把精益生產(chǎn)當(dāng)做一種文化

1、把精益做成一種文化 “精益生產(chǎn)方式其實(shí)是不斷追求進(jìn)步的一種精神，一種理N5車(chē)新造生產(chǎn)移植到修理機(jī)車(chē)總組裝生產(chǎn)的做法，正是努力把 .這一做法得到了鄭昌泓總裁的充分肯定。把精益做成一種文化-戚墅堰公司推行修理機(jī)車(chē)工位化生產(chǎn)帶來(lái)的變化今年 5 月份以來(lái)，戚墅堰公司機(jī)車(chē)修理落成返工回修條數(shù)呈顯著下降趨勢(shì)，到7 月份，該數(shù)字下降為17 條/臺(tái)。而之前， 這個(gè)數(shù)字一般在 60 多條，有時(shí)甚至高達(dá) 100 多條.返工回修條數(shù)的大幅下降，機(jī)車(chē)修理質(zhì)量的顯著提高，正是該公司 4 月份開(kāi)始試行工位化生產(chǎn)作業(yè)方式帶來(lái)的最鮮明的變化之一。從“毛估估”到“節(jié)拍化”干活順暢了8：00認(rèn)、記錄、簽字。到 10 點(diǎn)鐘，我準(zhǔn)時(shí)

2、完成作業(yè)。這時(shí)，中,而我則轉(zhuǎn)到另一個(gè)臺(tái)位上.,!”而在幾個(gè)月前，情況卻不是這樣, 好家伙，電工、管子工,就那么一點(diǎn)點(diǎn)地方，真難受。有時(shí)候，就只能等人家干完再干, ,下午就來(lái)了一張返工通知單. 返回去一看，傻眼了：自己上午辛辛苦苦裝好的東西，給人?因?yàn)樗麚屜雀珊玫幕顑河绊懥似渌麊T工作業(yè).小劉工作中發(fā)生的變化，源于車(chē)間生產(chǎn)作業(yè)方式的轉(zhuǎn)變 .以,作業(yè)時(shí)間、作業(yè)內(nèi)容等整個(gè)機(jī)車(chē)組裝變成了按一個(gè)流進(jìn)行的“節(jié)拍化”生產(chǎn)。長(zhǎng)期以來(lái)，內(nèi)燃機(jī)車(chē)大修實(shí)行集中組裝的生產(chǎn)組織模式，生產(chǎn)段落管理粗放,許多作業(yè)只能由班組自我控制,.面對(duì)這種情況，負(fù)責(zé)機(jī)車(chē)修理總組裝的總一車(chē)間進(jìn)行了有益的嘗試。他N5 機(jī)車(chē)新造工位化作業(yè)模式應(yīng)

3、用到機(jī)車(chē)修理總組.整個(gè)工作主要從三個(gè)方面展開(kāi)。,細(xì)化、調(diào)整、平衡工序內(nèi)容,形成了五個(gè)工位，從而使整個(gè)機(jī)車(chē)總組裝作業(yè)達(dá)到了“段落劃分清晰、工序內(nèi)容明確的狀況。編制工位推移圖。根據(jù)五個(gè)虛擬模塊，設(shè)計(jì)各模塊的工序推移，編制出五個(gè)工位的作業(yè)推移圖，明確工序內(nèi)容、作業(yè)人,點(diǎn)、定時(shí)、定量,員工干什么、什么時(shí)候干一目了然。整合生產(chǎn)組織單元。根據(jù)新的模塊生產(chǎn)要求，進(jìn)行人力資源整合，打破傳統(tǒng)的以工種為依據(jù)的班組生產(chǎn)組織單元模式， 建立以固定工位為依據(jù)的工位生產(chǎn)組織單元模式。每個(gè)工位中,主體工種不變，部分工種交叉整合。這樣，徹底改變了以前同一生產(chǎn)項(xiàng)目中，因作業(yè)人員分屬于不同班組 ,而難以組你等我、我等你了。從“冒

4、過(guò)去”到“拉動(dòng)式控制”質(zhì)量提高了修理機(jī)車(chē)的解體清洗是總組裝前的一道工序 .從事清洗的員工感覺(jué)下工序電氣工位上的員工比以前難說(shuō)話多了.,行?冒得過(guò)去？員工質(zhì)量意識(shí)的提高，全都源自于工位化作業(yè)方式推行后， 檢驗(yàn)方式的改變.,.能流入下工位生產(chǎn).好活工位化作業(yè)方式不僅形成了對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的“拉動(dòng)式控制” , 同時(shí)，也形成了對(duì)物料配件供應(yīng)、現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境管理甚至技術(shù)、應(yīng)為例,“以前，其他車(chē)間生產(chǎn)多少臺(tái)就送多少臺(tái)到我們車(chē)間，往往是我們需要的時(shí),也不管車(chē)間有沒(méi)有,各種零部件、材料堆放在一,定點(diǎn)、定量配件供應(yīng)、擺放，什么時(shí)候要、要多少都由我們3 臺(tái)的量來(lái)要求其他車(chē)間供應(yīng)，這樣，生產(chǎn)起來(lái)很順暢，我的作業(yè)時(shí)間也減少了，車(chē)

5、間環(huán)境又好.在車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)，我們可以看到，各單位運(yùn)來(lái)的零,間干活心情都比以前舒暢了很多。從“多要人”到“多要活”分配透明了5 名員工，5 個(gè)人的任務(wù)由從“多要人”到“多要活”,180 ,機(jī)車(chē)組裝是集體作業(yè),不同作業(yè)之間的勞動(dòng)強(qiáng)度、技術(shù)難度、風(fēng)險(xiǎn)程度等并不明晰，就是員工自己，對(duì)手上所干的活到底值多少錢(qián)也不清楚.分配獎(jiǎng)金時(shí)也只能憑經(jīng)驗(yàn)，大概分一分，員工干多干少總體上差不多。推行工位化作業(yè)以后，由于各工序作業(yè)內(nèi)容非常清楚，所以車(chē)間在此基礎(chǔ)上，摸清了各工序的工時(shí)，經(jīng)過(guò)修訂,非常具體、透.生產(chǎn)的“精.車(chē)間領(lǐng)導(dǎo)告訴我們，為了推行工時(shí)分配模式，他們花了大量精力來(lái)細(xì)化作業(yè)7個(gè)輪回、調(diào)動(dòng)了各方面人員、花了近半年時(shí)間，有時(shí)都要討論到深夜一、二點(diǎn)鐘。工時(shí)定額初步方案提出后，車(chē)間張榜公布，廣泛征求員工意見(jiàn)，進(jìn)行修訂完善。同時(shí)，在新方案試行過(guò)程中，車(chē)間建立的員工意見(jiàn)反饋機(jī)制,以最大. 這些舉措,.戚墅堰公司總裝一車(chē)間把和諧 N5 機(jī)車(chē)精益生產(chǎn)線