平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理綜述

建立部門建立部門/組別平衡計(jì)分卡指南編者區(qū)明標(biāo)企業(yè)培訓(xùn)部總經(jīng)理鄧經(jīng)緯企業(yè)培訓(xùn)部顧問(wèn)朱浩雲(yún) 企業(yè)培訓(xùn)部助理顧問(wèn)香港生產(chǎn)力促進(jìn)局2003年10月27日目錄章內(nèi)容1引言背景和目的的本培訓(xùn)計(jì)劃劃的範(fàn)圍圍2何謂績(jī)效管管理2.1績(jī)績(jī)效管理理2.2績(jī)績(jī)效管理理架構(gòu)3平衡計(jì)分卡卡績(jī)效管管理3.1甚甚麼是平平衡計(jì)分分卡3.2平平衡計(jì)分分卡作為為策略性性績(jī)效量量度及管管理制度度的好處處3.3平平衡計(jì)分分卡的四四個(gè)觀點(diǎn)點(diǎn)3.3.11財(cái)務(wù)務(wù)觀點(diǎn)3.3.22客觀點(diǎn)3.3.33內(nèi)部部業(yè)務(wù)流流程觀點(diǎn)點(diǎn)3.3.44學(xué)習(xí)習(xí)和發(fā)展展觀點(diǎn)4建立部門//組別別平衡計(jì)計(jì)分卡的的過(guò)程4.1步驟11:檢視視公司的的抱負(fù)、使使命、信信念及策策略方向向4.2步驟22:檢視視公司平平衡計(jì)分分卡4.3步驟33:制訂訂部門//組別別的年度度目標(biāo)4.4步步驟44:制制訂部門門/組組別的主主要績(jī)效效指標(biāo)4.5步步驟55:制制訂每一一項(xiàng)主要要績(jī)效指指標(biāo)的量量化基準(zhǔn)準(zhǔn)目標(biāo)4.6步驟驟6::制訂訂每一項(xiàng)項(xiàng)主要績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)的定義義4.7步驟驟7::找出出數(shù)據(jù)的的備用狀狀況4.8步驟驟8::制訂訂評(píng)分制制度4.9步步驟9::制訂訂行動(dòng)計(jì)計(jì)劃附錄:在制訂和推推行平衡衡計(jì)分卡卡時(shí)可能能出現(xiàn)的的問(wèn)題自我評(píng)核你你的平衡衡計(jì)分卡卡一般的提問(wèn)問(wèn)工作流程有待進(jìn)行有待進(jìn)行有待進(jìn)行有待進(jìn)行有待進(jìn)行步驟9:制訂行動(dòng)計(jì)劃步驟8: 制訂評(píng)分制度步驟7:找出數(shù)據(jù)的備用狀況步驟6: 制訂每一項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的定義步驟5:制訂每一項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的量化基準(zhǔn)目標(biāo)有待進(jìn)行步驟有待進(jìn)行有待進(jìn)行有待進(jìn)行有待進(jìn)行有待進(jìn)行步驟9:制訂行動(dòng)計(jì)劃步驟8: 制訂評(píng)分制度步驟7:找出數(shù)據(jù)的備用狀況步驟6: 制訂每一項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的定義步驟5:制訂每一項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的量化基準(zhǔn)目標(biāo)有待進(jìn)行步驟4: 制訂部門/組別的績(jī)效指標(biāo)有待進(jìn)行有待進(jìn)行有待進(jìn)行步驟3: 制訂部門/組別的年度目標(biāo)步驟1: 檢視公司的抱負(fù)、使命、信念及策略方向步驟2: 檢視公司平衡計(jì)分卡狀況背景和目的的公司本著「「建立價(jià)價(jià)值和信信任」的的管理宗宗旨，引引進(jìn)平衡衡計(jì)分卡卡制度，在在達(dá)成公公司的抱抱負(fù)、使使命、信信念及策策略方向向的過(guò)程程中加強(qiáng)強(qiáng)績(jī)效管管理。這種新新的績(jī)效效管理制制度為高高層及中中層管理理人員而而設(shè)，將將他們?cè)谠谶_(dá)成平平衡計(jì)分分卡目標(biāo)標(biāo)方面所所取得的的成績(jī)，與與公司的的獎(jiǎng)酬制制度掛鉤鉤。1.2本培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃的的範(fàn)圍公司委託香香港生產(chǎn)產(chǎn)力促進(jìn)進(jìn)局，協(xié)協(xié)助在部部門/組別層層次建建立及實(shí)實(shí)施平衡衡計(jì)分卡卡制度。推行平平衡計(jì)分分卡，可可以讓公公司專注注於對(duì)客客、員工和和有關(guān)人人士均息息息相關(guān)關(guān)的「少少數(shù)重要要的」主主要績(jī)效效指標(biāo)，藉藉此更加加成功管管理而取取得更佳佳的成績(jī)績(jī)。經(jīng)驗(yàn)證證明，有有效處理理主要績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)的機(jī)構(gòu)構(gòu)，業(yè)績(jī)績(jī)優(yōu)於其其業(yè)務(wù)對(duì)對(duì)手。在部門/組別層層次，職職能部門門/組組別會(huì)採(cǎi)採(cǎi)用各自自按公司司平衡計(jì)計(jì)分卡制制訂的部部門/組別平平衡計(jì)分分卡。部門//組別別平衡計(jì)計(jì)分卡包包括部門門/組組別職能能的成績(jī)績(jī)量度指指標(biāo)和量量化基準(zhǔn)準(zhǔn)目標(biāo)。為了幫助所所有員工工透徹瞭瞭解平衡衡計(jì)分卡卡制度，本本實(shí)用指指南會(huì)按按部就班班地引導(dǎo)導(dǎo)你：瞭解甚麼是是績(jī)效量量度及管管理制度度瞭解平衡計(jì)計(jì)分卡的的作用和和為甚麼麼需要平平衡計(jì)分分卡根據(jù)平衡計(jì)計(jì)分卡的的四個(gè)觀觀點(diǎn)制訂訂主要績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)找出數(shù)據(jù)的的備用狀狀況建立評(píng)分制制度制訂行動(dòng)計(jì)計(jì)劃和設(shè)設(shè)定重要要日期，以以收集、分析和和報(bào)告數(shù)數(shù)據(jù)。何謂績(jī)效管管理2.1績(jī)效管管理績(jī)效管理是是令到機(jī)機(jī)構(gòu)、小組和和個(gè)人取取得卓越越成績(jī)的的途徑，方方法是在在擬定的的目標(biāo)、目的和和標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)構(gòu)成的協(xié)協(xié)定架構(gòu)構(gòu)之內(nèi)理理解和管管理績(jī)效效。因此，績(jī)績(jī)效管理理是一套套有系統(tǒng)統(tǒng)的管理理員工方方法，透透過(guò)採(cǎi)用用績(jī)效目目標(biāo)，量量度績(jī)效效，回饋饋和嘉許許來(lái)激勵(lì)勵(lì)員工，令令他們發(fā)發(fā)揮最大大潛能。平衡計(jì)分卡卡為管理理人員提提供所需需的工具具，讓他他們?nèi)〉玫贸煽?jī)。它為策略略性績(jī)效效量度及及管理制制度提供供一個(gè)架架構(gòu)，以以量度全全公司、部門//組別別及員工工個(gè)人的的績(jī)效。2.2績(jī)效管管理架構(gòu)構(gòu)抱負(fù)、使命、信念抱負(fù)、使命、信念策略方向策略方向公司年度目標(biāo)公司年度目標(biāo)績(jī)效評(píng)核績(jī)效檢討績(jī)效培訓(xùn)績(jī)效管理周期績(jī)效策劃績(jī)效評(píng)核績(jī)效檢討績(jī)效培訓(xùn)績(jī)效管理周期績(jī)效策劃部門部門/組別目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)3.平平衡計(jì)分分卡績(jī)效效管理個(gè)人目標(biāo)3.1甚麼是是平衡計(jì)計(jì)分卡成功的機(jī)構(gòu)構(gòu)會(huì)採(cǎi)用用有條理理的方法法來(lái)實(shí)踐踐其策略略性方向向，向員員工傳達(dá)達(dá)機(jī)構(gòu)的的期望，並並量度協(xié)協(xié)定目標(biāo)標(biāo)的達(dá)成成進(jìn)度。平衡計(jì)計(jì)分卡的的創(chuàng)新理理念和原原則首先先於一九九九六年年由哈佛佛大學(xué)商商學(xué)院的的S..教授及及.的P..博士士在其合合著的-一一書中提提出。平衡計(jì)分卡卡是一種種概念架架構(gòu)，將機(jī)構(gòu)構(gòu)的策略略性目標(biāo)標(biāo)轉(zhuǎn)化為為財(cái)務(wù)、客、內(nèi)部業(yè)業(yè)務(wù)流程程，以及及學(xué)習(xí)和和發(fā)展等等四個(gè)方方面的主主要績(jī)效效指標(biāo)。這些指指標(biāo)之中中有些用用以量度度機(jī)構(gòu)在在達(dá)成其其抱負(fù)、使使命、信信念及策策略方向向方面的的進(jìn)度，有有些則是是量度令令到機(jī)構(gòu)構(gòu)成功的的長(zhǎng)期驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素素。透過(guò)平平衡計(jì)分分卡，機(jī)機(jī)構(gòu)可以以監(jiān)察目目前的績(jī)績(jī)效（包包括財(cái)務(wù)務(wù)、客滿意度度和業(yè)務(wù)務(wù)流程的的成效），以以及其於於改善流流程，激激勵(lì)和培培訓(xùn)員工工及加強(qiáng)強(qiáng)信息系系統(tǒng)方面面的工作作（即機(jī)機(jī)構(gòu)的學(xué)學(xué)習(xí)和改改善能力力）。3.2平衡計(jì)計(jì)分卡作作為策略略性績(jī)效效量度及及管理制制度的好好處確保機(jī)構(gòu)的的策略可可以清晰晰地向所所有員工工傳達(dá)提供一個(gè)共共同的架架構(gòu)來(lái)進(jìn)進(jìn)行策略略性規(guī)劃劃透過(guò)量度策策略性計(jì)計(jì)劃的成成績(jī)來(lái)提提供重要要的資料料令管理層注注意業(yè)務(wù)務(wù)流程和和主要績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)之間的的因果關(guān)關(guān)係提高非財(cái)務(wù)務(wù)量度指指標(biāo)的重重要性灌輸員工一一種爭(zhēng)取取卓越績(jī)績(jī)效的文文化，為為客、員工和和股東創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值提供業(yè)績(jī)方方面的量量度指標(biāo)標(biāo)和回饋饋信息與獎(jiǎng)酬制度度掛鉤以以達(dá)到激激勵(lì)員工工的作用用將機(jī)構(gòu)目標(biāo)標(biāo)下達(dá)至至較低的的層級(jí)，讓讓員工採(cǎi)採(cǎi)取行動(dòng)動(dòng)和改善善3.3平衡計(jì)計(jì)分卡的的四個(gè)觀觀點(diǎn)平衡計(jì)分卡卡根據(jù)財(cái)財(cái)務(wù)、客、內(nèi)部業(yè)業(yè)務(wù)流程程，以及及學(xué)習(xí)和和發(fā)展等四個(gè)個(gè)均衡的的觀點(diǎn)來(lái)來(lái)量度機(jī)機(jī)構(gòu)的績(jī)績(jī)效。平衡計(jì)計(jì)分卡令令公司能能夠監(jiān)察察財(cái)務(wù)業(yè)業(yè)績(jī)，同同時(shí)又能能監(jiān)察未未來(lái)發(fā)展展所需的的能力及及無(wú)形資資產(chǎn)的增增進(jìn)和獲獲取進(jìn)度度。3.3.11財(cái)財(cái)務(wù)觀點(diǎn)點(diǎn)這個(gè)觀點(diǎn)反反映公司司在其他他幾個(gè)觀觀點(diǎn)方面面的策略略性決定定的成果果，同時(shí)時(shí)確立一一些長(zhǎng)期期目標(biāo)。財(cái)務(wù)觀觀點(diǎn)關(guān)注注的是公公司怎樣樣定位，令令到股東東認(rèn)為這這是一項(xiàng)項(xiàng)具吸引引力的投投資。3.3.22客客觀點(diǎn)這個(gè)觀點(diǎn)列列出怎樣樣為客創(chuàng)造價(jià)價(jià)值，怎怎樣滿足足客對(duì)這種種價(jià)值的的需求，以以及為甚甚麼客會(huì)願(yuàn)意意購(gòu)買這這種價(jià)值值。因此，公公司的內(nèi)內(nèi)部業(yè)務(wù)務(wù)流程和和發(fā)展工工作應(yīng)該該以這個(gè)個(gè)觀點(diǎn)作作為指引引。3.3.33內(nèi)內(nèi)部業(yè)務(wù)務(wù)流程觀觀點(diǎn)這個(gè)觀點(diǎn)集集中注意意令到公公司賺錢錢和客滿意的的內(nèi)部業(yè)業(yè)務(wù)流程程。要達(dá)到到公司的的目標(biāo)和和客的期望望，公司司須要找找出要在在甚麼主主要業(yè)務(wù)務(wù)流程表表現(xiàn)出色色，然後後監(jiān)察這這些流程程，以確確保成績(jī)績(jī)理想。3.3.44學(xué)學(xué)習(xí)和發(fā)發(fā)展觀點(diǎn)點(diǎn)學(xué)習(xí)和發(fā)展展觀點(diǎn)令令公司能能夠確保保自己可可以長(zhǎng)期期不斷更更新，這這是公司司長(zhǎng)遠(yuǎn)生生存的先先決條件件。根據(jù)這這個(gè)觀點(diǎn)點(diǎn)，公司司不但應(yīng)應(yīng)該考慮慮須要怎怎樣保持持和發(fā)展展知識(shí)和和技能，以以瞭解和和滿足客客的需要要；還要要顧及怎怎樣維持持目前為為客創(chuàng)造價(jià)價(jià)值的業(yè)業(yè)務(wù)流程程的效率率和生產(chǎn)產(chǎn)力。4.建立部部門/組別平平衡計(jì)分分卡的過(guò)過(guò)程這一章會(huì)提提供按部部就班的的指引，讓讓你根據(jù)據(jù)前述的的四個(gè)觀觀點(diǎn)來(lái)建建立部門門/組組別平衡衡計(jì)分卡卡，並確確保有關(guān)關(guān)的績(jī)效效量度指指標(biāo)配合合公司的的整體管管理模式式。以下會(huì)會(huì)有例子子闡明怎怎樣訂立立有效的的目標(biāo)和和可以量量化的主主要績(jī)效效指標(biāo)。4.1步驟11:檢視視公司的的抱負(fù)、使使命、信信念及策策略方向向部門/組組別平衡衡計(jì)分卡卡應(yīng)該與與公司的的抱負(fù)、使使命、信信念及策策略方向向配合。因此，部部門/組別的的管理人人員在制制訂部門門/組組別平衡衡計(jì)分卡卡時(shí)，需需要檢視視引導(dǎo)公公司達(dá)致致理想狀狀況的抱抱負(fù)、使使命、信信念及策策略方向向。4.2步步驟22:檢視視公司平平衡計(jì)分分卡4.3步驟3:制制訂部門門/組組別的年年度目標(biāo)標(biāo)部門/組組別的目目標(biāo)應(yīng)該該與公司司的目標(biāo)標(biāo)配合，而而且必須須：說(shuō)明可以令令到部門門/組組別取得得理想成成績(jī)的工工作以具體而非非抽象的的措詞來(lái)來(lái)界定其其定義採(cǎi)用具有積積極含義義的動(dòng)詞詞（例如如「改善善」等）來(lái)來(lái)表達(dá)行行動(dòng)與這些目標(biāo)標(biāo)的對(duì)象象管理人人員的職職責(zé)範(fàn)圍圍有關(guān)數(shù)量有限（五五至七項(xiàng)項(xiàng)）。部門/組組別有甚甚麼年度度目標(biāo)？？財(cái)務(wù)客內(nèi)部業(yè)務(wù)流流程學(xué)習(xí)與發(fā)展展4.4步驟驟4:制訂訂部門//組別別的主要要績(jī)效指指標(biāo)主要績(jī)效指指標(biāo)最好好以分?jǐn)?shù)數(shù)或百分分比顯示示，這樣樣較採(cǎi)用用絕對(duì)數(shù)數(shù)值提供供更多有有用的資資料。主要績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)應(yīng)該精精簡(jiǎn)、易明和和全面，實(shí)實(shí)際上可可以量度度，而且且應(yīng)該設(shè)設(shè)定報(bào)告告的周期期，例如如每月、每季或或每年。訂立主要要績(jī)效指指標(biāo)時(shí)，必必須確保保它們與與公司的的抱負(fù)、使使命、信信念、策策略性方方向及公公司年度度目標(biāo)直直接掛鉤鉤。以下舉例的的是平衡衡計(jì)分卡卡每一個(gè)個(gè)觀點(diǎn)的的主要績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)，只供供參考，因因?yàn)橹饕?jī)效指指標(biāo)應(yīng)該該經(jīng)常反反映有關(guān)關(guān)公司的的某項(xiàng)策策略。例子：平衡衡計(jì)分卡卡四個(gè)觀觀點(diǎn)的主主要績(jī)效效指標(biāo)財(cái)務(wù)觀點(diǎn)客觀點(diǎn)總資產(chǎn)(($)總資產(chǎn)/員員工數(shù)目目($$)收入/總資資產(chǎn)((%)來(lái)自新產(chǎn)品品或業(yè)務(wù)務(wù)的收入入($$)收入/員工工數(shù)目($))盈利/總資資產(chǎn)((%)來(lái)自新產(chǎn)品品或業(yè)務(wù)務(wù)的盈利利($$)盈利/員工工數(shù)目($))市值($$)資產(chǎn)淨(jìng)值回回報(bào)率(%))增值/員工工數(shù)目(($)總資產(chǎn)回報(bào)報(bào)率((%)使用資本回回報(bào)率(%))利潤(rùn)率((%)盈利貢獻(xiàn)//收入；；或盈利利貢獻(xiàn)率率(%%)盈利貢獻(xiàn)//員工數(shù)數(shù)目(($)現(xiàn)金流量($))股東股本//總資產(chǎn)產(chǎn)；或償償付能力力(%))投資回報(bào)率率(%%)營(yíng)運(yùn)成本減減幅(($)營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)長(zhǎng)(%%)客數(shù)目(數(shù)目目)市場(chǎng)佔(zhàn)有率率(%%)年度營(yíng)業(yè)額額/客數(shù)目($))流失的客(數(shù)目目或%))投放於客戶戶關(guān)係的的平均時(shí)時(shí)間((數(shù)目)客數(shù)目//員工數(shù)數(shù)目((數(shù)目或或%))完成的合約約/現(xiàn)有的的合約(%))客滿意度度指數(shù)(%))客忠誠(chéng)度度指數(shù)(%))成本/客數(shù)目(($)往訪客的的次數(shù)(數(shù)目目)投訴/讚賞賞宗數(shù)(數(shù)目目)市場(chǎng)推廣開(kāi)開(kāi)支(($)品牌形象指指數(shù)((%)與客保持持關(guān)係的的平均時(shí)時(shí)間((數(shù)目)客平均營(yíng)營(yíng)業(yè)額($))客到訪的的次數(shù)(數(shù)目目)從接觸客至交易易的平均均時(shí)間(數(shù)目目)服務(wù)開(kāi)支//客數(shù)目/年($$)取得的新客客數(shù)目((數(shù)目)每名客的的平均消消費(fèi)(($)內(nèi)部業(yè)務(wù)流流程觀點(diǎn)點(diǎn)學(xué)習(xí)和發(fā)展展觀點(diǎn)行政開(kāi)支//總收入入(%%)處理付款所所需的時(shí)時(shí)間((數(shù)目)準(zhǔn)時(shí)付運(yùn)(%))從設(shè)計(jì)至生生產(chǎn)成品品所需的的平均時(shí)時(shí)間((數(shù)目)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所所需的時(shí)時(shí)間((數(shù)目)收到訂單至至付運(yùn)所所需的時(shí)時(shí)間((數(shù)目)供應(yīng)商供貨貨所需的的時(shí)間(數(shù)目目)生產(chǎn)所需的的時(shí)間(數(shù)目目)決策所需的的平均時(shí)時(shí)間((數(shù)目)存貨周轉(zhuǎn)量量(數(shù)目目)生產(chǎn)力增幅幅(%%)資訊科技能能力((數(shù)目)資訊科技能能力/員工數(shù)數(shù)目((數(shù)目)資訊科技物物品存量量的變化化(%%或$))資訊科技開(kāi)開(kāi)支/行政開(kāi)開(kāi)支((%)生產(chǎn)時(shí)排放放至環(huán)境境的廢氣氣/廢物物量((數(shù)目)使用產(chǎn)品造造成的環(huán)環(huán)境影響響宗數(shù)(數(shù)目目)行政失誤的的費(fèi)用//管理收收入(%%)無(wú)誤存檔的的合約數(shù)數(shù)目((數(shù)目)行政開(kāi)支//員工數(shù)數(shù)目(($)周期時(shí)間減減幅(%%)投標(biāo)成效(%))外判管理($))品質(zhì)改善小小組((數(shù)目)研究開(kāi)發(fā)開(kāi)開(kāi)支(($)研究開(kāi)發(fā)開(kāi)開(kāi)支/總開(kāi)支支(%%)資訊科技開(kāi)開(kāi)發(fā)開(kāi)支支/資訊科科技開(kāi)支支(%%)時(shí)數(shù)，研究究開(kāi)發(fā)((%)研究開(kāi)發(fā)資資源/總資源源(%))培訓(xùn)投資//營(yíng)業(yè)額額(%%)研究方面的的投資($))新產(chǎn)品支援援及培訓(xùn)訓(xùn)方面的的投資($))開(kāi)拓新市場(chǎng)場(chǎng)方面的的投資($))與客直接接溝通次次數(shù)/年(數(shù)目)有待批核的的專利權(quán)權(quán)(數(shù)目目)公司專利權(quán)權(quán)已持的的平均年年期((數(shù)目)改善建議//員工數(shù)數(shù)目((數(shù)目)技能發(fā)展方方面的開(kāi)開(kāi)支/員工數(shù)數(shù)目(($)員工滿意度度指數(shù)(%))市場(chǎng)推廣開(kāi)開(kāi)支/客數(shù)目(($)員工意見(jiàn)(授權(quán)權(quán)指數(shù)))(數(shù)數(shù)目)X歲以下的的員工百百分比(%))與產(chǎn)品無(wú)關(guān)關(guān)的開(kāi)支支/客數(shù)目/年($$)新產(chǎn)品(存存在少於於X年)佔(zhàn)公公司所有有貨種的的比率(%))現(xiàn)有技能水水平與所所需技能能水平相相比各項(xiàng)主要績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)之間的的因果關(guān)關(guān)係均衡各方面面的關(guān)注注事項(xiàng)和和主要績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)，是設(shè)設(shè)計(jì)平衡衡計(jì)分卡卡時(shí)的一一個(gè)重點(diǎn)點(diǎn)。很多時(shí)時(shí)候，有有關(guān)人員員都會(huì)希希望就各各種因素素的相互互關(guān)係和和優(yōu)先次次序達(dá)成成共識(shí)：：提高員工使使用電腦腦的能力力的迫切切程度如如何？客戶服務(wù)對(duì)對(duì)於客再度光光顧的次次數(shù)影響響有多大大？長(zhǎng)遠(yuǎn)而言，致致力改善善業(yè)務(wù)流流程是否否會(huì)比削削價(jià)帶來(lái)來(lái)更多盈盈利？因此，你自自然會(huì)想想到嘗試試建立一一個(gè)模型型，以顯顯示自己己的平衡衡計(jì)分卡卡的各項(xiàng)項(xiàng)主要績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)之間的的相互關(guān)關(guān)係。舉例而言，使用資本回報(bào)率可能是平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)觀點(diǎn)的一項(xiàng)主要績(jī)效指標(biāo)，而這項(xiàng)指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素可能是現(xiàn)有的客十分忠誠(chéng)，因而再度光顧，而消費(fèi)亦更多。因此，客忠誠(chéng)度可以包括在平衡計(jì)分卡的客觀點(diǎn)的主要績(jī)效指標(biāo)之列。繼而分析客的喜好之後，可能反映出客十分欣賞公司能夠按訂單準(zhǔn)時(shí)付運(yùn)，預(yù)料客會(huì)因此而更為忠誠(chéng)，因此準(zhǔn)時(shí)付運(yùn)可以成為客觀點(diǎn)的另一項(xiàng)主要績(jī)效指標(biāo)。要在準(zhǔn)時(shí)付運(yùn)方面做得更好，公司可能需要縮短營(yíng)運(yùn)流程的周期時(shí)間和提高內(nèi)部流程的素質(zhì)，而這兩項(xiàng)因素可以是內(nèi)部業(yè)務(wù)流程觀點(diǎn)的主要績(jī)效指標(biāo)。要達(dá)到內(nèi)部業(yè)務(wù)流程觀點(diǎn)的主要績(jī)效指標(biāo)，公司可能需要培訓(xùn)和改善有關(guān)員工的技能，因此員工技能可以成為學(xué)習(xí)和發(fā)展觀點(diǎn)的一項(xiàng)主要績(jī)效指標(biāo)。使用資本回報(bào)率財(cái)務(wù)使用資本回報(bào)率財(cái)務(wù)客客忠誠(chéng)度準(zhǔn)時(shí)付運(yùn)流程的周期時(shí)間員工技能流程的素質(zhì)學(xué)習(xí)和發(fā)展內(nèi)部業(yè)務(wù)流程程客準(zhǔn)時(shí)付運(yùn)流程的周期時(shí)間員工技能流程的素質(zhì)學(xué)習(xí)和發(fā)展內(nèi)部業(yè)務(wù)流程程客4.5步驟驟5::制訂訂每一項(xiàng)項(xiàng)主要績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)的量化化基準(zhǔn)目目標(biāo)訂立有效量量化基準(zhǔn)準(zhǔn)目標(biāo)的的一般指指引必須為所用用的每一一項(xiàng)主要要績(jī)效指指標(biāo)訂立立量化基基準(zhǔn)目標(biāo)標(biāo)。量化基準(zhǔn)目目標(biāo)應(yīng)該該是現(xiàn)實(shí)實(shí)和實(shí)際際可以達(dá)達(dá)到的。量化基準(zhǔn)目目標(biāo)應(yīng)該該設(shè)訂一一個(gè)可以以接受的的幅度。若成績(jī)績(jī)?cè)诜榷纫酝猓途蛻?yīng)採(cǎi)取取矯正行行動(dòng)。應(yīng)該與負(fù)責(zé)責(zé)有關(guān)的的主要績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)成績(jī)的的管理人人員一起起訂立量量化基準(zhǔn)準(zhǔn)目標(biāo)，這這樣可以以為量化化基準(zhǔn)目目標(biāo)在部部門/組別內(nèi)內(nèi)取得更更大的支支援。量度和目標(biāo)標(biāo)表格觀點(diǎn)部門/組組別目標(biāo)標(biāo)主要績(jī)效指指標(biāo)量化基準(zhǔn)目目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與發(fā)展展4.6步驟驟6::制訂訂每一項(xiàng)項(xiàng)主要績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)的定義義訂立主要績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)之後，你你需要為為每一項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)下下定義，讓讓員工能能夠完全全明白它它們所指指的是甚甚麼。這是管管理層應(yīng)應(yīng)做的一一個(gè)極為為重要的的步驟，旨旨在避免免於闡釋釋這些指指標(biāo)時(shí)出出現(xiàn)任何何混淆。例子：主要績(jī)效指指標(biāo)定義營(yíng)運(yùn)收入總總額-全年累計(jì)收收入總額額差距$$(包包括來(lái)自自內(nèi)部的的收入))-預(yù)測(cè):全年累累計(jì)收入入總額差差距$$-全年累計(jì)收收入總額額差距%%-預(yù)測(cè):全年累累計(jì)收入入總額差差距%%收入差距$==全年年累計(jì)((實(shí)際收收入總額額–預(yù)算算收入總總額)收入差距%%=全年累累計(jì)(實(shí)際收收入總額額–預(yù)算算收入總總額)÷預(yù)算收收入總額額客滿意度度/保留率率-整體滿意度度(過(guò)去去3個(gè)月的的平均分分?jǐn)?shù))-本月的保留留率保留率=(來(lái)來(lái)自舊客客的新外外間項(xiàng)目目/生意價(jià)價(jià)值÷本月的的新外間間項(xiàng)目//生意總總值)(註:舊舊客的定義義是在過(guò)過(guò)去122個(gè)月曾曾使用部部門/組別服服務(wù)3次或以以上的客客，而每每次的服服務(wù)價(jià)值值最少為為$5,,0000)-領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)指指數(shù)((本月平均均分?jǐn)?shù)))員工滿意度度/保留率率-本月每100名員工工的員工工培訓(xùn)時(shí)時(shí)數(shù)-每10名員員工全年年累計(jì)參參與職員員康樂(lè)會(huì)會(huì)活動(dòng)的的時(shí)數(shù)-機(jī)構(gòu)/部門門/組組別活動(dòng)動(dòng)(本月月出席率率)-本月員工流流動(dòng)率創(chuàng)意-本月應(yīng)用研研究開(kāi)發(fā)發(fā)分?jǐn)?shù)(應(yīng)用研究究開(kāi)發(fā)分分?jǐn)?shù)的的計(jì)算::詳釋釋請(qǐng)參閱閱應(yīng)用研研究開(kāi)發(fā)發(fā)委員會(huì)會(huì)主席在在11//05//01發(fā)發(fā)出的備備忘錄「「強(qiáng)化應(yīng)應(yīng)用研究究開(kāi)發(fā)計(jì)計(jì)劃－修修訂版」」)-每10名員員工遞交交的創(chuàng)新新科技基基金建議議書數(shù)目目(不不包括秘秘書及文文書職級(jí)級(jí)員工))(每次遞交交建議書書時(shí)均會(huì)會(huì)計(jì)算季季度平均均分?jǐn)?shù)，這這個(gè)分?jǐn)?shù)數(shù)會(huì)用至至下一次次遞交建建議書為為止)-應(yīng)用研究開(kāi)開(kāi)發(fā)委員員會(huì)支持持的新服服務(wù)項(xiàng)目目在本月月的估計(jì)計(jì)收入總總額量度=全年年累計(jì)新新服務(wù)項(xiàng)項(xiàng)目$÷全年累累計(jì)預(yù)算算收入總總額---工作改善小小組分?jǐn)?shù)數(shù)(技術(shù)術(shù)員及以以下職級(jí)級(jí)員工))(工作改善善小組分分?jǐn)?shù)==已遞遞交項(xiàng)目目的總分分÷部門//組別別在3個(gè)月內(nèi)內(nèi)須要要遞交的的項(xiàng)目數(shù)數(shù)量)品質(zhì)改善小小組分?jǐn)?shù)數(shù)(高級(jí)級(jí)技術(shù)員員及以上上職級(jí)員員工)(品質(zhì)改善善小組分分?jǐn)?shù)==部門門/組組別在不不同階段段遞交的的所有品品質(zhì)改善善小組項(xiàng)項(xiàng)目的季季度平均均分?jǐn)?shù)))請(qǐng)?jiān)谝韵碌牡脑~彙表表格界定定部門//組別別主要績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)的定義義。部門/組組別主要要績(jī)效指指標(biāo)的詞詞彙表格格主要績(jī)效指指標(biāo)定義4.7步驟驟7::找出出數(shù)據(jù)的的備用狀狀況訂立主要績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)和界定定它們的的定義之之後，你你需要找找出有沒(méi)沒(méi)有所需需的數(shù)據(jù)據(jù)。如果目目前沒(méi)有有，我們們就需要要擬定一一個(gè)具有有合理時(shí)時(shí)間表的的行動(dòng)計(jì)計(jì)劃，說(shuō)說(shuō)明甚麼麼時(shí)候能能夠取得得數(shù)據(jù)使使用，將將會(huì)採(cǎi)取取甚麼行行動(dòng)，以以及由誰(shuí)誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)責(zé)有關(guān)行行動(dòng)。請(qǐng)使用下頁(yè)頁(yè)的數(shù)據(jù)據(jù)備用狀狀況表格格寫出你你的行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃。數(shù)據(jù)備用狀狀況表格格主要績(jī)效指指標(biāo)數(shù)據(jù)備用狀狀況如果沒(méi)有數(shù)數(shù)據(jù)，有甚麼行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃負(fù)責(zé)的員工工何時(shí)完成4.8步驟驟8::制訂訂評(píng)分制制度訂立主要績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)和量化化基準(zhǔn)目目標(biāo)之後後，下一一步是制制訂評(píng)分分制度。管理層層須要訂訂立清晰晰的主要要績(jī)效指指標(biāo)，以以清楚顯顯示按照照甚麼績(jī)績(jī)效量化化目標(biāo)來(lái)來(lái)評(píng)定優(yōu)優(yōu)、良、可、平、劣和不不予評(píng)分分等級(jí)別別。要記著著，績(jī)效效目標(biāo)應(yīng)應(yīng)該是現(xiàn)現(xiàn)實(shí)和實(shí)實(shí)際可以以達(dá)致的的。例子：主要績(jī)效指指標(biāo)－定定義加權(quán)因數(shù)優(yōu):1100優(yōu)-:90-999良+:81-889良:880良-:70-779可+:61-699可:660可-:50-559平+:41–499平:440平-:30-339劣+:21-229劣:220劣-:1--19不予評(píng)分:00財(cái)務(wù)方面8全年累計(jì)收收入總額額差距(%))>+6..00+4.500–+6.000+3.一五五–+4..49+3.000–+3..14+1.500–+2..99+0.一五五–+1..490.000–+0..14-1.500–-0..01-2.855–-1..51-3.000–-2..86-4.500–-3..01-5.855–-4..51-6.000–-5..86-8.855–-6..01<-8..858全年累計(jì)營(yíng)營(yíng)運(yùn)盈利利貢獻(xiàn)收入及營(yíng)運(yùn)運(yùn)盈利貢貢獻(xiàn)平均分?jǐn)?shù)>89..0081.633–89..0074.999–81..6274.255–74..9866.888–74..2460.244–66..8759.500–60..2352.一三三–59..4945.499–52..1244.755–45..4837.388–44..7430.744–37..37<30..74銷售/市場(chǎng)場(chǎng)推廣方方面5.5客滿意度度>9.0008.64––9.0008.32––8.6638.28––8.3317.92––8.2277.59––7.9917.55––7.5587.19––7.5546.87––7.一一八6.83––6.8866.47––6.8826.14––6.446<6.1143.5保留率((%)>17..00一五.255–17.000一三.688–一五..24一三.500–一三..6711.755–一三..4910.一八八–11..7410.000–10..178.25––9.9996.68––8.2246.50––6.6674.75––6.4493.一八––4.774<3.一一八工作環(huán)境方方面-2121領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)指指數(shù)平均均分?jǐn)?shù)每10名員員工的員員工培訓(xùn)時(shí)數(shù)每10名員員工全年年累計(jì)參參與職員員康樂(lè)會(huì)會(huì)活動(dòng)的的時(shí)數(shù)機(jī)構(gòu)/部門門/組組別活動(dòng)動(dòng)出席率率(%))員工流動(dòng)率率(%%)>69..9066.177–69..90>40..8238.966–400.822>12..4911.566–12..49100.00096.255–999.999<0.3380.38––4.11262.800–66..1662.433–62..7958.699–62..4237.277–388.95537.088–37..2635.211–377.07710.722–11..5510.622–10..719.69––10..6192.888–966.24492.500–922.87788.755–922.4994.一三––7.4497.50––7.8877.88––11..6255.333–58..6854.955–55..3251.222–54..9433.522–355.20033.333–333.51131.466–333.3228.84––9.6688.75––8.8837.81––8.77485.388–888.74485.000–855.37781.255–84..9911.633–14..99一五.000–一五..37一五.388–19..1247.855–51..2147.488–47..8443.744–47..4729.777–311.45529.599–299.76627.711–299.5886.97––7.8806.88––6.9965.94––6.88777.888–81..2477.500–777.87773.755–77..4919.一三三–22..4922.500–22..8722.888–26..6240.388–43..73<40..3826.033–277.700<26..035.10–5.993<5.11070.388–733.74470.000–700.37726.633–30.000>30..0062.888–699.999<62..88創(chuàng)意方面42.5對(duì)外的創(chuàng)意意:應(yīng)用研究開(kāi)開(kāi)發(fā)分?jǐn)?shù)數(shù)(全年累計(jì)計(jì)平均))每10名員員工遞交交的創(chuàng)新新科技基基金建議議書數(shù)目目(季度平均均)>95..2980.000–955.299>0.3330.30–0..3366.833–799.99965.300–666.8250.000–655.290.27–0..290.260.23–0..2541.000–49..9940.000–40..9930.000–39..990.21–0..220.200.17–0..1921.000–29..9920.000–20..9910.000–19..990.14–0..160.一三0.10–0..121.00––9.999<1.0000.07–0..09<0.0073.5全年累計(jì)新新服務(wù)項(xiàng)項(xiàng)目金額額/預(yù)算收入總總額(%%)>27..5025.000–277.50022.755–244.99922.500–222.74420.000–222.49917.755–199.99917.500–177.744一五.000–177.49912.755–144.99912.500–122.74410.000–122.4997.75–9..99<7.7752.5對(duì)內(nèi)的創(chuàng)意意:工作改善小小組的分分?jǐn)?shù)>99..9990.000–99..9981.000–89..9980.000–880.99970.000–79..9961.000–669.99960.000–660.99950.000–59..9941.000–49..9940.000–440.99930.000–39..9921.000–29..99<21..002.5品質(zhì)改善小小組的分分?jǐn)?shù)>99..9990.000–99..9981.000–89..9980.000–880.99970.000–79..9961.000–669.99960.000–660.99950.000–59..9941.000–49..9940.000–440.99930.000–39..9921.000–29..99<21..00主要績(jī)效指指標(biāo)表格格加權(quán)因素主要績(jī)效指指標(biāo)(()量化目標(biāo)優(yōu)良常可平劣4.9步驟驟9:制訂行行動(dòng)計(jì)劃劃為財(cái)務(wù)、客客、技術(shù)、質(zhì)量、內(nèi)部流流程、供應(yīng)商商以及員員工等各各個(gè)觀點(diǎn)點(diǎn)的主要要績(jī)效指指標(biāo)訂立立了量化化目標(biāo)之之後，你你可以評(píng)評(píng)估公司司現(xiàn)行的的措施能能否幫助助達(dá)成這這些具有有抱負(fù)的的目標(biāo)，或或是公司司是否需需要新的的措施。目前很很多機(jī)構(gòu)構(gòu)已經(jīng)在在實(shí)踐多多項(xiàng)措施施，例如如全面優(yōu)優(yōu)質(zhì)管理理、品質(zhì)圈圈和業(yè)務(wù)務(wù)流程重重整等。這些措施應(yīng)應(yīng)該與實(shí)實(shí)現(xiàn)策略略性目標(biāo)標(biāo)旨在取取得的改改善有關(guān)關(guān)，並且且不應(yīng)互互相競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)人手和和設(shè)備等等緊絀的的資源。附錄1在制訂和推推行平衡衡計(jì)分卡卡時(shí)可能能出現(xiàn)的的問(wèn)題以下是我們們?cè)谥朴営喓屯菩行衅胶庥?jì)計(jì)分卡時(shí)時(shí)應(yīng)該避避免犯上上的一些些錯(cuò)誤。說(shuō)明易犯的錯(cuò)誤說(shuō)明易犯的錯(cuò)誤敷衍了事含糊混淆量度一些與實(shí)際或理想成績(jī)無(wú)關(guān)的工作過(guò)度投入堅(jiān)持小組的工作特殊，無(wú)法量度績(jī)效不受約束諉過(guò)操控結(jié)果來(lái)達(dá)致所訂目標(biāo)，但公司業(yè)績(jī)實(shí)際上並沒(méi)有改善恐懼憂慮公司會(huì)怎樣採(cǎi)用量度指標(biāo)來(lái)評(píng)核小組或個(gè)人的績(jī)效，因而抗拒接受量度將績(jī)效問(wèn)題的責(zé)任推卸他人或歸咎於無(wú)關(guān)的原因?qū)⒘慷戎笜?biāo)複雜化，令到?jīng)]有人明白在量度甚麼.附錄2敷衍了事含糊混淆量度一些與實(shí)際或理想成績(jī)無(wú)關(guān)的工作過(guò)度投入堅(jiān)