供應鏈管理重點(馬士華版)66614

1、供應鏈管理重點(馬士華版)66614供應鏈管理重點(馬士華版)66614供應鏈管理重點(馬士華版)66614供應鏈管理重點(馬士華版)66614編制僅供參考審核批準生效日期地址： 電話：傳真: 郵編: 第一章 供應鏈管理產生的時代背景世紀企業(yè)面臨的環(huán)境特征p1p2（1）信息爆炸的壓力。（2）技術進步越來越快。（3）高新技術的使用范圍越來越廣。（4）市場和勞務競爭全球化。（5）產品研制開發(fā)的難度越來越大。（6）可持續(xù)發(fā)展的要求。（7）全球性技術支持和售后服務（8）用戶的要求越來越苛刻。世紀全球市場競爭的主要特點p4-p5（1）產品生命周期越來越短（2）產品品種飛速膨脹（3）對訂單響應周期（交貨期

2、）的要求越來越高（4）對產品和服務的期望越來越高3.傳統(tǒng)管理模式的缺陷p9增加企業(yè)投資負擔；承擔喪失市場時機的風險；迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動；在每個業(yè)務領域都直接面臨眾多競爭對手；增大企業(yè)的行業(yè)風險基于單個企業(yè)的管理模式p10成組技術（Group Technology）柔性制造系統(tǒng)（ FMC到FMS）減少零件變化（ Variety Reduction Program, VRP ）計算機集成制造系統(tǒng)（ CIMS ）5.基于擴展企業(yè)的管理模式p12（1）里海大學的21世紀制造企業(yè)戰(zhàn)略，敏捷制造（AM）（2）虛擬企業(yè)（VE）或動態(tài)聯盟，共贏（Win-Win）關系 虛擬企業(yè)是一種新的指導思想，如何

3、具體付諸實施則還沒有確定的模式，正在此時興起的供應鏈管理模式從這個方面滿足了實現敏捷制造所尋找的具體途徑的要求?！翱v向一體化”到“橫向一體化”橫向一體化”形成了一條從供應商到制造商再到分銷商、零售商的貫穿所有企業(yè)的“鏈”相鄰節(jié)點企業(yè)表現出一種需求與供應的關系，當把所有相鄰企業(yè)依此連接起來，便形成了供應鏈(Supply Chain)供應鏈管理(Supply Chain Management, SCM)使鏈上的節(jié)點企業(yè)必須達到同步、協調運行供應鏈管理的概念是把企業(yè)資源的范疇從過去單個企業(yè)擴大到整個社會，使企業(yè)之間為了共同的市場利益而結成戰(zhàn)略聯盟6.供應鏈管理思想產生的必然性p14（1）21世紀面臨

4、的市場空間和形態(tài)的變化；（2）傳統(tǒng)管理模式的主要特征及其在新環(huán)境下的不適應性；（3）傳統(tǒng)管理模式的主要特點是“縱向一體化”；（4）交易成本變動形成的無限動力市場需求與競爭環(huán)境變化企業(yè)機會成本增加實行業(yè)務外包企業(yè)間交易成本增加企業(yè)間合作與聯盟供應鏈管理。傳統(tǒng)管理模式的特點p148.供應鏈：供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網絡結構。p169.供應鏈的特征：復雜性、動態(tài)性、面向用戶需求、交叉性p1810.供應鏈管理：供應鏈管理就是使供

5、應鏈運作達到最優(yōu)化，以最少的成本，讓供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均能高效率地操作，把合適的產品、以合理的價格，及時、準確地送到消費者手上。p1911.供應鏈管理戰(zhàn)略的主要內容p20p23制定供應鏈管理實施戰(zhàn)略（在企業(yè)內外同時采取有力措施；充分發(fā)揮信息的作用；供應鏈企業(yè)的組成和運行；計算機技術和人工智能技術的廣泛應用；方法論的指導；標準和法規(guī)的作用；）推動式(Push)和牽引式(Pull)的供應鏈制造商推動式：特點（集成度低、需求變化大、緩沖庫存量高）；流程（供應商制造商分銷商零售商用戶）。用戶牽引式：特點（集成度高、數據交換迅速、緩沖庫存量低

6、、反應迅速）；流程（供應商制造商分銷商零售商用戶）。（3）供應鏈管理信息支持技術的戰(zhàn)略（4）績效測量與評價（5）把供應鏈管理看作企業(yè)間資源集成的橋梁12.供應鏈管理的基本思想1.“橫向一體化”的管理思想。2.非核心業(yè)務一般應采取外包的方式分散給業(yè)務伙伴，并與業(yè)務伙伴結成戰(zhàn)略聯盟關系。3.供應鏈企業(yè)間形成的是一種合作性競爭。4.以顧客滿意度作為目標的服務化管理。5.供應鏈管理追求物流、信息流、資金流、工作流和組織流的集成。6.借助信息技術實現目標管理，這是信息流管理的先決條件。7.更加關注物流企業(yè)的參與。 第二章 供應鏈管理的基本理論1.供應鏈管理涉及的領域p31主要領域：需求、計劃、訂單交付、

7、供應、回流；支持平臺：對供應鏈全程提供物流支持和信息支持的平臺；基本職能：產品工程、產品技術保證、采購、生產控制、庫存控制、倉儲管理、分銷管理；輔助職能：客戶服務、制造、設計工程、會計核算、人力資源、市場營銷。供應鏈管理還包括以下主要內容：戰(zhàn)略性供應商和用戶合作伙伴關系管理 ；供應鏈產品需求預測和需求計劃管理；供應鏈的設計與布局優(yōu)化；企業(yè)內部各工序與企業(yè)之間物料供應與需求同步管理 2.供應鏈管理系統(tǒng)的關鍵要素 p33（1）供應鏈計劃管理（供應鏈計劃在整個供應鏈系統(tǒng)中處于中心位置，是連接所有相關的供應鏈企業(yè)制造系統(tǒng)與外部市場的樞紐，是供應鏈管理中最重要的關鍵要素之一）（2）供應鏈信息流管理（信息

8、流是供應鏈上各種計劃、訂單、報表、庫存狀態(tài)、生產過程、交付過程等指令和其他關鍵要素相互之間傳遞的數據流，包含了整個供應鏈中有關庫存、運輸、績效評價與激勵、風險防范、合作關系、設施和顧客的信息和對信息的分析）（3）客戶服務管理（供應鏈管理必然也是以客戶為導向的）（4）庫存管理（應對來自市場需求變化和供應的不確定性風險對供應鏈帶來的不利影響；一般認為庫存費用占庫存物品的價值的20%40%，因此，過高的庫存水平對供應鏈效率與響應速度都有巨大影響，因此如何控制好供應鏈中的庫存水平，一直是供應鏈管理的重要組成部分）（5）運輸管理（運輸是物流管理中的重要活動之一，把供應鏈中的各種物料從一點移到另一點）（6

9、）設施選址決策（供應鏈管理中的設施選址，是指如何運用科學的方法確定設施的數量、地理位置、規(guī)模，并分配各設施所服務的市場（服務對象）范圍，使之與供應鏈的整體經營運作系統(tǒng)有機結合，以實現有效、經濟的供應鏈運作）（7）合作關系管理（為了降低供應鏈總成本、降低供應鏈上的庫存水平、增強信息共享水平、改善相互之間的交流、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性，必須著重構建供應鏈企業(yè)間的戰(zhàn)略合作關系）（8）企業(yè)組織結構（企業(yè)組織創(chuàng)新是企業(yè)的核心能力構成要素之一，是提高企業(yè)的組織效率、管理水平和競爭能力的有效措施）（9）績效評價與激勵機制（通過建立供應鏈管理績效評價與激勵機制，圍繞供應鏈管理的目標對供應鏈整體、各環(huán)

10、節(jié)(尤其是核心企業(yè))運營狀況以及各環(huán)節(jié)之間的營運關系等所進行的事前、事中和事后分析評價）（10）供應鏈風險管理（供應鏈管理通過風險防范機制，能快速地應付無法預測的風險的發(fā)生，以最低成本、最有效地保證供應鏈依然能正常運行）3.供應鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別p37（1）供應鏈管理把供應鏈中所有節(jié)點企業(yè)看做一個整體，是涵蓋整個物流的、從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領域的過程。（2）供應鏈管理強調和依賴戰(zhàn)略管理（3）供應鏈管理的關鍵是對所有相關企業(yè)采用集成的管理思想和方法、而不是單個企業(yè)的各自為政或者是簡單的業(yè)務銜接。（4）供應鏈管理強調在企業(yè)間建立合作伙伴關系（5）建立供應鏈管理的

11、協調與激勵機制是最具挑戰(zhàn)性的任務供應鏈管理的本質是通過與合作企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關系去實現高水平的客戶服務，而不是僅僅通過傳統(tǒng)的業(yè)務合同實現企業(yè)之間的連接。4.供應鏈的系統(tǒng)特征：復雜性；動態(tài)性；響應性交叉性；面向用戶需求。p375.供應鏈的類型：p38p40根據供應鏈的穩(wěn)定性劃分：穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈；根據供應鏈容量與用戶需求的關系分：平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈；根據支持功能性產品和支持創(chuàng)新性產品的不同分為：效率性供應鏈和響應性供應鏈； 效率性供應鏈主要體現供應鏈的物料轉化功能，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、產品和在供應鏈中的運輸。響應性供應鏈主要體現供應鏈對市場需求的響應

12、功能，即把產品分配到滿足用戶需求的市場，對未知的需求做出快速反應等。根據市場需求的變化角度分：風險規(guī)避供應鏈和敏捷供應鏈。 敏捷供應鏈：它是一種綜合能力最強的供應鏈系統(tǒng)，能對來自供應和需求的不確定性做出及時的反應，使自己始終圍繞著運行環(huán)境的變化而變化。風險規(guī)避供應鏈：來自需求端的不確定性較低，來自供應端得不確定性較高，這種供應鏈需要對供應端的不確定性有較強的應變能力。.推拉結合的供應鏈系統(tǒng)p40拉動式（效率型，供應鏈面向市場一端主要以客戶需求為驅動力，主張快速響應客戶的需求）、推動式（響應型，供應鏈上游一端更多的是以預測驅動生產和供應）?！巴评苯M合戰(zhàn)略的另一種形式是上游企業(yè)采用拉動模式、下游

13、企業(yè)采用推動模式的供應鏈組合戰(zhàn)略，如家具行業(yè)。7.供應鏈集成化管理主要包括p41（1）運作回路（顧客化需求-集成化計劃-業(yè)務流程重組-面向對象過程控制）（2）策略回路（顧客化策略-信息共享-調整適應性-創(chuàng)造性團隊）（3）性能評價回路（滿意度評價、同步性評價、協調性評價、價值增值性。作業(yè)回路的每個作業(yè)形成各自相應的作業(yè)性能評價與提高回路）集成化供應鏈管理實現的步驟p43基礎建設；職能集成；內部集成化供應鏈管理；外部集成化供應鏈管理；集成化供應鏈動態(tài)聯盟。階段1：基礎建設：借助SWOT分析來確定企業(yè)內部實施供應鏈管理的優(yōu)勢和劣勢，同時分析外部環(huán)境，認識機會和威脅，然后確定完善企業(yè)供應鏈的方案。階段

14、2：職能集成：各職能進行初步的整合。能將分銷和運輸等職能集成到物流管理中來，將制造和采購職能集成到生產職能中。 積極為用戶提供各種服務，滿足用戶需求。 階段3：內部供應鏈集成：基于IT技術的完善的計劃和控制體系。從采購到分銷的完整系統(tǒng)都是可控并可預測的。供應商的管理、原材料的采購、生產的安排、銷售的預測、產品的分銷、售后服務等一系列環(huán)節(jié)都在企業(yè)掌控之中。 階段4：外部供應鏈集成：將企業(yè)內部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，形成一個集成化供應鏈網。階段5：供應鏈動態(tài)聯盟：企業(yè)要通過因特網商務軟件(包括同步化的供應鏈計劃和控制系統(tǒng))技術集成在一起以滿足用戶的需求，以適應市場變化柔性、速度、革新等

15、的要求。 供應鏈管理的運行機制：合作、決策、激勵、自律、風險（建立戰(zhàn)略合作伙伴關系；加強信息交流與共享，優(yōu)化決策制過程；加強對供應鏈企業(yè)的激勵；柔性化設計；風險的日常管理；建立應急處理機制）、信任機制。 第三章 供應鏈的構建與優(yōu)化供應鏈管理體系構建總體模型：供應鏈管理的組織架構模型（主客體分析；組織設計、績效評價與激勵機制）供應鏈環(huán)境下的運作組織與管理（生產與計劃：供應鏈延遲點、基于供應鏈環(huán)境生產計劃與控制、基于多階供應鏈響應周期優(yōu)化決策模型、基于成本和提前期的多個CODP定位決策、面向延遲制造的供應鏈重構模型。庫存控制：自動補貨系統(tǒng)與VMI、Cross Dock、虛擬倉儲、提前期與安全庫存、

16、基于提前期的庫存管理）供應鏈環(huán)境下的物流管理（物流中心選址問題的決策模型；快速響應的物流模式；基于響應周期的LRP模型；動態(tài)隨機LRP模型；基于時間約束的配送系統(tǒng)模型）（4）基于供應鏈的信息支持系統(tǒng)。（電子化供應鏈、管理流程決策支持系統(tǒng)、系統(tǒng)集成）2.供應鏈構建的設計原則自頂向下和自底向上相結合的設計原則；簡潔性原則原則；集優(yōu)（互補性）；協調性原則；動態(tài)性（不確定性）原則；創(chuàng)新性原則；戰(zhàn)略性原則。3.供應鏈的結構模型：鏈狀、網狀4.供應鏈網的結構特性 供應鏈網的結構具有層次性特征 ；供應鏈網的結構表現為雙向性；供應鏈網的結構呈多級性 供應鏈網的結構是動態(tài)的； 供應鏈網具有跨地區(qū)的特性5.供應鏈

17、中企業(yè)的角色分類 （1）主體企業(yè)與客體企業(yè)（主體企業(yè)對供應鏈運作的影響：組織結構調整中心；信息交換中心；物流集散的“調度中心”；影響周期的控制中心；文化中心；系統(tǒng)構建客體企業(yè)對供應鏈運作的影響：優(yōu)勢的補充；人才互動；技術創(chuàng)新的協助）（2）核心企業(yè)與非核心企業(yè)（3）潛在企業(yè)6.基于產品的供應鏈設計策略：產品類型：創(chuàng)新型(高邊際利潤、不穩(wěn)定需求)、功能型(邊際利潤低、需求穩(wěn)定)?；诋a品的供應鏈設計步驟：分析市場競爭環(huán)境；分析企業(yè)現狀；提出供應鏈設計項目；建立供應鏈設計目標；分析供應鏈的組成；分析和評價可能性；設計和產生新的供應鏈；檢驗供應鏈。 第四章 供應鏈運作的協調管理供應鏈中的需求變異放大現

18、象原因需求預測修正；產品定價銷售策略導致訂單規(guī)模變動性增強；分攤訂貨成本（大批量訂購）；補貨供給期延長；配給和短缺之間的博弈。緩解需求變異放大現象的方法提高供應鏈企業(yè)對需求信息的共享性；科學確定定價策略（每天低價策略；分期供貨契約策略）；提高運營管理水平，縮短提前期（EDI技術、CAO技術、訂貨看板管理技術；第三方物流的配送系統(tǒng)）；提高供應能力的透明度（通過共享生產能力與庫存信息，通過共擔風險、利潤共享的策略；聯合庫存）。曲棍球棒現象原因公司對銷售人員的周期性考評及激勵政策；促銷政策。緩解曲棍球棒現象的方法天天低價的政策；采用總量折扣和定期對部分產品降價向結合的方式；對不同的經銷商采用不同的統(tǒng)

19、計和考核周期；與經銷商共享需求信息和改進預測方法；最好的方法是公司能夠根據每期經銷商的實際銷量提供折扣方案。4.曲棍球棒現象對公司運營的影響公司的庫存費用比需求均衡時高很多 ；公司大量的訂單處理、物流作業(yè)人員和相關設施、車輛在期初閑置，而在期末拼命加班也處理不完；增加加班和物流費用，工作人員差錯率增加；終端客戶流失5.雙重邊際效益根本原因：企業(yè)個體利益最大化的目標與整體利益最大化的目標不一致。6.物料齊套比率差的現象影響訂單延誤；庫存周轉率低；外購件壓庫現象嚴重；成本上升；制造商供應商客戶關系惡化。緩解物料齊套比率差的方法：基于集配中心的供應鏈協同運作模式（整合庫存、多方協同、匹配供應、直送工

20、位）。7.供應契約參數：決策權的確定、價格、訂貨承諾、訂貨柔性、利潤分配原則、退貨方式、提前期、質量控制、激勵方式（價格、訂單、商譽、信息、淘汰激勵）、信息共享機制。8.供應契約分類按照合作程度劃分：單方決策型、聯合決策型；按照需求的特點劃分：需求確定型、需求不確定型；按照契約參數劃分：削價、回購、備貨、收入共享、最小購買數量、數量折扣、數量柔性、帶有期權的數量柔性、質量擔保契約。9.回購契約：如果零售商處理剩余庫存的殘值高于供應商處理庫存的殘值，回購的效率就會降低；返回貨物將產生運輸成本；非理性的零售商會過度購買，增加了供應鏈的不確定性；使零售商推銷商品的積極性下降；如果制造商有生產能力限制

21、，會引起零售商的短缺博弈，從而導致長鞭效應。 第五章 供應鏈合作伙伴選擇與評價供應鏈合作關系的定義p109是供應商與制造商之間，在一定時期內共享信息、共擔風險、共同獲利的協議關系；也就是供應商-制造商關系，或者稱為賣主/供應商-買主關系、供應商關系。2.供應鏈合作伙伴關系與傳統(tǒng)企業(yè)關系的區(qū)別p111傳統(tǒng)供應商關系供應鏈合作關系相互交換的主體物料物料、服務供應商選擇標準強調低價格多個標準并行考慮（交貨期、質量和可靠性等）穩(wěn)定性變化頻繁長期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質單一、短期側重長期戰(zhàn)略合同供應批量小大供應商數量很多少（少而精，可以長期緊密地合作）供應商規(guī)?？赡芎苄〈蠊痰亩ㄎ划數貒鴥群蛧庑畔⒔?/p>

22、流信息專有信息共享（電子化連接、共享各種信息）技術支持被動提供主動提供甚至介入產品開發(fā)質量控制入庫驗收、檢查控制質量保證（供應商對產品質量負全部責任）選擇范圍每年一次投標評估廣泛評估可增值的供應商3.供應鏈合作關系的價值p112p114（1）有利于形成基于戰(zhàn)略合作伙伴關系的企業(yè)集成模式（2）有利于建立戰(zhàn)略伙伴關系的質量保證體系（3）有利于戰(zhàn)略合作伙伴關系中的技術擴散與服務協作（4）有利于提高供應鏈對客戶訂單的整體響應速度4.建立供應鏈合作關系的重要意義：（供應鏈合作關系的目標）p114對于制造商/買主：降低成本（合同成本）；實現數量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格；提高產品質量和降低庫存水平；改善時

23、間管理；縮短交貨提前期和提高可靠性；提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃；更好的產品設計和更快的對需求變化的反映速度；強化數據信息的獲取和管理機制。對于供應商/賣主：保證有穩(wěn)定的市場需求；對用戶需求有更好的了解/理解；提高運作質量；降低生產成本；提高零部件生產質量；提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性；獲得更高的利潤（相比非戰(zhàn)略合作關系的供應商而言）。對于雙方：改善相互之間的交流；實現共同的期望和目標；共擔風險和共享利益；共同參與產品和工藝開發(fā)，實現相互之間的工藝集成、技術和物理集成；減少外在因素的影響及其造成的風險；降低投機思想和投機幾率；增強矛盾沖突解決能力；在訂單、生產、運輸方面實現規(guī)模效益，與降低成

24、本；減少管理成本；提高資產利用率。5.供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴選擇原則p115合作伙伴的數量決策（單一供應商原則；多供應商原則）兩種方法各有優(yōu)點，各有缺陷，到底是采用單一供應商原則還是多供應商原則，供應鏈上的合作伙伴必須根據具體情況做出決策6.供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型p116p117把合作伙伴分為不同的類型，進行有針對性地管理首先，可以將合作伙伴分成兩個不同的層次：重要合作伙伴和一般的合作伙伴其次，根據合作伙伴在供應鏈中的增值作用及其競爭實力，可將合作伙伴分成不同的類別 ，分類矩陣如下： 選擇合作伙伴時考慮的主要因素p117-p187價格因素質量因素交貨周期因素交貨可靠性因素品種柔性因素

25、設計能力因素特殊工藝能力因素其他影響因素、綜合評價指標體系的設置原則p120系統(tǒng)全面性、簡明科學性、穩(wěn)定可比性、靈活可操作性原則。合作伙伴綜合評價、選擇的步驟p121-p123分析市場競爭環(huán)境；建立合作伙伴選擇目標；建立合作伙伴評價標準；成立評價小組；合作伙伴參與；評價合作伙伴；實施供應鏈合作伙伴關系。合作伙伴選擇方法概述p123-p125直觀判斷法（選擇企業(yè)非主要合作伙伴）；招標法（訂購數量大，合作伙伴競爭激烈）；協商選擇法（供貨方較多，企業(yè)難以抉擇時）；采購成本比較法（對質量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴）；ABC成本法；層次分析法；合作伙伴選擇的神經網絡算法。11.基于戰(zhàn)略合作伙伴關系的

26、企業(yè)集成模式：p112微觀集成（同步化作業(yè)，后勤保障，服務協作）ERP/MRP2計劃中觀集成（信息共享，技術支持，聯合開發(fā)）INTERNET，EDI 宏觀集成（資源優(yōu)化配置，委托實現機制，企業(yè)合作）。建立供應鏈合作關系的步驟建立供應鏈戰(zhàn)略合作關系的需求分析；確定標準，選擇供應商，選擇合作伙伴；正式建立合作關系；實施和加強戰(zhàn)略合作關系。建立供應鏈合作關系的制約因素企業(yè)高層的意愿；企業(yè)間的溝通與協商；流程一致性；文化；利益；信息；信任；選擇與定位。14.集成化供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型p117戰(zhàn)略性合作伙伴；有影響力的合作伙伴；競爭性/技術性合作伙伴；普通合作伙伴。15.綜合評價指標體系結構：

27、目標層（企業(yè)業(yè)績、業(yè)務結構與生產能力、質量系統(tǒng)、企業(yè)環(huán)境）；影響合作伙伴選擇的具體因素；與其相關的細分因素16.建立供應鏈合作關系不同階段的重點事項首先必須得到最高管理層的支持，并且企業(yè)之間要保持良好的溝通，建立相互信任的關系；戰(zhàn)略分析階段需要了解相互的企業(yè)結構和文化，解決社會、文化和態(tài)度之間的障礙，并適當地改變企業(yè)的結構和文化，同時在企業(yè)之間建立統(tǒng)一一致的運作模式或體制，解決業(yè)務流程和結構上存在的障礙；合作伙伴評價和選擇階段，增加與主要供應商和用戶的聯系，增進相互間的了解相互之間保持一定的一致性；供應鏈戰(zhàn)略合作關系建立的實施階段，需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，要加強信息共享和

28、相互提供技術交流和設計支持；實施階段，相互之間的信任最為重要，良好愿望、柔性、解決矛盾沖突的技能、業(yè)績評價（評估）、有效的技術方法和資源支持等都很重要客戶關系管理客戶關系管理（Customer Relationship Management, CRM）起源于20世紀80年代初提出的“接觸管理”（Contact Management），即專門收集整理客戶與公司聯系的所有信息CRM的核心管理思想：客戶是企業(yè)發(fā)展最重要的資源之一；對企業(yè)與客戶發(fā)生的各種關系進行全面管理；進一步延伸企業(yè)供應鏈管理客戶關系管理就是要通過對企業(yè)與客戶間發(fā)生的各種關系進行全面管理，以贏得新客戶，鞏固保留既有客戶，并增進客戶利

29、潤貢獻度CRM流程及其四大功能：客戶信息管理、市場營銷管理、銷售管理、服務管理與客戶關懷CRM應用的三大要點：轉變管理思想，建立新的管理理念；重組營銷體系；打好基礎用好企業(yè)內部ERP系統(tǒng)供應商關系管理供應商關系管理（Supplier Relationship Management，SRM），是一種用來改善企業(yè)與供應商關系的管理理念（如何與供應鏈的上游企業(yè)實現業(yè)務往來間的緊密聯系和協同運作；如何既經濟又準確地獲得最好的策略資源；如何與其結成長期、穩(wěn)固的戰(zhàn)略伙伴，使供應商及其資源能夠更有效地參與到自己的產品設計和生產制造甚至是投放市場的過程中，降低成本，減少庫存，縮短產品開發(fā)、生產和訂單交付的周期

30、）供應商關系管理的重點：（對許多企業(yè)而言，與其他供應商之間的伙伴關系已成為物品與服務傳送的主要模式：讓供應商了解企業(yè)的生產程序和生產能力，使供應商能夠清楚地知道企業(yè)需要產品或原材料的期限、質量和數量；向供應商提供本企業(yè)的經營計劃和經營策略的必要措施，使供應商明確企業(yè)自身的希望和要求；企業(yè)與供應商要明確雙方的責任，并各自向對方負責，使雙方明確共同的利益所在，并為此而團結一致，以達到雙贏的目的；“效率與規(guī)模經濟”和“新市場價值”同樣支持這種模式） 第六章 供應鏈物流管理物流的分類按物流的范疇，分為社會物流和企業(yè)物流根據作用領域的不同，物流分為生產領域的物流和流通領域的物流根據發(fā)展的歷史進程，將物流

31、分為傳統(tǒng)物流、綜合物流和現代物流根據提供服務的主體不同，分為代理物流和企業(yè)內部物流按物流的流向不同，還可以分為流入物流和流出物流物流管理在供應鏈管理中的地位供應鏈是物流、信息流、資金流三個流的統(tǒng)一物流在供應鏈管理中發(fā)揮重要作用：創(chuàng)造用戶價值，降低用戶成本；協調制造活動，提高企業(yè)敏捷性；提供用戶服務，塑造企業(yè)形象；提供信息反饋，協調供需矛盾。供應鏈管理是21世紀企業(yè)的核心競爭力，而物流管理又將成為供應鏈管理的核心能力的主要構成部分3.供應鏈管理下物流環(huán)境的特點競爭的需求競爭特性物流策略要素對顧客化產品的開發(fā)、制造和交貨速度敏捷性通過暢通的運輸通道快速交貨資源動態(tài)重組能力合作性通過即插即用的信息網

32、絡獲得信息共享與知識支持物流系統(tǒng)對變化的實時響應能力柔性多種形式的運輸網絡多點信息獲取途徑用戶服務能力的要求滿意度多樣化產品、親和服務、可靠質量供應鏈管環(huán)境下物流管理的新特點信息-共享過程-同步合作-互利交貨-準時響應-敏捷服務滿意物流管理戰(zhàn)略的框架全局性戰(zhàn)略；結構性戰(zhàn)略；功能性戰(zhàn)略；基礎性戰(zhàn)略一體化物流管理戰(zhàn)略的形式：垂直一體化物流、水平一體化物流、物流網絡精益物流縮短計劃周期；縮短提前期；實施小批量、多頻次的庫存策略；供應鏈中物料從“預測推動制”轉向基于實際用戶需求的“需求牽引制”；減低制造和分銷的批量；使產品開發(fā)適應于幾個市場7.延遲化策略：一種為適應大批量定制生產而采用的策略，通過這種

33、策略使企業(yè)能夠實現產品多樣化，適應顧客化的需求8.企業(yè)物流包括的運作內容企業(yè)生產物流；企業(yè)供應物流企業(yè)銷售物流企業(yè)回收物流企業(yè)廢棄物物流物流管理在企業(yè)競爭中的作用物流在企業(yè)取得競爭優(yōu)勢中的關鍵作用體現在：物流過程對供應鏈響應周期的影響；物流過程對供應鏈總成本的影響；物流過程對供應鏈總庫存水平的影響；物流過程對供應鏈按期交付可靠性的影響；物流過程對供應鏈的服務水平的影響流入物流企業(yè)供應物流流入物流主要是指企業(yè)的供應物流，也就是原材料，零部件的采購與調撥。供應物流的過程：取得資源組織到廠物流組織廠內的物流供應物流運作模式：第一種是委托社會銷售企業(yè)代理供應物流方式；第二種是委托第三方物流企業(yè)代理供應

34、物流方式；第三種是企業(yè)自供物流方式內部物流企業(yè)生產物流組織企業(yè)生產物流涉及到生產運作管理，指企業(yè)在生產工藝中的物流活動，也就是生產企業(yè)的車間或工序之間，其原材料，零部件或半成品，按工藝流程的順序依次流過，使其最終成為產成品，送達成品庫暫存的過程內部物流的重要性：對應于供應物流的采購管理改善，在企業(yè)的生產物流組織中，關鍵的就是物料的配套管理；物料的配套性作為企業(yè)最關心的管理問題之一生產物流過程：原材料、零部件、燃料等輔助材料從企業(yè)倉庫和企業(yè)的“門”開始；進入到生產線開始端；再進一隨生產加工過程各個環(huán)節(jié)運動，在運動過程中，本身被加工，同時產生一些廢料、余料（進入到逆向物流），直到生產加工終結，再運

35、動至成品倉庫終結了企業(yè)生產物流過程12.流出物流企業(yè)銷售物流企業(yè)銷售物流是企業(yè)的流出物流，是將生產出的產品向批發(fā)商、零售商傳遞的物流流出物流過程 銷售物流的起點：生產企業(yè)的產成品倉庫；經過分銷物流，完成長距離、干線的物流活動；再經過配送完成市內和區(qū)域范圍的物流活動，到達企業(yè)、商業(yè)用戶或最終消費者銷售物流模式：由生產者企業(yè)自己組織銷售物流；委托第三方組織銷售物流；由購買方上門取貨13.物流外包的優(yōu)勢分析解決資源有限的問題，使企業(yè)更專注于核心業(yè)務的發(fā)展；靈活運用新技術，實現以信息換庫存，降低成本；減少固定資產投資，加速資本周轉；企業(yè)得到更加專業(yè)化的服務，從而降低營運成本，提高服務質量；降低風險，同

36、時也可以同合作伙伴分擔風險；可以提高企業(yè)的運作柔性14.物流外包失敗的根源抵制變化害怕失去控制缺乏合格的、專業(yè)的物流顧問工作范圍（The Scope of Work）不明確15.物流運作模式的選擇（1）物流對企業(yè)成功的影響度和企業(yè)對物流的管理能力尋找物流伙伴 自營第三方物流伙伴關系的領導者 高 低 低 高（2）企業(yè)對物流控制力要求：企業(yè)越是要強化對供應和分銷渠道的控制，此時企業(yè)應該自營物流（3）企業(yè)產品自身的物流特點（4）企業(yè)規(guī)模和實力（5）物流系統(tǒng)總成本（6）第三方物流的客戶服務能力（7）自用資產和非自用資產第三方物流的選擇16.第三方物流第三方物流系統(tǒng)（3PL）是一種實現供應鏈集成的有效方

37、法和策略，它通過協調企業(yè)之間的物流運輸和提供后勤服務，把企業(yè)的物流業(yè)務外包給專門的物流管理部門來承擔，特別是一些特殊的物流運輸業(yè)務第三方物流的發(fā)展：20世紀90年代物流工業(yè)的杰出成就之一是第三方物流企業(yè)的廣泛興起；3PL的市場份額占物流費用的比例在世界各地有所不同：英國，35%；歐盟，25%；我國3PL的市場份額還很低第三方物流在供應鏈中應用的利益分析：降低作業(yè)成本；致力于核心業(yè)務；重新整合供應鏈；拓展國際業(yè)務；公司虛擬化的需要第三方物流的應用應用比例不斷增大第三方物流的未來前景：老主顧外包其它業(yè)務；整合供應鏈上的業(yè)務活動；開發(fā)物流信息管理系統(tǒng)；處理供應鏈末端任務第四方物流第四方物流是一種解決

38、物流規(guī)劃功能外包問題的物流方案。是由獨立于現有物流系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)的、與原物流系統(tǒng)無直接利益關系的“第四方”提供，將其自身的資源、能力和技術同來自補充服務提供者的資源、能力和技術集合起來，并對之進行管理，從而提供一體化的物流解決方案。第四方物流的工作方式：第四方物流由第四方物流服務的提供者運用自身的特長，為客戶提供物流系統(tǒng)的規(guī)劃決策；“正向協作”的工作方式；“解決方案整合”的工作方式；“行業(yè)革新”的工作方式逆向物流逆向物流的產生及其概念各行業(yè)的知名企業(yè)通過實施一系列控制措施、引進信息化系統(tǒng)，開始著手在逆向物流管理領域降低由退貨造成的資源損失率狹義的逆向物流(returned logistics)是

39、指對那些由于環(huán)境問題或產品已過時的原因而產品、零部件或物料回收的過程。它是將排泄物中有再利用價值的部分加以分揀、加工、分解，使其成為有用的資源重新進入生產和消費領域。廣義的逆向物流(reverse logistics) 還包括廢棄物物流的內容，其最終目標是減少資源使用，并通過減少使用資源達到廢棄物減少的目標，同時使正向以及回收的物流更有效率。逆向物流的成因 主要驅動因素：政府立法、新型的分銷渠道、供應鏈中的力量轉換、產品生命周期的縮短等主要動機：環(huán)境管制；經濟利益和商業(yè)考慮具體原因：為獲得補償或退款而退還產品、歸還短期或長期租賃物、返回制造商以便修理、再制造或返還產品的核心部分、（表6-11）

40、逆向物流的分類 按照回收物品的渠道來分：退貨逆向物流和回收逆向物流；按照逆向物流材料的物理屬性分：鋼鐵和有色金屬制品逆向物流、橡膠制品逆向物流、木制品逆向物流、玻璃制品逆向物流等；按成因、途徑和處置方式及其產業(yè)形態(tài)來分：投訴退貨、終端使用退回、商業(yè)退回、維修退回、生產報廢與副品、包裝逆向物流的特點：分散性、緩慢性、混雜性、多變性逆向物流管理的原則：“事前防范重于事后處理”原則；綠色原則；效益原則；信息化原則；法制化原則；社會化原則逆向物流的重要性：提高潛在事故的透明度；提高顧客價值，增加競爭優(yōu)勢；降低物料成本；改善環(huán)境行為，塑造企業(yè)形象。綠色物流綠色物流的概念所謂綠色物流，就是以降低對環(huán)境的污

41、染、減少資源消耗為目標，利用先進物流技術規(guī)劃和實施運輸、倉儲、裝卸搬運、流通加工、配送、包裝等物流活動。綠色物流的起因分析：人類環(huán)境保護意識的覺醒；各國政府和國際組織的倡導；經濟全球化潮流的推動；現代物流業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要綠色物流的管理：綠色供應商管理；綠色生產管理；綠色運輸管理；綠色儲存管理；綠色流通加工管理；綠色裝卸管理；產品綠色設計、綠色包裝和標識綠色物流的實施：樹立綠色物流觀念；推行綠色物流經營；開發(fā)綠色物流技術；制定綠色物流法規(guī)；加強對綠色物流人才的培養(yǎng)20.供應鏈業(yè)務外包的原因分擔風險；加速重構優(yōu)勢；企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務職能；使用企業(yè)不擁有的資源；降低成本。 第七章 供應鏈

42、管理下的庫存控制庫存基本概念“庫存”，譯自英語里面的“Inventory”，它表示用于將來目的的資源暫時處于閑置狀態(tài)庫存管理理論中單周期庫存問題和多周期庫存問題：單周期需求也叫一次性訂貨問題，這種需求的特征是偶發(fā)性和物品生命周期短，因而很少重復訂貨多周期需求問題是在長時間內需求反復發(fā)生，庫存需要不斷補充，在實際生活中，這種需求現象較為多見；多周期需求問題：獨立需求、相關需求；庫存控制要解決三個主要問題：確定庫存檢查周期；確定訂貨量；確定訂貨點（或者說確定訂貨時間）傳統(tǒng)企業(yè)庫存管理模式存在的問題缺乏供應鏈的整體觀念，庫存管理的思想落后對用戶服務的理解與定義不恰當不準確的交貨狀態(tài)數據低效率的信息傳

43、遞系統(tǒng)庫存控制策略簡單化缺乏合作與協調性產品的生產過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響3.供應鏈中的不確定性：供應鏈中不確定性的表現形式：銜接不確定性和運作不確定性。供應鏈中不確定性的來源：供應商不確定性（提前期的不確定性、訂貨量的不確定性）；生產者不確定性（制造商本身的生產系統(tǒng)的可靠性）；顧客不確定性（需求預測的偏差、購買力的波動、從眾心理和個性特征）。供應鏈中不確定性產生的原因：需求預測水平造成的不確定性；決策信息的可獲性、透明性、可靠性；決策過程的影響，特別是決策人的心理影響。對庫存的影響：由增加企業(yè)間的信息壁壘和溝通的障礙，產生信息的堵塞與封閉，庫存不得不建立。供應商管理的基本思想p19

44、1p192VMI是一種在制造商（用戶）和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存VMI的目標是通過供需雙方的合作，試圖降低供應鏈的總庫存而不是將制造商的庫存前移到供應商的倉庫里，從而可以真正降低供應鏈上的總庫存成本5.VMI實施原則：合作精神（合作性原則）；使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t）；框架協議（目標一致性原則）；總體優(yōu)化原則（持續(xù)改進原則）。6.實施VMI的意義（必要性）p192194（1）減少供應鏈的總庫存成本：緩和了需求的不確定性；解決了有沖突的執(zhí)行標準帶來的兩難情況；補貨頻率通常由每月提高到每周甚至每天，這會使雙方都受

45、益；更大的協調將支持供應商對平穩(wěn)生產的需求，而不必犧牲購買者的服務和儲存目標；使運輸成本減少。（2）提高服務水平：在多用戶補貨訂單、遞送間的協調大大的改善了服務水平；可以使產品更新更加方便；VMI中運用的運輸過程更進一步改善了顧客服務；在VMI下實現了存貨平衡。實施方法：實施VMI策略，要改變訂單的處理方式，建立基于標準的托付訂單處理模式庫存狀態(tài)透明性（對供應商）是實施供應商管理用戶庫存的關鍵7.VMI的實施步驟p194建立顧客情報信息系統(tǒng)；建立銷售網絡管理系統(tǒng)；建立供應商與分銷商（批發(fā)商）的合作框架協議；組織機構的變革。實施VMI的幾種形式“制造商-零售商”VMI模式：這種模式通常存在于制造

46、 商作為供應鏈的上游企業(yè)的情形中，制造商對它的客戶（如零售商）實施VMI“供應商-制造商”VMI模式：這種模式通常存在于制造商是供應鏈上實施VMI的上游企業(yè)的情況中，制造商要求它的供應商按照VMI的方式向其補充庫存“供應商-3PL-制造商”VMI模式：這種模式是引入了一個第三方物流（3PL）企業(yè)，由3PL提供一個統(tǒng)一的物流和信息流管理平臺，統(tǒng)一執(zhí)行和管理各個供應商的零部件庫存控制指令，負責完成向制造商生產線上配送零部件的工作，而供應商則根據3PL的出庫單與制造商按時結算優(yōu)點：3PL推動了合作三方（供應商，制造商，3PL）之間的信息交換和整合3PL提供的信息是中立的，根據預先達成的框架協議，物料

47、的轉移標志了物權的轉移3PL能夠提供庫存管理、拆包、配料、排序和交付，還可以代表制造商向供應商下達采購訂單“供應商-3PL-制造商”VMI模式的優(yōu)勢：形成了規(guī)模效應，降低了庫存管理的總成本；推動了合作三方（供應商、制造商、3PL）之間的信息交換和整合。實施的關鍵：建立一種訂單的標準處理模式；庫存狀態(tài)透明性。10.聯合庫存管理定義： 是一種在VMI的基礎上發(fā)展起來的上游企業(yè)和下游企業(yè)權利責任平衡和風險共擔的庫存管理模式?；舅枷耄旱貐^(qū)分銷中心的聯合庫存功能：緩解庫存浪費問題，減輕銷售商庫存壓力；分銷中心既是一個商品的聯合庫存中心，同時也是需求信息的交流與傳遞樞紐；基于協調中心聯合庫存管理供應鏈系

48、統(tǒng)模型： 聯合庫存管理是解決供應鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運做模式導致的需求放大現象，提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法 。基于協調中心的聯合庫存管理的優(yōu)點：為實現供應鏈的同步化運作提供了條件和保證；減少了供應鏈中的需求扭曲現象，降低z存的不確定性，提高了供應鏈的穩(wěn)定性；庫存作為供需雙方的信息交流和協調的紐帶，可以暴露供應鏈管理中的缺陷，為改進供應鏈管理水平提供依據 ；為實現零庫存管理、準時采購以及精細供應鏈管理創(chuàng)造了條件；進一步體現了供應鏈管理的資源共享和風險分擔的原則。實施策略：建立供需協調管理機制：建立共同合作目標；建立聯合庫存的協調控制方法；建立一種信息溝通的渠道或系統(tǒng)；建

49、立利益分配、協調機制；發(fā)揮兩種資源計劃系統(tǒng)的作用 ；建立快速響應系統(tǒng)；發(fā)揮第三方物流企業(yè)的作用供應鏈管理環(huán)境下庫存控制中存在的問題：總體：信息類問題、供應鏈運作問題、供應鏈的戰(zhàn)略與規(guī)劃問題。具體：缺乏供應鏈的整體觀念；對用戶服務的理解與定義不恰當；不準確的交貨狀態(tài)數據；低效率的信息傳遞系統(tǒng)；庫存控制策略簡單化；缺乏合作與協調性；產品的生產過程設計沒有考慮供應鏈上的庫存影響。戰(zhàn)略庫存控制：工作流管理基于過程控制的庫存管理將是全面質量管理、業(yè)務流程再造、工作流技術、物流技術的集成；組織障礙是庫存增加的重要因素，相互的合作與協調是實現供應鏈無縫連接的關鍵；基于工作流的庫存管理，能解決傳統(tǒng)的庫存控制方

50、法無法解決的庫存協調問題，特別是多級庫存控制問題； 從整個供應鏈的角度出發(fā)研究面向縮短多階響應周期的庫存管理模式 第八章 供應鏈管理環(huán)境下的采購管理1采購的定義狹義地說，采購是企業(yè)購買貨物和服務的行為；廣義地說，采購是一個企業(yè)取得貨物和服務的過程定義：用戶為取得與自身需求相吻合的貨物和服務而必須進行的所有活動2.采購活動的作用（了解）3.傳統(tǒng)采購模式存在的問題傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博弈過程；驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作，質量控制的難度大；供需關系是臨時的或短時期的合作關系，而且競爭多于合作；響應用戶需求能力遲鈍?；诠湹牟少徆芾砟Ｐ筒少彶块T負責對整個采購過程進行組織、

51、控制、協調；生產和技術部門通過企業(yè)內部的管理信息系統(tǒng)根據訂單編制生產計劃和物資需求計劃；供應商通過信息交流，處理來自企業(yè)的信息，預測企業(yè)需求以便備貨，當訂單到達時按時發(fā)貨，貨物質量由供應商自己控制；模型的要點是以信息交流來實現降低庫存，以降低庫存來推動管理優(yōu)化，暢通的信息流是實現這個模型的必要條件；實現此模型的關鍵是暢通無阻的信息交流和企業(yè)與供應商制訂的長期合作契約。3基于供應鏈的采購管理與傳統(tǒng)采購管理的差異從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變：這種準時化的訂單驅動模式，使供應鏈系統(tǒng)得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率從采購管理向外部資源管理轉變：傳統(tǒng)采購管理

52、的不足之處，就是與供應商之間的缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應的能力；實施外部資源管理也是實施精細化生產、零庫存生產的要求；實現有效的外部資源管理，制造商的采購活動需要進行改進；外部資源管理并不是采購一方的單方面努力就能取得成效的，需要供應商的配合與支持從一般買賣關系向戰(zhàn)略協作伙伴關系轉變在傳統(tǒng)的采購模式中，供應商與需求企業(yè)之間是一種簡單的買賣關系，因此無法解決一些涉及全局性戰(zhàn)略性的供應鏈問題，而基于戰(zhàn)略伙伴關系的采購方式為解決以下問題創(chuàng)造了條件：庫存問題；風險問題；通過合作伙伴關系可以為雙方共同解決問題提供便利的條件，通過合作伙伴關系，雙方可以為制定戰(zhàn)略性的采購供應計劃而共同協商，不必要為

53、日?，嵤孪臅r間與精力；降低采購成本問題；戰(zhàn)略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙，為實現準時化采購創(chuàng)造了條件4準時采購的基本思想在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品準時采購包括供應商的支持與合作以及制造過程、貨物運輸系統(tǒng)等一系列的內容準時化采購不但可以減少庫存，還可以加快庫存周轉、降低提前期、提高購物的質量、獲得滿意交貨等效果準時采購對供應鏈管理的意義：供應鏈環(huán)境下的采購模式和傳統(tǒng)采購模式的不同之處，在于采用訂單驅動的方式。訂單驅動使供應與需求雙方都圍繞訂單運作，也就實現了準時化、同步化運作準時化采購策略體現了供應鏈管理的協調性、同步性和集成性，供應鏈管理需要準時

54、化采購來保證供應鏈的整體同步化運作JIT的基本思想與哲理：按需生產哲理；全員參與，充分授權哲理；消除浪費哲理； “零庫存”哲理；盡善盡美、永無止境的哲理。準時采購的特點采用較少的供應商，甚至單源供應；對供應商的選擇標準不同；對交貨準時性的要求不同；對信息交流的需求不同；制定采購批量的策略不同項目準時化采購傳統(tǒng)采購采購批量小批量，送貨頻率高大批量，送貨頻率低供應商選擇長期合作，單源供應短期合作，多源供應供應商評價質量、交貨期、價格質量、價格、交貨期檢查工作逐漸減少，最后消除收貨、點貨、質量驗收協商內容長期合作關系、質量和合理價格獲得最低價格運輸準時送貨、買方負責安排較低的成本、賣方負責安排文書工

55、作文書工作少、需要的是有能力改變交貨時間和質量文書工作量大，改變交貨期和質量的采購單多產品說明供應商革新、強調性能寬松要求買方關心設計、供應商沒有創(chuàng)新包裝小、標準化容器包裝普通包裝、沒有特地說明信息交流快速、可靠一般要求3.準時采購的基本原則恰當的數量、恰當的質量和時間、恰當的地點、恰當的價格、恰當的來源4.準時采購的方法要實施準時化采購法，十分重要的三點：選擇最佳的供應商，并對供應商進行有效的管理是準時化采購成功的基石；供應商與用戶的緊密合作是準時化采購成功的鑰匙；卓有成效的采購過程質量控制是準時化采購成功的保證實施準時化采購的可參考的幾點：創(chuàng)建準時化采購班組；制定計劃，確保準時化采購策略有

56、計劃有步驟地實施；精選少數供應商，建立伙伴關系；進行試點工作；搞好供應商的培訓，確定共同目標；向供應商頒發(fā)產品免檢合格證書；實現配合準時生產的交貨方式；持續(xù)改善、擴大成效。補充：定義：指通過共享信息資源，來建立一個快速供應體系來實現銷售額增長，以達到顧客服務的最大化及庫存量，商品缺貨，商品風險和減價最小化的目的。實施步驟：條形碼與EDI；固定周期補貨；先進的補貨聯盟；零售空間管理；聯合產品開發(fā)；快速響應的集成。成功條件：信息共享，競合關系；先進的信息技術；必須改變傳統(tǒng)的經營方式，革新企業(yè)的經營意識和組織；供應方必須縮短生產周期、降低商品庫存。：定義：有效客戶反應，是一種通過制造商、批發(fā)商和零售

57、商各自經濟活動的整合，以最低的成本，最快、最好地實現消費者需求的流通模式。戰(zhàn)略體現：高效的店鋪空間安排；高效的商品補充；高效的促銷活動；高效的新產品開發(fā)與市場投入。系統(tǒng)構建：營銷技術（CM、SM）；物流技術（CRP、CAO、ASN、VMI、交叉配送、店鋪直送方式）；信息技術（EDI、POS）；組織革新技術（組織革新、合作關系建立）。預期效益：減少存貨成本；較低的商品售價；降低缺貨率；銷售額（量）提升。3. ECR和QR的共同特征：共同的外部變化；解決惡劣的關系；共同的戰(zhàn)略；共同的目標；共同的威脅；共同的錯誤。 第九章 供應鏈管理環(huán)境下的生產計劃與控制1.現行生產計劃及控制與供應鏈管理思想的差距

58、p237決策信息來源的差距（多源信息）；在傳統(tǒng)的生產計劃決策模式中，計劃決策的信息來自兩個方面，一方面是需求信息，另一方面是資源信息信息多源化是供應鏈管理環(huán)境下的主要特征，多源信息是供應鏈環(huán)境下生產計劃的特點決策模式的差距（決策群體性、分布性）；傳統(tǒng)的生產計劃決策模式是一種集中式決策，而供應鏈管理環(huán)境下生產計劃的決策模式是分布式的、群體決策過程信息反饋機制的差距（遞階、鏈式反饋與并行、網絡反饋）；供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)信息的傳遞模式和傳統(tǒng)企業(yè)的信息傳遞模式不同供應鏈管理模式不是遞階管理，也不是矩陣管理，而是網絡化管理計劃運行環(huán)境的差異（不確定性、動態(tài)性）。供應鏈管理環(huán)境下的生產計劃與控制要更多地

59、考慮不確定性和動態(tài)性因素，使生產計劃具有更高的柔性和敏捷性，以使企業(yè)能對市場變化做出快速反應供應鏈企業(yè)計劃工作需要考慮如下幾個方面的問題：供應鏈企業(yè)計劃的方法與工具供應鏈企業(yè)計劃的優(yōu)化方法供應鏈企業(yè)的計劃類型供應鏈企業(yè)計劃層次性2.制定生產計時面臨的問題p240柔性約束：如果僅僅根據承諾的數量來制定計劃是容易的。但是，柔性的存在使這一過程變得復雜了；下游企業(yè)的柔性對企業(yè)的計劃產量造成的影響在于：企業(yè)必須選擇一個在已知的需求波動下最為合理的產量；供應鏈是首尾相通的，企業(yè)在確定生產計劃時還必須考慮上游企業(yè)的利益生產進度：供應鏈管理環(huán)境下，生產進度計劃屬于可共享的信息；供應鏈上游企業(yè)通過了解對方的生

60、產進度情況實現準時供應。；企業(yè)可以了解到上游企業(yè)的生產進度，避免企業(yè)與企業(yè)之間出現供需脫節(jié)的現象生產能力：企業(yè)完成一份訂單不能脫離上游企業(yè)的支持，因此，在編制生產計劃時要盡可能借助外部資源，有必要考慮如何利用上游企業(yè)的生產能力3.供應鏈管理環(huán)境下生產計劃的制定具有縱向和橫向的信息集成過程；縱向指供應鏈由下游向上游的信息集成，橫向指生產相同或類似產品的企業(yè)之間的信息共享豐富了能力平衡在計劃中的作用；為主生產計劃和投入出產計劃進行修正提供依據；進行外包決策和零部件（原材料）急件外購的決策依據；供應鏈管理的高效運作提供保證；對本企業(yè)和上游企業(yè)的能力狀態(tài)的實時更新使生產計劃具有較高的可行性計劃的循環(huán)過