對“買土豆的故事”的管理思考

1、對“買土豆的故事”的管理思考對“買土豆的故事”的管理思考對“買土豆的故事”的管理思考對“買土豆的故事”的管理思考編制僅供參考審核批準(zhǔn)生效日期地址： 電話：傳真: 郵編:對“買土豆的故事”的管理思考【故事】在美國的佛羅倫薩州曾發(fā)生過這樣一個(gè)故事。一個(gè)叫約翰，一個(gè)叫哈里的兩個(gè)年輕人，同時(shí)進(jìn)入一家蔬菜貿(mào)易公司。三個(gè)月后，哈里很不高興地走到總經(jīng)理辦公室，向總經(jīng)理抱怨說：“我和約翰同時(shí)來到公司，現(xiàn)在約翰的薪水已經(jīng)增加了一倍，職位也升到了部門主管。而我每天勤勤懇懇地工作，從來沒有遲到早退過，對上司交代的任務(wù)總是按時(shí)按量地完成，從來沒有拖沓過，可是為什么我的薪水一點(diǎn)沒有增加，職位依然是公司的普通職員呢？”總

2、經(jīng)理沒有馬上回答哈里的問題，而是意味深長地對他說：“這樣吧，公司現(xiàn)在打算預(yù)訂一批土豆，你先去看一下哪里有賣的，回來我再回答你的問題?！庇谑枪镒叱隹偨?jīng)理辦公室，找賣土豆的蔬菜市場去了。半小時(shí)后，哈里急匆匆地回到總經(jīng)理辦公室，匯報(bào)說，“二十公里外的集農(nóng)蔬菜批發(fā)中心有土豆賣”。 總經(jīng)理聽說后問道，“一共幾家賣的？”哈里撓了撓頭說：“我剛才只有看到有賣的，沒看到有幾家，您稍等一會(huì)兒，我再去看一下！” 說完又急匆匆地跑了出去，二十分鐘后哈里喘著粗氣再次跑到總經(jīng)理的辦公室匯報(bào)，“報(bào)告總經(jīng)理！一共有三家賣土豆的?！笨偨?jīng)理又問他“土豆的價(jià)格是多少三家的價(jià)格都一樣嗎”哈里楞了一下，又撓了撓頭說：“總經(jīng)理，您再

3、等一會(huì)兒，我再去問一下?！闭f完，哈里就要往外跑。這時(shí)，總經(jīng)理叫住他，“你不用再去了，你去幫我把約翰叫來吧?！比昼姾?，哈里和約翰一起來到總經(jīng)理辦公室，總經(jīng)理先對哈里說：“你先在這里休息一下吧?！比缓笥謱s翰說：“公司打算預(yù)訂一批土豆，你去看一下哪里有賣的?！?四十分鐘后，約翰回來了，向總經(jīng)理匯報(bào)：“二十公里外的集農(nóng)蔬菜批發(fā)中心有三家賣土豆的，其中兩家是賣美元一斤，只有一家老頭賣的是美元一斤”。“我看了一下他們的土豆，發(fā)現(xiàn)老頭家的最便宜，而且質(zhì)量也最好，因?yàn)樗亲罱r(nóng)園里種植的。如果需要的話，價(jià)格還可以更優(yōu)惠些，并且他們家有貨車，可以免費(fèi)送貨上門?！薄拔乙呀?jīng)把那老頭帶來了，就在公司大門外等著，要

4、不要讓他進(jìn)來具體洽談一下？”總經(jīng)理說道，“不用了，你讓他先回去吧！”于是，約翰就出去了。這時(shí)，總經(jīng)理看著辦公室目瞪口呆的哈里，問道：“你都看到了吧，如果你是總經(jīng)理，你會(huì)給誰加薪晉職呢？哈里慚愧地低下了頭?！舅伎肌抗适陆o我們的職場啟示是：企業(yè)發(fā)展需要的人才不是只具有專業(yè)知識、只知道埋頭苦干就行，而是更需要積極主動(dòng)、充滿熱情、靈活自信。一個(gè)合格的員工不止是被動(dòng)地等待別人告訴應(yīng)該做什么，而是要主動(dòng)去了解自己應(yīng)該做什么，并做好規(guī)劃，然后全力以赴地去做好該做的事情。這個(gè)故事也需要我們反思：不能從員工身上找原因，更需要管理者從多角度去思考如何用好人。首先，要對團(tuán)隊(duì)有正確的認(rèn)識。一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)來自領(lǐng)導(dǎo)者、中

5、層管理者和執(zhí)行者不同角色的合力：需要領(lǐng)導(dǎo)者去思考發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方向，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)走向成功；需要中層管理者上傳下達(dá)，承上啟下，細(xì)化管理，把企業(yè)戰(zhàn)略變成可行性的方針、方法和措施；需要執(zhí)行者不折不扣地去落實(shí)。只有思想沒有行動(dòng)，目標(biāo)永遠(yuǎn)是鏡中花、水中月；只顧低頭拉車，從不抬頭看路，也只能是竹籃打水一場空。西游記中唐僧師徒四人去取真經(jīng)，離開了唐僧的堅(jiān)定執(zhí)著，或者沒有孫悟空三個(gè)師兄弟的降妖除怪，誰最終都不能修成正果。所以說，約翰和哈里的角色都是團(tuán)隊(duì)中重要的角色，哈里作為執(zhí)行者也是團(tuán)隊(duì)不可或缺的。其次，對員工要一視同仁。龍生九種，各不相同。管理者不能只關(guān)注自己想培養(yǎng)的、認(rèn)為優(yōu)秀的骨干，而忽視其他員工，任其自生自

6、滅。哈里或許有這樣那樣的缺點(diǎn)，但是作為管理者，應(yīng)該及早將其優(yōu)缺點(diǎn)告之，給予指導(dǎo)性建議，幫其改進(jìn)。而不是像故事中老板，等到約翰提撥起來后才告訴哈里，他與約翰相比“這里有毛病，那里有問題”。這種管理態(tài)度導(dǎo)致的直接后果就是管理者與員工溝通不到位，影響上下級關(guān)系。嚴(yán)重地還會(huì)讓員工感受到遭遇了職場 “冷暴力”，影響工作狀態(tài)和績效；而管理者也會(huì)認(rèn)為這樣的員工是部門的負(fù)擔(dān)、累贅，只會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的業(yè)績。再次，分配工作任務(wù)時(shí)要考慮“用人之長”。前文的故事被很多管理者同樣應(yīng)用在用人時(shí)，都希望自己的下屬個(gè)個(gè)如約翰。但是人無完人，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)都是像約翰那樣的員工，恐怕大家就都想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)了，結(jié)果可能是一盤散沙，這樣的團(tuán)隊(duì)也

7、未必是高績效的。作為管理者，應(yīng)該把每個(gè)人的長處發(fā)掘出來，優(yōu)秀的就要推薦、要提拔；有待改進(jìn)的就要多指導(dǎo)、多督促。就像唐僧團(tuán)隊(duì)，每個(gè)組合都有它的道理，而每個(gè)人也都有各自的優(yōu)勢，在于管理者如何用其所長和避其所短。最后，進(jìn)行個(gè)性化員工管理。管理者要提高團(tuán)隊(duì)整體績效，就應(yīng)該根據(jù)不同人特點(diǎn)來布置不同的工作任務(wù)，采用差異化的管理方式。像對約翰那樣的員工，可以只安排他去買土豆，別的不需要交代。而對哈里那樣的員工，就應(yīng)該把要問的事情交代清楚，哈里也完全可以一次把事情搞定。正如最近讀的執(zhí)行到位不拖延一書，其中談到執(zhí)行為何總是打折扣的問題時(shí)，講到職場中%的被調(diào)查者給自己貼上了“瞎忙族”的標(biāo)簽，每天忙得要死，卻沒有任

8、何收獲。執(zhí)行者要改變“瞎忙”的狀態(tài)，必須對一些不必要的事情說“不”。學(xué)會(huì)拒絕，不讓額外的要求擾亂自己的工作進(jìn)度，而且有些事情完全沒有必要親力親為。而且要使用處理事情的“優(yōu)先表”，不能眉毛胡子一把抓，領(lǐng)導(dǎo)說到什么就著急做什么，不說就不做。到后來該做的事情沒有做好，甚至沒有做，白白浪費(fèi)了大好時(shí)光。當(dāng)然，除了員工在完成任務(wù)時(shí)沒有頭緒，不能安排合理的工作進(jìn)程外。管理者在其中是否一直扮演著在交代的任務(wù)時(shí)意圖不清，分工不清，責(zé)任不清，抓住哪個(gè)是哪個(gè)的現(xiàn)象？在布置任務(wù)既要交代清楚是什么、也要交代清楚為什么只有讓員工知道為什么要做這件事，做這件事有什么價(jià)值、意義，或重要性的時(shí)候，他才有可能全面地考慮各種條件、因素