華成RDM006高價值研發(fā)項目經(jīng)理管理錦囊

華成RDM006高價值研發(fā)項目經(jīng)理管理錦囊第一頁，共173頁。講師介紹講師：曾學(xué)明服務(wù)過的公司：華為技術(shù)有限公司、億陽信通股份有限公司講授課程：《市場驅(qū)動的產(chǎn)品開發(fā)流程》《研發(fā)項目管理的工具與模板》《高價值研發(fā)項目經(jīng)理的管理錦囊》《如何打造高效的研發(fā)團隊》《研發(fā)人員的考核與激勵》《研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)》《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》《新產(chǎn)品的上市與營銷管理》第二頁，共173頁。研發(fā)管理推薦讀物和網(wǎng)站推薦網(wǎng)站：

第三頁，共173頁。課程中用到的縮略語PAC：ProductApproveCommittee 產(chǎn)品審批委員會PDT：ProductDevelopmentTeam 產(chǎn)品開發(fā)團隊PM：Product（Project）Manager 產(chǎn)品（項目）經(jīng)理FM：FunctionManager 職能部門經(jīng)理NPD：NewProductDevelopment 新產(chǎn)品開發(fā)管理IPD：IntegrateProductDevelopment 集成產(chǎn)品開發(fā)DCP：DecisionControlPoint 決策評審點TR：TechnicalReview 技術(shù)評審點PBC：PersonalBusinessCommitment 個人績效承諾KPI：KeyPerformanceIndicator KPI指標PIP：PersonalImprovementPlan 個人績效改進計劃第四頁，共173頁。課程目錄2.研發(fā)項目經(jīng)理的定位、職責(zé)與素質(zhì)模型1.案例分析4.如何鎖定項目目標3.如何搞定需求并控制變更5.研發(fā)項目計劃制定與控制的能力6.研發(fā)項目經(jīng)理績效管理的能力7.研發(fā)項目經(jīng)理溝通與處理沖突的能力8.總結(jié)第五頁，共173頁。華成研發(fā)咨詢公司簡介華成研發(fā)咨詢是國內(nèi)最早從事基于企業(yè)核心價值鏈提供產(chǎn)品創(chuàng)新管理、市場管理、研發(fā)管理的專業(yè)培訓(xùn)和管理咨詢服務(wù)的公司。公司目前有20多名講師和咨詢顧問，30多名培訓(xùn)顧問，在深圳和北京均設(shè)有辦公室。公司的核心理念：專業(yè)、務(wù)實、創(chuàng)新。自成立以來，已經(jīng)為3000多家企業(yè)提供了專業(yè)的培訓(xùn)服務(wù)；同時也為200多家企業(yè)實施了研發(fā)管理咨詢，幫助客戶建立以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向的研發(fā)管理體系。第六頁，共173頁。華成對企業(yè)核心價值鏈的理解第七頁，共173頁。課程清單（一）類別序號課程名稱課時研發(fā)戰(zhàn)略管理RDM001研發(fā)管理總裁班－－如何打造有競爭力的研發(fā)管理體系PromotingInnovation1天RDM002技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新管理TechnologyInnovationandProductInnovation2天RDM003研發(fā)戰(zhàn)略管理StrategyManagementinR&D1天研發(fā)主管能力建設(shè)的快車道RDM004從技術(shù)走向管理－－研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力TheLeadershipandExecutiveofR&DManager2天RDM005成功的產(chǎn)品經(jīng)理－－產(chǎn)品經(jīng)理的野蠻成長SuccessfulProductManager--productManager'scrazygrowth2天RDM006高價值研發(fā)項目經(jīng)理的管理錦囊HighValueR&DManager’sToolkits2天第八頁，共173頁。課程清單（二）類別序號課程名稱課時研發(fā)業(yè)務(wù)管理直通車RDM007市場驅(qū)動的產(chǎn)品開發(fā)流程管理Market-DrivenNPDProcessManagement2天RDM008研發(fā)項目管理――工具與模板實務(wù)培訓(xùn)R&DProjectManagement--Tools&Template2天RDM009軟件項目管理SoftwareProjectManagement2天RDM010產(chǎn)品需求分析與需求管理Productdemandanalysisanddemandmanagement2天RDM011產(chǎn)品測試管理ProductTesting2天RDM012產(chǎn)品中試管理－－從樣品到量產(chǎn)ProductPiloting-fromsampletomassproduction2天RDM013研發(fā)質(zhì)量管理－－保證產(chǎn)品質(zhì)量的6個根基R&DQualityManagement--6foundationsforqualityassurance2天RDM014CMM/CMMI高級實務(wù)CMM/CMMITraining2天第九頁，共173頁。課程清單（三）類別序號課程名稱課時研發(fā)業(yè)務(wù)管理直通車RDM015研發(fā)多項目管理ManagingMultipleProjectsinR&D2天RDM016產(chǎn)品平臺與共享模塊的建設(shè)CommonBuildingBlock2天RDM017研發(fā)知識產(chǎn)權(quán)管理IntellectualPropertyManagement2天RDM018研發(fā)財經(jīng)與成本管理FinanceandCostManagement2天研發(fā)團隊建設(shè)及人員管理寶典RDM019如何打造高效的研發(fā)團隊－－研發(fā)人員選、育、用、留之道

HowtoBuildhighefficientR&DTeam

--R&Dpersonnelscreening,education,useandkeep2天RDM020研發(fā)人員的考核與激勵R&DPerformanceManagement2天RDM021研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)――如何成為人見人愛的研發(fā)人員R&DExcellentEmployee2天第十頁，共173頁。課程清單（四）類別序號課程名稱課時市場管理MM001產(chǎn)品市場管理――產(chǎn)品戰(zhàn)略與路標規(guī)劃管理ProductMarketingManagement--ProductStrategyandRoadMapManagement2天MM002新產(chǎn)品的上市與營銷管理ProductLaunchandMarketingManagement2天MM003產(chǎn)品售前支持與管ProductPre-SaleManagement2天研發(fā)IT管理IT001研發(fā)IT規(guī)劃和實施策略

ITStrategyandPlanofR&D2天IT002產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理PDM：ProductDataManagement2天IT003研發(fā)管理信息化――青銅器RDM研討會R&DManagementITWorkshop--R&DMSeminar0.5天第十一頁，共173頁。單元一、案例分析第十二頁，共173頁。幾個概念和名詞公司的類型的劃分（項目、產(chǎn)品、運營）我們屬于哪個類型？產(chǎn)品管理的階段劃分市場需求、開發(fā)驗證、上市營銷、生命周期管理研發(fā)項目經(jīng)理控制哪一段？對什么負責(zé)？思考：我們公司是如何思考以上問題的？第十三頁，共173頁。研發(fā)項目的定義項目：為形成某獨有的產(chǎn)品或服務(wù)所做的臨時工作例如：開發(fā)一個財務(wù)軟件設(shè)計新的電話機實施一個新的IT管理系統(tǒng)資料來源：項目管理知識體系指南第十四頁，共173頁。具有特定而明確的最終目標特定的生命周期，明確的開始和結(jié)束日期涉及到多個部門和專業(yè)采用合同書、任務(wù)書或文件的形式正式發(fā)布具有特別的時間、成本和性能要求支持企業(yè)的戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)發(fā)展靠項目團隊的努力來實現(xiàn)研發(fā)項目的特征第十五頁，共173頁。研發(fā)項目的多樣性產(chǎn)品開發(fā)項目：直接面向市場細分領(lǐng)域，明確推出時間、明確財務(wù)目標產(chǎn)品平臺項目：服務(wù)其他產(chǎn)品項目，更多面向內(nèi)部技術(shù)開發(fā)項目：業(yè)界相對成熟技術(shù)，只是我們沒有掌握，風(fēng)險可控預(yù)研技術(shù)項目：業(yè)界行業(yè)都是未知的、探索性質(zhì)特性更改項目第十六頁，共173頁。什么叫項目管理項目管理就是把知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項目活動中去，以便達到項目的要求。具體過程中將涉及以下3個基本平衡：范圍、時間、成本和質(zhì)量具有不同要求和期望的投資者已識別需求和潛在需求（期望）資料來源：項目管理知識體系指南第十七頁，共173頁。合同收尾合同管理詢價賣方選擇采購規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃采購管理(6)風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險管理計劃風(fēng)險識別定性風(fēng)險分析定量風(fēng)險分析風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃風(fēng)險管理(6)績效報告利害關(guān)系者管理信息發(fā)布溝通規(guī)劃溝通管理(4)項目團隊管理項目團隊組建項目團隊建設(shè)人力資源規(guī)劃人力資源管理(4)實施質(zhì)量控制實施質(zhì)量保證質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量管理(3)費用控制費用估算費用預(yù)算費用管理(3)進度控制活動定義活動排序活動資源估算活動持續(xù)時間估算制定進度表時間管理(6)范圍核實范圍控制范圍規(guī)劃范圍定義制作工作分解結(jié)構(gòu)范圍管理(5)項目收尾監(jiān)控項目工作整體變更控制指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行制定項目管理計劃制定項目章程制定項目初步范圍說明書整體管理(7)收尾(2)監(jiān)控(12)執(zhí)行(7)規(guī)劃(21)啟動(2)PMBOK2004九大知識領(lǐng)域四十四個知識點五大過程組第十八頁，共173頁。項目業(yè)務(wù)流程123456交付件流程沒有，以前沒有做過此項目最近開發(fā)的流程有流程模板重復(fù)的，主要部分需客戶化重復(fù)的，需做最小程度的客戶化重復(fù)的，不需做客戶化效率增加風(fēng)險增加研發(fā)項目管理和流程化運營管理的比較分析第十九頁，共173頁。明確項目目標組建項目組（跨部門團隊）制定項目計劃監(jiān)控范圍變化控制計劃執(zhí)行整理、完善項目文檔形成知識網(wǎng)絡(luò)研發(fā)項目管理全過程包括以下工作第二十頁，共173頁。系統(tǒng)規(guī)模與復(fù)雜性的增長專業(yè)化分工加強（科學(xué)家、工程師、經(jīng)理等）組織及人員目標的不同外部快速變化環(huán)境創(chuàng)造性努力的獨特性研發(fā)項目管理面臨的重大挑戰(zhàn)第二十一頁，共173頁。項目的目標、范圍是否明確是否獲得領(lǐng)導(dǎo)（項目贊助人）的積極支持項目的組織是否健全、穩(wěn)定是否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道是否建立了良好的、積極的工作氛圍項目經(jīng)理的項目管理經(jīng)驗影響研發(fā)項目開發(fā)成功的因素第二十二頁，共173頁。各小組根據(jù)公司的情況總結(jié)目前在研發(fā)項目管理和研發(fā)項目經(jīng)理能力建設(shè)方面的主要問題，每個小組總結(jié)5-7條，并委派一名代表上臺發(fā)表。研發(fā)項目管理概述演練與討論第二十三頁，共173頁。單元二、研發(fā)項目經(jīng)理的定位、職責(zé)與素質(zhì)模型第二十四頁，共173頁。研發(fā)團隊工作障礙目標不明確角色和職責(zé)不明確項目的機構(gòu)不健全缺乏工作的投入缺乏溝通項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)工作不利項目團隊成員的流動項目團隊中的不良行為第二十五頁，共173頁。優(yōu)秀項目團隊特征人數(shù)不多互補的技能共同的目標共同的工作方法相互依賴并共同承擔責(zé)任第二十六頁，共173頁。團隊的發(fā)展歷程第二十七頁，共173頁。團隊精神與工作績效第二十八頁，共173頁。公司總裁人力資源總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)市場部總監(jiān)工程部總監(jiān)制造部總監(jiān)采購部總監(jiān)客服部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進出口部經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機械工程經(jīng)理制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計劃經(jīng)理生產(chǎn)采購經(jīng)理行政采購經(jīng)理職能型組織結(jié)構(gòu)第二十九頁，共173頁。公司總裁人力資源部總監(jiān)財務(wù)部總監(jiān)項目A項目經(jīng)理項目B項目經(jīng)理工程部經(jīng)理市場部總監(jiān)法律部總監(jiān)系統(tǒng)機械軟件制造部經(jīng)理制造檢測組裝供應(yīng)部經(jīng)理采購品保質(zhì)檢咨詢顧問團隊設(shè)計評審培訓(xùn)工程部經(jīng)理系統(tǒng)機械軟件制造部經(jīng)理制造檢測組裝供應(yīng)部經(jīng)理采購品保質(zhì)檢咨詢顧問團隊設(shè)計評審培訓(xùn)項目型組織結(jié)構(gòu)第三十頁，共173頁。公司總裁人力資源部總監(jiān)財務(wù)部總監(jiān)項目總監(jiān)軟件部經(jīng)理研發(fā)總監(jiān)市場總監(jiān)制造總監(jiān)技術(shù)支持總監(jiān)硬件部經(jīng)理測試部經(jīng)理解決方案經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計劃經(jīng)理工程部經(jīng)理客服部經(jīng)理項目A客戶項目經(jīng)理A項目B客戶項目經(jīng)理B項目C客戶項目經(jīng)理C張工王工小李牛工陳工吳工陳工劉工周工陳工鄭工季工盧工鐘工小王王工李工何工龐工喬工周工王工苗工施工矩陣型組織結(jié)構(gòu)第三十一頁，共173頁。組織類型

項目特點職能型組織矩陣型組織項目組織弱矩陣型平衡矩陣型強矩陣型項目經(jīng)理的授權(quán)程度很少或沒有有限低—中等中等-高高-幾乎全權(quán)項目全職人員的百分比幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職全職項目經(jīng)理的名銜ProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectManager/ProjectOfficerProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProgramManager項目管理行政事務(wù)人員兼職兼職兼職全職全職不同組織結(jié)構(gòu)類型的特點第三十二頁，共173頁。研發(fā)項目團隊中的角色不是人名，不等于職位通常是承擔一類相同活動的責(zé)任主體同樣的角色一般要求同樣技能的人來擔當1個人N個角色，1角色N個人例如：系統(tǒng)工程師、軟件開發(fā)工程師第三十三頁，共173頁。核心小組的構(gòu)成PDT是臨時小組項目開始時成立項目發(fā)布后解散PDT是跨部門小組PDT是分層小組PDT共同對項目成敗負責(zé)PDT：Product（Project）DevelopmentTeam產(chǎn)品（項目）開發(fā)團隊第三十四頁，共173頁。核心項目小組組長LPDT的職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)整個項目小組：建立和領(lǐng)導(dǎo)整個PDT團隊召集PDT核心組，將項目目標分配到PDT核心組成員PDT管轄范圍內(nèi)無法達成一致事務(wù)進行最終決策與管理層進行溝通：作出各DCP的日程安排及時將業(yè)務(wù)計劃和建議呈現(xiàn)給公司管理層從公司管理層獲得承諾，并確保所需要資源的到位及時提供項目的進展情況第三十五頁，共173頁。研發(fā)項目經(jīng)理的能力模型了解業(yè)界相關(guān)的技術(shù)了解業(yè)務(wù)決策的影響具有溝通價值的能力具有推行流程的能力管理整個團隊強大的分析能力有效的計劃技能能夠解決不同業(yè)務(wù)部門間的分歧能夠建立良好的人際關(guān)系富有想像力，創(chuàng)造性思維了解公司的愿景和核心業(yè)務(wù)從客戶的角度考慮問題具有溝通愿景的能力幽默感很強的領(lǐng)導(dǎo)能力勇于面對變革很強的計劃技能技術(shù)知識分析和談判技能想像力個人特征全球觀念創(chuàng)造力團隊建設(shè)技能談判和溝通業(yè)務(wù)知識領(lǐng)導(dǎo)能力責(zé)任感技術(shù)技能變革能力第三十六頁，共173頁。研發(fā)項目經(jīng)理的素質(zhì)特征有管理經(jīng)驗，是一個精明而講究實際的管理者有個人魅力，使項目成員快樂而有生氣有豐富的全流程工作經(jīng)驗具有創(chuàng)造性思維具有靈活性，同時具有組織性和紀律性第三十七頁，共173頁。研發(fā)項目經(jīng)理的性格特征誠實、正直、熱情沉著、冷靜、果斷、反應(yīng)敏捷多面手、自信、有進取心精力充沛、堅韌不拔善于溝通、善解人意第三十八頁，共173頁。研發(fā)項目經(jīng)理的培養(yǎng)體系驅(qū)動與牽引周邊部門鍛煉，提高全流程意識和技能參加項目經(jīng)理知識和技能培訓(xùn)（內(nèi)部、外部）自我批評總結(jié)，改正錯誤（批評與自我批評）資源池集中培養(yǎng)（挑選、培養(yǎng)、考核）第三十九頁，共173頁。核心小組成員的角色及義務(wù)小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家主導(dǎo)解決相關(guān)領(lǐng)域問題在項目決策時代表職能部門共同負責(zé)小組的最終結(jié)果對本領(lǐng)域的計劃、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進展情況進行匯報對功能部門的交付負責(zé)小組與職能部門的溝通橋梁向職能部門經(jīng)理匯報項目情況應(yīng)用職能部門的策略、工具和標準協(xié)同外圍小組的活動管理本職能領(lǐng)域的項目計劃和預(yù)算在職能部門內(nèi)對設(shè)計/項目進行評審第四十頁，共173頁。外圍小組成員的角色及義務(wù)具體活動的責(zé)任主體關(guān)注具體的項目任務(wù)獨立完成設(shè)計、測試等工作主動尋找所遇問題的解決方案對個人工作遇到的問題進行反饋JUSTDOIT協(xié)助組員參與相關(guān)方案討論、評審等活動協(xié)助相關(guān)成員進行問題定位積極支援關(guān)鍵路徑上的活動注：特殊情況下，可能沒有外圍小組第四十一頁，共173頁。職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)提供技術(shù)指導(dǎo)定義職能部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標準協(xié)調(diào)跨項目的技術(shù)合作、經(jīng)驗共享發(fā)展并管理職能部門建立優(yōu)異的職能部門團隊執(zhí)行職能部門預(yù)算雇傭/解雇、培訓(xùn)員工及對員工進行考評領(lǐng)導(dǎo)職能部門項目支持PDT工作確定項目開發(fā)的人員及資源參與設(shè)計及評審第四十二頁，共173頁。核心小組法的優(yōu)勢擁有大公司的資源、具備小公司的靈活性有效解決了跨部門溝通存在的問題實現(xiàn)了分權(quán)、授權(quán)、監(jiān)督的有效統(tǒng)一協(xié)同工作、經(jīng)驗共享、便于人員培養(yǎng)體現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，形成利益共同體實現(xiàn)整體最優(yōu)，而非局部最優(yōu)第四十三頁，共173頁。演練與討論展現(xiàn)目前公司的項目組織形式，然后分析存在哪些問題？如何改進？在了解業(yè)界項目經(jīng)理的素質(zhì)模型之后，請結(jié)合公司的實際情況，采用畫像和拼像的方式討論公司優(yōu)秀的項目經(jīng)理模型每個小組選派一名代表上臺發(fā)表第四十四頁，共173頁。1、對行業(yè)具有敏銳的洞察力，對本行業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢、游戲規(guī)則有充分的了解。2、強烈的責(zé)任感和自信心，具有號召、協(xié)調(diào)、策劃能力，其中策劃能力，包括工作和活動的策劃能力；此外，還應(yīng)包括工作活動的人群，具有開拓性。3、具有高尚的品德和正義感，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該是一個有人格魅力、指揮藝術(shù)的人。4、具有很高的3Q，善于溝通和處理沖突：

IQ－智商

EQ－情商

AQ－逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是職業(yè)化的產(chǎn)品經(jīng)理6、做事情有強烈的緊迫感和危機意識，善于運用外來壓力。某公司理想研發(fā)項目經(jīng)理的衡量標準第四十五頁，共173頁。常用的項目經(jīng)理培養(yǎng)方法崗位輪換培養(yǎng)全流程的意識，換位思考自我批判善于總結(jié)成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)導(dǎo)師制團隊的學(xué)習(xí)和培養(yǎng)，定點輔導(dǎo)參加學(xué)習(xí)參加相應(yīng)的系統(tǒng)培訓(xùn)課程，與業(yè)界產(chǎn)品經(jīng)理交流第四十六頁，共173頁。正式的產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)方法――資源池什么叫資源池把具有潛力的產(chǎn)品經(jīng)理組織起來，有計劃的進行培養(yǎng)，形成一種梯隊建立資源池的目的能夠合理、高效的選拔和培養(yǎng)成功的產(chǎn)品經(jīng)理資源池建立的原則以產(chǎn)品經(jīng)理的技能模型為基礎(chǔ)，兼顧現(xiàn)實情況制度建設(shè)和人員選拔同步互動進行培訓(xùn)和培養(yǎng)相結(jié)合第四十七頁，共173頁。資源池工作推進的三個步驟啟動階段－》發(fā)明階段－》推行階段

第四十八頁，共173頁。單元三、如何搞定需求并控制變更第四十九頁，共173頁。第五十頁，共173頁。需求的定義

需求是對產(chǎn)品或過程的操作、功能和設(shè)計的特性或約束的表述，這些表述是明確的、可測試的、可度量的，而且對于產(chǎn)品或過程的可接受性（被顧客或內(nèi)部質(zhì)量保證措施）來說是必須的。

——IEEE1220-1998第五十一頁，共173頁。需求工程貫穿產(chǎn)品開發(fā)全過程市場需求產(chǎn)品需求內(nèi)部需求設(shè)計需求系統(tǒng)規(guī)格軟件需求客戶要求功能需求非功能需求標準約束硬件需求架構(gòu)設(shè)計質(zhì)量屬性DFX書面標準事實標準第五十二頁，共173頁。一個直觀的需求例子第五十三頁，共173頁。誰是用戶？“用戶”（user）是一種泛稱，它可細分為“客戶”（customer）、“最終用戶”（theenduser）和“間接用戶”（或稱為關(guān)系人）。掏錢買產(chǎn)品的用戶稱為客戶，而真正操作產(chǎn)品的用戶叫最終用戶?？蛻襞c最終用戶可能是同一個人也可能不是同一個人。第五十四頁，共173頁。需求全過程第五十五頁，共173頁。需求工程各個階段工具需求收集需求整理和分析需求分解和分配需求實現(xiàn)和驗證第五十六頁，共173頁。項目任務(wù)書中的需求持續(xù)的需求工程持續(xù)的需求工程市場管理和產(chǎn)品路標規(guī)劃市場驅(qū)動的新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書項目代號：MP31028項目概述：……競爭對手：……核心需求（5~10條）1、利用汽車點煙器直接充電2、音樂發(fā)送射到汽車音響并播放3、支持MP3、WMA、WAV主流音樂格式4、存儲容量500首音樂、500M存儲空間5、不間斷播放時間48小時……？第五十七頁，共173頁。什么是需求工程？把所有與需求直接相關(guān)的活動通稱為需求工程需求工程中的活動可分為兩大類：需求開發(fā)、需求管理第五十八頁，共173頁。市場需求的收集途徑市場活動銷售活動用服活動公開信息商業(yè)伙伴專業(yè)數(shù)據(jù)一手信息二手信息需求庫需求整理分析報告交流競爭者信息.統(tǒng)計報告新聞剪報訂閱的報告專家顧問團高層拜訪展覽用戶探針用戶大會用戶訪談客戶反饋現(xiàn)場問題解決網(wǎng)上設(shè)備巡檢產(chǎn)品介紹、投標標桿研究第五十九頁，共173頁。采集方法的特點效果方法時間范圍產(chǎn)品范圍短期中期長期當前未來直接用戶大會★★★專家顧問團★★★★★間接需求探針★★★★★用戶訪談★★高層技術(shù)交流★★★★★產(chǎn)品試用★★現(xiàn)場支持★★售后反饋★★第六十頁，共173頁?？蛻粼L談的要點利用一個或兩個客戶群來優(yōu)化調(diào)查的問題并了解在市場細分中的普遍問題進行單個的訪談來了解特殊客戶的需求-注意被訪對象的篩選-建議在客戶地點進行-允許將你所見的加入客戶的聲音（VOC）中去在業(yè)界最佳的公司在首選的搜集客戶聲音的方法——訪談單個的客戶資料來源：BestPracticesSurvey第六十一頁，共173頁。廣泛的、開放式問題歷史產(chǎn)品使用的美好回憶使用產(chǎn)品失敗的經(jīng)歷描述最近一次購買時所見、所想如何自己設(shè)計會如何其他產(chǎn)品的哪些功能可以考慮集成客戶試圖解決哪些問題第六十二頁，共173頁。單項需求采集模板…部門:…………姓名:………..聯(lián)系方式:……………采集的活動(where/when)客戶背景資料客戶情況介紹(who)客戶陳述(what)產(chǎn)生的原因(why)…客戶的評判(how)需求關(guān)聯(lián)系統(tǒng)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)人物關(guān)聯(lián)支持材料關(guān)聯(lián)驗收標準滿意度競爭評判優(yōu)先級…需求描述（demands）…第六十三頁，共173頁。需求收集工作反思是否和目標市場上所有主要類型的客戶都交流了？通過捕捉客戶的潛在需求，我們能夠看到產(chǎn)品相關(guān)需求之外的需求嗎？哪些是我們現(xiàn)在知道而開始是不知道的？我們是否對其中的需求感到驚奇？需求調(diào)研組織中是否包含哪些需要深化理解客戶需求的人？在實際客戶交流中，哪些將成為進行開發(fā)活動的優(yōu)秀參與者？第六十四頁，共173頁。市場需求分析的全過程第六十五頁，共173頁。選擇兩個友商進行對比（雷達圖）10=絕對最好

9=顯然的領(lǐng)導(dǎo)者

8=在前2名內(nèi)

7=位于前3-5名

6=在市場中普遍被認為是優(yōu)秀的

5=大多數(shù)購買者能接受

4=有25%-35%的購買者不能接受

3=大多數(shù)購買者不能接受

2=極不滿意

1=完全不合格第六十六頁，共173頁。分析差距，找改進點客戶為什么認為我們比較差，X有哪些我們可以借鑒，X表現(xiàn)就十全十美了嗎？能否超越他們？客戶認為我們哪些地方做的比較好，X針對我們的優(yōu)點會有哪些改進措施，這些措施對我們的威脅如何？還能做的更好嗎？第六十七頁，共173頁。中國移動購買設(shè)備：客戶和競爭對手分析第六十八頁，共173頁。價值分析曲線第六十九頁，共173頁。市場需求分配機制市場需求哪條路徑1、針對現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)團隊的單產(chǎn)品需求現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)團隊接納現(xiàn)有的需求，PCR流程PL-RMTC-RMT2、長期需求3、跨產(chǎn)品需求4跨產(chǎn)品線需求協(xié)調(diào)跨產(chǎn)品線工作協(xié)調(diào)跨產(chǎn)品的工作納入市場管理流程，輸出產(chǎn)品路標規(guī)劃市場需求的分配關(guān)系到：市場管理流程新產(chǎn)品開發(fā)流程（NPD）涉及到部門或者角色：產(chǎn)品開發(fā)團隊實現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品制定NPD流程產(chǎn)品線需求管理團隊PL-RMT制定PL的業(yè)務(wù)計劃書產(chǎn)品路標規(guī)劃公司級的需求管理團隊C-RMT管理跨產(chǎn)品線需求第七十頁，共173頁。市場需求的執(zhí)行與驗證客戶所想所需市場需求產(chǎn)品包需求設(shè)計需求產(chǎn)品規(guī)格書開發(fā)需求測試需求的執(zhí)行需求的驗證與確認第七十一頁，共173頁。各小組選擇一款產(chǎn)品，討論該產(chǎn)品的價值曲線，并委派一名代表上臺發(fā)表。研發(fā)項目管理概述演練與討論第七十二頁，共173頁。單元四、如何鎖定項目目標第七十三頁，共173頁。ProjectCharter–

–[PMBOK?術(shù)語]Adocumentissuedbyseniormanagementthatformallyauthorizestheexistenceofaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoapplyorganizationalresourcestoprojectactivities.項目任務(wù)書是由高層管理者發(fā)布的一份正式批準項目成立的文件，它授予項目經(jīng)理權(quán)力可以使用組織的資源來實施項目活動。項目任務(wù)書（ProjectCharter）第七十四頁，共173頁。項目目標的標準Specific（明確性）Measurable（可度量性）Achievable（可完成性）Relevant（相關(guān)性）Time-Bound（可跟蹤性）SMART第七十五頁，共173頁。項目目標示例在300萬元的預(yù)算內(nèi)，根據(jù)高速公路客戶提出的需求開發(fā)一款適用于高速公路收費處使用的熱敏打印機，2011年1月1日上市，第一年占據(jù)該市場10%的市場份額并達到盈虧平衡點，第二年占據(jù)該市場50%的市場份額并實現(xiàn)毛利1300萬。SMART第七十六頁，共173頁。項目任務(wù)書的作用任務(wù)書的作用：正式啟動項目指導(dǎo)項目團隊運作（項目定位、指標）任命項目組成員市場管理過程項目開發(fā)過程項目開發(fā)團隊項目開發(fā)團隊第七十七頁，共173頁。項目任務(wù)書的主要內(nèi)容項目名稱及描述：（簡單描述項目）項目經(jīng)理及被授權(quán)等級：（姓名，是否能決定預(yù)算，時間表，成員等）項目目標：（詳細描述項目將完成什么，里程碑等，目標價格、目標成本、盈虧平衡點的分析等，盡可能地包含數(shù)字）業(yè)務(wù)收益：（為什么要做這個項目）產(chǎn)品描述：（項目完成時將得到什么，具體化）項目團隊成員：（項目團隊中的核心成員）批準人簽名：（公司決策層簽字授權(quán)）第七十八頁，共173頁。項目任務(wù)書、業(yè)務(wù)計劃書、合同書項目的“范圍”是指在項目計劃中定義的一定要完成的工作，以創(chuàng)造和交付“產(chǎn)品”，使其具有預(yù)先認同的規(guī)格與功能，項目范圍需要伴隨項目工作的開展而不斷明確與細化。項目任務(wù)書項目啟動方案階段項目業(yè)務(wù)計劃書概念階段項目業(yè)務(wù)計劃書項目合同書細化細化第七十九頁，共173頁。1.0引言/綜述2.0市場分析和產(chǎn)品策略3.0競爭性分析4.0產(chǎn)品概述5.0生產(chǎn)和供貨計劃6.0市場計劃7.0客戶服務(wù)/支持計劃8.0項目進度和資源9.0風(fēng)險評估和風(fēng)險管理10.0財務(wù)概要11.0建議業(yè)務(wù)計劃書的模板第八十頁，共173頁。項目管理四步法先問目的再做推演親手打樣及時復(fù)盤第八十一頁，共173頁。識別干系人、確定溝通方式、及時溝通匯報與誰相關(guān)？他關(guān)心什么？確定溝通方式？執(zhí)行溝通溝通是化解矛盾、解決沖突的最佳利器！第八十二頁，共173頁。單元五、研發(fā)項目計劃制定與控制的能力第八十三頁，共173頁?；顒覣ctivities任務(wù)Tasks產(chǎn)品開發(fā)分為5-6個階段以重大里程碑事件的完成和相應(yīng)的交付件的提交為標志階段結(jié)尾召開技術(shù)評審會結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程體系步驟Steps階段Phases產(chǎn)品開發(fā)分為30-40個步驟由核心組成員來協(xié)調(diào)的任務(wù)的集合產(chǎn)品開發(fā)分為350多個任務(wù)直接支持步驟的活動的完成產(chǎn)品開發(fā)分為1000多個活動項目組成員的具體的活動，支撐整個項目的交付第八十四頁，共173頁。流程分級、計劃分層產(chǎn)品開發(fā)流程職能領(lǐng)域流程采購制造客服模塊開發(fā)軟件硬件里程碑計劃與項目級計劃第八十五頁，共173頁。項目計劃管理的核心過程ActivitySequence活動排序ScopePlanning范圍計劃ActivityDefinition活動定義ActivityDurationEstimate活動工期估算ScheduleDevelopment進度計劃制定ScopeDefinition范圍定義ResourcePlanning資源計劃CostEstimate成本估算ProjectPlanDevelopmentandControl項目計劃制定和控制RiskManagementPlanning風(fēng)險管理計劃風(fēng)險管理成本管理時間管理范圍管理綜合管理QualityManagementPlanning質(zhì)量管理計劃質(zhì)量管理CostBudgeting成本預(yù)算資料來源：項目管理知識體系指南第八十六頁，共173頁。項目進度管理分為5個步驟ActivitySequence活動排序ActivityDefinition活動定義ActivityDurationEstimate活動工期估算ScheduleDevelopment進度計劃制定ProjectPlanControl項目計劃控制資料來源：項目管理指南第八十七頁，共173頁。WBS(工作分解結(jié)構(gòu))WBS：工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure）是將項目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖。具體表現(xiàn)為由完整定義一個項目的硬件、軟件及其它工作任務(wù)而構(gòu)成的面向任務(wù)或產(chǎn)品的家族樹。WBS是實施項目、創(chuàng)造最終產(chǎn)品或服務(wù)所必須進行的全部活動的一張清單，它組織并定義了整個項目范圍。也是進度計劃、人員分配、預(yù)算計劃的基礎(chǔ)。第八十八頁，共173頁。產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)（PBS）產(chǎn)品分解為構(gòu)件的分級結(jié)構(gòu)項目計劃制定的關(guān)鍵輸入界定項目范圍，便于形成CBB計費系統(tǒng)系統(tǒng)接口業(yè)務(wù)處理業(yè)務(wù)支撐GUI界面信息采集計費結(jié)算報表日志監(jiān)控負載平衡樣例第八十九頁，共173頁。WBS示例第九十頁，共173頁。WBS衡量標準是否完整性（產(chǎn)品的完整性、活動的完整性）？是否有階段里程碑或監(jiān)控點？是否落實到具體的角色？分層結(jié)構(gòu)是否合理？第九十一頁，共173頁?；顒拥乃姆N依賴關(guān)系A(chǔ)BA任務(wù)結(jié)束后才能開始B任務(wù)結(jié)束－開始AB開始－開始B任務(wù)開始依賴與A任務(wù)的開始AB結(jié)束－結(jié)束B任務(wù)完成依賴與A任務(wù)的完成AB開始－結(jié)束第九十二頁，共173頁。決定活動依賴關(guān)系的要素產(chǎn)品開發(fā)流程已基本表達了活動間的依賴關(guān)系進一步，利用PBS確定活動間的依賴關(guān)系外部供應(yīng)商/承包商依賴關(guān)系里程碑（DCP、TR點等）項目任務(wù)書關(guān)鍵資源第九十三頁，共173頁。超前時間vs.滯后時間超前時間（Leadtime）滯后時間（Lagtime）第九十四頁，共173頁。估計概念估計的層次（產(chǎn)品）系統(tǒng)級估計；（軟件/硬件）子系統(tǒng)級估計（模塊）項目級估計；活動級估計估計的對象規(guī)模、工作量、工期規(guī)模、工作量、工期的關(guān)系工作量＝規(guī)模/生產(chǎn)率工期＝工作量/資源（人數(shù)）第九十五頁，共173頁。估計原則讓某項活動負責(zé)人參與該項活動的工期估計任命一位有經(jīng)驗的人進行所負責(zé)項目的工期估計歷史數(shù)據(jù)可以作為參考估計應(yīng)既富于挑戰(zhàn)性，又考慮實際情況第九十六頁，共173頁。規(guī)模、工作量估計常用方法類比\比較法專家法（WidebandDelphi）三點法（PertSizing）推測法第九十七頁，共173頁。規(guī)范化的活動與經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫WBS層次任務(wù)名稱啟動點輸入或啟動條件工具及方法（包括模板、流程）完成點輸出或完成條件考評標準責(zé)任角色監(jiān)控角色經(jīng)驗時間（工作量）備注1.11.21.2.11.2.2……第九十八頁，共173頁。業(yè)界估計經(jīng)驗類比\比較是工期估計首要方法專家法是第2通用方法考慮偶發(fā)，增加10％－25％余量持續(xù)使用1種適合方法，越用越準第九十九頁，共173頁。進度計劃形式一：甘特圖Gantt圖，又稱橫道圖、條形圖，是對任務(wù)的一種羅列，標明任務(wù)名稱、開始時間、完成時間、工期、資源名稱等，可使進度計劃較直觀，并可顯示活動間的邏輯關(guān)系；Gantt圖仍沒有PERT圖直觀，但羅列問題任務(wù)可較多。第一百頁，共173頁。進度計劃形式二：PERT圖PERT是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計劃，求得計劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開發(fā)進程，達到預(yù)定目標的一種科學(xué)管理方法。第一百零一頁，共173頁。進度計劃時間參數(shù)ES、EF、LS、LF工期、時差、松弛時間、漂移量活動名稱WBS序號工期ES最早開始時間EF最早完成時間最遲開始時間LS最遲完成時間LF第一百零二頁，共173頁。如何保證計劃按時完成向關(guān)鍵路徑要時間，向非關(guān)鍵路徑要資源拆分關(guān)鍵路徑上的活動，實現(xiàn)并行管道管理，項目優(yōu)先級排序，確保重點技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)有效分離第一百零三頁，共173頁。關(guān)鍵路徑法（CPM）圖中紅線路徑即為關(guān)鍵路徑：WBS1＋WBS2＋WBS3關(guān)鍵路徑就是漂移量等于0的那條路徑第一百零四頁，共173頁?？焖俑M法有條件地，串行變并行例如：HLD完成前就啟動LLDB結(jié)束－開始AAB有條件地將B提前第一百零五頁，共173頁。三級計劃體系核心小組長市場硬件軟件測試制造服務(wù)主控板項目組背板項目組電源板項目組界面項目組數(shù)據(jù)庫項目組協(xié)議項目組一周二周三周四周一級計劃（產(chǎn)品級）二級計劃（職能領(lǐng)域級）三級計劃（項目模塊級）周計劃（員工個人級）第一百零六頁，共173頁。流程和計劃的關(guān)聯(lián)，落實到具體的任務(wù)PhaseStepTask關(guān)聯(lián)第一百零七頁，共173頁。網(wǎng)絡(luò)化項目小組、分布式項目計劃管理第一百零八頁，共173頁。情景化的知識管理制定產(chǎn)品的總體技術(shù)方案總體方案書模板總體方案書樣例總體方案書操作指導(dǎo)書總體方案書評審要素表競爭對手信息庫書籍與培訓(xùn)教材第一階段－－計劃1月2月 3月4月5月6月7月項目管理總體方案設(shè)計第一百零九頁，共173頁。風(fēng)險管理模型風(fēng)險識別制定風(fēng)險管理計劃風(fēng)險評估風(fēng)險跟蹤和監(jiān)控項目風(fēng)險庫01項目組02項目組03風(fēng)險處理責(zé)任人/項目組04風(fēng)險管理員05公司項目管理部門風(fēng)險響應(yīng)計劃跨項目風(fēng)險管理風(fēng)險管理員第一百一十頁，共173頁。制定風(fēng)險管理計劃根據(jù)優(yōu)先次序處理風(fēng)險對將要發(fā)生的風(fēng)險，詳細地計劃處理風(fēng)險的步驟為該風(fēng)險指派一個風(fēng)險責(zé)任人風(fēng)險可以有4種響應(yīng)策略責(zé)任人制定具體措施來處理風(fēng)險第一百一十一頁，共173頁。

項目動態(tài)控制過程類似導(dǎo)彈發(fā)射項目控制三部曲尋找偏差原因與趨勢分析采取糾偏行動項目監(jiān)控的目的第一百一十二頁，共173頁。分層實施、分層控制項目經(jīng)理核心小組成員項目組成員一級計劃二級計劃三級計劃第一百一十三頁，共173頁。項目控制路線圖項目業(yè)務(wù)計劃項目進度計劃項目資源計劃項目風(fēng)險計劃項目質(zhì)量計劃日志例會度量評審審計分析會議是否偏？是否重估計？提交偏差報告項目報告工作日志項目度量表QA報告審計報告偏差申請例外報告項目計劃工作移交表配置狀態(tài)報告估計記錄估計報告持續(xù)的影響分析、變更控制重估計第一百一十四頁，共173頁。項目報告機制研發(fā)管理委員會項目管理部產(chǎn)品總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項目經(jīng)理QAQA經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理項目狀態(tài)報告質(zhì)量周報升級問題第一百一十五頁，共173頁。項目會議與報告項目開工會項目周例會－－《項目周報》項目月度例會－－《項目月報》項目階段決策評審會項目結(jié)束會議第一百一十六頁，共173頁。自動預(yù)警系統(tǒng)預(yù)警消息播報：今天是4月1號，按計劃您準備于4月10日進行的發(fā)布評審應(yīng)該從今天開始準備，請您預(yù)先作好工作安排！預(yù)警系統(tǒng)第一百一十七頁，共173頁。項目審計CPDTR項目過程審計項目基線審計項目交付件審計外部顧問審計項目外人員審計外部審計內(nèi)部審計第一百一十八頁，共173頁。合同書和任務(wù)書的承諾控制合同執(zhí)行者主要承諾以下目標：進度目標（計劃完成率）質(zhì)量目標（單板直通率、文檔合格率）成本目標（設(shè)計成本降低額、呆死料）利潤目標（人均銷售毛利額）合同發(fā)包者，主要承諾以下目標：資源及時提供保證及時參與評審保證及時處理跨部門問題第一百一十九頁，共173頁。項目經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)項目進展整體狀況項目組人員及考核總結(jié)產(chǎn)品質(zhì)量及開發(fā)方法文檔質(zhì)量的完成情況獲得經(jīng)驗及教訓(xùn)其它第一百二十頁，共173頁。單元六、研發(fā)項目經(jīng)理績效管理的能力第一百二十一頁，共173頁?？冃繕说膶訉臃纸夤綤PI產(chǎn)品線KPI功能部門KPI產(chǎn)品團隊KPI項目團隊KPI設(shè)定目標設(shè)定目標設(shè)定目標匯報整合匯報整合匯報匯報設(shè)定目標整合共同配合KPI:KeyPerformanceIndicators關(guān)鍵業(yè)績指標第一百二十二頁，共173頁。績效目標的來源職位應(yīng)負責(zé)任部門總目標、業(yè)務(wù)流程最終目標，該職位對總目標和流程終點的貢獻（關(guān)鍵目標之一）項目終極目標，是對項目總目標的貢獻（關(guān)鍵目標二）個人績效目標，是對上級績效貢獻、對相關(guān)部門績效貢獻第一百二十三頁，共173頁?？冃繕嗽O(shè)定的方法－－PBCPBC（PersonalBusinessCommitment）建立在職位基礎(chǔ)上的個人績效承諾；贏的承諾W（Win）執(zhí)行承諾E（Execute）團隊承諾T（Teamwork）第一百二十四頁，共173頁。如何制定PBC不合格的PBC合格的PBC贏的承諾W（Win）1、達成客戶滿意度；1、通過收集客戶群的反饋，提高客戶滿意度10％；2、分析及跟蹤數(shù)據(jù)；3、采取行動收集客戶關(guān)心的滿意度問題5個；執(zhí)行承諾E（Execute）1、準備一次對客戶的調(diào)查分析1、計劃在10天之內(nèi)對目標客戶群進行滿意度的調(diào)查，并完成分析報告；團隊承諾T（Teamwork）1、學(xué)習(xí)如何衡量客戶滿意度1、推動在本月建立一個跨職能部門的團隊解決客戶滿意度方面的問題；2、按季度衡量本跨部門團隊的工作效果；第一百二十五頁，共173頁。采用PBC方式的原因PBC強調(diào)明白作什么，如何作，與公司高層管理目標在整體思路和銜接上保持一致PBC關(guān)注的三個方面，個人績效、對上級部門貢獻、對相關(guān)部門貢獻，強調(diào)管理而不是考核強調(diào)主管與下屬共同參與而不是單向命令強調(diào)雙向溝通而不是一言堂第一百二十六頁，共173頁?？己私Y(jié)果的定義和比例等級摘要參考比例杰出A實際工作績效經(jīng)常顯著超出預(yù)期計劃/目標或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標或崗位職責(zé)/分工要求各個方面都取得特別出色的成績。10%良好B實際工作績效達到或部分達到預(yù)期計劃/目標或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標或崗位職責(zé)/分工要求主要方面都取得比較出色的成績。40%正常C實際工作績效基本達到預(yù)期計劃/目標或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯工作失誤。40%需改進D實際工作績效未達到預(yù)期計劃/目標或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在明顯的不足或失誤。10%以上比例是經(jīng)過實踐驗證而精心進行設(shè)計的！第一百二十七頁，共173頁。對研發(fā)目標及價值觀的正確理解是制定研發(fā)體系KPI的基礎(chǔ)研發(fā)體系KPI制定的思路第一百二十八頁，共173頁。制定KPI時要考慮的因素I：創(chuàng)新，例如：新產(chǎn)品的銷售額T：速度，例如：項目計劃完成率、物料及時到貨率、及時發(fā)貨率等Q：質(zhì)量，例如：產(chǎn)品不良率、數(shù)據(jù)準確率、產(chǎn)品平均無故障運行時間等C：成本，例如：物料成本降低率等S：服務(wù)，比如客戶滿意度、發(fā)貨投訴率等第一百二十九頁，共173頁。績效目標設(shè)定的方法平衡計分卡的方法為了取得財務(wù)上的成功，我們應(yīng)該如何同股東周旋？目標測量值指標措施財務(wù)方面為了讓股東和顧客滿意，我們應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)流程中做到最好？內(nèi)部業(yè)務(wù)流程運作目標測量值指標措施為了實現(xiàn)公司前景，我們怎樣能夠開發(fā)我們的變革和增長潛力？組織學(xué)習(xí)與成長目標測量值指標措施為了實現(xiàn)公司前景，我們應(yīng)該如何應(yīng)對我們的顧客？顧客方面（客戶滿意度）目標測量值指標措施愿景和戰(zhàn)略第一百三十頁，共173頁。KPI分解的魚骨圖第一百三十一頁，共173頁。討論公司的研發(fā)項目的KPI指標有哪些？討論制定本項目的KPI指標，各小組派一名代表上臺分享討論成果。討論和演練第一百三十二頁，共173頁。單元七、研發(fā)項目經(jīng)理溝通

與處理沖突的能力第一百三十三頁，共173頁。研發(fā)項目經(jīng)理的主觀能動性怎樣的思想準備和精神愿望，決定了他愿意付出多大的努力，決定了他滿足于怎樣的結(jié)果，決定了他可能取得多大的成績價值的故事第一百三十四頁，共173頁。項目經(jīng)理如何有效激勵產(chǎn)品開發(fā)人員描繪產(chǎn)品愿景，賦予團隊神圣使命能做到這一點，項目經(jīng)理就有了一半的成功！善于樹立競爭對手，激發(fā)成員求勝的欲望產(chǎn)品的成功是人的成功，產(chǎn)品的勝利是人的勝利！規(guī)劃成員的發(fā)展方向，激發(fā)成員的進取心團結(jié)一批想作事、有創(chuàng)造力的員工！第一百三十五頁，共173頁。產(chǎn)品經(jīng)理如何有效激勵產(chǎn)品開發(fā)人員利用重大事件（展覽、測試、開局、攻關(guān)……），明確階段性努力目標，把每一段工作都變成一場生動活潑的競技。將產(chǎn)品的成敗與個人的前途相結(jié)合善于在工作中給予成員成就感樹立危機意識高科技行業(yè)是人才與人才的競爭，狹路相逢勇者勝！第一百三十六頁，共173頁。成功的標志團隊成功標志團隊目標有效地達成良好的團隊氛圍，共同的價值觀團隊領(lǐng)導(dǎo)成功標志團隊目標的達成造就一批有思想、有策略、有方法、有能力的人第一百三十七頁，共173頁。新任團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該如何開展工作？樹立威信一個團隊領(lǐng)導(dǎo)的威信，不是一任命就產(chǎn)生的在團隊里多做一些工作，帶動、團結(jié)一些人威信應(yīng)該是靠自己的工作去爭取、去建立果斷行事，正確決策；容納異見，以身作則利用現(xiàn)有的組織不管原來組織氣氛如何，要把事情做好，必須利用現(xiàn)有人員盡快提出自己的策略和主張到一個新環(huán)境后，應(yīng)針對具體項目和目標，盡快提出自己正確的策略和主張第一百三十八頁，共173頁。團隊領(lǐng)導(dǎo)如何管理團隊中的特殊人物（一）能力較弱的人有的人雖然能力暫時弱一些，但是肯刻苦學(xué)習(xí)，上進心還是很強，這種人就應(yīng)該多給他一些培訓(xùn)的機會，讓老員工帶一帶，促進他進步有的人能力弱的原因是因為工作崗位不對口，不感興趣，不適合，這時我們可以采取談心等方法加強溝通，安排合適的崗位還有的人是能力實在太差，怎么培訓(xùn)教育都不行，那就只好換人，找人來代替他，以免耽誤工作第一百三十九頁，共173頁。團隊領(lǐng)導(dǎo)如何管理團隊中的特殊人物（二）能力突出的人技術(shù)有專長的，那就在這方面多給他一些壓力和機會，讓他最大程度地發(fā)揮自己的能力善于交流、對管理感興趣，讓他在這個方面多發(fā)展，鑄造管理職業(yè)生涯，讓他看到未來過去有貢獻，但是沖勁不足換崗位找機會置于陌生境界，促使其重新創(chuàng)業(yè)第一百四十頁，共173頁。團隊領(lǐng)導(dǎo)如何管理團隊中的特殊人物(三)個人能力突出，團結(jié)合作或集體意識不強的管理人員溝通教育，加強團隊意識組織制度上保障，傳遞壓力降為副職水平很高，但是不愿帶新人的員工對這種人應(yīng)該在文檔上更加注意，有的人不是不愿帶新人，而是個性比較孤僻對這樣的人還是要團結(jié)進來，多溝通，多做思想工作第一百四十一頁，共173頁。對待團隊中特殊人物的處理要點善于對下屬進行鑒別及時發(fā)現(xiàn)成員的才能詳細分類，不簡單處理對居功自傲者，堅決不能遷就對能力較強的下屬，勿在一事上用盡，不能“千里馬當騾子”對能力較弱者，勿在一時間遺棄，相信成功中含有90%的努力。第一百四十二頁，共173頁。對團隊中的“害群之馬”如何處理（一）“天才型”員工胸藏機杼，工作游刃有余。他們感到失望是因為工作中缺乏新的挑戰(zhàn)建議：讓他們參加特殊項目或做團隊領(lǐng)導(dǎo)。讓他們不斷加快輪換職位“沉默寡言型”員工工作沒問題，能應(yīng)付。但他們不會在團體會議上分享觀念，也不會加入團體項目建議：讓他們與更自信積極的同事合作，或不斷給予他們要求更高的工作，改變他們的行為第一百四十三頁，共173頁。對團隊中的“害群之馬”如何處理（二）“工會代表型”員工他覺得，堅持原則與管理層抗爭是其職責(zé)，因為勞資關(guān)系是一場永久的斗爭建議：讓整個團隊當場處理他們現(xiàn)實或想象的抱怨。與他們直接商談業(yè)績等問題?！按蟛男∮眯汀眴T工未能人盡其才，或相對其工作來說培訓(xùn)過多。建議：直接聽取他們關(guān)于增加職責(zé)的建議。委派他們擔任領(lǐng)導(dǎo)角色第一百四十四頁，共173頁。對團隊中的“害群之馬”如何處理（三）“不堪重任型”員工技能差或缺少培訓(xùn)，不怎么勝任工作。進一步培訓(xùn)要么不可行，要么于事無補建議：將他們與大材小用型團隊成員搭配；安排他們做得來的工作，調(diào)整在團隊中的位置；考慮辭退第一百四十五頁，共173頁。研發(fā)項目失敗原因分析沒有定義明確目標17%項目管理問題32%技術(shù)問題14%對項目范圍和復(fù)雜度缺乏經(jīng)驗17%缺乏溝通20%第一百四十六頁，共173頁。溝通方式比較（一）面對面會議電話備忘錄正式文件優(yōu)點可看見對方身體語言可以用身體語言易于解釋可以利用現(xiàn)場氣氛雙向溝通可用視覺工具傳達范圍廣集思廣議迅速可立即質(zhì)問并回答方便雙向溝通簡短有據(jù)可查可事先準備好內(nèi)容完整全面準備時間充分傳播范圍廣有據(jù)可查缺點時間上不方便需立即思考不易結(jié)束面子作用傳達范圍有限耗時時間上不方便雜亂容易極端化沒有留下記錄可能誤解看不到非語言的反饋無法控制對方單向溝通需較多的時間需多重審核單向溝通第一百四十七頁，共173頁。溝通方式比較（二）第一百四十八頁，共173頁。研發(fā)溝通的特點研發(fā)過程—

信息的收集、分析、傳播和轉(zhuǎn)化的過程研發(fā)生產(chǎn)率—

依賴于過程的信息透明化和溝通效率（小公司與大公司上的不同）研發(fā)信息—

體現(xiàn)對用戶和技術(shù)的理解，借助文檔、模型等正式溝通方式，在每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)有不同表達方式研發(fā)進度—

以WBS、里程碑衡量傳統(tǒng)研發(fā)經(jīng)理與研發(fā)人員偏重技術(shù)、忽略溝通，個性特征顯著、不易溝通第一百四十九頁，共173頁。向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報的方式和工具項目匯報（基于時間和事件驅(qū)動的商業(yè)評審點）總結(jié)匯報（月度、年度）工具常用數(shù)據(jù)指標匯報模版第一百五十頁，共173頁。與高層領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點/喜歡的方式尊敬與贊賞（命令、怎么這都不懂）“有錯就認”，不要辯解換位思考—公司利益、多角度分析（MACS培訓(xùn)的心得、赫魯曉夫、需謹慎-農(nóng)婦&皇后）簡明扼要，干脆利索（濃縮版本、1-10頁、把領(lǐng)導(dǎo)當小孩）設(shè)想領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)疑，事先準備答案（膿包、面子）選擇題而不是問答題（優(yōu)劣對比和可能后果）（將軍）讓領(lǐng)導(dǎo)“醒悟”（皇上圣明、用心良苦）第一百五十一頁，共173頁。跨部門溝通障礙信息過濾（權(quán)力與危機）信息泛濫（簡報演示）時間的壓力（芝麻綠豆原理）組織氛圍（安靜&沖突、自我批評）認識偏誤（亂提需求、夸大）職能領(lǐng)域的興趣（技術(shù)、專業(yè)術(shù)語）缺乏反饋（不清楚講什么就按自己想法做）第一百五十二頁，共173頁?？绮块T溝通障礙部門墻等級制度、上司文化平級溝通、自我保護第一百五十三頁，共173頁。職能型組織結(jié)構(gòu)的特點“各人自掃門前雪”（“你們市場部……”項目組沒時間把項目實際表現(xiàn)與最初的目標比較）簽字審批手續(xù)繁雜，沒完沒了地轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，造成機構(gòu)臃腫（問題解決后改為正式簽字的方式）運作好時進度卻很慢；如果運作不好很少有產(chǎn)品能及時推出而且具有