項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理成功應(yīng)用

1、項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理成功應(yīng)用5章 成功項(xiàng)目管理應(yīng)用成功項(xiàng)目管理概述成功項(xiàng)目管理的可視化工作流程項(xiàng)目管理應(yīng)用程序項(xiàng)目管理的應(yīng)用 1 成功項(xiàng)目管理概述1.1 成功項(xiàng)目管理的特點(diǎn)項(xiàng)目管理與公司戰(zhàn)略緊密結(jié)合加強(qiáng)對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境及市場需求分析加強(qiáng)風(fēng)險預(yù)測和管理實(shí)行項(xiàng)目目標(biāo)管理項(xiàng)目實(shí)施過程中強(qiáng)調(diào)溝通與協(xié)作采用靈活的組織形式從過分強(qiáng)調(diào)技術(shù)轉(zhuǎn)移到人員的開發(fā)與培養(yǎng)有完善的項(xiàng)目管理過程文檔靈活運(yùn)用各種項(xiàng)目管理方法和工具1 成功項(xiàng)目管理概述1.2 判斷項(xiàng)目是否成功的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)了既定的商業(yè)目標(biāo)為業(yè)主提供了令之滿意的收益滿足了業(yè)主、用戶和其他項(xiàng)目利益相關(guān)者的需求滿足了既定的交付項(xiàng)目的需求項(xiàng)目產(chǎn)品的完成符合質(zhì)量、成本、進(jìn)度的要求

2、項(xiàng)目使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、項(xiàng)目的支持者感到滿意項(xiàng)目使承包方獲得了利潤1 成功項(xiàng)目管理概述1.3 成功項(xiàng)目管理的基本原理結(jié)構(gòu)化分解注重結(jié)果通過分解結(jié)構(gòu)對結(jié)果進(jìn)行平衡協(xié)商合作協(xié)議，以此組織項(xiàng)目清晰、簡單的報告結(jié)構(gòu)1 成功項(xiàng)目管理概述1.4 項(xiàng)目管理系統(tǒng)2 成功項(xiàng)目管理的可視化工作流程 成功的項(xiàng)目管理離不開規(guī)范化的項(xiàng)目管理過程，成功的項(xiàng)目管理工作流程應(yīng)該具有體系化、程序化、可視化和動態(tài)化的特點(diǎn)2 成功項(xiàng)目管理的可視化工作流程3 項(xiàng)目管理應(yīng)用程序3.1 項(xiàng)目管理程序手冊 對從事各種項(xiàng)目的企業(yè)而言，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際項(xiàng)目工作經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合項(xiàng)目管理，編制一套適用于多數(shù)項(xiàng)目的多數(shù)項(xiàng)目的科學(xué)項(xiàng)目管理程序手冊，是極為必要的。

3、編制目的編制原則3 項(xiàng)目管理應(yīng)用程序3.2 編制結(jié)構(gòu)第一層文件指導(dǎo)層：對手冊的說明，項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、項(xiàng)目崗位及界定、應(yīng)用手冊項(xiàng)目類型的界定，項(xiàng)目各階段主要工作內(nèi)容定義和項(xiàng)目管理各要素等內(nèi)容。第二層文件執(zhí)行層：主要以實(shí)際操作過程中的工作流為主線，結(jié)合項(xiàng)目管理工作，針對項(xiàng)目整個生命周期各項(xiàng)過程過程中的各項(xiàng)活動，編制相應(yīng)的管理程序、管理流程和相應(yīng)的管理規(guī)定。第三層文件保障層：主要是為了保障項(xiàng)目管理體系有效、正常地運(yùn)行，包括：一個是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對項(xiàng)目管理過程指導(dǎo)、監(jiān)督和考核系統(tǒng)；另一個是項(xiàng)目過程中各項(xiàng)活動成果的說明，工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的界定，項(xiàng)目管理要素涉及的方法、工具中所用的圖、表和參考數(shù)據(jù)等內(nèi)容。3

4、 項(xiàng)目管理應(yīng)用程序3.3 項(xiàng)目管理的錯誤概念：規(guī)范的項(xiàng)目管理技術(shù)只適合于大型項(xiàng)目！抵觸變化項(xiàng)目管理=技術(shù)管理！授權(quán)不夠要么完全是項(xiàng)目，要么完全就是運(yùn)作項(xiàng)目范圍管理只是一個概念，沒有實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容只要計(jì)劃好，項(xiàng)目管理就好項(xiàng)目的質(zhì)量、成本、時間目標(biāo)達(dá)到了，項(xiàng)目就成功了錯誤觀念3 項(xiàng)目管理應(yīng)用程序3.4項(xiàng)目各階段常見問題3.4.1 項(xiàng)目啟動階段常見問題項(xiàng)目計(jì)劃與組織的商業(yè)計(jì)劃不一致管理項(xiàng)目的程序沒有定義項(xiàng)目的優(yōu)先級在項(xiàng)目參與人員中沒有很好地進(jìn)行溝通項(xiàng)目各方?jīng)]有共同的愿景目標(biāo)3 項(xiàng)目管理應(yīng)用程序3.4.2 項(xiàng)目計(jì)劃階段常見問題只在一個層面編制項(xiàng)目計(jì)劃所用的編制計(jì)劃的工具笨重、復(fù)雜且不友好3.4.3 項(xiàng)目

5、實(shí)施階段的常見問題缺乏合作資源在需要時不能獲得管理責(zé)任沒有清晰定義無效的溝通3 項(xiàng)目管理應(yīng)用程序3.4.4 項(xiàng)目控制中的常見問題項(xiàng)目成員不理解控制的意圖沒有對項(xiàng)目計(jì)劃和進(jìn)度報告進(jìn)行綜合管理一名優(yōu)秀的項(xiàng)目管理人員，一定要注意項(xiàng)目管理中的各個細(xì)節(jié)，真正實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的科學(xué)管理。4 項(xiàng)目管理應(yīng)用工程項(xiàng)目管理產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理軟件項(xiàng)目管理大型活動項(xiàng)目管理項(xiàng)目綜合管理與計(jì)劃 項(xiàng)目綜合管理概述 項(xiàng)目計(jì)劃制定 項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施 變更控制項(xiàng)目綜合管理概述 保證項(xiàng)目過程完全協(xié)調(diào)地進(jìn)行 在各個相互沖突的目標(biāo)與方案之間權(quán)衡取舍，以滿足項(xiàng)目干系人要求 項(xiàng)目計(jì)劃制定 項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行 綜合變更控制計(jì)劃計(jì)劃是組織為實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)而科學(xué)地預(yù)

6、測并確定未來的行動方案。 確定組織目標(biāo) 確定達(dá)成目標(biāo)的行動時序 確定行動所需資源項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃是根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)，對項(xiàng)目實(shí)施工作的各項(xiàng)活動做出的安排 What Who When How much項(xiàng)目計(jì)劃的作用指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施 將項(xiàng)目計(jì)劃的假設(shè)形成文件 記錄項(xiàng)目計(jì)劃討論好的有關(guān)任選事宜 增進(jìn)項(xiàng)目干系人之間的交流溝通 規(guī)定主要管理評審的內(nèi)容、范圍與時間 規(guī)定進(jìn)展量度與項(xiàng)目控制的基準(zhǔn)制定項(xiàng)目計(jì)劃的原則 目的性 系統(tǒng)性 動態(tài)性 相關(guān)性 職能性項(xiàng)目基準(zhǔn)計(jì)劃和項(xiàng)目基線 項(xiàng)目基準(zhǔn)計(jì)劃 項(xiàng)目在最初啟動時訂出的計(jì)劃，即初始擬定的計(jì)劃。項(xiàng)目基準(zhǔn)計(jì)劃一經(jīng)確定是不變的 項(xiàng)目基線 特指項(xiàng)目的規(guī)范、應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)度指標(biāo)、成本指標(biāo)

7、，以及人員和其他資源使用指標(biāo)。項(xiàng)目基線隨著項(xiàng)目進(jìn)展而變化。項(xiàng)目計(jì)劃內(nèi)容 項(xiàng)目章程。 項(xiàng)目管理方法或策略的說明。 范圍說明 工作分解結(jié)構(gòu)（WBS） 成本估算，計(jì)劃開始和完成日期 技術(shù)范圍、進(jìn)度和成本的績效量度基準(zhǔn) 主要的里程碑及其目標(biāo)日期 關(guān)鍵的或必需的人員 風(fēng)險管理計(jì)劃 從屬的管理計(jì)劃 未解決的問題和未作出的決策項(xiàng)目計(jì)劃的形式 概念性計(jì)劃 詳細(xì)計(jì)劃 滾動計(jì)劃1.概念性計(jì)劃：top-down。確定初步的工作分解結(jié)構(gòu)WBS，進(jìn)行估計(jì)，匯總出最高層的項(xiàng)目劃。概念性計(jì)劃制定了項(xiàng)目的戰(zhàn)略導(dǎo)向和戰(zhàn)略重點(diǎn)。2.詳細(xì)計(jì)劃：bottom-up。制定詳細(xì)的工作分解結(jié)構(gòu)，詳細(xì)到每一項(xiàng)具體任務(wù)，由下而上匯總估計(jì)，詳細(xì)

8、計(jì)劃提供了項(xiàng)目的詳細(xì)范圍。滾動計(jì)劃本期5月計(jì)劃（） 1月 2月 3月 4月 5月 很細(xì) 細(xì) 較細(xì) 較粗 粗1月實(shí)際完成指標(biāo)計(jì)劃與實(shí)際差異計(jì)劃修正因素（差異分析、環(huán)境變化、方針變化）修訂計(jì)劃本期5月計(jì)劃（） 2月 3月 4月 5月 6月 很細(xì) 細(xì) 較細(xì) 較粗 粗項(xiàng)目計(jì)劃步驟1.定義產(chǎn)品2.確定任務(wù)3.建立邏輯關(guān)系圖4.為任務(wù)分配時間5.確定項(xiàng)目組成員可支配的時間6.為任務(wù)分配資源并平衡7.確定管理支持性任務(wù)8.重復(fù)上述過程直到完成9.準(zhǔn)備計(jì)劃匯總制定項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃方法學(xué) 項(xiàng)目干系人的技能與知識 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（PMIS）項(xiàng)目計(jì)劃工具 工作分解結(jié)構(gòu) 線性責(zé)任圖 項(xiàng)目行動計(jì)劃表工作分解結(jié)構(gòu)（WB

9、S)將項(xiàng)目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進(jìn)行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖線性責(zé)任圖 將工作分解結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目的有關(guān)組織機(jī)構(gòu)圖相對照，可用于項(xiàng)目組織工作中分配任務(wù)和落實(shí)責(zé)任，并形成了線性責(zé)任圖（LRC)。項(xiàng)目行動計(jì)劃表 項(xiàng)目行動計(jì)劃表的基本要素項(xiàng)目行動計(jì)劃表是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，而將有關(guān)的一系列活動或任務(wù)進(jìn)行細(xì)分，并按內(nèi)在的層次關(guān)系把所需的資源、前項(xiàng)任務(wù)、持續(xù)時間等，加以記錄所形成的表格。項(xiàng)目行動計(jì)劃表遞送： 關(guān)鍵約束條件和假設(shè)：完成措施：任務(wù)：估計(jì)資源：前項(xiàng)任務(wù)：估計(jì)持續(xù)時間：分配給：項(xiàng)目計(jì)劃過程 定義項(xiàng)目目標(biāo) 將項(xiàng)目范圍細(xì)分為主要“塊”或工作包，定義完成項(xiàng)目目標(biāo)需要執(zhí)行的活動細(xì)節(jié)（WBS、RAM）

10、列出主要里程碑 用網(wǎng)絡(luò)圖描繪這些活動的次序和依賴關(guān)系 為每個活動估計(jì)時間，同時決定每個活動需要的資源 為每個活動估計(jì)成本 計(jì)算項(xiàng)目進(jìn)度表和預(yù)算，責(zé)任分派矩陣主要里程碑 日 期 描 述1979.9.95 公司和產(chǎn)品部都準(zhǔn)備項(xiàng)目1979.9.26 公司和產(chǎn)品部都準(zhǔn)備了報告和控制系統(tǒng)1979.10.5 提交組織影響分析報告1979.10.7 基本項(xiàng)目計(jì)劃和控制研討會完成1980.1.7 報告和控制系統(tǒng)實(shí)施完成1980.3.24 批準(zhǔn)最終程序手冊1980.5.19 技術(shù)研討會完成，計(jì)算機(jī)支持系統(tǒng)調(diào)查完成1980.6.30 提出最終影響評價報告網(wǎng)絡(luò)圖 ADM 箭線圖，表示活動先后次序和依賴關(guān)系 邏輯關(guān)系

11、只能是結(jié)束-開始型甘特圖同時顯示出活動的開始與終止日期和預(yù)期持續(xù)時間，有時也表示依存關(guān)系里程碑。項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行 項(xiàng)目實(shí)際的進(jìn)展與計(jì)劃相比較 保持活動的記記錄- 哪些活動開始和/或結(jié)束- 什么時間開始和/或結(jié)束- 花了多少成本或計(jì)劃了多少 如果實(shí)際進(jìn)程落后于計(jì)劃進(jìn)度、超過預(yù)算、或沒有得到技術(shù)指標(biāo)，必須采取矯正行動使項(xiàng)目回到預(yù)定的軌道上來 增加總體資源 啟用備用預(yù)算 減少其他花費(fèi) 改變設(shè)計(jì)，增加并行活動 嚴(yán)格拒絕增加、改變范圍 鼓舞隊(duì)員重新振作，提高士氣 縮減范圍 更多地加班 不再支付加班費(fèi) 換低成本資源 增加關(guān)鍵路徑資源 改進(jìn)流程 重新檢查所有活動的依存性 檢查受限于時間的活動 調(diào)換人力、資源矯正

12、行動項(xiàng)目執(zhí)行的工具與技術(shù)通用管理技能 產(chǎn)品技能和知識 工作核準(zhǔn)系統(tǒng) 狀態(tài)碰頭會 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng) 組織程序項(xiàng)目執(zhí)行的結(jié)果 工作結(jié)果 工作結(jié)果指為完成項(xiàng)目而進(jìn)行的各項(xiàng)活動的結(jié)果。 變更請求綜合變更控制 對造成變更的因素施加影響，以保證各方均同意變更 確認(rèn)變更已經(jīng)發(fā)生 在實(shí)際變更出現(xiàn)時對其同步進(jìn)行管理變更控制要求 維護(hù)績效度量基準(zhǔn)的健全性。 確保產(chǎn)品范圍的變更反映在項(xiàng)目范圍的定義中 協(xié)調(diào)跨知識領(lǐng)域的變更。例如，一項(xiàng)提議的進(jìn)度變更，往往會影響到成本、風(fēng)險、質(zhì)量，以及人員配備工具與技術(shù) 變更控制系統(tǒng) 配置管理 績效量度 補(bǔ)充規(guī)劃 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)變更控制系統(tǒng)是一系列正式的、文檔化的程序，它定義了正式項(xiàng)目文檔變更的步驟，包括文檔工作、跟蹤系統(tǒng)和用于授權(quán)變更的批準(zhǔn)層次，還包括一個控制小組，負(fù)責(zé)批準(zhǔn)或否決項(xiàng)目變更請求?？刂菩〗M稱為變更控制委員會（Chang Control Board, CCB）。變更控制過程變更控制的結(jié)果 項(xiàng)目計(jì)劃的更新 必要時通知項(xiàng)目干系人 糾正行動 取的教訓(xùn)練習(xí)題目： 為適應(yīng)公司發(fā)展和市場需要,提高公司的經(jīng)營規(guī)模和市場競爭力，改善員工的辦公條件,A公司新購入辦公樓1層，共1000平米，為框架式結(jié)構(gòu)，現(xiàn)任命一名項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)完成對辦公環(huán)境的裝修。請給出該項(xiàng)目計(jì)劃書，工期要求不超過4個月，項(xiàng)目總預(yù)算小于150萬元。說明: A該公司主要進(jìn)行計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成及軟件項(xiàng)目的開發(fā)與服務(wù)。公