07 人才發(fā)展與能力提升

人才發(fā)展與能力提升2017.11.08關(guān)于員工成長，企業(yè)需要解決三個問題，員工自己解決一個問題高層管理者中層管理者一線主管高級營銷專家營銷專家客戶經(jīng)理有經(jīng)驗者初做者管理晉升通道研發(fā)晉升通道高級技術(shù)員技術(shù)專家高級技術(shù)專家營銷晉升通道1、現(xiàn)在在那個位置？2、下一個位置可能是什么？3、需要具備什么條件才能到達下一個位置？4、什么時間能夠到達？職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計H理論示意龍湖“仕官生”培養(yǎng)關(guān)

鍵點階段特點主要內(nèi)容及目的具體培訓(xùn)及發(fā)展事件入職前一個月期待階段公司內(nèi)部做好迎新的準備。每個新人的入職引導(dǎo)人的確定。集團層面的入職培訓(xùn)計劃的確定。各種行政事務(wù)的安排（辦公桌，電腦，住宿等）。入職兩周內(nèi)興奮階段通過集中課堂培訓(xùn)快速了解公司基本情況。12－14個工作日的集中課堂培訓(xùn)。集團整體介紹；房地產(chǎn)行業(yè)介紹；公司各職能介紹；各地區(qū)公司及業(yè)務(wù)單元介紹；企業(yè)文化介紹；公司戰(zhàn)略介紹；基礎(chǔ)人力資源體系介紹（素質(zhì)模型，全面薪酬，發(fā)展，招聘體系等）；房地產(chǎn)開發(fā)流程介紹。通用素質(zhì)培訓(xùn)中的部分內(nèi)容如：有效溝通；團隊協(xié)作；思考及解決問題；商務(wù)禮儀；等等。講師來自于公司內(nèi)部或外部，風(fēng)格不同。拓展訓(xùn)練。參加公司總結(jié)會，感受公司文化氛圍。小項目練習(xí)（如跑盤）。與上一批仕官生的座談等。與公司高層經(jīng)理座談等。14－90天內(nèi)焦躁混亂階段了解所在職能。開始進入各自的職能。個人的上級為其建立短期的職能入職培訓(xùn)及工作計劃。了解職能基本工作內(nèi)容和工作流程。了解所分配的基礎(chǔ)崗位的職責(zé)，在有需要時候培訓(xùn)上崗的基本技能。入職90天大部分人到現(xiàn)在還沒找到感覺解決一些前一段時間產(chǎn)生的困惑，增加基本技能。5個工作日左右的集中課堂培訓(xùn)及討論。通用素質(zhì)培訓(xùn)中的部分內(nèi)容如：有效會議；時間管理；有效演講；公文寫作；職業(yè)化溝通等等。與公司高層經(jīng)理座談。與往屆仕官生座談。對仕官生招聘體系及招聘計劃的溝通及培訓(xùn)以便在下階段參與仕官生招聘。龍湖“仕官生”培養(yǎng)90－180天挫折、成就感、茫然并存階段參與到職能的具體工作中。在所在的職能進行工作，在實踐中感悟。間或參與一些通用技能的培訓(xùn)。參與職能培訓(xùn)。個別人員可能調(diào)整職能。部分仕官生參與母校的仕官生招聘。個別入職順利的人員會提前轉(zhuǎn)正。入職180天大部分人開始找到不穩(wěn)定的感覺自我總結(jié)及轉(zhuǎn)正。4個工作日左右的集中課堂培訓(xùn)及討論。集中課堂培訓(xùn)通用素質(zhì)培訓(xùn)內(nèi)容如：客戶服務(wù)等等。自我評估，上級評估，轉(zhuǎn)正答辯。轉(zhuǎn)正后部分人薪酬會有所調(diào)整。個別人員可能會淘汰或延后轉(zhuǎn)正。180天－270天驗證、搖擺及確認階段職能工作。以職能工作為中心。根據(jù)工作需要參與一些職能培訓(xùn)。根據(jù)需要的外部參觀學(xué)習(xí)。間或參與一些通用素質(zhì)能力培訓(xùn)。參加公司總結(jié)會，回家過年。根據(jù)績效，發(fā)放獎金。部分員工會獲得新人成長獎。入職270天絕大部分人找到了感覺開始做發(fā)展計劃。開始做個人發(fā)展計劃。根據(jù)需要，部分人參與一些通用素質(zhì)能力的培訓(xùn)如：人員管理基本技巧；基本財務(wù)知識；等等。根據(jù)需要，參與一些專項培訓(xùn)。270－360天開始貢獻階段職能工作。在職能內(nèi)工作，在貢獻中學(xué)習(xí)。根據(jù)工作需要參與一些職能培訓(xùn)。根據(jù)需要的外部參觀學(xué)習(xí)。在做個人發(fā)展計劃的過程中對自己進行全方位的評估。入職一年進入思想穩(wěn)定、貢獻穩(wěn)定階段早期發(fā)展結(jié)束，開始正常的發(fā)展。個人發(fā)展計劃完成，大部分人確定了短期工作發(fā)展方向，部分人確定了長期發(fā)展方向。第二次薪酬回顧，部分人可能提高。部分人參與一些專項培訓(xùn)如：項目管理等。部分人轉(zhuǎn)崗或調(diào)整職能。有些人可能會調(diào)動到異地工作。能力素質(zhì)模型和任職資格管理體系任職資格管理體系能力素質(zhì)模型相同點關(guān)注人的管理〉崗位管理，實現(xiàn)人崗匹配聚焦于對員工能力的管理、通過行為的描述體現(xiàn)能力的差異都需要對員工能力進行分級以及動態(tài)的管理通過員工能力的提升，實現(xiàn)員工發(fā)展的目標均需要進行測評，對能力的不同進行差異管理都可以與人力資源管理其他模塊有效對接并發(fā)揮作用不同點起源源于英國國家職業(yè)資格模式，指能在現(xiàn)實工作環(huán)境中有完成任務(wù)的能力，能按企業(yè)的標準來滿足業(yè)績要求的能力美國國務(wù)院感到以智力因素為基礎(chǔ)選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實際工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望目的明確的職業(yè)發(fā)展通道明確高績效的基本原因內(nèi)容合格員工應(yīng)具備的淺層次的素質(zhì)資格標準（知識、經(jīng)驗成果、技能）行為標準（行為模塊、行為要項、行為標準）成為優(yōu)秀員工應(yīng)具備的深層次的素質(zhì)知識、技能、社會角色、自我認知、特性、動機優(yōu)點專業(yè)技能描述上更加清晰核心能力上比較清晰方法演繹法（行為標準分析）歸納法（行為事件訪談法）關(guān)注建立在“評”的基礎(chǔ)之上建立標準后建立人才培養(yǎng)標準建立在“測”的基礎(chǔ)之上。在選好人的基礎(chǔ)之上才施以培養(yǎng)使用主要用于招聘、選拔，鑒別員工是否合格，但并不能保證合格的員工能達到優(yōu)秀水平競聘、薪酬、績效，能夠鑒別優(yōu)秀員工和一般員工的差異

基礎(chǔ)職種，反映的是企業(yè)基于業(yè)務(wù)發(fā)展需要為某一職類員工設(shè)定的能力標準與要求。職類，反應(yīng)的是某一職類員工產(chǎn)出高績效的能力表現(xiàn)條件人才發(fā)展遇到瓶頸，無法對能力不同的員工進行差別管理內(nèi)部人才良莠不齊，同一級別員工表現(xiàn)差異較大職業(yè)生涯發(fā)展與任職資格體系任職資格四個層面：一、任職資格,學(xué)歷+工齡;二、知識架構(gòu)+技能要求;三、業(yè)績要求+職能要求;四、關(guān)鍵事件+關(guān)鍵項目+關(guān)鍵行為職業(yè)生涯發(fā)展五個通道：一、職能管理通道；二、技術(shù)研發(fā)通道；三、生產(chǎn)工勤通道；四、業(yè)務(wù)營銷通道；五、專業(yè)職類通道能力素質(zhì)模型建立的整體思路職系序列劃分價值鏈分析以工作性質(zhì)類似為原則進行職系劃分業(yè)務(wù)類別職責(zé)對比歸類以能力素質(zhì)要求接近為原則劃分序列為能力素質(zhì)提煉提供基礎(chǔ)能力素質(zhì)要素提煉行業(yè)共性企業(yè)個性企業(yè)導(dǎo)向核心能力素質(zhì)能力素質(zhì)分級描述案例描述績效促進風(fēng)險規(guī)避序列特征通用能力素質(zhì)職位職責(zé)專業(yè)能力素質(zhì)職位能力素質(zhì)要素評級職位說明書能力素質(zhì)分級描述專家評級職位能力素質(zhì)等級要求B集團職位能力素質(zhì)模型B集團能力素質(zhì)模型應(yīng)用能力素質(zhì)模型庫—

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—標桿借鑒訪談法問卷調(diào)查法BEI/素質(zhì)訪談問卷調(diào)查法管理預(yù)期專家研討法專家評議法訪談法職位職責(zé)推理法崗位勝任力與課程體系設(shè)計培訓(xùn)項目群組培訓(xùn)項目方案培訓(xùn)保障制度基礎(chǔ)梳理診斷科學(xué)化學(xué)習(xí)地圖：描繪崗位的學(xué)習(xí)地圖精細化學(xué)習(xí)地圖：形成個人培養(yǎng)方案學(xué)習(xí)地圖設(shè)計基礎(chǔ)梳理基于組織視角的培養(yǎng)體系再設(shè)計基于組織視角培養(yǎng)體系設(shè)計評估(認證)體系梳理晉升體系梳理戰(zhàn)略體系梳理崗位梳理培訓(xùn)資源盤點評估(認證)體系資源體系培訓(xùn)形式能力分析職責(zé)分析培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)時間階段課程體系搭建基于崗位任職資格能力課程體系搭建D類項目B類項目A類項目C類項目E類項目項目組織流程領(lǐng)導(dǎo)梯隊工作價值觀領(lǐng)導(dǎo)技能時間應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)者認為在現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)層級上什么工作具有價值，以及如何為組織帶來價值