度考核法與平衡計分卡

一、直接排排序法直接接排序法法是一種種相對比比較的方方法，主主要是將將員工按按照某個個評估因因素上的的表現(xiàn)從從績效最最好的員員工到績績效最差差的員工工進(jìn)行排排序。是是一種定定性評價價方法。1、作法：將所有參加評估的人選列出來，就某一個評估要素展開評估，首先找出該因素上表現(xiàn)最好的員工，將其排在第一的位置，再找出在該因素上表現(xiàn)差的員工，將他排在最后一個位置，然后找出次最好、次最差，依此類推。評估要素可以是整體績效，也可以是某項特定的工作或體現(xiàn)績效某個方面。2、優(yōu)點(diǎn)⑴比較容易識別好績效和差績效的員工；⑵如果按照要素細(xì)分進(jìn)行評估，可以清晰的看到某個員工在某方面的不足，利于績效面談和改進(jìn)；⑶適合人數(shù)較少的組織或團(tuán)隊，如某個工作小組和項目小組。3、缺點(diǎn)⑴如果需要評估的人數(shù)較多，超過20人以上時，此種排序工作比較繁瑣，尤其是要進(jìn)一步細(xì)分要素展開的話。⑵嚴(yán)格的名次界定會給員工造成不好的印象，最好和最差比較容易確定，但中間名次是比較模糊和難以確定的，不如等級劃分那樣比較容易使人接受。二、對偶比較法針對某一績效評估要素，把每一個員工都與其他員工相比較來判斷誰“更好”，記錄每一個員工和任何其他員工比較時被認(rèn)為“更好”的次數(shù)，根據(jù)次數(shù)的高低給員工排序。和直接排序法類似，也是一種相對的定性評價方法。1、優(yōu)點(diǎn)：因為是通過兩兩比較而得出的次序，得到的評估更可靠和有效。2、缺點(diǎn)：和直接排序法相似，僅適合人數(shù)較少的情況，且操作比較麻煩。三、強(qiáng)制分配法該法是按事物“兩頭大、中間小”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例。例如若劃分成優(yōu)、良、劣三等，則分別占總數(shù)的30、40和30；若分成優(yōu)、良、中、差、劣五個等級，則每等級分別占10、20、40、20和10。然后按照每人績效的相對優(yōu)劣程序，強(qiáng)制列入其中的一定等級。四、書面描述法一種由評價者按照規(guī)范的格式寫下員工的工作業(yè)績、實際表現(xiàn)、優(yōu)缺點(diǎn)、發(fā)展?jié)摿Φ龋缓筇岢龈倪M(jìn)建議的定性評價方法?！獌?yōu)點(diǎn)：簡單、快捷，適合人數(shù)不多，對管理要求不高的組織?！秉c(diǎn)：其評價的有效與否不僅取決于員工的實際績效水平，也與評估者的主管看法以及寫作技能有直接關(guān)系。五、關(guān)鍵事件法是由J．C．在1954年發(fā)展起來的，其主要原則是認(rèn)定員工與職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來評定其結(jié)果?！獌?yōu)點(diǎn)：1、研究的焦點(diǎn)集中在職務(wù)行為上，因為行為是可觀察的、可測量的；2、通過這種職務(wù)分析可以確定行為的任何可能的利益和作用；3、它為你向下屬員工解釋績效結(jié)果提供了一些確切的事實證明；4、它還會確保你在對下屬員工的績效進(jìn)行考察時，所依據(jù)的員工在整個年度的表現(xiàn)而不是最近一段時間的表現(xiàn)；5、保存一種動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體事例?！秉c(diǎn)：1、費(fèi)時，需要花大量的時間去搜集那些關(guān)鍵事件，并加以概括和分類；2、關(guān)鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。而對工作來說，最重要的一點(diǎn)就是要描述“平均”的職務(wù)績效。利用關(guān)鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務(wù)分析工作就不能完成。3、對于什么是關(guān)鍵事件，并非在所有的經(jīng)理人員那里都具有相同的定義。4、它可能使員工過分關(guān)注他們的上司到底寫了些什么，并因此而恐懼經(jīng)理的“小黑本”。六、要素評定法把被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個考核要素，并把每個考核要素劃分為若干等級，且對每個等級均用明確的定義或說明來描述達(dá)到該等級的標(biāo)準(zhǔn)，然后按此進(jìn)行評估，最后再綜合得出總的評價。——優(yōu)點(diǎn)：因為相對規(guī)范、比較容易操作，故應(yīng)用非常普遍，尤其適合作定性評估，也是其他綜合評價方法的基礎(chǔ)?！秉c(diǎn)：一是對評價等級的標(biāo)準(zhǔn)表述容易抽象和模糊，令評價者產(chǎn)生歧義，不同的人可能有不同的理解，故人與人之間評定等級差異較大；二是習(xí)慣于評定較高等級，主管和同事礙于情面，很少打較低等級，從而造成評價結(jié)果沒有明顯差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草劃完，達(dá)不到有效考核效果。七、行為定位評分法（，），也稱行為錨定等級評定法。是基于關(guān)鍵事件法的一種量化評價方法，這種方法主要是建立一個行為性的評定量表，對每一個等級運(yùn)用關(guān)鍵事件進(jìn)行行為描述，因此它結(jié)合了關(guān)鍵事件法和等級評定法的優(yōu)點(diǎn)。八、360度考核法“360度考核法”又稱為“全方位考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實施運(yùn)用。傳統(tǒng)的績效評價，主要由被評價者的上級對其進(jìn)行評價；而360度反饋評價則由與被評價者有密切關(guān)系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進(jìn)行評價。[]360度考考核法的的優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)360度考考核法的的優(yōu)點(diǎn)在在于：（1）打打破了由由上級考考核下屬屬的傳統(tǒng)統(tǒng)考核制制度，可可以避免免傳統(tǒng)考考核中考考核者極極容易發(fā)發(fā)生的“光光環(huán)效應(yīng)應(yīng)”、“居居中趨勢勢”、“偏偏緊或偏偏松”、“個個人偏見見”和“考考核盲點(diǎn)點(diǎn)”等現(xiàn)現(xiàn)象。（2）一一個員工工想要影影響多個個人是困困難的，管管理層獲獲得的信信息更準(zhǔn)準(zhǔn)確。（3）可可以反映映出不同同考核者者對于同同一被考考核者不不同的看看法。（4）防防止被考考核者急急功近利利的行為為（如僅僅僅致力力于與薪薪金密切切相關(guān)的的業(yè)績指指標(biāo)）。（5）較較為全面面的反饋饋信息有有助于被被考核者者多方面面能力的的提升。3600度考核核法實際際上是員員工參與與管理的的方式，在在一定程程度上增增加他們們的自主主性和對對工作的的控制，員員工的積積極性會會更高，對對組織會會更忠誠誠，提高高了員工工的工作作滿意度度。360度的的不足在在于：（1）考考核成本本高。當(dāng)當(dāng)一個人人要對多多個同伴伴進(jìn)行考考核時，時時間耗費(fèi)費(fèi)多，由由多人來來共同考考核所導(dǎo)導(dǎo)致的成成本上升升可能會會超過考考核所帶帶來的價價值。（2）成成為某些些員工發(fā)發(fā)泄私憤憤的途徑徑。某些些員工不不正視上上司及同同事的批批評與建建議，將將工作上上的問題題上升為為個人情情緒，利利用考核核機(jī)會“公公報私仇仇”。（3）考考核培訓(xùn)訓(xùn)工作難難度大。組組織要對對所有的的員工進(jìn)進(jìn)行考核核制度的的培訓(xùn)，因因為所有有的員工工既是考考核者又又是被考考核者。360度考考核法在在國內(nèi)應(yīng)應(yīng)用的難難點(diǎn)隨著網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)信息息技術(shù)在在管理事事務(wù)中廣廣泛的運(yùn)運(yùn)用和“人人本”管管理思想想成為西西方管理理學(xué)中的的主導(dǎo)管管理理念念，3660度績績效考核核方法在在西方國國家許多多企業(yè)得得到了廣廣泛的應(yīng)應(yīng)用，并并且其具具體形式式也不斷斷推陳出出新。但但是我國國許多企企業(yè)目前前并不具具備實施施3600度考核核法的外外部條件件：一是網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)信息息技術(shù)在在管理事事務(wù)中的的運(yùn)用尚尚處于建建設(shè)期和和導(dǎo)入期期，很多多企業(yè)還還沒有形形成可以以支撐起起3600度考核核所需要要的內(nèi)部部信息網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)平臺臺，強(qiáng)行行推廣3360度度考核無無疑會大大大提高高考核成成本；二是傳傳統(tǒng)的文文化觀念念導(dǎo)致大大部分組組織成員員自我管管理自我我約束的的意識較較為淡薄薄，部分分員工的的素質(zhì)難難以保證證他們能能理性地地運(yùn)用組組織賦予予他們地地權(quán)利，“官官本位”思思想使大大部分組組織領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者難以以從意識識上接受受來自下下屬的監(jiān)監(jiān)督與批批評。這兩方面的的因素大大大制約約了3660度考考核法在在我國的的應(yīng)用和和推廣，而而這兩方方面的建建設(shè)和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變過程程都不是是短期內(nèi)內(nèi)能完成成的。[]平衡計分卡卡框架如圖：：[]平衡計分卡卡的基本本內(nèi)容平衡計計分卡中中的目標(biāo)標(biāo)和評估估指標(biāo)來來源于組組織戰(zhàn)略略，它把把組織的的使命和和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為有有形的目目標(biāo)和衡衡量指標(biāo)標(biāo)。中客客戶方面面，管理理者們確確認(rèn)了組組織將要要參與競競爭的客客戶和市市場部分分，并將將目標(biāo)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成一一組指標(biāo)標(biāo)。如市市場份額額、客戶戶留住率率、客戶戶獲得率率、顧客客滿意度度、顧客客獲利水水平等。中的內(nèi)部經(jīng)營過程方面，為吸引和留住目標(biāo)市場上的客戶，滿足股東對財務(wù)回報的要求，管理者需關(guān)注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。在這一方面，重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點(diǎn)、滿足客戶和股東要求為終點(diǎn)的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。中的學(xué)習(xí)和成長方面確認(rèn)了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進(jìn)行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費(fèi)用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。因此，的財務(wù)方面列示了組織的財務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營成果的改善作出貢獻(xiàn)。中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。平衡記記分卡的的設(shè)計包包括四個個方面：：財務(wù)角角度、顧顧客角度度、內(nèi)部部經(jīng)營流流程、學(xué)學(xué)習(xí)和成成長。這這幾個角角度分別別代表企企業(yè)三個個主要的的利益相相關(guān)者：：股東、顧顧客、員員工每個個角度的的重要性性取決于于角度的的本身和和指標(biāo)的的選擇是是否與公公司戰(zhàn)略略相一致致。其中中每一個個方面，都都有其核核心內(nèi)容容：第一、財財務(wù)層面面。財務(wù)務(wù)業(yè)績指指標(biāo)可以以顯示企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略及其其實施和和執(zhí)行是是否對改改善企業(yè)業(yè)盈利做做出貢獻(xiàn)獻(xiàn)。財務(wù)務(wù)目標(biāo)通通常與獲獲利能力力有關(guān)，其其衡量指指標(biāo)有營營業(yè)收入入、資本本報酬率率、經(jīng)濟(jì)濟(jì)增加值值等，也也可能是是銷售額額的迅速速提高或或創(chuàng)造先先進(jìn)流量量。第二、客客戶層面面。在平平衡記分分卡的客客戶層面面，管理理者確立立了其業(yè)業(yè)務(wù)單位位將競爭爭的客戶戶和市場場，以及及業(yè)務(wù)單單位在這這些目標(biāo)標(biāo)客戶和和市場中中的衡量量指標(biāo)?？涂蛻魧用婷嬷笜?biāo)通通常包括括客戶滿滿意度、客客戶保持持率、客客戶獲得得率、客客戶盈利利率，以以及在目目標(biāo)市場場中所占占的份額額?？蛻魬魧用媸故箻I(yè)務(wù)單單位的管管理者能能夠闡明明客戶和和市場戰(zhàn)戰(zhàn)略，從從而創(chuàng)造造出出色色的財務(wù)務(wù)回報。第三、內(nèi)內(nèi)部經(jīng)營營流程層層面。在在這一層層面上，管管理者要要確認(rèn)組組織必須須擅長的的關(guān)鍵的的內(nèi)部流流程，這這些流程程幫助業(yè)業(yè)務(wù)單位位提供價價值主張張，以吸吸引和留留住目標(biāo)標(biāo)細(xì)分市市場的客客戶，并并滿足股股東對卓卓越財務(wù)務(wù)回報的的期望。第四、學(xué)學(xué)習(xí)與成成長層面面。它確確立了企企業(yè)要創(chuàng)創(chuàng)造長期期的成長長和改善善就必須須建立的的基礎(chǔ)框框架，確確立了目目前和未未來成功功的關(guān)鍵鍵因素。平平衡記分分卡的前前三個層層面一般般會揭示示企業(yè)的的實際能能力與實實現(xiàn)突破破性業(yè)績績所必需需的能力力之間的的差距，為為了彌補(bǔ)補(bǔ)這個差差距，企企業(yè)必須須投資于于員工技技術(shù)的再再造、組組織程序序和日常常工作的的理順，這這些都是是平衡記記分卡學(xué)學(xué)習(xí)與成成長層面面追求的的目標(biāo)。如如員工滿滿意度、員員工保持持率、員員工培訓(xùn)訓(xùn)和技能能等，以以及這些些指標(biāo)的的驅(qū)動因因素。最好的的平衡一一記分卡卡不僅僅僅是重要要指標(biāo)或或重要成成功因素素的集合合。一份份結(jié)構(gòu)嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠狡胶庥浄址挚☉?yīng)當(dāng)當(dāng)包含一一系列相相互聯(lián)系系的目標(biāo)標(biāo)和指標(biāo)標(biāo)，這些些指標(biāo)不不僅前后后一致，而而且互相相強(qiáng)化。例例如，投投資回報報率是平平衡記分分卡的財財務(wù)指標(biāo)標(biāo)，這一一指標(biāo)的的驅(qū)動因因素可能能是客戶戶的重復(fù)復(fù)采購和和銷售量量的增加加，而這這二者是是客戶的的滿意度度帶來的的結(jié)果。因因此，客客戶滿意意度被納納入記分分卡的客客戶層面面。通過過對客戶戶偏好的的分析顯顯示，客客戶比較較重視按按時交貨貨率這個個指標(biāo)，因因此，按按時交付付程度的的提高會會帶來更更高的客客戶滿意意度，進(jìn)進(jìn)而引起起財務(wù)業(yè)業(yè)績的提提高。于于是，客客戶滿意意度和按按時交貨貨率都被被納入平平衡記分分卡的客客戶層面面。而較較佳的按按時交貨貨率又通通過縮短短經(jīng)營周周期并提提高內(nèi)部部過程質(zhì)質(zhì)量來實實現(xiàn)，因因此這兩兩個因素素就成為為平衡記記分卡的的內(nèi)部經(jīng)經(jīng)營流程程指標(biāo)。進(jìn)進(jìn)而，企企業(yè)要改改善內(nèi)部部流程質(zhì)質(zhì)量并縮縮短周期期的實現(xiàn)現(xiàn)又需要要培訓(xùn)員員工并提提高他們們的技術(shù)術(shù)，員工工技術(shù)成成為學(xué)習(xí)習(xí)與成長長層面的的目標(biāo)。這這就是一一個完整整的因果果關(guān)系鏈鏈，貫穿穿平衡記記分卡的的四個層層面。平衡記記分卡通通過因果果關(guān)系提提供了把把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為可可操作內(nèi)內(nèi)容的一一個框架架。根據(jù)據(jù)因果關(guān)關(guān)系，對對企業(yè)的的戰(zhàn)略目目標(biāo)進(jìn)行行劃分，可可以分解解為實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的幾個個子目標(biāo)標(biāo)，這些些子目標(biāo)標(biāo)是各個個部門的的目標(biāo)，同同樣各中中級目標(biāo)標(biāo)或評價價指標(biāo)可可以根據(jù)據(jù)因果關(guān)關(guān)系繼續(xù)續(xù)細(xì)分直直至最終終形成可可以指導(dǎo)導(dǎo)個人行行動的績績效指標(biāo)標(biāo)和目標(biāo)標(biāo)。[]平衡計分卡卡詳解是一套從四四個方面面對公司司戰(zhàn)略管管理的績績效進(jìn)行行財務(wù)與與非財務(wù)務(wù)綜合評評價的評評分卡片片，不僅僅能有效效克服傳傳統(tǒng)的財財務(wù)評估估方法的的滯后性性、偏重重短期利利益和內(nèi)內(nèi)部利益益以及忽忽視無形形資產(chǎn)收收益等諸諸多缺陷陷，而且且是一個個科學(xué)的的集公司司戰(zhàn)略管管理控制制與戰(zhàn)略略管理的的績效評評估于一一體的管管理系統(tǒng)統(tǒng)，其基基本原理理和流程程簡述如如下：1、以以組織的的共同愿愿景與戰(zhàn)戰(zhàn)略為內(nèi)內(nèi)核，運(yùn)運(yùn)用綜合合與平衡衡的哲學(xué)學(xué)思想，依依據(jù)組織織結(jié)構(gòu)，將將公司的的愿景與與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為下下屬各責(zé)責(zé)任部門門（如各各事業(yè)部部）在財財務(wù)（）、顧顧客（）、內(nèi)內(nèi)部流程程（）、創(chuàng)創(chuàng)新與學(xué)學(xué)習(xí)（&）等等四個方方面的系系列具體體目標(biāo)（即即成功的的因素），并并設(shè)置相相應(yīng)的四四張計分分卡，其其基本框框架見下下圖：2、依據(jù)各各責(zé)任部部門分別別在財務(wù)務(wù)、顧客客、內(nèi)部部流程、創(chuàng)創(chuàng)新與學(xué)學(xué)習(xí)等四四種計量量可具體體操作的的目標(biāo)，設(shè)設(shè)置———對應(yīng)的的績效評評價指標(biāo)標(biāo)體系，這這些指標(biāo)標(biāo)不僅與與公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)高度相相關(guān)，而而且是以以先行（）與滯后（）兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務(wù)與非財務(wù)信息。3、由由各主管管部門與與責(zé)任部部門共同同商定各各項指標(biāo)標(biāo)的具體體評分規(guī)規(guī)則。一一般是將將各項指指標(biāo)的預(yù)預(yù)算值與與實際值值進(jìn)行比比較，對對應(yīng)不同同范圍的的差異率率，設(shè)定定不同的的評分值值。以綜綜合評分分的形式式，定期期（通常常是一個個季度）考考核各責(zé)責(zé)任部門門在財務(wù)務(wù)、顧客客、內(nèi)部部流程、創(chuàng)創(chuàng)新與學(xué)學(xué)習(xí)等四四個方面面的目標(biāo)標(biāo)執(zhí)行情情況，及及時反饋饋，適時時調(diào)整戰(zhàn)戰(zhàn)略偏差差，或修修正原定定目標(biāo)和和評價指指標(biāo)，確確保公司司戰(zhàn)略得得以順利利與正確確地實行行。管理理循環(huán)過過程的框框架見下下圖：[]平衡計分卡卡的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)平衡計計分卡不不僅是一一種管理理手段，也也體現(xiàn)了了一種管管理思想想，就是是：（1）只只有量化化的指標(biāo)標(biāo)才是可可以考核核的；必必須將要要考核的的指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行量化化。（2）組組織愿景景的達(dá)成成要考核核多方面面的指標(biāo)標(biāo)，不僅僅是財務(wù)務(wù)要素，還還應(yīng)包括括客戶、業(yè)業(yè)務(wù)流程程、學(xué)習(xí)習(xí)與成長長。自平平衡計分分卡方法法提出之之后，其其對企業(yè)業(yè)全方位位的考核核及關(guān)注注企業(yè)長長遠(yuǎn)發(fā)展展的觀念念受到學(xué)學(xué)術(shù)界與與企業(yè)界界的充分分重視，許許多企業(yè)業(yè)嘗試引引入平衡衡計分卡卡作為企企業(yè)管理理的工具具。實施平平衡計分分卡的管管理方法法主要有有以下優(yōu)優(yōu)點(diǎn)：（1）克克服財務(wù)務(wù)評估方方法的短短期行為為；（2）使使整個組組織行動動一致，服服務(wù)于戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)；（3）能能有效地地將組織織的戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)化為為組織各各層的績績效指標(biāo)標(biāo)和行動動；（4）有有助于各各級員工工對組織織目標(biāo)和和戰(zhàn)略的的溝通和和理解；；（5）利利于組織織和員工工的學(xué)習(xí)習(xí)成長和和核心能能力的培培養(yǎng)；（6）實實現(xiàn)組織織長遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展；（7）通通過實施施，提高高組織整整體管理理水平。[]平衡計分卡卡與戰(zhàn)略略管理貫穿于戰(zhàn)略略管理的的三個階階段。由由于制定定時，要要把組織織經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化化為一系系列的目目標(biāo)和衡衡量指標(biāo)標(biāo)，此時時管理層層往往需需要對戰(zhàn)戰(zhàn)略進(jìn)行行重新的的審視和和修改，這這樣為管管理層提提供了就就經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略的具具體含義義和執(zhí)行行方法進(jìn)進(jìn)行交流流的機(jī)會會。同時時，因為為戰(zhàn)略制制訂和戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施是一個個交互式式的過程程、在運(yùn)運(yùn)用評價價組織經(jīng)經(jīng)營業(yè)績績之后，管管理者們們了解了了情況，可可對戰(zhàn)略略進(jìn)行檢檢驗和調(diào)調(diào)整。在在戰(zhàn)略實實施階段段，主要要是一個個戰(zhàn)略實實施機(jī)制制，它把把組織的的戰(zhàn)略和和一整套套的衡量量指標(biāo)相相聯(lián)系，彌彌補(bǔ)了制制訂戰(zhàn)略略和實施施戰(zhàn)略間間的差距距。傳統(tǒng)統(tǒng)的組織織管理體體制在實實施戰(zhàn)略略時有很很多弊端端：或是是雖有戰(zhàn)戰(zhàn)略卻無無法操作作；或是是長期的的戰(zhàn)略和和短期的的年度預(yù)預(yù)算相脫脫節(jié)；或或是戰(zhàn)略略未同各各部門及及個人的的目標(biāo)相相聯(lián)系，這這樣，使使戰(zhàn)略處處于一種種空中樓樓閣的狀狀態(tài)。（1）在在制定時時與戰(zhàn)略略掛鉤，用用解釋戰(zhàn)戰(zhàn)略。如如前所述述，一份份好的通通過一系系列因果果關(guān)系來來展示組組織戰(zhàn)略略。例如如某一組組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略之一一是提高高收入，則則有下列列因果關(guān)關(guān)系：增增加對雇雇員銷售售技能培培訓(xùn)。了了解產(chǎn)品品性能，促促進(jìn)銷售售工作。收收入提高高。中的的每一衡衡量指標(biāo)標(biāo)都是因因果關(guān)系系中的一一環(huán)。一一份好的的中的評評估手段段包括業(yè)業(yè)績評估估手段和和推動業(yè)業(yè)績的評評估手段段，前者者反映某某項戰(zhàn)略略的最終終目標(biāo)及及近期的的工作是是否產(chǎn)生生了成果果，后者者反映實實現(xiàn)業(yè)績績所做的的工作，兩兩者缺一一不可。（2）利利用宣傳傳戰(zhàn)略。實實施戰(zhàn)略略的重點(diǎn)點(diǎn)是所有有的雇員員、組織織高級經(jīng)經(jīng)理、董董事會成成員都了了解這項項戰(zhàn)略。通通過宣傳傳可以使使雇員加加深對戰(zhàn)戰(zhàn)略的了了解，提提高其實實現(xiàn)戰(zhàn)略略目標(biāo)的的自覺性性。同時時通過定定期、不不間斷地地將中的的評估結(jié)結(jié)果告訴訴雇員，可可以使其其了解結(jié)結(jié)組織帶帶來的變變化。為為了使董董事會能能夠監(jiān)督督組織的的高級經(jīng)經(jīng)理人員員及整個個組織的的業(yè)績表表現(xiàn)，董董事會成成員也應(yīng)應(yīng)了解。這這樣，他他們監(jiān)督督的重點(diǎn)點(diǎn)將不再再是短期期的財務(wù)務(wù)指標(biāo)，而而是組織織戰(zhàn)略的的實施。（3）將將與團(tuán)隊隊、個人人的目標(biāo)標(biāo)掛鉤。這這一工作作可以通通過分解解的目標(biāo)標(biāo)和衡量量指標(biāo)來來完成。平平衡計分分卡是由由一整套套具有因因果關(guān)系系的目標(biāo)標(biāo)、衡量量指標(biāo)組組成的體體系，因因此，它它對于分分解非財財務(wù)指標(biāo)標(biāo)有著獨(dú)獨(dú)特的優(yōu)優(yōu)勢（傳傳統(tǒng)上，非非財務(wù)指指標(biāo)很難難分解）。分解可以采采取兩種種方式：：第一種種是由總總組織管管理人員員制訂中中財務(wù)方方面、客客戶方面面的戰(zhàn)略略，然后后由中層層管理人人員參與與制訂內(nèi)內(nèi)部經(jīng)營營過程和和學(xué)習(xí)成成長方面面的目標(biāo)標(biāo)和衡量量指標(biāo)。第二種種是下一一級部門門將總組組織的作作為參考考，部門門經(jīng)理從從組織的的計分卡卡中找到到自己可可以施加加影響的的目標(biāo)和和衡量指指標(biāo)，然然后制訂訂該部門門的計分分卡。（4）把把用于執(zhí)執(zhí)行戰(zhàn)略略和計劃劃的過程程，將戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化化為行動動。第一步步，要為為戰(zhàn)略性性的衡量量指標(biāo)制制定3--5年的的目標(biāo)。第二步步，便是是制訂能能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)這一目目標(biāo)的戰(zhàn)戰(zhàn)略性計計劃。以以資本預(yù)預(yù)算為例例，傳統(tǒng)統(tǒng)的資本本預(yù)算未未能把投投資和戰(zhàn)戰(zhàn)略相連連，而選選用了回回報率等等單純的的財務(wù)指指標(biāo)進(jìn)行行投資決決策?，F(xiàn)現(xiàn)在我們們可以用用來做，通通過利用用來為投投資項目目打分，名名列前茅茅的并在在資本預(yù)預(yù)算范圍圍內(nèi)的投投資項目目將被采采用。這這種投資資決策方方法使資資本預(yù)算算和組織織戰(zhàn)略緊緊密相連連。第三步步便是為為戰(zhàn)略計計劃確定定短期計計劃。管管理人員員根據(jù)顧顧客情況況、戰(zhàn)略略計劃、經(jīng)經(jīng)營過程程、雇員員情況按按月或季季制訂短短期目標(biāo)標(biāo)，即把把第一步步“3～～5年的的目標(biāo)”中中的第11年目標(biāo)標(biāo)轉(zhuǎn)化為為中4個個方面的的目標(biāo)和和衡量指指標(biāo)。這這種戰(zhàn)略略性衡量量指標(biāo)，長長遠(yuǎn)目標(biāo)標(biāo)，戰(zhàn)略略計劃。短期計劃的過程，為組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為切實的行動提供了途徑。在戰(zhàn)略評價和反饋階段，我們已經(jīng)知道，中的衡量指標(biāo)之間存在著因果聯(lián)系。因此，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)某項指標(biāo)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時，便可以根據(jù)因果關(guān)系層層分析引起這項指標(biāo)變動的其他指標(biāo)是否合格。如果不合格，則表明是執(zhí)行不力。如果均已合格，那么管理人員就應(yīng)對組織內(nèi)外部環(huán)境重新分析，檢查據(jù)以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。這一反饋分析的過程，對于戰(zhàn)略管理有著重要的意義，充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理動態(tài)的特征。[]平衡計分卡卡的缺點(diǎn)點(diǎn)（鷹騰咨詢詢）在“”系系列叢書書之《績績效·劍劍》中對對平衡計計分卡的的實施過過程進(jìn)行行了詳細(xì)細(xì)的描述述，并總總結(jié)了平平衡計分分卡的缺缺點(diǎn)：缺點(diǎn)平衡計計分卡并并不能在在以下兩兩個重要要方面發(fā)發(fā)揮推動動企業(yè)進(jìn)進(jìn)步的作作用：它不適用于于戰(zhàn)略制制定?？ㄆ仗m和和諾頓特特別指出出，運(yùn)用用這一方方法的前前提是，企企業(yè)應(yīng)當(dāng)當(dāng)已經(jīng)確確立了一一致認(rèn)同同的戰(zhàn)略略。它并并非是流流程改進(jìn)進(jìn)的方法法。類似似于體育育運(yùn)動計計分卡，平平衡計分分卡并不不告訴你你如何去去做，它它只是以以定量的的方式告告訴你做做得怎樣樣。[]什么樣的組組織應(yīng)考考慮采用用管理系系統(tǒng)？高層管管理者有有短期行行為，或或換了幾幾任總經(jīng)經(jīng)理仍然然業(yè)績不不良缺乏有有效的員員工績效效管理系系統(tǒng)對分公公司業(yè)績績管理存存在諸多多問題：：虛假利利潤、短短期行為為等希望實實現(xiàn)突破破性業(yè)績績需要轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型或變變革的國國營企業(yè)業(yè)希望實實現(xiàn)長期期發(fā)展，打打造百年年品牌規(guī)范化化管理，提提高整體體管理水水平提高組組織戰(zhàn)略略管理能能力二次創(chuàng)創(chuàng)業(yè)的民民營企業(yè)業(yè)希望對對市場有有更快的的反應(yīng)速速度[]平衡計分卡卡應(yīng)用的的成功案案例早期使使用者獲獲得的成成功●美美孚石油油（）美美國營銷銷及煉油油事業(yè)部部——于于19993年引引入平衡衡計分卡卡，幫助助美孚從從一個高高度中央央集權(quán)的的、以生生產(chǎn)為導(dǎo)導(dǎo)向的石石油公司司轉(zhuǎn)變?yōu)闉橐粋€分分散的、以以客戶為為導(dǎo)向的的組織。產(chǎn)產(chǎn)生的結(jié)結(jié)果是迅迅速和富富有戲劇劇性的。119955年，美美孚的行行業(yè)利潤潤率從最最后一名名躍居第第一名，并并連續(xù)四四年保持持了這個個地位（119955～19998）。不不良現(xiàn)金金流發(fā)生生了戲劇劇性轉(zhuǎn)變變，投資資回報率率位居同同行業(yè)榜榜首?！裥判胖Z保險險集團(tuán)（）財產(chǎn)及意外險事業(yè)部——于1993年引入平衡計分卡，幫助信諾從一個虧損的多元化經(jīng)營者，轉(zhuǎn)變成一個位居行業(yè)前列、專注主營業(yè)務(wù)的企業(yè)。其結(jié)果同樣迅速和富有戲劇性。兩年內(nèi)，信諾扭虧為盈。1998年，該公司的績效邁入行業(yè)的前四分之一強(qiáng)?！?能能源服務(wù)務(wù)集團(tuán)（&）分公司——1993年，該分公司總裁為管理團(tuán)隊引進(jìn)了平衡計分卡，用以幫助兩個新合并的工程公司明確戰(zhàn)略并達(dá)成共識，將他們從低成本的小販轉(zhuǎn)變?yōu)橛懈吒郊又档暮献骰锇?。計分卡的設(shè)計過程被用于構(gòu)建團(tuán)隊、鑒別客戶價值目標(biāo)的不同觀點(diǎn)以及為企業(yè)目標(biāo)達(dá)成共識。1996年，該公司的增長和獲利率均在本行業(yè)位居榜首?！駶h漢華銀行行（）（現(xiàn)現(xiàn)在的漢漢華大通通）———平衡計計分卡于于19993年被被引入，以以幫助銀銀行吸收收一家并并購銀行行，引進(jìn)進(jìn)更為一一體化的的金融服服務(wù)，加加速電子子銀行的的使用。平平衡計分分卡明確確地說明明了戰(zhàn)略略的重點(diǎn)點(diǎn)，并為為在戰(zhàn)略略與預(yù)算算間建立立聯(lián)系提提供了構(gòu)構(gòu)架。33年內(nèi)，其其獲利率率增長了了20%%。●中中石油華華北油田田——平平衡計分分卡于220088年被引引入，以以幫助油油田改善善管理，提提供集團(tuán)團(tuán)公司的的戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行力，加加速信息息化油田田建設(shè)。平平衡計分分卡明確確地說明明了戰(zhàn)略略的重點(diǎn)點(diǎn)，并為為在戰(zhàn)略略與預(yù)算算間建立立聯(lián)系提提供了構(gòu)構(gòu)架。11年內(nèi)，其其執(zhí)行力力，利潤潤等分別別增長了了12%%。是目目前中石石油系統(tǒng)統(tǒng)里面管管理比較較卓越的的一家集集團(tuán)企業(yè)業(yè)。平衡計計分卡在在業(yè)績考考核層面面運(yùn)用時時,我們們需要獲獲得以下下突破::平衡計計分卡是是對傳統(tǒng)統(tǒng)績效評評價方法法的一種種突破，但但是不可可避免地地也存在在自身的的一些缺缺點(diǎn)。1.實施難難度大。平衡計計分卡的的實施要要求企業(yè)業(yè)有明確確的組織織戰(zhàn)略;;高層管管理者具具備分解解和溝通通戰(zhàn)略的的能力和和意愿;;中高層層管理者者具有指指標(biāo)的能能力和意意愿。因因此管理理基礎(chǔ)差差的企業(yè)業(yè)不可以以直接引引入平衡衡計分卡卡，必須須先提高高自己的的管理水水平，才才能循序序漸進(jìn)地地引進(jìn)平平衡計分分卡。2.指標(biāo)體體系的建建立較困困難。平衡計計分卡對對傳統(tǒng)業(yè)業(yè)績評價價體系的的突破就就在于它它引進(jìn)了了非財務(wù)務(wù)指標(biāo)，克克服了單單一依靠靠財務(wù)指指標(biāo)評價價的局限限性。然然而，這這又帶來來了另外外的問題題，即如如何建立立非財務(wù)務(wù)指標(biāo)體體系、如如何確立立非財務(wù)務(wù)指標(biāo)的的標(biāo)準(zhǔn)以以及如何何評價非非財務(wù)指指標(biāo)。我我們知道道財務(wù)指指標(biāo)的創(chuàng)創(chuàng)立是比比較容易易的，而而其他三三個方面面的指標(biāo)標(biāo)則比較較難以收收集，需需要企業(yè)業(yè)長期探探索和總總結(jié)。而而且不同同的企業(yè)業(yè)面臨著著不同的的競爭環(huán)環(huán)境，需需要不同同的戰(zhàn)略略，進(jìn)而而設(shè)定不不同的目目標(biāo)，因因此在運(yùn)運(yùn)用平衡衡計分卡卡時，要要求企業(yè)業(yè)的管理理層根據(jù)據(jù)企業(yè)的的戰(zhàn)略、運(yùn)運(yùn)營的主主要業(yè)務(wù)務(wù)和外部部環(huán)境加加以仔細(xì)細(xì)斟酌。3.指標(biāo)數(shù)數(shù)量過多多，指標(biāo)標(biāo)間的因因果關(guān)系系很難做做到真實實、明確確。平衡計計分卡涉涉及財務(wù)務(wù)、顧客客、內(nèi)部部業(yè)務(wù)流流程、學(xué)學(xué)習(xí)與成成長四套套業(yè)績評評價指標(biāo)標(biāo)，按照照－的說法法，合適適的指標(biāo)標(biāo)數(shù)目是是20--25個個。其中中，財務(wù)務(wù)角度55個，客客戶角度度5個，內(nèi)內(nèi)部流程程角度88-100個，學(xué)學(xué)習(xí)與成成長角度度5個。如如果指標(biāo)標(biāo)之間不不是呈完完全正相相關(guān)的關(guān)關(guān)系，我我們在評評價最終終結(jié)果的的時候，應(yīng)應(yīng)該選擇擇哪個指指標(biāo)作為為評價的的依據(jù)；；如果舍舍掉部分分指標(biāo)的的話，是是不是會會導(dǎo)致業(yè)業(yè)績評價價的不完完整性。這這些都是是在應(yīng)用用平衡計計分卡時時要考慮慮的問題題。平衡計計分卡對對戰(zhàn)略的的貫徹基基于各個個指標(biāo)間間明確、真真實的因因果關(guān)系系，但貫貫穿平衡衡計分卡卡的因果果關(guān)系鏈鏈很難做做到真實實、可靠靠，就連連它的創(chuàng)創(chuàng)立者都都認(rèn)為“要要想積累累足夠的的數(shù)據(jù)去去證明平平衡計分分卡各指指標(biāo)之間間存在顯顯著的相相關(guān)關(guān)系系和因果果關(guān)系，可可能需要要很長的的時間，可可能要幾幾個月或或者幾年年。在短短期內(nèi)經(jīng)經(jīng)理對戰(zhàn)戰(zhàn)略影響響的評價價，不得得不依靠靠主觀的的定性判判斷”。而而且，如如果競爭爭環(huán)境發(fā)發(fā)生了激激烈的變變化，原原來的戰(zhàn)戰(zhàn)略及與與之適應(yīng)應(yīng)的評價價指標(biāo)可可能會喪喪失有效效性，從從而需要要重新修修訂。4.各指標(biāo)標(biāo)權(quán)重的的分配比比較困難難。要對企企業(yè)業(yè)績績進(jìn)行評評價,就就必然要要綜合考考慮上述述四個層層面的因因素,這這就涉及及到一個個權(quán)重分分配問題題。更使使問題復(fù)復(fù)雜的是是,不但但要在不不同層面面之間分分配權(quán)重重,而且且要在同同一層面面的不同同指標(biāo)之之間分配配權(quán)重。不不同的層層面及同同一層面面的不同同指標(biāo)分分配的權(quán)權(quán)重不同同,將可可能會導(dǎo)導(dǎo)致不同同的評價價結(jié)果。而而且平衡衡計分卡卡也沒有有說明針針對不同同的發(fā)展展階段與與戰(zhàn)略需需要確定定指標(biāo)權(quán)權(quán)重的方方法，故故而權(quán)重重的制定定并沒有有一個客客觀標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，這就就不可避避免地使使得權(quán)重重的分配配有濃厚厚的主觀觀色彩。5.部分指指標(biāo)的量量化難以以落實。尤其是是對于部部分很抽抽象的非非財務(wù)指指標(biāo)的量量化工作作非常困困難，如如客戶指指標(biāo)中的的客戶滿滿意程度度和客戶戶保持程程度如何何量化,,再如的的學(xué)習(xí)與與發(fā)展指指標(biāo)及員員工對工工作的滿滿意度如如何量化化等。這這也使得得在評價價企業(yè)業(yè)業(yè)績的時時候，無無可避免免得帶有有主觀的的因素。6.實施成成本大。平衡計計分卡要要求企業(yè)業(yè)從財務(wù)務(wù)、客戶戶、內(nèi)部部流程、學(xué)學(xué)習(xí)與成成長四個個方面考考慮戰(zhàn)略略目標(biāo)的的實施，并并為每個個方面制制定詳細(xì)細(xì)而明確確的目標(biāo)標(biāo)和指標(biāo)標(biāo)。在對對戰(zhàn)略的的深刻理理解外,,需要消消耗大量量精力和和時間把把它分解解到部門門,并找找出恰當(dāng)當(dāng)?shù)闹笜?biāo)標(biāo)。而落落實到最最后,指指標(biāo)可能能會多達(dá)達(dá)一五～～20個個,在考考核與數(shù)數(shù)據(jù)收集集時，也也是一個個不輕的的負(fù)擔(dān)。并并且平衡衡計分卡卡的執(zhí)行行也是一一個耗費(fèi)費(fèi)資源的的過程。一一份典型型的平衡衡計分卡卡需要33-6個個月去執(zhí)執(zhí)行，另另外還需需要幾個個月去調(diào)調(diào)整結(jié)構(gòu)構(gòu)，使其其規(guī)范化化。從而而總的開開發(fā)時間間經(jīng)常需需要一年年或更長長的時間間。[]平衡記分卡卡的四個個層面平衡記記分卡是是一種革革命性的的評估和和管理體體系，平平衡記分分卡的四四個層面面：財務(wù)務(wù)面、客客戶面、內(nèi)內(nèi)部營運(yùn)運(yùn)面、學(xué)學(xué)習(xí)與成成長面。第一、財務(wù)務(wù)面。財財務(wù)性指指標(biāo)是一一般企業(yè)業(yè)常用于于績效評評估的傳傳統(tǒng)指標(biāo)標(biāo)。財務(wù)務(wù)性績效效指標(biāo)可可顯示出出企業(yè)的的戰(zhàn)略及及其實施施和執(zhí)行行是否正正在為最最終經(jīng)營營結(jié)果（如如利潤）的的改善作作出貢獻(xiàn)獻(xiàn)。但是是，不是是所有的的長期策策略都能能很快產(chǎn)產(chǎn)生短期期的財務(wù)務(wù)盈利。非非財務(wù)性性績效指指標(biāo)（如如質(zhì)量、生生產(chǎn)時間間、生產(chǎn)產(chǎn)率和新新產(chǎn)品等等）的改改善和提提高是實實現(xiàn)目的的的手段段，而不不是目的的的本身身。財務(wù)務(wù)面指標(biāo)標(biāo)衡量的的主要內(nèi)內(nèi)容：收收入的增增長、收收入的結(jié)結(jié)構(gòu)、降降低成本本、提高高生產(chǎn)率率、資產(chǎn)產(chǎn)的利用用和投資資戰(zhàn)略等等。第二、客戶戶面。平平衡記分分卡要求求企業(yè)將將使命和和策略詮詮釋為具具體的與與客戶相相關(guān)的目目標(biāo)和要要點(diǎn)。企企業(yè)應(yīng)以以目標(biāo)顧顧客和目目標(biāo)市場場為方向向，應(yīng)當(dāng)當(dāng)關(guān)注于于是否滿滿足核心心顧客需需求，而而不是企企圖滿足足所有客客戶的偏偏好?？涂蛻糇铌P(guān)關(guān)心的不不外于五五個方面面：時間間，質(zhì)量量，性能能，服務(wù)務(wù)和成本本。企業(yè)業(yè)必須為為這五個個方面樹樹立清晰晰的目標(biāo)標(biāo)，然后后將這些些目標(biāo)細(xì)細(xì)化為具具體的指指標(biāo)?？涂蛻裘嬷钢笜?biāo)衡量量的主要要內(nèi)容：：市場份份額、老老客戶挽挽留率、新新客戶獲獲得率、顧顧客滿意意度、從從客戶處處獲得的的利潤率率。第三、內(nèi)內(nèi)部營運(yùn)運(yùn)面。建建立平衡衡記分卡卡的順序序，通常常是在先先制定財財務(wù)和客客戶方面面的目標(biāo)標(biāo)與指標(biāo)標(biāo)后，才才制定企企業(yè)內(nèi)部部流程面面的目標(biāo)標(biāo)與指標(biāo)標(biāo)，這個個順序使使企業(yè)能能夠抓住住重點(diǎn)，專專心衡量量那些與與股東和和客戶目目標(biāo)息息息相關(guān)的的流程。內(nèi)內(nèi)部運(yùn)營營績效考考核應(yīng)以以對客戶戶滿意度度和實現(xiàn)現(xiàn)財務(wù)目目標(biāo)影響響最大的的業(yè)務(wù)流流程為核核心。內(nèi)內(nèi)部運(yùn)營營指標(biāo)既既包括短短期的現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)的改善善，又涉涉及長遠(yuǎn)遠(yuǎn)的產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)的革新新。內(nèi)部部運(yùn)營面面指標(biāo)涉涉及企業(yè)業(yè)的改良良/創(chuàng)新新過程、經(jīng)經(jīng)營過程程和售后后服務(wù)過過程。第四、學(xué)習(xí)習(xí)與成長長面。學(xué)學(xué)習(xí)與成成長的目目標(biāo)為其其他三個個方面的的宏大目目標(biāo)提供供了基礎(chǔ)礎(chǔ)架構(gòu)，是是驅(qū)使上上述記分分卡三個個方面獲獲得卓越越成果的的動力。面面對激烈烈的全球球競爭，企企業(yè)今天天的技術(shù)術(shù)和能力力已無法法確保其其實現(xiàn)未未來的業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)。削減減對企業(yè)業(yè)學(xué)習(xí)和和成長能能力的投投資雖然然能在短短期內(nèi)增增加財務(wù)務(wù)收入，但但由此造造成的不不利影響響將在未未來對企企業(yè)帶來來沉重打打擊。學(xué)學(xué)習(xí)和成成長面指指標(biāo)涉及及員工的的能力、信信息系統(tǒng)統(tǒng)的能力力與激勵勵、授權(quán)權(quán)與相互互配合。更進(jìn)一一步而言言，平衡衡記分卡卡的發(fā)展展過程中中特別強(qiáng)強(qiáng)調(diào)描述述策略背背后的因因果關(guān)系系，借客客戶面、內(nèi)內(nèi)部營運(yùn)運(yùn)面、學(xué)學(xué)習(xí)與成成長面評評估指標(biāo)標(biāo)的完成成而達(dá)到到最終的的財務(wù)目目標(biāo)。[]的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)1．目目標(biāo)明確確，有利利于公司司戰(zhàn)略目目標(biāo)的實實現(xiàn)是企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)的的層層分分解，通通過指標(biāo)標(biāo)的整合合和控制制，使員員工績效效行為與與企業(yè)目目標(biāo)要求求的行為為相吻合合，不至至于出現(xiàn)現(xiàn)偏差，有有利地保保證了公公司戰(zhàn)略略目標(biāo)的的實現(xiàn)。2．提提出了客客戶價值值理念提倡的是為為企業(yè)內(nèi)內(nèi)外部客客戶價值值實現(xiàn)的的思想，對對于企業(yè)業(yè)形成以以市場為為導(dǎo)向的的經(jīng)營思思想是有有一定的的提升的的。3．有有利于組組織利益益與個人人利益達(dá)達(dá)成一致致策略性性地指標(biāo)標(biāo)分解，使使公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)成了個個人績效效目標(biāo)，員員工個人人在實現(xiàn)現(xiàn)個人績績效目標(biāo)標(biāo)的同時時，也是是在實現(xiàn)現(xiàn)公司總總體的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，達(dá)到到兩者和和諧，公公司與員員工共贏贏的結(jié)局局。缺點(diǎn)1．指指標(biāo)比較較難界定定更多是傾向向于定量量化的指指標(biāo)，這這些定量量化的指指標(biāo)是否否真正對對是對企企業(yè)績效效產(chǎn)生關(guān)關(guān)鍵性的的影響，如如果沒有有運(yùn)用專專業(yè)化的的工具和和手段，是是很難界界定的。2．會會使考核核者誤入入機(jī)械的的考核方方式過分地地依賴考考核指標(biāo)標(biāo)，而沒沒有考慮慮人為因因素和彈彈性因素素，會產(chǎn)產(chǎn)生一些些考核上上的爭端端和異議議。3．并并不是針針對所有有崗位都都