績(jī)效面談的關(guān)鍵技巧企業(yè)管理培訓(xùn)

Keyskillsofperformanceinterview中高層管理能力提升必修課績(jī)效面談的關(guān)鍵技巧績(jī)效反饋面談的主要目的對(duì)員工上一周期工作做總體評(píng)估充分肯定員工表現(xiàn)的優(yōu)良之處客觀的指出員工的不足并提出改進(jìn)建議案例：楊經(jīng)理與李工的績(jī)效面談年終考核結(jié)果出來(lái)后，開(kāi)發(fā)部楊經(jīng)理必須要跟每個(gè)員工進(jìn)行績(jī)效反饋面談。他即將面談的李工是個(gè)很有特點(diǎn)的人：工作上有創(chuàng)意，有熱情，能力也不錯(cuò)；不過(guò)他一向比較自我，與人溝通較少，團(tuán)隊(duì)精神較差，去年就有兩次因協(xié)調(diào)問(wèn)題遭到其他同事的正式和非正式投訴。而且他也是全公司年內(nèi)唯一被兩次投訴的員工。然而李工的自我感覺(jué)一向很好，尤其對(duì)自己的評(píng)價(jià)超過(guò)實(shí)際的表現(xiàn)，這是同事們的共識(shí)。既往的經(jīng)驗(yàn)表明，跟李工溝通比較難，他對(duì)缺點(diǎn)和不足相當(dāng)敏感。今年李工的考核等級(jí)是C（即中等），當(dāng)初期待他工作協(xié)調(diào)能力提升等也沒(méi)有什么改變，而他自己又反復(fù)提到公司對(duì)他的培訓(xùn)和重視不夠.……楊經(jīng)理的溝通過(guò)程寒暄之后說(shuō)：一年了隨便聊聊（3分鐘）提出李工好的表現(xiàn)（3分鐘）指出李工不好的地方和最終考核結(jié)果（1分鐘）李工有異議：這個(gè)評(píng)價(jià)不客觀（3分鐘）給李工作解釋這個(gè)評(píng)分是大家的看法（5分鐘）李工認(rèn)為楊經(jīng)理帶有偏見(jiàn)（3分鐘）楊經(jīng)理說(shuō)：“不要總是這么自我！”雙方分歧加?。?分鐘）請(qǐng)李工簽字遭到李工拒絕（2分鐘）告訴李工可向上級(jí)申訴（1分鐘）結(jié)束溝通引導(dǎo)回顧多聽(tīng)少說(shuō)客觀評(píng)價(jià)提出建議正面期許做好績(jī)效面談的關(guān)鍵動(dòng)作績(jī)效面談前的準(zhǔn)備工作在績(jī)效面談之前，為了讓面談效果最優(yōu)，我們需要準(zhǔn)備8項(xiàng)清單先前設(shè)定的工作目標(biāo)（KPI）/《績(jī)效合約》從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、同事、客戶等搜集的員工工作表現(xiàn)信息對(duì)高分和低分的指標(biāo)/項(xiàng)目需要搜集翔實(shí)佐證資料準(zhǔn)備并研讀《員工關(guān)鍵事件記錄》對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、評(píng)分確定最終考核結(jié)果，預(yù)設(shè)可能的溝通難點(diǎn)提出改進(jìn)計(jì)劃及下一階段的工作目標(biāo)提前通知員工使之做好準(zhǔn)備（至少提前1天）區(qū)分不同員工的類別，明確溝通重點(diǎn)考核等級(jí)溝通重點(diǎn)溝通難點(diǎn)A激勵(lì)創(chuàng)造更佳的業(yè)績(jī)，做好其他員工的表率，更多支持團(tuán)隊(duì)成員對(duì)激勵(lì)手段的期望難以滿足，對(duì)更高目標(biāo)表示抵觸B激勵(lì)創(chuàng)造更佳的業(yè)績(jī)，分析可以改進(jìn)提升的方法與技巧對(duì)激勵(lì)結(jié)果不滿意，對(duì)更高目標(biāo)表示抵觸C分析可以改進(jìn)提升的方法與技巧，鼓勵(lì)員工力爭(zhēng)上游，預(yù)防出現(xiàn)業(yè)績(jī)滑坡，給予更多信任與支持對(duì)評(píng)估結(jié)果不認(rèn)同，對(duì)激勵(lì)結(jié)果不滿意，對(duì)工作改進(jìn)計(jì)劃不認(rèn)同D有效掌握溝通局面，分析評(píng)估結(jié)果的來(lái)源，讓員工認(rèn)同評(píng)估結(jié)果，找到問(wèn)題點(diǎn)，并確定改進(jìn)計(jì)劃對(duì)評(píng)估結(jié)果不認(rèn)同，對(duì)評(píng)估方法與過(guò)程不認(rèn)同，可能會(huì)提出績(jī)效申訴，對(duì)工作改進(jìn)計(jì)劃不認(rèn)同E有效掌握溝通局面，防止人際沖突，讓員工認(rèn)同評(píng)估結(jié)果，意識(shí)到問(wèn)題所在，并確定改進(jìn)計(jì)劃對(duì)評(píng)估結(jié)果表示憤怒，對(duì)評(píng)估方法與過(guò)程不認(rèn)同，很可能會(huì)提出績(jī)效申訴

讓員工感到考核客觀公正的四大關(guān)鍵“因?yàn)椤薄罢怯捎谶@些原因，所以…”邏輯暗示性語(yǔ)言數(shù)據(jù)+事實(shí)（可追溯）；不用籠統(tǒng)評(píng)述性語(yǔ)言有根有據(jù)梳理本人責(zé)任內(nèi)部歸因比照標(biāo)準(zhǔn)而非比照他人

結(jié)論來(lái)自對(duì)標(biāo)實(shí)驗(yàn)-插隊(duì)哈佛社會(huì)心理學(xué)家，埃倫·蘭格做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)。請(qǐng)排隊(duì)等候復(fù)印的人幫她一個(gè)小忙?！睂?duì)不起，我有5頁(yè)紙要復(fù)印，能不能讓我先復(fù)印呢？”當(dāng)她這樣說(shuō)時(shí)，60%的人答應(yīng)了。然后，她換了一種說(shuō)法：”對(duì)不起，能不能讓我先復(fù)印呢？因?yàn)槲乙獜?fù)印幾頁(yè)紙?！彼欢嗉恿藘蓚€(gè)字“因?yàn)椤?，但同意的人居然增加到?3%。雖然心理學(xué)家早就知道，當(dāng)我們請(qǐng)別人幫忙時(shí)，如果能夠講出一個(gè)理由，得到幫助的可能性就更大。但是這個(gè)實(shí)驗(yàn)證明，只是聽(tīng)到“因?yàn)椤眱蓚€(gè)字，人們就會(huì)認(rèn)為她是有理由的，從而給予幫助。這證明了人類存在心理定勢(shì)，會(huì)不自覺(jué)地受到影響。破解：對(duì)考核結(jié)果的幾大誤會(huì)要說(shuō)服認(rèn)為考核不公平導(dǎo)致本人評(píng)估結(jié)果較差的員工，往往要運(yùn)用區(qū)分的技巧，準(zhǔn)確定位問(wèn)題的本質(zhì)，打消不必要的誤會(huì)。我工作那么努力，為什么考核等級(jí)這么低？工作努力是態(tài)度問(wèn)題，而我們的考核還包含了業(yè)績(jī)與能力兩個(gè)方面。我平常做那么多的事情領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)看到，考核就把我全盤否定了！考核的綜合評(píng)價(jià)不是全盤否定你，好的還是好的，要改進(jìn)的也要改進(jìn)。反正都是老實(shí)人吃虧，你們專揀軟柿子捏嘛！績(jī)效評(píng)價(jià)都是針對(duì)每個(gè)崗位的職責(zé)和目標(biāo)來(lái)衡量，跟人老實(shí)不老實(shí)無(wú)關(guān)。有些人空閑得很還得高分，我一天忙得要死，做得多錯(cuò)得多，所以得分低嘛！幾乎每個(gè)員工都覺(jué)得自己很忙很累，別人比較清閑，也不是說(shuō)每個(gè)人都是做得多就必然錯(cuò)得多導(dǎo)致得分低。原來(lái)所有的辛苦都白費(fèi)了，以后再努力也沒(méi)有什么意義了！我們從來(lái)沒(méi)否定你以往的辛苦，這次評(píng)價(jià)也只是對(duì)上個(gè)季度的評(píng)價(jià)，每個(gè)季度都會(huì)根據(jù)工作情況單獨(dú)進(jìn)行評(píng)價(jià)，相信你下個(gè)季度會(huì)好起來(lái)的。如何跟“躺平”的員工溝通面談01員工“躺平”的主要原因01奮斗無(wú)望02無(wú)欲則剛關(guān)系導(dǎo)向問(wèn)句關(guān)系導(dǎo)向問(wèn)句是刺激員工去想象改變的好處，增強(qiáng)員工覺(jué)得在他的人際關(guān)系中他是很重要的想法，讓員工的重要他人(家人、同學(xué)、鄰居、朋友)的觀點(diǎn)參與在其思考問(wèn)題解決的架構(gòu)中，有助于自以為孤單、無(wú)助、奮斗無(wú)望的員工與人發(fā)生連結(jié)，而更愿意投入于改變。并且關(guān)系導(dǎo)向還將溝通者與被溝通者視為一體，所以這里要少用“你”、“你們”，多用“我們”。關(guān)系導(dǎo)向問(wèn)句“如果你的同事發(fā)現(xiàn)你已經(jīng)轉(zhuǎn)好了，他們會(huì)注意到你的第一個(gè)轉(zhuǎn)變是什么？”“如果問(wèn)題都解決了，你的家人會(huì)發(fā)現(xiàn)到你有什么不同？”“你的家人看到你做了什么，就可以知道你正在努力？”01將員工與他/她的問(wèn)題分開(kāi)，讓員工的問(wèn)題變成一個(gè)需要處理的對(duì)象或事物“我是不可能再改了，我氣得不想再做任何工作了?！薄翱己藶镈等這個(gè)事實(shí)雖然不可更改，但是你這個(gè)人是可以改變的！”“上季度考核不太理想，只是說(shuō)明上一階段工作的方式方法不太對(duì)路，沒(méi)有達(dá)到你和我一的預(yù)期，你是完全可以在今后進(jìn)行調(diào)整的”避免情緒化“躺平”：將問(wèn)題與個(gè)人分離02將員工認(rèn)為的負(fù)面事實(shí)改為主觀的認(rèn)知“反正做得越多就錯(cuò)得越多”“反正都是老實(shí)人吃虧唄”“這是你說(shuō)的"（而非“你就是”）、“似乎”、“看起來(lái)”、“你認(rèn)為”（而非你“就是”）避免情緒化“躺平”：將問(wèn)題與個(gè)人分離如何輔導(dǎo)“躺平”的員工分析員工“躺平”的真正原因。分析哪些是員工可以掌控、改變的資源。尋找員工最感興趣的事情、愛(ài)好或價(jià)值體現(xiàn)（欲望），努力創(chuàng)造滿足其欲望的條件。了解員工最在意的關(guān)系人，通過(guò)關(guān)系導(dǎo)向法來(lái)激發(fā)員工的工作激情。將問(wèn)題與員工個(gè)人分離，避免情緒化“躺平”。善用鯰魚效應(yīng)、為躺平員工樹(shù)立強(qiáng)烈的危機(jī)感。針對(duì)自我感覺(jué)良好但績(jī)效差的員工如何面談02針對(duì)自我感覺(jué)良好但績(jī)效差的員工如何面談巧用關(guān)系導(dǎo)向：同事、朋友、家人及親友看法。提前通知準(zhǔn)備就要暗示：如何改進(jìn)提升？讓員工自已分析工作不足：“為什么”？善用群體壓力：對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效、收入的影響。如何引導(dǎo)考核受挫敗的員工引導(dǎo)受挫敗的員工，主要是降低其負(fù)面感受，主要方法有以下幾點(diǎn)：一般化的同理（并非你獨(dú)有的遭遇和感受）將失誤歸因于可改變的因素（對(duì)事不對(duì)人）舞臺(tái)中心效應(yīng)斯托克代爾悖論（沒(méi)有比現(xiàn)在更糟糕的了）避免使用極端化程度詞降低負(fù)面感受-1：一般化的同理表示員工當(dāng)前的負(fù)面感受，是在相同處境下的人通常會(huì)有的反應(yīng)，目的是讓員工覺(jué)得自己不是那么另類或者不幸?！爱?dāng)然、自然、通?！薄跋翊蠖鄶?shù)人的反映、普遍典型的…"“其實(shí)多數(shù)獲評(píng)為D或E等級(jí)的員工都會(huì)感到有一些委屈和難受”“絕大多數(shù)員工都認(rèn)為我很努力的工作了，就不應(yīng)該被評(píng)為D或者E等，這一點(diǎn)我很理解”常用一般化同理的語(yǔ)句“你現(xiàn)在的反應(yīng)是正常的”“你的反應(yīng)是遇到不如意事件的正常反應(yīng)”“你有這樣的感受是正常的，每個(gè)有類似經(jīng)歷的人都可能會(huì)有這樣的反應(yīng)”“我們很多人都有過(guò)跟你類似或相同的經(jīng)歷”“你不是唯一有過(guò)這樣經(jīng)歷的人，我們都能理解你此刻的心情”降低負(fù)面感受-2：將失誤歸因于可改變的因素（對(duì)事不對(duì)人）01內(nèi)因&外因02穩(wěn)定不變的因素&非穩(wěn)定可改變的因素降低負(fù)面感受-3：舞臺(tái)中心效應(yīng)所謂舞臺(tái)中心效應(yīng)，是指人往往會(huì)覺(jué)得自己是別人注意的焦點(diǎn)，就像自己是處于舞臺(tái)中心的演員一樣，一舉一動(dòng)都被別人看在眼里。降低負(fù)面感受-4：斯托克代爾悖論（沒(méi)有比現(xiàn)在更糟糕的了）一個(gè)人對(duì)自己的前途失去信心，他就沒(méi)有一點(diǎn)希望。哀莫大于心死。心已死，人也就完了。一定要記住，不管在人生中遭受什么樣的打擊，不管你處在怎樣的逆境，你都要保持一種必勝的信念，對(duì)前途充滿信心；但是現(xiàn)實(shí)生活又是很復(fù)雜、很殘酷的，你要能夠直面它。這就是斯托克代爾悖論。降低負(fù)面感受-5：避免使用極端化程度詞合理使用程度描述詞，避免使用極端化程度描述詞，如總是、從來(lái)、從不、完全、極差、太差、決不、從未、絕對(duì)等。比如：“你對(duì)工作老是不盡心，總是馬馬虎虎”“你這個(gè)季度業(yè)績(jī)太差了，簡(jiǎn)直是一塌糊涂！“降低負(fù)面感受-5：避免使用極端化程度詞極端化用詞合理表達(dá)方式“打擊很大”“有些打擊”“業(yè)績(jī)差”“D等、E等”“問(wèn)題”或“麻煩”“困難”或“阻礙”“會(huì)被扣很多錢”“會(huì)影響一些首日”演練：有效降低負(fù)面感受的表達(dá)對(duì)比極端化表達(dá)方式合理表達(dá)方式你去年被考核評(píng)定為E等，會(huì)被扣很多獎(jiǎng)金，肯定很生氣，我也覺(jué)得很可惜的。你去年考核評(píng)定為E等，會(huì)少一些獎(jiǎng)金，心里不好受，我很能理解你現(xiàn)在的心情。這些年你為了這個(gè)家拼命工作掙錢，身體都累垮了，家人還不給你好臉色，你真是過(guò)得不容易?。∵@些年你為家努力工作，吃了不少苦，身體也相當(dāng)累，家人還不一定理解，心里有點(diǎn)不好受，作為男人，我完全能理解！如何與因績(jī)效評(píng)級(jí)差而情緒失控的員工面談03導(dǎo)致員工情緒失控的原因利益影響面子問(wèn)題用語(yǔ)不當(dāng)心理防御機(jī)制面談話術(shù)之一：漢堡包法則當(dāng)需要批評(píng)一個(gè)人時(shí)，就可以用修正性的反饋，也稱之為“漢堡包”原則。中間的牛肉是指還存在哪些需要改進(jìn)的項(xiàng)目或方法第一塊面包指出某人的優(yōu)點(diǎn)最下面一塊面包是一種鼓勵(lì)和期望面談話術(shù)之一：漢堡包法則當(dāng)需要批評(píng)一個(gè)人時(shí)，就可以用修正性的反饋，也稱之為“漢堡包”原則?？?jī)效考核后，進(jìn)行績(jī)效面談時(shí)，員工一般都會(huì)有些緊張，為了緩和員工緊張的情緒，我們可以先對(duì)員工進(jìn)行表?yè)P(yáng)，讓員工心情舒暢起來(lái)，接下來(lái)指出員工的不足，最后再對(duì)員工的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表?yè)P(yáng)，使他們能帶著愉快的心情結(jié)束談話?！皟蓧K贊賞的‘面包’，夾住批評(píng)的‘餡’，員工‘吃’下去就不會(huì)感到太生硬。”面談話術(shù)之二：合一架構(gòu)“合一架構(gòu)”只有三句話，在與人溝通時(shí)常常運(yùn)用，使你與人和睦，充份表達(dá)己見(jiàn)。請(qǐng)記得，惟有在沒(méi)有抗拒的地方，才不會(huì)有沖突?！拔腋兄x你的意見(jiàn)，同時(shí)也……”“我尊重你的觀點(diǎn)，同時(shí)也……”“我同意你的看法，同時(shí)也……”面談話術(shù)之二：合一架構(gòu)1.“我感謝你的意見(jiàn)，但是…”改為“我感謝你的意見(jiàn)，同時(shí)也….”你能站在別人的立場(chǎng)看這件事，而不以“但是”或“不過(guò)”的字眼來(lái)否定或貶抑別人的觀點(diǎn)，因而達(dá)成契合。2.“我尊重你的觀點(diǎn)，但是…”改為“我尊重你的觀點(diǎn)，同時(shí)也..”在溝通時(shí)你“無(wú)需贊同”他的主張，但是你一定得“尊重”他的立場(chǎng)，因?yàn)楫吘垢魅擞懈魅说恼J(rèn)知方式和情緒反應(yīng)。3.“我同意你的看法，但是.…”改為“我同意你的看法，同時(shí)也.…”“夫唯不爭(zhēng)，故天下莫能與之爭(zhēng)”

你為自己的看法另開(kāi)一條不會(huì)遭遇抗拒的途徑。以“同意”取代反對(duì)，以“引導(dǎo)”取代“制伏”，你的溝通會(huì)更有成果。面對(duì)情緒失控員工的對(duì)策切記不能用理性腦去應(yīng)對(duì)情緒腦01只需要用心傾聽(tīng)02不要解釋或講道理03暫時(shí)擱置，改日再談兩種典型分歧的不同處理技巧理性化分歧：立即處理不要拖延，擺事實(shí)、講道理情緒化分歧：令其轉(zhuǎn)入冷靜后再談，或暫時(shí)擱置改日再談如何輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)級(jí)差情緒失控的員工分析情緒失控的主要原因。給員工宣泄不滿、申訴的機(jī)會(huì)。要用心傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)、不做解釋，直至其情緒趨于穩(wěn)定；若情緒難以平復(fù)，則改日再談；若下次溝通仍然不理想，可轉(zhuǎn)換溝通對(duì)象來(lái)面談。用確鑿的事實(shí)或數(shù)據(jù)說(shuō)話，事先