戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)應(yīng)用探索

1、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)應(yīng)用探索戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)應(yīng)用探索戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)應(yīng)用探索戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)應(yīng)用探索編制僅供參考審核批準(zhǔn)生效日期地址： 電話：傳真: 郵編:戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)應(yīng)用探索摘要：世界全球經(jīng)濟(jì)一體化使企業(yè)面臨來自國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)壓力。為使企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中建立長(zhǎng)久不衰的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，20世紀(jì)80年代以來人們開始將戰(zhàn)略因素引人管理會(huì)計(jì)的理論與方法，并將其逐步推向戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)(SMA)的新階段。本文重點(diǎn)介紹戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的方法及應(yīng)用。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì) 價(jià)值鏈分析法 作業(yè)成本法 產(chǎn)品生命周期法 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析法 目標(biāo)成本法一、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的產(chǎn)生背景20世紀(jì)80年代以來科技的迅猛發(fā)展，加快了全球經(jīng)濟(jì)一體化的步伐。使得企業(yè)的制造

2、環(huán)境與經(jīng)營(yíng)環(huán)境產(chǎn)生重大變革，也為資本輸出、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、全球化生產(chǎn)創(chuàng)造了條件。當(dāng)今世界企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已不僅僅是圍繞單個(gè)產(chǎn)品或營(yíng)銷手段的競(jìng)爭(zhēng)，而是圍繞企業(yè)未來長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)、總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等問題而展開的全方位、深層次的競(jìng)爭(zhēng)。為此，以強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境的影響、重視內(nèi)外協(xié)調(diào)和重視對(duì)未來的把握等為特點(diǎn)的“戰(zhàn)略管理”理念應(yīng)運(yùn)而生，這使原本就在決策分析信息支持上先天不足的傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)越發(fā)暴露出其在實(shí)踐上的力不從心。1981年，英國(guó)學(xué)者賽蒙斯(Simmonds)在戰(zhàn)略成本分析一從管理會(huì)計(jì)到戰(zhàn)略會(huì)計(jì)的演進(jìn)一書中率先提出將戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)的因素引人管理會(huì)計(jì)的理論與方法，并首次提出戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)(Strategic management

3、 costing，SMA)這一管理會(huì)計(jì)的新概念。此后，布朗維奇(Brornwich)等學(xué)者也紛紛從不同角度撰文探討戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的相關(guān)內(nèi)容與研究成果，并將戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)初步定義為“收集、分析企業(yè)的產(chǎn)品在市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面的成本以及成本結(jié)構(gòu)的信息，并在一定時(shí)期內(nèi)監(jiān)察企業(yè)及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略的管理會(huì)計(jì)”。由于戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)屬新的研究領(lǐng)域，對(duì)于“如何界定其概念”以及“如何進(jìn)行操作”等問題目前在國(guó)內(nèi)外均尚無統(tǒng)一定論。但也有不少共同點(diǎn)，體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)彌補(bǔ)傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的不足上的一些基本特征：即重視外部環(huán)境、市場(chǎng)、顧客及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，強(qiáng)調(diào)全局利益和長(zhǎng)期發(fā)展，注重前瞻性和創(chuàng)造性，為企業(yè)提供更多、更及時(shí)、更有效

4、的與戰(zhàn)略相關(guān)的非財(cái)務(wù)信息。二、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)方法及應(yīng)用(一)價(jià)值鏈分析法(ValueChainAnalysis)早期的價(jià)值鏈思想是由美國(guó)的麥肯錫咨詢公司提出的?！皟r(jià)值鏈”(ValueChain)這一名稱正式出現(xiàn)是在美國(guó)的戰(zhàn)略管理專家、哈佛商學(xué)院教授邁克波特(PoaerM)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(Competitive advantage)這本書里。價(jià)值鏈?zhǔn)侵竷r(jià)值產(chǎn)生與增值的各個(gè)環(huán)節(jié)，其實(shí)就是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序進(jìn)行所構(gòu)成的相互聯(lián)系的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)鏈。價(jià)值鏈分析法可按如下步驟進(jìn)行：確認(rèn)企業(yè)價(jià)值鏈；將成本、收入及資產(chǎn)分配至各個(gè)基本價(jià)值作業(yè)；找出每個(gè)價(jià)值作業(yè)的成本動(dòng)因，挖掘降低成本的潛力；分析主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈及成本

5、動(dòng)因；確定優(yōu)化價(jià)值鏈的方法，如更好地控制成本動(dòng)因，進(jìn)行價(jià)值鏈重置等。這一方法提倡橫向與縱向價(jià)值鏈的優(yōu)化。對(duì)于橫向價(jià)值鏈的優(yōu)化主要研究進(jìn)貨、生產(chǎn)、發(fā)貨、營(yíng)銷、售后服務(wù)這樣的基本作業(yè)和包括采購(gòu)、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、一般管理這樣的輔助作業(yè)，區(qū)分增值作業(yè)(Valueadded activities)(如獲取訂單、生產(chǎn)產(chǎn)品、發(fā)送產(chǎn)品等)與不增值作業(yè)(Nonvalue addedactivities)(如存儲(chǔ)、退貨、次品、返工等)，并盡量減少不增值作業(yè)，力求促成各個(gè)基本作業(yè)的優(yōu)化運(yùn)作并達(dá)成各基本活動(dòng)之間的優(yōu)化協(xié)調(diào)。對(duì)于縱向價(jià)值鏈的優(yōu)化是將企業(yè)自身價(jià)值鏈放在供應(yīng)商價(jià)值鏈、經(jīng)銷商價(jià)值鏈與最終顧客價(jià)值鏈者三

6、個(gè)外部?jī)r(jià)值鏈之中，研究企業(yè)自身的各個(gè)基本作業(yè)與其他價(jià)值鏈之間的聯(lián)系，找出降低成本、增加顧客價(jià)值的方法。如日本豐田公司為推行適時(shí)生產(chǎn)法(JIT)以降低人工成本、存儲(chǔ)等成本，對(duì)與供應(yīng)商與經(jīng)銷商相關(guān)的作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行整合；麥當(dāng)勞(Macdonald)公司去年推出的一個(gè)“請(qǐng)問我”的科普網(wǎng)站，通過為價(jià)值鏈下游的消費(fèi)者提供食品營(yíng)養(yǎng)信息，影響它們的膳食選擇。耐克(Nike)公司是成功運(yùn)用價(jià)值鏈分析法的一個(gè)很好的例子。耐克公司在對(duì)其縱向價(jià)值鏈優(yōu)化上的做法是把制造環(huán)節(jié)外包給一些亞洲國(guó)家。外包使耐克獲得了廉價(jià)的勞動(dòng)力，并從供應(yīng)商那里得到大量折扣，降低了成本。對(duì)橫向價(jià)值鏈優(yōu)化的做法如：采用零售、耐克城及電子商務(wù)等多種銷

7、售渠道。其中的電子商務(wù)始于9o年代的Nikecon，耐克也允許其他網(wǎng)絡(luò)公司銷售其產(chǎn)品，電子商務(wù)策略使耐克點(diǎn)燃了其與消費(fèi)者之間的直接關(guān)系。(二)作業(yè)成本法(Activity Based Analysis) 為建立與維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，適應(yīng)個(gè)性化的消費(fèi)趨勢(shì)，二戰(zhàn)后，企業(yè)紛紛從單一化、大批量的傳統(tǒng)生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)銷和多樣化的現(xiàn)代生產(chǎn)模式。這一轉(zhuǎn)變也使傳統(tǒng)成本計(jì)算方法所確認(rèn)的產(chǎn)品成本常與該產(chǎn)品所真正消耗的成本大相徑庭?？ㄆ仗m教授(RKaplan)于1984年較系統(tǒng)地提出了作業(yè)成本法。作業(yè)成本法認(rèn)為：生產(chǎn)導(dǎo)致作業(yè)的發(fā)生，產(chǎn)品是各種作業(yè)的結(jié)果，作業(yè)所消耗的資源包括直接隨產(chǎn)量變化而變化的短期變動(dòng)成本和

8、在傳統(tǒng)成本計(jì)算中被歸納人間接費(fèi)用的、在短期內(nèi)較穩(wěn)定，而隨作業(yè)量變動(dòng)而長(zhǎng)期變動(dòng)的成本。作業(yè)成本法將傳統(tǒng)的成本分配標(biāo)準(zhǔn)更進(jìn)一步地分解為多個(gè)成本動(dòng)因(Costdriver)，按作業(yè)對(duì)資源的消耗情況將資源的成本分配到各個(gè)作業(yè)，再由作業(yè)的成本動(dòng)因追溯到產(chǎn)品成本的形成和積累過程，從而得出最終產(chǎn)品成本。作業(yè)成本法包括作業(yè)成本核算(Activitybased costing，ABC)和作業(yè)成本管理(Activitybased Management，ABM)兩部分內(nèi)容。目前大量的研究已從作業(yè)成本計(jì)算擴(kuò)展到作業(yè)成本管理的探究。作業(yè)成本管理是通過作業(yè)分析將組成產(chǎn)品成本的作業(yè)分為增值作業(yè)和不增值作業(yè)，盡量減少不增值的

9、作業(yè)，提高資源利用率。企業(yè)可通過作業(yè)成本法和標(biāo)桿法對(duì)有些流程進(jìn)行深入分析、改進(jìn)、或重組，辨別與爭(zhēng)取低成本、高質(zhì)量的供應(yīng)商，將作業(yè)和資源應(yīng)用到更具盈利能力的顧客、產(chǎn)品或服務(wù)上來。目前，作業(yè)成本法已運(yùn)用于許多西方國(guó)家的房地產(chǎn)、金融、制造、物流、零售等諸多行業(yè)，且多數(shù)運(yùn)用作業(yè)成本法的企業(yè)已體會(huì)到這種新方法的優(yōu)越性。經(jīng)驗(yàn)證明，作業(yè)成本法尤其適于間接費(fèi)用比重較多，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、產(chǎn)品品種、結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品工藝復(fù)雜，采用自動(dòng)化生產(chǎn)系統(tǒng)，進(jìn)行適時(shí)生產(chǎn)和全面質(zhì)量管理的企業(yè)。(三)產(chǎn)品生命周期法(Produce LifeCycleCosting) 產(chǎn)品生命周期的概念由美國(guó)哈佛大學(xué)的格瑞納教授(GreinerLE)于2O

10、世紀(jì)70年代率先提出。產(chǎn)品生命周期成本是指發(fā)生在產(chǎn)品生命周期內(nèi)包括研發(fā)期、引入期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期這五個(gè)階段所產(chǎn)生的所有成本與費(fèi)用。這些成本的發(fā)生與企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等密切相關(guān)，是戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的必要組成部分。產(chǎn)品生命周期可以很好地指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略管理，如在產(chǎn)品的引入期與成長(zhǎng)期，企業(yè)應(yīng)努力提高市場(chǎng)占有率；在產(chǎn)品的成熟期，企業(yè)應(yīng)盡量保持現(xiàn)有的市場(chǎng)占有率和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；在產(chǎn)品的衰退期，企業(yè)應(yīng)力爭(zhēng)短期利潤(rùn)與現(xiàn)金流入的最大化，為此甚至可割舍部分市場(chǎng)份額。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)及傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)在歸集產(chǎn)品成本時(shí)大多只關(guān)注生產(chǎn)制造階段的生產(chǎn)成本，對(duì)于產(chǎn)品研發(fā)階段的試驗(yàn)費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)等這樣的費(fèi)用一般只將其作為

11、當(dāng)期支出處理，對(duì)于為顧客提供售后服務(wù)、維修等這樣的費(fèi)用一般作為管理費(fèi)用處理，沒有歸集到產(chǎn)生這些費(fèi)用的特定產(chǎn)品中去。產(chǎn)品生命周期法打破了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)在成本核算時(shí)“會(huì)計(jì)期間”的前提，以產(chǎn)品的整個(gè)生命周期作為成本核算的期間，打破傳統(tǒng)的制造成本計(jì)算理念，采用完全成本歸集法。因此，產(chǎn)品生命周期的成本核算范圍既包括采購(gòu)成本、生產(chǎn)成本，又包括產(chǎn)品在研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷與銷售、售后服等各階段產(chǎn)生的，目前直接計(jì)人管理費(fèi)用、營(yíng)業(yè)費(fèi)用等等的那些費(fèi)用。產(chǎn)品生命周期法尤其強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)意、研發(fā)與設(shè)計(jì)費(fèi)用和售后服務(wù)在產(chǎn)品成本歸集中的戰(zhàn)略性地位。以產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計(jì)期為例，從這一時(shí)期就開始強(qiáng)調(diào)成本控制不僅因?yàn)槠滟M(fèi)用高、占產(chǎn)品生命周期

12、的比重大，還因?yàn)楫a(chǎn)品研發(fā)期所確定的產(chǎn)品特性很大程度上決定了產(chǎn)品在其余下的生命周期的成本，即“成本鎖入”(Lockedin cost)理念，一經(jīng)確認(rèn)，對(duì)于產(chǎn)品成本的調(diào)整空間就很小了。經(jīng)調(diào)查表明，約80的產(chǎn)品成本在其研發(fā)期便已確定，而對(duì)于實(shí)施自動(dòng)化生產(chǎn)的企業(yè)，這一比率高達(dá)90。對(duì)產(chǎn)品生命周期法的應(yīng)用主要表現(xiàn)在如下方面：一是產(chǎn)品定價(jià)決策。設(shè)定確保能取得足以補(bǔ)償產(chǎn)品在整個(gè)生命周期所有成本的收入的價(jià)格；另外對(duì)處于不同市場(chǎng)生命周期內(nèi)的產(chǎn)品，應(yīng)采取不同的定價(jià)策略。二是新產(chǎn)品開發(fā)策略。新產(chǎn)品的開發(fā)要考慮到其市場(chǎng)前景，也就是要求考慮企業(yè)的新產(chǎn)品相對(duì)于這種產(chǎn)品在市場(chǎng)上所處生命周期的階段，以此審查其盈利能力。三是戰(zhàn)

13、略成本管理。企業(yè)應(yīng)對(duì)產(chǎn)品整個(gè)生命周期的所有成本動(dòng)因(Cost drivers)與作業(yè)進(jìn)行控制與管理；企業(yè)也可根據(jù)產(chǎn)品所處市場(chǎng)生命周期的位置制定不同的成本戰(zhàn)略(如使用文章下面所提到的“波士頓矩陣”模型)。四是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。要以產(chǎn)品的整個(gè)生命周期的獲利情況為依據(jù)來考核不同部門、人員的業(yè)績(jī)。因?yàn)楫a(chǎn)品開發(fā)的業(yè)績(jī)?nèi)绾?，要等到產(chǎn)品市場(chǎng)生命周期走向成長(zhǎng)期才能看清，不能僅憑開發(fā)新產(chǎn)品的數(shù)量或工作量多少便草草得出考評(píng)意見。(四)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析(CompetitorAnalysis) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析法主要從市場(chǎng)的角度，通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析來考察企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的過去、當(dāng)前及未來的信息是企業(yè)戰(zhàn)略決策時(shí)要考慮的一個(gè)

14、重要問題，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析法剛好彌補(bǔ)了傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)在這方面信息提供上的不足。使用這一方法，企業(yè)首先要明確“誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”借鑒美國(guó)教授邁克爾波特(MPorter)著名的“五力分析模型”(PorterSfiveforcesmode1)中的理論，我們將企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分為三類，分別是：向企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)提供相似產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)；提供有相互替代性的同類產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)，及試圖影響與改變顧客消費(fèi)習(xí)慣與趨勢(shì)的企業(yè)。第二、第三類競(jìng)爭(zhēng)受顧客消費(fèi)習(xí)慣與消費(fèi)能力的影響較大，因此企業(yè)要分析的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以較穩(wěn)定的第一類為主，其中主要研究最有競(jìng)爭(zhēng)力的對(duì)手。接著，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)經(jīng)營(yíng)與戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。然后運(yùn)用SWOT分析法分析競(jìng)爭(zhēng)

15、對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，資源、流程、價(jià)值觀、用詞模式，及其如何應(yīng)對(duì)外部挑戰(zhàn)等。一般來講，企業(yè)和第一類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)主要體現(xiàn)在價(jià)格、產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量及營(yíng)銷手段上。企業(yè)可通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行“價(jià)值鏈分析”，了解其各個(gè)單位價(jià)值作業(yè)，分析其如何進(jìn)行價(jià)值活動(dòng)的等，可采用與以上提到的企業(yè)與自身價(jià)值鏈分析相同的分析方法。運(yùn)用“標(biāo)桿法(Benchmarking)”也是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的有效工具。將業(yè)績(jī)指標(biāo)與行業(yè)內(nèi)或相關(guān)行業(yè)的最佳操作者的業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行比對(duì)，引進(jìn)成功企業(yè)在這方面的做法，改善自身的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與流程。企業(yè)還應(yīng)設(shè)立一定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)收集體系，進(jìn)行持續(xù)不斷的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)收集與分析。利用“波士頓矩陣(又稱增長(zhǎng)份額矩陣

16、，BCG Mfix)”或“通用矩陣(GE Matrix)”進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的方法是，首先確定每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在矩陣圖中的位置，并與本企業(yè)的位置加以比較，以發(fā)現(xiàn)哪些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在全國(guó)或全球競(jìng)爭(zhēng)中處在優(yōu)勢(shì)的地位。當(dāng)本企業(yè)正在尋求國(guó)際擴(kuò)張機(jī)會(huì)和優(yōu)勢(shì)地位時(shí)，而行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)者還都處在地區(qū)范圍內(nèi)沒有真正取得全球化地位，而且競(jìng)爭(zhēng)者之間還不甚了解并且還未在市場(chǎng)上相遇時(shí)，用這種方法對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析和比較是尤其有益的。對(duì)強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析法的應(yīng)用，摩托羅拉(Motorola)公司想必是感慨頗多的。20世紀(jì)70年代，摩托羅拉曾因不關(guān)注其在彩電產(chǎn)業(yè)的13本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息，而被擠出彩電產(chǎn)業(yè)。P,2o紀(jì)80年代起，摩托羅拉公司成

17、立了競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)部門，開始注重并全面了解它的日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，分析它們?nèi)绾纬蔀槿蝾I(lǐng)先，將自己的運(yùn)作模式與日本公司進(jìn)行比較，將生產(chǎn)出超過日本標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品確定為公司新的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)公司產(chǎn)品的研制、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行了嚴(yán)格的檢測(cè)，最終成為國(guó)際移動(dòng)通信設(shè)備市場(chǎng)的巨人。運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析法的成功案例還有美國(guó)施樂(XEROX)公司。該公司從20世紀(jì)60年代至70年代初一直在世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)保持壟斷地位，但由于忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在，從1976年到1981年遭遇了全方位的挑戰(zhàn)。其最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一日本佳能(Cannon)公司向全球市場(chǎng)銷售接近于施樂公司的成本價(jià)的復(fù)印機(jī)，結(jié)果施樂公司的復(fù)印機(jī)全球市場(chǎng)份額從82直線下

18、降至35。為了弄清佳能公司的降價(jià)策略，施樂公司開展了大量的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)研究，通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和自身的對(duì)比分析，施樂公司從多方面調(diào)整了復(fù)印機(jī)產(chǎn)品與生產(chǎn)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，最終從日本佳能公司手中奪回了市場(chǎng)份額。(五)目標(biāo)成本法(Target Costing) 日本豐田公司(T0y0ta)于20世紀(jì)5O年代末率先提出“成本企畫”理念，最初運(yùn)用于新型皇冠車的研發(fā)設(shè)計(jì)階段，美國(guó)將其譯作目標(biāo)成本或成本設(shè)計(jì)(TargetcostingCostdesign)。目標(biāo)成本法以顧客與市場(chǎng)為導(dǎo)向，在產(chǎn)品企劃與設(shè)計(jì)階段采用跨部門團(tuán)隊(duì)合作方式，運(yùn)用價(jià)值工程(Value cngineer)與各種市場(chǎng)研究

19、、產(chǎn)品功能分析及成本分析等方法達(dá)成能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的目標(biāo)成本。Et本國(guó)立神戶大學(xué)的一次調(diào)查顯示，這一方法近年來已被廣泛應(yīng)用于13本的制造業(yè)，尤其是的運(yùn)輸車輛與設(shè)備(100)、電子產(chǎn)品(88)，精密儀器(75)制造商。目標(biāo)成本法與傳統(tǒng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和售價(jià)決定方法有所不同。傳統(tǒng)的方法是先作市場(chǎng)調(diào)查，后設(shè)計(jì)新產(chǎn)品，再計(jì)算出產(chǎn)品成本，然后再估計(jì)產(chǎn)品是否有銷路，再加之所需利潤(rùn)計(jì)算出產(chǎn)品的售價(jià)。目標(biāo)成本法的基本應(yīng)用原理是：首先通過市場(chǎng)研究確認(rèn)顧客愿意接受的、令企業(yè)在市場(chǎng)上擁有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品售價(jià)，即“目標(biāo)價(jià)格”；其次收集資料，確定企業(yè)或該產(chǎn)品的最好的競(jìng)爭(zhēng)者所獲得或期望獲得的利潤(rùn)，即“目標(biāo)利潤(rùn)”；再次將“目標(biāo)成本”減

20、去“目標(biāo)利潤(rùn)”確認(rèn)“目標(biāo)成本”，并將目標(biāo)成本按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或形成產(chǎn)品的各種作業(yè)或產(chǎn)品成本的內(nèi)容進(jìn)行分解，如對(duì)產(chǎn)品的每個(gè)組件進(jìn)行考察，看是否能在保留產(chǎn)品功能、性能不變的前提下，獲得降低成本的可能性。在某些情況下，產(chǎn)品設(shè)計(jì)要更改，生產(chǎn)中的原材料要更換，制造過程要改變；最后，按照改良后的目標(biāo)要求組織設(shè)計(jì)、生產(chǎn)與分銷，以達(dá)成目標(biāo)成本。應(yīng)用目標(biāo)成本法要注意如下幾點(diǎn)：第一，要由代表著整個(gè)價(jià)值鏈、全過程、跨職能的團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)這一進(jìn)程，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員既來自企業(yè)內(nèi)部(如設(shè)計(jì)工程、制造操作、管理會(huì)計(jì)和營(yíng)銷)又來自企業(yè)外部(供應(yīng)商、消費(fèi)者、分銷商和廢舊處理商)；第二，要注意供應(yīng)商在目標(biāo)成本確認(rèn)上的重要作用，廠商需要詢問它的

21、供應(yīng)商降低成本的渠道，企業(yè)應(yīng)與供應(yīng)商之間發(fā)展長(zhǎng)期合作、互惠的關(guān)系，解決成本降低的決策也可以通過買賣雙方之間的各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)開展信息共享來實(shí)現(xiàn)：買方甚至可以破費(fèi)在某些業(yè)務(wù)問題上培訓(xùn)賣方雇員，或者賣方也可派遣人員加入到買方的工作中去，以便了解新產(chǎn)品，改變以短期、敵對(duì)為特征的傳統(tǒng)買賣關(guān)系。目標(biāo)成本法以顧客與市場(chǎng)為導(dǎo)向，將成本、客戶與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三者同時(shí)考慮在成本管理中，引入競(jìng)爭(zhēng)因素，體現(xiàn)戰(zhàn)略管理的基本思想，這也促成了20世紀(jì)80年代以來，日本產(chǎn)品在歐美市場(chǎng)的節(jié)節(jié)勝利。我國(guó)和許多歐美國(guó)家在20f紀(jì)9O年代才開始關(guān)注并研究目標(biāo)成本法，許多企業(yè)通過實(shí)施目標(biāo)成本制度，大為改進(jìn)了產(chǎn)品成本和財(cái)務(wù)狀況。在美國(guó)，著名的波音公司，福特汽車、克萊斯勒汽車、康柏電腦等大公司及許多中小廠商；在加拿大，蒙哥羅電器公司；在英國(guó)，唐塔拉斯汽車配件公司等在目標(biāo)成本法的應(yīng)用上都被認(rèn)為是相當(dāng)成功的。三、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)在我國(guó)的應(yīng)用隨著我國(guó)加入世貿(mào)組織，對(duì)國(guó)內(nèi)、外市場(chǎng)的開放，企業(yè)將面I臨更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)；推行戰(zhàn)略管理的理念、應(yīng)用戰(zhàn)略管