機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任期考核目標(biāo)任期中任期初任期末根據(jù)每年機(jī)構(gòu)平衡記分卡的評(píng)估結(jié)果，并與機(jī)構(gòu)三年規(guī)劃和年度計(jì)劃比較，對(duì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人進(jìn)行年度考核機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人年度平衡記分卡考核結(jié)果與其當(dāng)年的年終獎(jiǎng)金掛鉤。將機(jī)構(gòu)平衡記分卡的評(píng)估結(jié)果與機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任期考核目標(biāo)比較，對(duì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人進(jìn)行任期考核機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任期考核結(jié)果與機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任期獎(jiǎng)勵(lì)、升降級(jí)及評(píng)優(yōu)掛鉤，平衡記分卡得分作為機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人升降、評(píng)優(yōu)的最重要指標(biāo)根據(jù)平衡記分卡對(duì)負(fù)責(zé)人進(jìn)行任期考核平衡記分卡是衡量機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人平衡記分卡的適用條件面臨競爭壓力較大的企業(yè)，且這一壓力為企業(yè)所感知以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)成本管理水平較高的企業(yè)競爭的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力只有目標(biāo)導(dǎo)向才能為“如何達(dá)到目標(biāo)”提供解決思路四輪驅(qū)動(dòng)（前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的管理）對(duì)于企業(yè)來說，真正的利潤中心在客戶那里，在企業(yè)內(nèi)部只有成本中心平衡記分卡的適用條件面臨競爭壓力較大的企業(yè)，且這一壓力為企業(yè)應(yīng)用平衡記分卡應(yīng)注意的問題切勿照抄照搬其它企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn)、提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求正確對(duì)待平衡記分卡實(shí)施時(shí)投入成本與獲得收益的關(guān)系平衡計(jì)分卡的執(zhí)行要與獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)合應(yīng)用平衡記分卡應(yīng)注意的問題切勿照抄照搬其它企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn)、基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系

PMsystembasedBalancedScorecard(BSC)企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系

PMsystembase典型衡量指標(biāo)AdaptedfromKaplanandNorton股東價(jià)值投資回報(bào)率資產(chǎn)利用率資源調(diào)配利潤率生產(chǎn)率成本標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)技能水平能力建設(shè)知識(shí)共享與傳送員工流失率客戶價(jià)值承諾客戶流失率服務(wù)質(zhì)量滿意度財(cái)務(wù)目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃顧客目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃成長與學(xué)習(xí)目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)部業(yè)務(wù)目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略典型衡量指標(biāo)AdaptedfromKaplanand關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績效指標(biāo)建立平衡記分卡的第一步是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素...是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域反映了企業(yè)所期望達(dá)到的目標(biāo)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確的行動(dòng)內(nèi)容在關(guān)鍵成功因素的基礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)確認(rèn)關(guān)鍵績效指標(biāo)。每一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)都是某一個(gè)關(guān)鍵成功因素的最佳指示器，同時(shí)每一個(gè)關(guān)鍵成功因素必須至少有一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)來描述關(guān)鍵績效指標(biāo)...是用來評(píng)估目標(biāo)達(dá)成的量化指標(biāo)用來回答“如何評(píng)估成功？”關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績效指標(biāo)建立平衡記分卡的第一步是將企業(yè)的戰(zhàn)建立關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率建立關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高資產(chǎn)利用率加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率過期應(yīng)收帳款比率壞帳比率每位銷售員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門加速存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率儲(chǔ)運(yùn)部