海爾集團(tuán)績(jī)效管理推薦

1、一、概述：OEC是英文 OVERALL EVERY CONTROL AND CLEAR的縮寫(xiě)，意為全方位地對(duì)每天、每人、每事進(jìn)行清理控制。OEC管理的主要內(nèi)涵是貫穿在工作中的日事、日畢、日清、日高的“日清”制度。具體地說(shuō)，就是每天的事都有人管，做到控制不漏項(xiàng)；所有的人均有管理、控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各自控制的事項(xiàng)按預(yù)定的計(jì)劃執(zhí)行。每日把實(shí)施結(jié)果與計(jì)劃指標(biāo)對(duì)照、總結(jié)、糾偏，達(dá)到對(duì)事物發(fā)展過(guò)程的實(shí)時(shí)控制， 確保事物的發(fā)展向預(yù)定的目標(biāo)前進(jìn)。這一管理方法概括為 總帳不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核，問(wèn)題要糾偏，結(jié)果要兌現(xiàn)。二、三大體系的特色：海爾的 OEC管理主要包括目標(biāo)體

2、系、日清控制體系、激勵(lì)體系，形成一個(gè)管理循環(huán)。A、目標(biāo)體系： 目標(biāo)計(jì)劃制定自下而上，自上而下，反復(fù)論證。從每年的 1 月份，分公司的目標(biāo)主管部門(mén)和相關(guān)職能部門(mén)便開(kāi)始收集信息， 12 月份擬定初稿，形成分公司年度分針目標(biāo)一覽表、年度方針目標(biāo)展開(kāi)實(shí)施對(duì)策表 ，組織論證通過(guò)后報(bào)集團(tuán)目標(biāo)主管部門(mén)。集團(tuán)目標(biāo)主管部門(mén)牽頭組織各職能部門(mén)對(duì)分公司目標(biāo)進(jìn)行審核，提出修改意見(jiàn)，分公司根據(jù)意見(jiàn)修改后再報(bào)，反復(fù)多次溝通直到達(dá)成一致。達(dá)成一致后， 由職能部門(mén)組織召開(kāi)集團(tuán)方針目標(biāo)論證會(huì)， 逐個(gè)進(jìn)行論證，由分公司負(fù)責(zé)人先講解，論證人員提意見(jiàn)，并填寫(xiě)方針目標(biāo)論證評(píng)價(jià)表。分公司再針對(duì)論證中的問(wèn)題進(jìn)行修改。然后將方針目標(biāo)分解到各

3、部門(mén)單位， 由執(zhí)行層分解為月度計(jì)劃目標(biāo)，最后由各部門(mén)單位再細(xì)分到基層單位， 確定每個(gè)崗位每個(gè)員工每天的工作項(xiàng)目和責(zé)任。B、日清體系： 嚴(yán)格責(zé)任制度下的嚴(yán)格控制體系。OEC 控制體系非常復(fù)雜而嚴(yán)密，根據(jù)5W3H1S即問(wèn)題 (What) 、原因(Why)、發(fā)生地點(diǎn) (Where) 、時(shí)間 (When)、責(zé)任者 (Who)、問(wèn)題多少 (How much)、損失大小 (How much cost) 、解決方法 (How)、安全事項(xiàng)(Safety) ，從縱橫兩方面進(jìn)行管理?？v向控制是指工作現(xiàn)場(chǎng)控制，其對(duì)象包括質(zhì)量、工藝、設(shè)備、物耗. 、生產(chǎn)計(jì)劃、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律等 7 項(xiàng)內(nèi)容，它是在班中各職能人員進(jìn)行

4、控制的基礎(chǔ)上， 由工作現(xiàn)場(chǎng)的員工進(jìn)行清理， 并把清理情況及結(jié)果填入 3E 卡, 3E 卡將每人每天所做的每件工作以上述 7 個(gè)方面量化為價(jià)值， 月底可據(jù)以匯總計(jì)算所得崗位工資。 現(xiàn)場(chǎng)日清所要解決的主要問(wèn)題是： 各生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng) 7 項(xiàng)內(nèi)容受控情況， 發(fā)生問(wèn)題的原因與責(zé)任分析，員工當(dāng)天的工資收入測(cè)算等。橫向控制是指職能控制， 是各職能部門(mén)對(duì)計(jì)劃目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行的清理。它所要解決的主要問(wèn)題是： 找出問(wèn)題的原因并提出改進(jìn)意見(jiàn)；分析責(zé)任，變例外因素為例行因素；測(cè)算職能人員的工資類別。由此可見(jiàn)， OEC控制體系的核心在于嚴(yán)格個(gè)人責(zé)任基礎(chǔ)上的全面控制。我們知道，責(zé)任（ Responsibility ）對(duì)每個(gè)人來(lái)

5、說(shuō)都不是一個(gè)輕松的字眼。許多人是不愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的， 甚至在某些情況下會(huì)逃避責(zé)任，或許與中國(guó)傳統(tǒng)文化有關(guān)，所謂“多一事不如少一事”，這同時(shí)也正是人的惰性的一種表現(xiàn)形式。 OEC控制體系正是建立在這一事實(shí)基礎(chǔ)上，強(qiáng)迫每個(gè)員工都必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任， 并對(duì)每個(gè)人對(duì)于職責(zé)的完成情況進(jìn)行嚴(yán)格考核，進(jìn)而實(shí)行獎(jiǎng)懲。 OEC管理控制體系有效杜絕了“責(zé)任不清，考核不明，獎(jiǎng)懲混亂” 的問(wèn)題，建立了員工對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，企業(yè)對(duì)員工負(fù)責(zé)的雙向責(zé)任機(jī)制，有效地實(shí)施了控制職能。C、激勵(lì)體系： 有效的驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)。由于具有完備的控制體系，使得 OEC管理控制體系得以有效實(shí)施。大致可分為對(duì)管理人員的驅(qū)動(dòng)和對(duì)作業(yè)人員的驅(qū)動(dòng)。對(duì)前者，每

6、天按日清實(shí)際完成值與目標(biāo)值、上期完成值相比較，若超過(guò)則評(píng) A，持平評(píng)為 B，下降評(píng)為 C。每月全 A率大于 95%以上，月度考評(píng)為 A；每月全 A 率 60%以下則定為 C，其余為 B。B 為標(biāo)準(zhǔn)工作， A=1.5B，C=0.5B。若連續(xù) 12 個(gè)月都是 A，則工資晉升一級(jí)；連續(xù) 3 次評(píng)為 C，則解除職務(wù)。對(duì)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員采取簽發(fā)“工作責(zé)任價(jià)值券”的獎(jiǎng)懲制度，按現(xiàn)場(chǎng)日清 7 項(xiàng)內(nèi)容分別規(guī)定獎(jiǎng)懲金額， 對(duì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題者當(dāng)場(chǎng)發(fā)給紅券予以獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)責(zé)任者撕給白券予以處罰。其獎(jiǎng)罰依據(jù)為人手一冊(cè)的質(zhì)量缺陷責(zé)任價(jià)值手冊(cè) ，詳細(xì)規(guī)定了各崗位的職責(zé)， 各事項(xiàng)的獎(jiǎng)罰數(shù)額，獎(jiǎng)得有理，罰得有據(jù)，令人心服口服。三、學(xué)習(xí)和推

7、行OEC的建議對(duì)人的激勵(lì)，有 X 理論和 Y 理論。X 理論強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的管理和控制，而 Y 理論則注重員工的自我激勵(lì)與管理。 OEC控制體系顯然對(duì) X 理論的運(yùn)用更偏重一些（若連續(xù) 12 個(gè)月都是 A，則工資晉升一級(jí)；連續(xù) 3 次評(píng)為 C，則解除職務(wù)）?？陀^地講，就當(dāng)前中國(guó)的就業(yè)形勢(shì)而言，失去工作的確是對(duì)員工的一大威脅，它是一種有效的員工激勵(lì)因子。根據(jù)優(yōu)勝劣汰法則，可以使更多的人才留在海爾。但是，相對(duì)來(lái)說(shuō) OEC管理比較苛刻。 員工在一開(kāi)始通過(guò)有效的激勵(lì)是可以很快的進(jìn)步的， 但當(dāng)達(dá)到他們的極限時(shí)， 進(jìn)步速度必然放慢并會(huì)維持在一個(gè)固定水平，此時(shí)的加速度為 0。然而， OEC要求持續(xù)不停的進(jìn)步，這對(duì)

8、于大多數(shù)員工是非常困難的。據(jù)海爾人力資源部職員稱， 海爾的人員流動(dòng)率比較高， 給工作帶來(lái)了一定影響，培訓(xùn)成本大大增加， OEC管理對(duì)企業(yè)培訓(xùn)體系要求相當(dāng)高。另外，如果作業(yè)人員離職率高一點(diǎn)還不是很嚴(yán)重，如果研發(fā)人員、營(yíng)銷人員或者重要管理人員的離職率也很高，那問(wèn)題就嚴(yán)重了。所以，采用 OEC管理需要揚(yáng)長(zhǎng)避短，趨利避害。1、OEC控制體系有其特定的歷史階段和現(xiàn)實(shí)。當(dāng)社會(huì)不斷進(jìn)步、企業(yè)不斷成長(zhǎng)的時(shí)候， 必須對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。 張瑞敏剛接手虧損的青島冰箱廠時(shí)下的第一道命令是“不準(zhǔn)隨地大小便”。在這樣一種狀況下，只有嚴(yán)格的制度和文化才能使公司走向正規(guī)。 16 年過(guò)去了，OEC控制體系日臻完善，并發(fā)揮了巨

9、大作用，但這并不意味著它永遠(yuǎn)適用。企業(yè)最關(guān)鍵的資源是人才，因此要保持企業(yè)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須為人才創(chuàng)造寬松的環(huán)境使其潛力得到最大限度的發(fā)揮。 而人才都不愿意被束縛得過(guò)死，所以在實(shí)施 OEC管理的同時(shí)，又要考慮“以人為本”的管理模式與制度建設(shè)，建立起孕育創(chuàng)新精神的企業(yè)文化，形成人員管理的良性循環(huán)。 OEC管理控制體系是一套 “冰冷的， 生硬的”管理工具，要使這些“冰冷的，生硬的”管理工具發(fā)揮作用，必須輔之以先進(jìn)的企業(yè)文化。2、OEC控制體系對(duì)人員的管理是非常成功的。但也應(yīng)清醒地看到，OEC控制體系的運(yùn)作需要很多前提，比如員工潛力有多少可以開(kāi)發(fā)，管理層有多優(yōu)秀，管理的基礎(chǔ)如何，企業(yè)文化是什么特點(diǎn)等

10、。其中，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)OEC管理控制體系的有效實(shí)施至關(guān)重要。如何改變領(lǐng)導(dǎo)層的習(xí)慣和觀念， 使其身體力行， 支持 OEC管理是 OEC成功開(kāi)展的關(guān)鍵。3、少搞一些運(yùn)動(dòng)，多抓一些基礎(chǔ)管理。 OEC管理，我個(gè)人有另外一種解讀，即目標(biāo)（ objective ）、執(zhí)行 (execution) 、檢查 (checking) ，這是基礎(chǔ)管理三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 其實(shí)質(zhì)就是對(duì)基礎(chǔ)管理的狂熱，而這一點(diǎn)正是很多企業(yè)所嚴(yán)重缺失的。 一位美國(guó)管理學(xué)家曾說(shuō)過(guò)，企業(yè)應(yīng)該在任何時(shí)候都沒(méi)有激動(dòng)人心的事發(fā)生。張瑞敏說(shuō)，沒(méi)有激動(dòng)人心的事發(fā)生說(shuō)明企業(yè)運(yùn)行過(guò)程時(shí)時(shí)處于正常。 而這只有通過(guò)對(duì)每個(gè)瞬間都有嚴(yán)格的控制才可能實(shí)現(xiàn)。 中國(guó)企業(yè)一直擺脫不了 “運(yùn)動(dòng)”式的管理，樂(lè)于這個(gè)“月”那個(gè)“日” ，看起來(lái)轟轟烈烈， 激動(dòng)人心，但運(yùn)動(dòng)一過(guò)，又回到原來(lái)。4、OEC管理不可能一蹴而就，需要循序漸進(jìn)的措施。只有當(dāng)基礎(chǔ)已經(jīng)牢固時(shí)，才能向更先進(jìn)的管理模式邁進(jìn)。十幾年來(lái)，海爾由無(wú)序到有序（ 1984 年-1988 年）、由有序到體系（ 1988 年-1990 年）、由體系到高度（ 1990 年-1992 年）、由高度到延伸（ 1992 年- ），走過(guò)了不斷進(jìn)步的成長(zhǎng)歷程。 而作為海爾專利的 OEC管理模式也在與管理實(shí)際相結(jié)合的過(guò)程中而日臻完善。 推行、