六西格瑪理論和實(shí)踐方法

1、6Sigma與明年的ESI工作 （管理研討會材料） E S I A-class一、關(guān)于于6Sigma二、2002年ESI工作推進(jìn)進(jìn)計(jì)劃主要內(nèi)容容6Sigma提出的背背景6Sigma的含義寶鋼實(shí)施施6Sigma的意義關(guān)于6Sigma6Sigma提出的背背景“為什么要要開展6西格瑪管管理？”摩托羅羅拉的回回答是：為了生存存。從70年代到80年代，摩摩托羅拉拉在同日日本的競競爭中失失掉了收收音機(jī)和和電視機(jī)機(jī)的市場場，后來來又失掉掉了BP機(jī)和半導(dǎo)導(dǎo)體的市市場。1985年，公司司面臨倒倒閉。一個(gè)日本本企業(yè)在在70年代并購購了摩托托羅拉的的電視機(jī)機(jī)生產(chǎn)公公司。在在日本人人的管理理下，不不良品率率只有摩摩托

2、羅拉拉管理時(shí)時(shí)的1/20。他們使使用的是是同樣的的人員、技術(shù)和和設(shè)計(jì)。顯然問問題出在在摩托羅羅拉的管管理上。嚴(yán)酷的生生存現(xiàn)實(shí)實(shí)使摩托托羅拉的的高層接接受了這這樣的結(jié)結(jié)論：“我們的的質(zhì)量很很差”。在其CEO的領(lǐng)導(dǎo)下下，1987年摩托羅羅拉開始始了6Sigma質(zhì)量之路路。今天天，“摩摩托羅拉拉”成為為世界著著名品牌牌，1998年，摩托托羅拉公公司獲得得了美國國鮑德理理奇國家家質(zhì)量管管理獎(jiǎng)。他們成成功的秘秘密就是是實(shí)施了了6Sigma，是6Sigma管理使摩摩托羅拉拉從瀕于于倒閉發(fā)發(fā)展到當(dāng)當(dāng)今世界界知名的的質(zhì)量與與利潤領(lǐng)領(lǐng)先公司司。6Sigma提出的背背景Jack Welch先生為GE制定的三三大發(fā)

3、展展戰(zhàn)略：6西格瑪、產(chǎn)品服服務(wù)、全全球化。6西格瑪“是GE從來沒有有經(jīng)歷過過的最重重要的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略”。 1、1995年末GE開始推行行6Sigma；2、1997年，節(jié)約約的成本本收益3億美元；3、1998年，節(jié)約約的成本本收益7.5億美元;4、1999年，節(jié)約約的成本本收益15億美元；5、利潤率率從1995年的13.6%提高到1998年的16.7%；(由14.8%/1996到18.9%/2000）6、市值突突破30000億美元。使GE迅速發(fā)展展成為全全球最大大、最成成功的多多元化經(jīng)經(jīng)營的跨跨國集團(tuán)團(tuán)6Sigma提出的背背景摩托羅拉IBMDECABB柯達(dá)德州儀器聯(lián)合信號通用電氣康柏陶氏化工杜邦

4、迪爾洛克希德馬丁日本電氣帕卡布捷技術(shù)西門子索尼東芝惠爾普氣體產(chǎn)品美國運(yùn)通伏特汽車霍尼韋爾約翰遜控股強(qiáng)生J.P.摩根LG集團(tuán)愛立信美泰克抗星安迅資訊諾基亞飛利浦雷聲普萊克斯三星電子旭電住友聯(lián)合技術(shù)美國郵政服務(wù)1987198919911993199519971999全球?qū)嵤┦?Sigma管理的企企業(yè)越來來越多!6Sigma提出的背背景6Sigma的含義寶鋼實(shí)施施6Sigma的意義關(guān)于6Sigma6Sigma的含義何謂6 sigma管理?Sigma在統(tǒng)計(jì)學(xué)學(xué)上是指指“標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差”，記為。6Sigma即意為”6倍標(biāo)準(zhǔn)差差”。在在質(zhì)量上上表示每每百萬個(gè)個(gè)產(chǎn)品的的不良品品（PPM）少于3.4。但是，6 Si

5、gma管理不僅僅僅是指指產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量，而而是一整整套系統(tǒng)統(tǒng)的企業(yè)業(yè)管理理論論和實(shí)踐方法法。在整個(gè)個(gè)企業(yè)流流程中，6 Sigma是指每百百萬個(gè)機(jī)機(jī)會當(dāng)中中有多少少缺陷或或失誤，這些缺缺陷或失失誤包括括產(chǎn)品本本身以及及產(chǎn)品生生產(chǎn)的流流程、包包裝、運(yùn)運(yùn)輸、交交貨期、系統(tǒng)故故障等。6Sigma管理即要要求企業(yè)業(yè)在整個(gè)個(gè)流程中中每百萬萬個(gè)機(jī)會會中的缺缺陷少于于3.4，這對企企業(yè)來說說是一個(gè)個(gè)很高的的目標(biāo)。6Sigma的含義所謂6Sigma是指：落落在目標(biāo)標(biāo)值與上上規(guī)格限限或下規(guī)規(guī)格限區(qū)區(qū)間的有6個(gè)。落在目標(biāo)標(biāo)值與上上規(guī)格限限或下規(guī)規(guī)格限區(qū)區(qū)間的個(gè)數(shù)越越多，則則意味著著成本和和缺陷的的降低。6要求合格格品率

6、達(dá)達(dá)99.9997%，即5“9”品質(zhì)要求求。6要求每百百萬次缺缺陷數(shù)只只有3.4個(gè)，即3.4dpmo。6Sigma的含義68.26%95.46%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%30*10-140.3/10億720*10-102/10億657.4*10-80.574563*10-66340.0027200030.04554500020.31733170001缺陷率%dpmo公差6的統(tǒng)計(jì)學(xué)學(xué)含義+6Sigma的含義6的工業(yè)實(shí)實(shí)踐含義義TLSLUSL1.51.54.54.5662000s99.99973.4699.97723351990s99.386210419

7、80s93.326680731970s69.153085372年代合格率dpmo公差工業(yè)實(shí)踐踐證明：長期過過程的漂漂移為1.5是合理的的、可接接受的。+6Sigma的含義6核心方法法的框架架DMAIC客戶需求定義D測量M分析A改進(jìn)I控制C6Sigma的含義一切以客客戶的需需求為衡衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)！定義（Define）：確定主要要問題，定義改改進(jìn)項(xiàng)目目和確定定關(guān)鍵特特性。界定項(xiàng)目目范圍、起始和和終點(diǎn)，設(shè)定目目標(biāo)流程程。（QFD）測量（Measure）：度量現(xiàn)有有水平，建立改改進(jìn)基準(zhǔn)準(zhǔn)。分析（Analyze)：分析現(xiàn)有有水平與與目標(biāo)水水平的差差距和問問題的根根本原因因。改進(jìn)（Improve）：用經(jīng)濟(jì)有有

8、效的方方法求得得突破和和改進(jìn)?？刂疲–ontrol）：建立保持持措施，并使之之標(biāo)準(zhǔn)化化，將結(jié)結(jié)果用于于其它同同樣或類類似場合合。6Sigma的含義波動周期時(shí)間產(chǎn)出6波動：是改進(jìn)的的核心！6對過程的的性能改改進(jìn)的三三個(gè)關(guān)鍵鍵領(lǐng)域6Sigma的含義可視化管理5S標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)持續(xù)改進(jìn)JIT6工具在這這里6項(xiàng)目在這這里目標(biāo)：控制波波動消滅浪費(fèi)費(fèi)6與精益生生產(chǎn)（LP）6Sigma的含義6采用的質(zhì)質(zhì)量工具具6Sigma的含義6采用的質(zhì)質(zhì)量工具具6Sigma的含義6管理的推推動體系系倡導(dǎo)者（Champion）：是企業(yè)業(yè)內(nèi)的高高層管理理者。由由一或二二位副總總裁全面面負(fù)責(zé)6Sigma推行。負(fù)負(fù)責(zé)選擇擇或確定定6

9、Sigma項(xiàng)目,管理、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)大黑黑帶和黑黑帶，確確保按時(shí)時(shí)、按質(zhì)質(zhì)完成既既定的財(cái)財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)。大黑帶（MasterBlackBelt）：是6Sigma實(shí)施技術(shù)術(shù)的總負(fù)負(fù)責(zé)。協(xié)協(xié)助倡導(dǎo)導(dǎo)者選擇擇項(xiàng)目，制定實(shí)實(shí)施計(jì)劃劃和時(shí)間間框架表表。該職職位為全全職6Sigma人員，其其主要工工作是培培訓(xùn)黑帶帶和綠帶帶、理順順人員關(guān)關(guān)系，組組織和協(xié)協(xié)調(diào)項(xiàng)目目、會議議、培訓(xùn)訓(xùn)，收集集和整理理信息，執(zhí)行和和實(shí)現(xiàn)由由倡導(dǎo)者者提出的的工作任任務(wù)。6Sigma的含義6管理的推推動體系系黑帶（BlackBelt）：是企業(yè)業(yè)中全面面推行6Sigma的中堅(jiān)力力量，負(fù)負(fù)責(zé)具體體執(zhí)行和和推廣6Sigma，同時(shí)負(fù)負(fù)責(zé)培訓(xùn)訓(xùn)綠帶。一般情

10、情況下一一名黑帶帶一年要要培訓(xùn)100名綠帶。該職位位也多為為全職6Sigma人員，1位專職黑黑帶每年年要完成成57個(gè)項(xiàng)目。綠帶（GreenBelt）：是6Sigma兼職人員員，是公公司內(nèi)部部推行6Sigma項(xiàng)目的執(zhí)執(zhí)行者。他們側(cè)側(cè)重于6Sigma在每日工工作中的的應(yīng)用，通常為為公司各各基層部部門的負(fù)負(fù)責(zé)人。6Sigma占其工作作的比重重可視實(shí)實(shí)際情況況而定。各類人員員比例為為：每1000名員工，應(yīng)配備備大黑帶帶1名，黑帶帶10名，綠帶帶50-70名。6Sigma的含義幾點(diǎn)認(rèn)識識：6管理是一一項(xiàng)戰(zhàn)略略：以發(fā)發(fā)展的角角度看，可使企企業(yè)獲得得長期效效果。6管理是一一個(gè)理念念：改進(jìn)進(jìn)是無止止境的，追求

11、“零缺陷陷”的目目標(biāo)。6管理是一一項(xiàng)務(wù)實(shí)實(shí)的改進(jìn)進(jìn)措施：目標(biāo)定定量化，并不斷斷逼近。6管理是一一個(gè)方法法：有一一個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)的改進(jìn)進(jìn)方法。6管理是一一項(xiàng)項(xiàng)目目管理技技術(shù)。6管理是一一個(gè)分析析工具。6Sigma提出的背背景6Sigma的含義寶鋼實(shí)施施6Sigma的意義關(guān)于6Sigma應(yīng)用規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)/變革管理以6 Sigma、IPC/SPC為特征的精益穩(wěn)定運(yùn)行企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)集成/企業(yè)信息平臺產(chǎn)銷核心業(yè)務(wù)流程公司價(jià)值數(shù)據(jù)倉庫及數(shù)據(jù)挖掘戰(zhàn)略性分析與決策科技管理業(yè)務(wù)流程采購管理業(yè)務(wù)流程財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)保障業(yè)務(wù)流程人力資源管理業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)流程寶鋼實(shí)施施6Sigma的意義6與ESI6是ES

12、I工程的組組成部分分質(zhì)量的穩(wěn)定性企業(yè)文化/組織變革代碼設(shè)計(jì)/數(shù)據(jù)字典信息技術(shù)支撐企業(yè)流程數(shù)據(jù)挖掘與分析企業(yè)戰(zhàn)略與決策寶鋼實(shí)施施6Sigma的意義6與精益運(yùn)運(yùn)營6是邁向精精益運(yùn)營營的第一一步波動浪費(fèi)僵化波動周期時(shí)間產(chǎn)出6以消除波波動為核核心消除各種種波動、浪浪費(fèi)和僵僵化寶鋼實(shí)施施6Sigma的意義調(diào)查一：目前絕大大多數(shù)在在業(yè)內(nèi)領(lǐng)領(lǐng)先的大大型制造造企業(yè)其其運(yùn)作都都在3-4Sigma的水平，這意味味著每百百萬個(gè)機(jī)機(jī)會中已已經(jīng)產(chǎn)生生6210-66807個(gè)缺陷，這些缺缺陷將要要求生產(chǎn)產(chǎn)者耗費(fèi)費(fèi)其銷售售額的15-30來進(jìn)行行彌補(bǔ)。有關(guān)6的兩個(gè)調(diào)調(diào)查寶鋼實(shí)施施6Sigma的意義調(diào)查二： 如果一個(gè)個(gè)3 Sig

13、ma企業(yè)組織織其所有有資源改改進(jìn)過程程，那么么大約每每年可以以提高一一個(gè)Sigma水平，即即：1、利潤率率增加：20/年；2、產(chǎn)能提提高：12-18/年；3、雇員減減少：12/年；4、資本投投入減少少：10-30/年；5、提升到到4.8Sigma前企業(yè)均均無須大大的資本本投入，當(dāng)達(dá)到到4.8Sigma時(shí)，再提提高到6 sigma則需要增增加投入入，但此此時(shí)產(chǎn)品品的競爭爭力已大大幅提高高。寶鋼實(shí)施施6Sigma的意義寶鋼面臨臨同樣的的問題波動和浪浪費(fèi)寶鋼能生生產(chǎn)最好好的產(chǎn)品品，但也也常出現(xiàn)現(xiàn)普通的的、同樣樣的質(zhì)量量問題；管理者常常擔(dān)心發(fā)發(fā)生各類類事故；我們強(qiáng)調(diào)調(diào)計(jì)劃精精度，是是因?yàn)樯a(chǎn)的起起伏

14、太大大。以熱軋為為例：計(jì)計(jì)劃精度度目標(biāo)3%，兩個(gè)熱熱軋的月月總軋制制量超過過70萬噸，達(dá)達(dá)到計(jì)劃劃精度的的波動在在67.9萬噸72.1萬噸之間間，2.1萬噸的偏偏差，常常造成庫庫存忽高高忽低，而且沖沖擊鋼坯坯資源。一、關(guān)于于6Sigma二、2002年ESI工作推進(jìn)進(jìn)計(jì)劃主要內(nèi)容容系統(tǒng)集成成階段（6-10個(gè)月）S1S2S3全面展開開階段（18-24個(gè)月）重點(diǎn)突破破階段（圍繞產(chǎn)產(chǎn)銷核心心業(yè)務(wù)流流程實(shí)施施再造）（12個(gè)月）ESI工程的總總體策略略2002年ESI工作推進(jìn)進(jìn)計(jì)劃ESI工程的進(jìn)進(jìn)度安排排2002年ESI工作推進(jìn)進(jìn)計(jì)劃2002年ESI工作推進(jìn)進(jìn)計(jì)劃第一：加速產(chǎn)銷銷核心業(yè)業(yè)務(wù)流程程再造方方案

15、的實(shí)實(shí)施明年的工工作重點(diǎn)點(diǎn)2002年ESI工作推進(jìn)進(jìn)計(jì)劃產(chǎn)銷核心心業(yè)務(wù)流流程的實(shí)實(shí)施計(jì)劃劃（1）計(jì)劃組織實(shí)施流程再造設(shè)計(jì)現(xiàn)狀分析評估 流程分析方法 現(xiàn)狀調(diào)研現(xiàn)有業(yè)務(wù)分解 基本活動分析價(jià)值分析方法 現(xiàn)狀績效評估 行業(yè)對標(biāo)分析確認(rèn)流程改進(jìn)的關(guān)鍵點(diǎn)+制訂流程改進(jìn)目標(biāo) KPI目標(biāo)流程設(shè)計(jì)高層次組織設(shè)計(jì)+信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)制訂實(shí)施計(jì)劃組織實(shí)施評估目標(biāo)效果2002年ESI工作推進(jìn)進(jìn)計(jì)劃產(chǎn)銷核心心業(yè)務(wù)流流程的實(shí)實(shí)施計(jì)劃劃（2）2002年ESI工作推進(jìn)進(jìn)計(jì)劃產(chǎn)銷核心心業(yè)務(wù)流流程的實(shí)實(shí)施計(jì)劃劃（3）2002年ESI工作推進(jìn)進(jìn)計(jì)劃產(chǎn)銷核心心業(yè)務(wù)流流程的實(shí)實(shí)施計(jì)劃劃（4）2002年ESI工作推進(jìn)進(jìn)計(jì)劃產(chǎn)銷核心心業(yè)務(wù)流流程的實(shí)實(shí)施計(jì)劃劃（5）2002年ESI工作推進(jìn)進(jìn)計(jì)劃觀念的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變：是支撐銷銷售，而而非制約約銷售！制