施樂公司的標(biāo)桿管理案例

1、施樂公司的標(biāo)桿管理案例施樂公司的標(biāo)桿管理案例施樂公司的標(biāo)桿管理案例xxx公司施樂公司的標(biāo)桿管理案例文件編號： 文件日期： 修訂次數(shù)：第 1.0 次更改 批 準審 核制 定方案設(shè)計，管理制度施樂公司的標(biāo)桿管理案例 說到標(biāo)桿管理，我們就必須首先提及施樂公司，實際上，視其為標(biāo)桿管理的“鼻祖”一點都不過分。1976年前后，一直保持著世界復(fù)印機市場實際壟斷地位的施樂公司受到了來自國內(nèi)外，特別是日本競爭者的挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂的成本銷售產(chǎn)品仍能夠獲利，而產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員則分別比施樂公司短或少50%。面對競爭者的威脅，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運動，開展了廣泛、深入的標(biāo)桿管理。 施樂

2、做法 早在1979年，施樂公司最先提出了 “Benchmarking”的概念，一開始只在公司內(nèi)的幾個部門做標(biāo)桿管理工作，到1980年擴展到整個公司范圍。當(dāng)時，以高技術(shù)產(chǎn)品復(fù)印機主宰市場的施樂公司發(fā)現(xiàn)，有些日本廠家以施樂公司制造成本的價格出售類似的復(fù)印設(shè)備。由于這樣的大舉進攻，其市場占有率幾年內(nèi)從49%銳減到22%。為應(yīng)付挑戰(zhàn)，公司最高領(lǐng)導(dǎo)層決定制定一系列改進產(chǎn)品質(zhì)量和提高勞動生產(chǎn)率的計劃，其中的方法之一就是標(biāo)桿管理。公司的做法是，首先廣泛調(diào)查客戶公司對公司的滿意度，并比較客戶對產(chǎn)品的反應(yīng)，將本公司的產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)等與本行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)作對比。公司派雇員到日本的合作伙伴富士施樂以及其他日本公司考

3、察，詳細了解競爭對手的情況，并對競爭對手的產(chǎn)品作反求工程。接著公司便要確定競爭對手是否領(lǐng)先，為什么領(lǐng)先，存在的差距怎樣才能消除。對比分析的結(jié)果使公司確信從產(chǎn)品設(shè)計到銷售、服務(wù)和雇員參與等一系列方面都需要加以改變。最后公司為這些環(huán)節(jié)確定了改進目標(biāo)，并制定了達到這些目標(biāo)的計劃。 實施標(biāo)桿管理后的效果是明顯的。通過標(biāo)桿管理，施樂公司使其制造成本降低了50%，產(chǎn)品開發(fā)周期縮短了25%，人均創(chuàng)收增加了20%，并使公司的產(chǎn)品開箱合格率從92%上升到%。公司重新贏得了原先的市場占有率。行業(yè)內(nèi)有關(guān)機構(gòu)連續(xù)數(shù)年評定，就復(fù)印機6大類產(chǎn)品中施樂公司有4類在可靠性和質(zhì)量方面名列第一。 此后，施樂公司的標(biāo)桿管理對象，不

4、光著眼于同行的競爭對手，而且擴大到非同行的競爭對象，或?qū)⑵渌袠I(yè)的產(chǎn)品進行比較研究。研究項目既可以某種產(chǎn)品為目標(biāo)，也可以管理過程中的某個環(huán)節(jié)為目標(biāo)，一切以改進管理水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量為轉(zhuǎn)移。例如，該公司發(fā)現(xiàn)他們在處理低值貨品上浪費很大，于是，針對這個問題，專門組織了一個由5個副總裁參加的標(biāo)桿管理小組，進行標(biāo)桿管理分析。該小組首先詳細了解處理訂單的過程，列出公司處理訂單的工作流程圖。然后，選擇14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司（包括IBM、數(shù)字設(shè)備公司、休利特帕卡德公司等）逐一進行考察。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，施樂公司把精力浪費在千篇一律按序號記錄貨物上，高、低價貨物混在一起，管理混亂，既消耗人力，又浪費時間。與別的公司

5、相比，每處理一份訂單要多花80美元90美元，而它所研究的其他公司只需25美元35美元。僅此一項就可節(jié)省數(shù)千萬美元。施樂還向 Bean這樣的裝備戶外設(shè)施的非同行請教，他們能夠快速而又準確地完成訂單。施樂發(fā)現(xiàn)他們的倉庫工人 “選擇并完成”一個訂單的速度是施樂的3倍。他們依靠的不是高技術(shù)，而是智能化的規(guī)劃和適當(dāng)?shù)挠嬎銠C軟件。 目前，施樂公司一直把標(biāo)桿管理作為產(chǎn)品改進、企業(yè)發(fā)展、贏得競爭對手和保持競爭優(yōu)勢的重要工具。公司的最高層領(lǐng)導(dǎo)都把標(biāo)桿管理看作全公司的一項經(jīng)常性活動，并指導(dǎo)其所屬機構(gòu)和成本中心具體實施標(biāo)桿管理。而施樂公司本身也因為在標(biāo)桿管理方面取得的引人注目的成就，于1989年獲得了Malcolm

6、 Baldridge國家管理獎。該獎項設(shè)于1987年，近年來其評判打分的標(biāo)準越來越看重標(biāo)桿管理。施樂公司深信對競爭對手的標(biāo)桿管理是贏得質(zhì)量競爭的關(guān)鍵之一?，F(xiàn)在施樂公司做戰(zhàn)略性和戰(zhàn)術(shù)性規(guī)劃都要進行標(biāo)桿管理分析。 五階段/十步驟 施樂公司本身也在長期的標(biāo)桿管理實踐中探索出了很多經(jīng)驗，它的“5階段、10步驟”標(biāo)桿管理方法得到其他公司認可和采用。施樂公司的5個階段、10個步驟方法可以借復(fù)印機的標(biāo)桿管理為例，用圖來簡單描述。 （1）規(guī)劃階段 確定標(biāo)桿管理的內(nèi)容 此系標(biāo)桿管理的第一步。施樂實施的第一個標(biāo)桿管理的內(nèi)容是關(guān)于復(fù)印機制造的。施樂震驚地發(fā)現(xiàn)其日本的競爭對手竟然以其成本價出售高質(zhì)量的復(fù)印機，因此，針

7、對這個問題開展了標(biāo)桿管理研究，并取得了很好的成果。 確定標(biāo)桿管理的對象 施樂首先研究它的一個日本子公司富士-施樂，然后是佳能等公司，以此來確定它的日本對手的相關(guān)成本是否與他們的價格一樣低。 搜集標(biāo)桿管理的數(shù)據(jù) 研究證實，美國的價格確實比日本的要高。日本的成本控制水平成了施樂的目標(biāo)。來自公司主要領(lǐng)域的管理人員紛紛前往施樂的日本子公司考察并收集信息。 （2）分析階段 確定目前的績效差距 之所以日本對手的復(fù)印機能夠以施樂公司的成本價銷售，它們之間在執(zhí)行上必然存在著差距。施樂公司將搜集到的信息用來發(fā)現(xiàn)差距。 確定將來的績效水平 根據(jù)差距分析，計劃未來的執(zhí)行水平，并確定這些目標(biāo)應(yīng)該如何獲得及保持。 （3

8、）綜合階段 交流標(biāo)桿管理的成果 所有的施樂員工都在質(zhì)量培訓(xùn)中至少獲得過28小時的培訓(xùn)，而且有很多員工則進行了高級質(zhì)量技術(shù)的培訓(xùn)。在近四年中，施樂在其培訓(xùn)項目中投資了400，000，000人小時，投入了12500萬美元。一旦一個新的標(biāo)桿管理項目確定，它都將被公司的員工拿來討論，這樣其他人可以在其日常操作中更有效地使用。 確立要實現(xiàn)的目標(biāo) 施樂公司發(fā)現(xiàn)，購得的原料占其制造成本的70%，原料成本細微的下降可以帶來大量的利益。公司將其供應(yīng)商基數(shù)從20世紀80年代初的5000多個削減到目前的420個。不合格零件的比率從1980年的10下降到目前，6/7的質(zhì)量檢查人員重新安排了工作，95%的供應(yīng)零件根本不需要檢查。零件的購得時間從1980年的39個星期下降到8個星期。購買零件的成本下降了45%。這些目標(biāo)并不是必須同時確立，但是隨著標(biāo)桿管理過程的進行工作的推進，它們都順利實現(xiàn)了。 （4）行動階段 形成行動計劃 必須制定具體的行動計劃。施樂公司制定了一系列的計劃，使得領(lǐng)先時間減少了，復(fù)印機的質(zhì)量提高了。 實施和監(jiān)控行動計劃 標(biāo)桿管理必須是一個調(diào)整的過程，必須制定特定的行動計劃以及進行結(jié)果監(jiān)控以保證達到預(yù)定目標(biāo)。 重新標(biāo)桿管理 如果標(biāo)桿管理沒有取得理想的效果，就應(yīng)該重新檢查以上步驟，找出具體的原因，再重新進行標(biāo)桿管理工作。 （5）見效階段 在