多元化失敗案例-巨人課件

1、多元化失敗案例-巨人巨人集團(tuán)的產(chǎn)生及發(fā)展1989年8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在計算機(jī)世界利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的M6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項(xiàng)全部再次投入廣告。4個月后，M6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。 1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總

2、經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元。 巨人集團(tuán)的產(chǎn)生及發(fā)展1992年7月，巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人、 12月底。巨人集團(tuán)主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實(shí)現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達(dá)500。 1993年1月、巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至19

3、0人。12月，巨人集團(tuán)發(fā)展到290 人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實(shí)現(xiàn)銷售額3百億元，利稅4600萬元，成為中國極具實(shí)力的計算機(jī)企業(yè)。巨人集團(tuán)多元化之路1995年2月，巨人集團(tuán)隆重召開表彰大會，對在巨人腦黃金戰(zhàn)役第一階段作出重大貢獻(xiàn)的一批“銷售功臣”予以重獎。5月18日，巨人集團(tuán)在全國發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役”。霎時間，巨人集團(tuán)以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產(chǎn)品。巨人產(chǎn)品廣告同時以整版篇幅躍然于全國各大

4、報。不到半年，巨人集團(tuán)的子公司就從38個發(fā)展到228個，人員也從200人發(fā)展到2000人。 多元化的快速發(fā)展使得巨人集團(tuán)自身的弊端一下于暴露無遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進(jìn)行整頓，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了一次干部大換血。8月，集團(tuán)向各大銷售區(qū)派駐財務(wù)和監(jiān)察審計總監(jiān)，財務(wù)總路和監(jiān)察審計總監(jiān)直接對總部負(fù)責(zé)，同時，兩者又各自獨(dú)立，相互監(jiān)控。但是，整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。1995年9月，巨人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。伴隨著10月發(fā)動的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕，1995年底，巨人集團(tuán)面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢，財務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。巨人集團(tuán)多元化之路1996年初，史

5、玉柱為挽回局面，將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”營銷計劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)?？墒?，一種產(chǎn)品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財務(wù)管理混亂，集團(tuán)公司也未派出財務(wù)總監(jiān)對其進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費(fèi)嚴(yán)重，債臺高筑。至1996年底，康元公司累計債務(wù)已達(dá)1億元，且大量債務(wù)存在水分，相當(dāng)一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴(yán)重。而此時更讓史玉柱焦急的是預(yù)計投資問億元的巨人大廈。他決定將生物工

6、程的流動資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。進(jìn)入7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。巨人集團(tuán)多元化之路按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動工時為了籌措資金巨人集團(tuán)在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內(nèi)賣了4000萬元，其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。而當(dāng)1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內(nèi)的4000萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索。巨人集團(tuán)終因財務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。巨人集團(tuán)的多元化陷進(jìn)巨人集團(tuán)在現(xiàn)有主業(yè)的基礎(chǔ)上，未能有效運(yùn)用內(nèi)部管理型戰(zhàn)略與外部交易型戰(zhàn)略延伸企業(yè)生命周期曲線，鞏固和發(fā)展核心能力，而冒然跨入一個自己完全生疏的行業(yè)，從而使企業(yè)的競爭優(yōu)勢無法得以持續(xù)存在。盡管這種外延式擴(kuò)張的道路暫時掩蓋了各種矛盾，但因缺乏培植企業(yè)新的核心競爭能力而為企業(yè)理下了致命的隱患。巨人集團(tuán)的