建立企業(yè)預算控制系統(tǒng)框架

1、建立企業(yè)預算控制系統(tǒng)框架建立企業(yè)預算控制系統(tǒng)框架建立企業(yè)預算控制系統(tǒng)框架資料僅供參考文件編號：2022年4月建立企業(yè)預算控制系統(tǒng)框架版本號： A修改號： 1頁 次： 1.0 審 核： 批 準: 發(fā)布日期： 建立企業(yè)預算控制系統(tǒng)框架預算控制目標的確定是否正確，在很大程度上影響到企業(yè)預算編制的合理性、預算執(zhí)行的可控性和預算評價的準確性。根據(jù)CAMI的研究，首先，明確預算目標是建立新型預算控制系統(tǒng)的基本原則之一，設置預算目標應該注重企業(yè)的長期價值和競爭優(yōu)勢。其次，預算目標應該緊密圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略，環(huán)境的改變導致企業(yè)戰(zhàn)略的變化，預算目標也必須及時調整。另外，預算目標的確定應該區(qū)分層次，應該與企業(yè)的管理層

2、次相適應，不同的管理層次應該有不同的預算目標。筆者認為，在確定預算目標時應該從以下三個方面考慮：(1)目標的導向性。傳統(tǒng)的預算控制系統(tǒng)實質就是以目標利潤為導向，盡管在一定程度上能夠反映企業(yè)的經(jīng)濟效益，但是以目標利潤為導向存在許多問題，如導致短期行為。因此正確的做法應該是以資本增值為導向，充分反映企業(yè)的戰(zhàn)略。(2)目標的可操作性。預算目標并不等同于戰(zhàn)略，它只是戰(zhàn)略的體現(xiàn)。如果直接將預算目標用戰(zhàn)略目標替代，就會出現(xiàn)預算目標不明確，從而導致在實務中難以操作的現(xiàn)象。因此我們還必須選擇既反映企業(yè)的戰(zhàn)略又在實際中可操作的預算指標，從而反映企業(yè)的預算目標。(3)目標的層次性。對于現(xiàn)代企業(yè)而言，其管理層次是復

3、雜的，至少可以分為企業(yè)高級管理層、業(yè)務部門和戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)三個層次。這三個層次在管理控制系統(tǒng)承擔的職責和工作是不一樣的，因此其預算目標也應該與管理層次相適應，這樣才有利于企業(yè)各管理層次發(fā)揮作用。當然，這必須有一個前提，低級管理層次的預算目標應該與高級管理層次的預算目標相協(xié)調。預算控制組織構建預算控制體制是企業(yè)預算控制系統(tǒng)運行的基礎保證。而預算控制體制的核心部分就是企業(yè)預算控制組織體系。預算控制組織設計的科學與否，將會影響到預算控制職能的發(fā)揮?，F(xiàn)代的企業(yè)所面臨的環(huán)境較之以前更加復雜多變，知識資本已成為影響企業(yè)價值的重要因素。與環(huán)境變化相適應，企業(yè)的組織結構也應發(fā)生相應的變化。因此，企業(yè)的

4、預算控制組織體系也應該在原來的基礎上進行創(chuàng)新：(1)重新定義預算委員會的職能。傳統(tǒng)預算控制體制賦予預算委員會過多的職能，這一方面給企業(yè)高級管理層的工作帶來較大的負擔，另一方面又約束了業(yè)務部門和SBU的創(chuàng)造性。筆者認為預算委員會應該把工作重點確定為預算目標確定、業(yè)績評價和激勵機制建立三個方面，這樣才有利于預算委員會投入更多的精力到戰(zhàn)略規(guī)劃，以及預算目標與戰(zhàn)略規(guī)劃之間的銜接關系中去，從而提高預算編制和控制過程的效率和效果。(2)突出預算委員會常設機構的地位。筆者認為，將預算委員會常設機構設在財務部門是較科學的選擇。因為在企業(yè)管理以財務管理為中心的今天，企業(yè)預算也將以財務預算為中心。預算委員會必須明

5、確財務部門是負責預算編制、分析和實施控制的主管部門，是預算委員會的執(zhí)行機構。但是需要指出的是，財務部門在預算編制、控制和評價過程中除了應用財務信息以外，更重要的是應該關注那些影響企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的非財務信息。(3)建立分級預算控制體制。企業(yè)除了必須建立和完善一級預算以外，對于一些重要的部門預算和項目預算，應該將預算項目進行進一步的細化，建立二級預算，并正確劃分各預算歸口管理部門。為了做到這一點，需要對企業(yè)進行組織再造和流程再造。前者是對內(nèi)部的非增值作業(yè)及其所涉及的部門、組織、資源進行適當調整，以避免資源浪費；后者是對增值性作業(yè)部門或組織按照經(jīng)濟成本效益原則進行必要安排，以優(yōu)化資源

6、配置。(4)健全預算反饋機制。預算控制系統(tǒng)要發(fā)揮其應有的職能，必須依賴于靈活有效的預算反饋機制。預算反饋機制應該與企業(yè)的具體組織結構和預算執(zhí)行方式相適應。預算控制方法選擇企業(yè)預算控制方法不僅僅指預算編制方法，而是包括預算控制模式、預算控制程序、預算編制方法等三個方面在內(nèi)的方法體系。從我國企業(yè)預算控制的實踐來看，我國企業(yè)在預算控制方法方面存在的問題主要有：第一，從預算控制模式來看，我國多數(shù)企業(yè)仍然是以銷售預算或者利潤預算為起點編制預算。這種模式無法適應資產(chǎn)經(jīng)營、資本經(jīng)營的要求。第二，從預算控制程序來看，多數(shù)企業(yè)預算的編制過程存在“分權”或者“集權”不當?shù)膬A向。過分“分權”會導致預算目標彈性范圍太

7、大；過分“集權”則又會導致預算目標調節(jié)余地太小。第三，從預算編制方法來看，多數(shù)企業(yè)只采用定期預算、固定預算、增量預算方法編制預算。國外一些行之有效的先進預算編制方法(如彈性預算、零基預算等)并沒有得到廣泛應用，這導致預算的事前控制和指導作用受到影響。CAMI理論研究和國外其他的研究結果顯示，正確選擇預算控制方法是預算控制系統(tǒng)設計的關鍵在于：(1)預算起點應該與企業(yè)根本目標相一致，應充分反映企業(yè)戰(zhàn)略?，F(xiàn)代企業(yè)的根本目標是資本增值，因此企業(yè)預算起點也應該是影響企業(yè)根本目標的關鍵驅動因素。(2)預算編制的程序實質就是對“集權”和“分權”的一種權衡。通常這種權衡是很困難的，但是權衡必須取決于預算責任部

8、門所面臨的環(huán)境、預算執(zhí)行者的特點及預算的類型。在現(xiàn)代企業(yè)中，既不能完全“集權”，也不能完全“分權”。在權衡的過程中，應該注意應用信任控制杠桿，即環(huán)境越不確定，預算執(zhí)行者獨立能力越強，預算任務越復雜，就越應該激勵預算部門的積極性，充分授權給預算部門。(3)改進傳統(tǒng)的預算編制方法提高預算的客觀性和準確性。(4)必須將預算的編制過程與計算機和網(wǎng)絡技術結合起來，廣泛應用Ebudgeting技術(由人工智慧結合企業(yè)組織規(guī)則發(fā)展起來的一種網(wǎng)絡式預算編制方法)，提高預算的準確性和效率性。因此，在我國構建新型預算控制系統(tǒng)時，在預算控制方法方面也應該進行相應的創(chuàng)新。預算控制評價分析CAMI“超越預算”理論認為，

9、現(xiàn)代預算控制系統(tǒng)不僅僅具有控制職能，應該是包容了計劃、控制、激勵和業(yè)績評價等職能在內(nèi)的一種新的管理模式。雖然傳統(tǒng)預算控制系統(tǒng)也包括了激勵和評價職能，但是它更注重的是計劃和控制職能?！俺筋A算”理論認為，控制和激勵是相輔相成的，如果激勵機制沒有有效的控制機制相配合，機會主義將使激勵機制發(fā)生扭曲；相反，如果只有控制機制而沒有激勵機制，經(jīng)營者將喪失生產(chǎn)的積極性，偷懶行為在所難免。更為重要的是，現(xiàn)代預算控制系統(tǒng)的激勵和業(yè)績評價職能與傳統(tǒng)預算控制系統(tǒng)相比，具有更加豐富的內(nèi)涵?，F(xiàn)代預算控制系統(tǒng)的關鍵問題在于業(yè)績評價和激勵，需要科學設計業(yè)績評價機制和建立相應的激勵機制。反觀我國的企業(yè)實踐，既沒有對預算的執(zhí)行

10、結果進行真正的分析評價，又沒有建立相應的獎懲措施。主要體現(xiàn)在：(1)各預算部門的責任和權力并不對等，導致難以進行分析評價。(2)預算分析僅僅注重財務指標分析，而忽略對非財務指標的分析。(3)預算的財務分析僅僅注重水平分析，而不注重結構分析、比率分析和因素分析。(4)沒有建立相應的激勵機制，或者雖然已建立但是過于簡單、粗放，致使預算的作用沒有得到充分的發(fā)揮。針對這些實際存在的問題，結合CAMI超越預算的理論，我們認為新型的預算控制系統(tǒng)評價應該進行以下若干方面的創(chuàng)新： dvnews_page(1)評價客體創(chuàng)新。預算控制系統(tǒng)評價客體并不需要與企業(yè)的組織結構完全一致，更重要的是按照責任和權力相對等的原

11、則，分清責任部門和責任者。凡是對于企業(yè)戰(zhàn)略和目標實現(xiàn)具有影響作用的部門或個人，應該賦予其相應的權力，并承擔相應的責任，當然也不成為預算控制系統(tǒng)的評價客體。(2)評價指標的創(chuàng)新。影響企業(yè)戰(zhàn)略和目標實現(xiàn)的不僅僅是財務因素，還包括非財務因素。因此在設置和選擇評價指標時，首先應該考慮能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略和目標實現(xiàn)影響因素的指標；其次應該既包括財務指標又包括非財務指標。另外，評價指標應該根據(jù)管理層次、工作性質、承擔任務等條件的不同而不同。(3)評價方法的創(chuàng)新。評價方法不但要應用定量評價，而且要應用定性評價；不僅要應用綜合評價，而且要應用動態(tài)評價；不但要采用水平分析，而且要采用結構分析、比率分析和因素分析等方

12、法。當然在具體應用時應該具有靈活性，應該針對不同的分析對象采用不同的方法，或者采取不同方法的組合，而并不是一定都得采用。(4)激勵機制的創(chuàng)新。建立與預算評價結果相對應的激勵機制，首先要反映員工所創(chuàng)造的企業(yè)價值，應強調企業(yè)的長期業(yè)績，而不是短期效益；其次要考慮企業(yè)的文化背景，要應該獲得全體員工的認同，而不是顧此失彼；再者要具有足夠的激勵作用和吸引力，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和主動性；最后要注意激勵中的約束問題，對于沒有實現(xiàn)預算目標而需要承擔責任的相關部門和個人應采取嚴厲的懲罰措施，以促進企業(yè)組織內(nèi)部的橫向競爭。值得注意的是，要使預算控制系統(tǒng)充分發(fā)揮評價和激勵職能，關鍵還在于信息反饋機制的健全和有效。

13、因為如果沒有及時有效的信息反饋機制，高級管理人員只有通過業(yè)績評價報告才能獲得關于管理者行為的信息，但這已是事后的信息對稱，由此進行的懲罰也只能是“亡羊補牢”。因此，信息反饋機制的存在是有效的激勵機制和評價機制正常運行的前提。實施有效的預算控制前文述及的樹立全員參與意識、滿足企業(yè)員工的多種需要、營造有利的環(huán)境、推行預算管理責任化和自主化等，其實都是預算控制或有利于預算控制的情形。但僅僅是這樣也是不夠的。關注預算實施情況及其差異，分清有利差異和不利差異，找出原因，采取針對性措施，及時控制不利偏差，保證企業(yè)經(jīng)濟活動能夠按照預算設定的目標完成。預算控制與企業(yè)內(nèi)部控制制度是密不可分的。COSO報告具有較

14、強的理論可取性和實踐可行性，得到了廣泛的認同，對我國具有一定的借鑒意義。因此我們亦可借鑒COSO報告內(nèi)部控制框架來加強預算控制。1.環(huán)境控制完善企業(yè)治理結構，加強企業(yè)文化建設，營造并不斷優(yōu)化有利于預算管理與控制環(huán)境，以便實施有效的預算控制。建立學習型的組織，以激發(fā)企業(yè)內(nèi)部各單位追求共同目標，排除只對局部有利而對整體不利、只對短期有利而對長期不利的各種機會主義行為，引導整個企業(yè)向著企業(yè)的戰(zhàn)略目標發(fā)展。2.風險評估評估企業(yè)預算管理風險，樹立風險意識，建立有效的抵御風險的能力與機制，保證預算順利完成，進而達成企業(yè)目標。3.控制活動控制企業(yè)經(jīng)濟活動，及時糾正偏差，保證預算目標的實現(xiàn)。這里包括實施受權批

15、準制度、預算控制糾偏、每月召開預算執(zhí)行情況分析會議、超預算事先審批、加強預算管理的指導和協(xié)調等。4.信息與溝通為了能夠適時地掌握和控制整個企業(yè)預算執(zhí)行的情況和各個責任單位的責任預算的履行情況，就需要建立及時、高效的有關預算執(zhí)行情況的信息反饋系統(tǒng)，以便企業(yè)管理當局和各個責任單位的管理者隨時了解預算執(zhí)行的進展情況，并根據(jù)反饋信息作出相應的決策，控制經(jīng)濟活動的實際狀況脫離預算的差異，保證預算目標的完成。5.內(nèi)部監(jiān)督。建立預算管理的監(jiān)督機制。建立包括內(nèi)部審計、預算管理委員會和責任預算實施主體在內(nèi)的監(jiān)督機制，并定期或不定期地對這種機制的有效性進行評估并加以不斷改進?？刂骗h(huán)境是基礎，風險評估是在目標出現(xiàn)偏差時得以糾正的保證，控制活動是控制的手段和措施，貫穿于控制活動始終的是信息與溝通系統(tǒng)，內(nèi)部監(jiān)督是內(nèi)部控制得以正常運行的保證。這五個方面共同構成為企業(yè)預算管理目標實現(xiàn)的一個整體。（五）預算考評與業(yè)績評價相結合企業(yè)在建立績效評價指標體系時應盡可能地把業(yè)務部門的主要預算考核指標納入進來，以便使預算考核與部門業(yè)績考核相結合。預算考評與業(yè)績評價不盡相同，預算考評既重結果，又重過程；業(yè)績評價主要是關注結果，強調結果與薪酬計劃掛鉤；預算考評應成為業(yè)績評價的重要組成部分。在企業(yè)預算管理中，應該重視預算考評在業(yè)績管理控制系統(tǒng)中的核心地位。對于預算年度綜合業(yè)績可借助平衡計分卡分別