下載本文檔
版權(quán)說(shuō)明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請(qǐng)進(jìn)行舉報(bào)或認(rèn)領(lǐng)
文檔簡(jiǎn)介
1、公司發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃公司發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃公司發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃xxx公司公司發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃文件編號(hào): 文件日期: 修訂次數(shù):第 1.0 次更改 批 準(zhǔn)審 核制 定方案設(shè)計(jì),管理制度公司發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是指依據(jù) HYPERLINK t 企業(yè)外部環(huán)境和自身?xiàng)l件的狀況及其變化來(lái)制定和實(shí)施戰(zhàn)略,并根據(jù)對(duì)實(shí)施過(guò)程與結(jié)果的評(píng)價(jià)和反饋來(lái) HYPERLINK t 調(diào)整,制定新戰(zhàn)略的過(guò)程。可以由企業(yè)自主完成;借助微咨詢專家網(wǎng)絡(luò)完成;必要時(shí)邀請(qǐng)專業(yè)管理咨詢公司操盤完成。一個(gè)完整的戰(zhàn)略規(guī)劃必須是可執(zhí)行的,它包括兩項(xiàng)基本內(nèi)容:企業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)資源配置策略。隨時(shí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的快速演變,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃從曾經(jīng)的五年規(guī)劃、十年
2、規(guī)劃,逐漸演變成需要企業(yè)高層擁有的一種常態(tài)意識(shí),需要隨著新技術(shù)的進(jìn)步、新模式的發(fā)展而隨機(jī)而動(dòng)的對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。定義所謂戰(zhàn)略規(guī)劃,就是制定組織的長(zhǎng)期目標(biāo)并將其付諸實(shí)施,它是一個(gè)正式的過(guò)程和儀式。一些大 HYPERLINK t 企業(yè)都有意識(shí)地對(duì)大約50年內(nèi)的事情做出 HYPERLINK t 規(guī)劃。制定戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個(gè)階段,第一個(gè)階段就是確定目標(biāo),即企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展過(guò)程中,要應(yīng)對(duì)各種變化所要達(dá)到的目標(biāo)。第二階段就是要制定這個(gè)規(guī)劃,當(dāng)目標(biāo)確定了以后,考慮使用什么手段、什么措施、什么方法來(lái)達(dá)到這個(gè)目標(biāo),這就是戰(zhàn)略規(guī)劃。最后,將戰(zhàn)略規(guī)劃形成文本,以備評(píng)估、審批,如果審批未能通過(guò)的話,那可能還需要多個(gè)迭
3、代的過(guò)程,需要考慮怎么修正。簡(jiǎn)介在多年的咨詢實(shí)踐中,尤其是當(dāng)前中國(guó)面臨經(jīng)濟(jì)環(huán)境大變局的關(guān)鍵時(shí)刻, HYPERLINK t 億博物流咨詢發(fā)現(xiàn),中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃方面主要存在以下問(wèn)題:過(guò)分強(qiáng)調(diào)多元化發(fā)展,企業(yè)資源被過(guò)度 HYPERLINK t 分散;企業(yè)發(fā)展缺乏方向感,沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo);企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃注重形式,沒(méi)有切實(shí)可行的階段指導(dǎo);戰(zhàn)略決策隨意性較大,沒(méi)有建立科學(xué)的決策系統(tǒng);對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的認(rèn)識(shí)和分析盲目,缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)分析;各個(gè)部門信息不對(duì)稱,內(nèi)部協(xié)調(diào)不一致;忽略根據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需求做好信息化的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃(企業(yè)信息化戰(zhàn)略不明確);方向目標(biāo)方向和目標(biāo)的區(qū)分(1)時(shí)間區(qū)段:方向是持久的,無(wú)終止的,無(wú)時(shí)
4、限的。而目標(biāo)是有時(shí)限的,可以為子目標(biāo)所替代的。(2)特殊性: 方向指的內(nèi)容較廣,較通用,是涉及印象、風(fēng)格以及認(rèn)識(shí)上的東西;目標(biāo)則較專一,是在某一時(shí)刻可以達(dá)到的東西。(3)聚焦點(diǎn): 方向常根據(jù)外部環(huán)境敘述,而目標(biāo)則是內(nèi)向的,隱含如何利用 HYPERLINK t 企業(yè)的資源。(4)度量:方向和目標(biāo)均是可量化的,但方向是以相關(guān)項(xiàng)敘述的,如達(dá)到前10名;目標(biāo)是以絕對(duì)項(xiàng)敘述的,如 HYPERLINK t 盈利的50%來(lái)自外省的 HYPERLINK t 顧客等。特點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性包括兩個(gè)方面,一方面是戰(zhàn)略正確與否,正確的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)做到 HYPERLINK t 組織資源和環(huán)境的良好匹配;另一方面是戰(zhàn)略是否適
5、合于該組織的管理過(guò)程,也就是和組織活動(dòng)匹配與否,一個(gè)有效的戰(zhàn)略一般有以下特點(diǎn):(1)目標(biāo)明確- 戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是明確的,不應(yīng)是二義的。其內(nèi)容應(yīng)當(dāng)使人得到振奮和鼓舞。目標(biāo)要先進(jìn),但經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到,其描述的語(yǔ)言應(yīng)當(dāng)是堅(jiān)定和簡(jiǎn)練的。(2)可執(zhí)行性良好- 好的戰(zhàn)略的說(shuō)明應(yīng)當(dāng)是通俗的,明確的和可執(zhí)行的,它應(yīng)當(dāng)是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的向?qū)?,使各?jí)領(lǐng)導(dǎo)能確切地了解它,執(zhí)行它,并使自己的戰(zhàn)略和它保持一致。(3)組織人事落實(shí)- 制定戰(zhàn)略的人往往也是執(zhí)行戰(zhàn)略的人,一個(gè)好的 HYPERLINK t 戰(zhàn)略計(jì)劃只有有了好的人員執(zhí)行,它才能實(shí)現(xiàn)。因而,戰(zhàn)略計(jì)劃要求一級(jí)級(jí)落實(shí),直到個(gè)人。高層領(lǐng)導(dǎo)制定的戰(zhàn)略一般應(yīng)以方向和約束的形式
6、告訴下級(jí),下級(jí)接受任務(wù),并以同樣的方式告訴再下級(jí),這樣一級(jí)級(jí)的細(xì)化,做到深入人心,人人皆知,戰(zhàn)略計(jì)劃也就個(gè)人化了。個(gè)人化的戰(zhàn)略計(jì)劃明確了每一個(gè)人的責(zé)任,可以充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)人的積極性。這樣一方面激勵(lì)了大家動(dòng)腦筋想辦法,另一方面增加了組織的生命力和 HYPERLINK t 創(chuàng)造性。在一個(gè)復(fù)雜的組織中,只靠高層領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人是難以識(shí)別所有機(jī)會(huì)的。(4)靈活性好- 一個(gè)組織的目標(biāo)可能不隨時(shí)間而變,但它的活動(dòng)范圍和組織 HYPERLINK t 計(jì)劃的形式無(wú)時(shí)無(wú)刻不在改變。所制定的戰(zhàn)略計(jì)劃只是一個(gè)暫時(shí)的文件,應(yīng)當(dāng)進(jìn)行周期性的校核和評(píng)審,靈活性強(qiáng)使之容易適應(yīng)變革的需要。內(nèi)容基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)發(fā)展方向戰(zhàn)略的核心
7、是定位,即選擇企業(yè)的發(fā)展方向。選擇就意味著取舍,邁克爾波特在 HYPERLINK t 什么是戰(zhàn)略一文中指出:戰(zhàn)略就是在競(jìng)爭(zhēng)中做出取舍,其實(shí)質(zhì)就是選擇不做哪些事情。那么,企業(yè)面對(duì)各種看起來(lái)有利可圖的發(fā)展方向時(shí)該如何進(jìn)行取舍答案是,基于核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)取舍-有助于企業(yè)培養(yǎng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力的取,對(duì)培養(yǎng) HYPERLINK t 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有幫助,甚至?xí)p害企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的舍。(一)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵核心競(jìng)爭(zhēng)力是群體或團(tuán)隊(duì)中根深蒂固、相互彌補(bǔ)的一系列技能和知識(shí)的組合,是組織內(nèi)部集體學(xué)習(xí)的能力。它在企業(yè)內(nèi)體現(xiàn)為兩點(diǎn):一是洞察力和預(yù)見(jiàn)性,有預(yù)見(jiàn)性地發(fā)現(xiàn) HYPERLINK t 價(jià)值鏈中的關(guān)鍵成功因素,這種能力有
8、助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)并掌握具有 HYPERLINK t 先發(fā)優(yōu)勢(shì)的模式(歐高郭,2001);二是實(shí)施能力,即組織使用資源或技術(shù)的學(xué)習(xí)能力或應(yīng)用能力,交付產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特能力。它在企業(yè)外體現(xiàn)為兩點(diǎn)( HYPERLINK t 姜汝祥,2003):一是能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值;二是這種能力的發(fā)揮能夠削弱對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。根據(jù)上面的定義,可以發(fā)現(xiàn)品牌、專利、產(chǎn)品、高質(zhì)量、高客戶滿意度都不能算核心競(jìng)爭(zhēng)力。 HYPERLINK t 核心競(jìng)爭(zhēng)力在不同的企業(yè)有不同的具體體現(xiàn),比如:3M公司不斷發(fā)明成功產(chǎn)品的創(chuàng)造力、GE的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)(Operating System)、Dell的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系、Nokia平衡現(xiàn)
9、實(shí)情況與愿景的諾基亞之道(Nokia Way)。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)、持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵,所以企業(yè)在選擇發(fā)展方向的時(shí)候一定要結(jié)合自身的核心能力,否則將與目標(biāo)背道而馳。(二) 基于核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行取舍這里所說(shuō)的取舍包括兩個(gè)層面:公司層面是指專業(yè)化或多元化;業(yè)務(wù)層面是指業(yè)務(wù)在企業(yè)內(nèi)部完成或業(yè)務(wù)外包。1.公司層面。專業(yè)化與多元化哪種更好回答這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵不在這兩者本身,因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中有許多專業(yè)化成功的例子如諾基亞,也可以找出多元化成功的例子如GE。因此,這個(gè)問(wèn)題的答案是,看企業(yè)擁有怎樣的 HYPERLINK t 核心能力。如果企業(yè)所具備的 HYPERLINK t 核心能力無(wú)法支撐多元化的擴(kuò)張,那么企業(yè)應(yīng)該
10、選擇專業(yè)化。多元化比專業(yè)化對(duì) HYPERLINK t 企業(yè)核心能力的要求更高,我國(guó)許多企業(yè)還未做強(qiáng)就盲目做大、追求多元擴(kuò)張是極不明智的做法。GE的核心能力體現(xiàn)在他的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng),這一系統(tǒng)構(gòu)造了一個(gè)嚴(yán)密而有效的實(shí)施系統(tǒng),保證總部制定的任何戰(zhàn)略舉措,都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng);同時(shí)它提供了一個(gè)開(kāi)放的制度化平臺(tái),來(lái)自GE和各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工,都會(huì)在這樣一個(gè)制度化平臺(tái)上針對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)施情況,對(duì)比差距,交流和分享成功的經(jīng)驗(yàn)和措施。在這一系統(tǒng)所維持的能力的支持下,GE所從事的各項(xiàng) HYPERLINK t 業(yè)務(wù)都能按 HYPERLINK t 計(jì)劃推進(jìn)。如果不是這樣,多 HYPERLINK t 業(yè)務(wù)
11、只會(huì)是一盤散沙,消耗企業(yè)的各種資源。諾基亞在上世紀(jì)90年代之前經(jīng)營(yíng)面非常廣,包括家電、信息系統(tǒng)、移動(dòng)電話、電信、電纜機(jī)械、基礎(chǔ)工業(yè),但憑借其預(yù)見(jiàn)能力它最終選定了移動(dòng)通信作為自己的發(fā)展方向,其核心競(jìng)爭(zhēng)力是以事實(shí)和價(jià)值為基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)方式,這也是支撐其專業(yè)化獲得成功的關(guān)鍵。2.業(yè)務(wù)層面。John Hagel和Marc Singer在Unbundling the Corporation一文中,將企業(yè)從事的業(yè)務(wù)活動(dòng)總結(jié)為三類:新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、客戶關(guān)系管理、基礎(chǔ)設(shè)施管理。因?yàn)檫@三類 HYPERLINK t 業(yè)務(wù)活動(dòng)的驅(qū)動(dòng)因素是相互抵觸的,所以一個(gè)企業(yè)不可能有能力把這三者同時(shí)做好,企業(yè)應(yīng)依據(jù)自身的能力對(duì)這三類活動(dòng)
12、做出取舍。這三項(xiàng)業(yè)務(wù)不同的驅(qū)動(dòng)因素比較。企業(yè)應(yīng)選擇一項(xiàng)與自己的核心能力一致的業(yè)務(wù)。這里一致的意思是,企業(yè)的 HYPERLINK t 核心能力有助于從事該項(xiàng)業(yè)務(wù),以及該項(xiàng)業(yè)務(wù)有助于提升企業(yè)的這種核心能力。當(dāng)今先進(jìn)的信息技術(shù),使企業(yè)有可能把另外兩項(xiàng) HYPERLINK t 業(yè)務(wù)外包出去,并能協(xié)調(diào)好這三類業(yè)務(wù)。比如,在曼哈頓幾乎每家大型辦公室大樓,均由一家位于 HYPERLINK t 丹麥的阿爾路斯(Aarhus)維修公司負(fù)責(zé)維修及管理。企業(yè)從分散其精力的 HYPERLINK t 業(yè)務(wù)中抽身,根據(jù)自己擁有的 HYPERLINK t 核心能力選擇自己能從事的業(yè)務(wù),并把這項(xiàng)業(yè)務(wù)做得更好。認(rèn)識(shí)企業(yè)自身的核
13、心競(jìng)爭(zhēng)力,并根據(jù)這一能力來(lái)做取舍,確定企業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向,這就包括選擇多元化或?qū)I(yè)化以及企業(yè)業(yè)務(wù)定位,這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。資源配置基于戰(zhàn)略地圖的企業(yè)資源配置定位決定了公司應(yīng)該開(kāi)展哪些運(yùn)營(yíng)活動(dòng)以及如何設(shè)計(jì)各項(xiàng)活動(dòng),戰(zhàn)略規(guī)劃的第二步是決定各項(xiàng)活動(dòng)之間該如何關(guān)聯(lián)。戰(zhàn)略不是將各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行簡(jiǎn)單地集合,而是通過(guò)合理配置企業(yè)資源將活動(dòng)有機(jī)地組合起來(lái)。波特稱這種有機(jī)組合為配稱(fit),并指出戰(zhàn)略配稱才是創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最核心的因素。最有價(jià)值的配稱還是與特定戰(zhàn)略性吻合的配稱,因?yàn)樗梢栽鰪?qiáng)定位的獨(dú)特性,加大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作選擇時(shí)的取舍難度。(Michael E. Porter,1996)。2000年,羅伯特S卡普蘭教
14、授和大衛(wèi)P諾頓教授在 HYPERLINK t 平衡計(jì)分卡(BSC)的基礎(chǔ)上提出了戰(zhàn)略地圖(Strategy Maps)這一戰(zhàn)略執(zhí)行的指導(dǎo)工具,將這一工具運(yùn)用在戰(zhàn)略規(guī)劃中可以幫助企業(yè)獲得所需的配稱。地圖戰(zhàn)略地圖能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)活動(dòng)的配稱。首先,戰(zhàn)略地圖是一種戰(zhàn)略描述工具,它澄清了 HYPERLINK t 戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中所需解決的一系列因果關(guān)系(cause-and-effect),包括各級(jí)目標(biāo)間的因果關(guān)系和改進(jìn)措施與期望結(jié)果間的因果關(guān)系。其次,戰(zhàn)略地圖把戰(zhàn)略放到了管理活動(dòng)的中心位置,而生產(chǎn)運(yùn)作管理、人力資源管理、信息技術(shù)開(kāi)發(fā)等管理活動(dòng)圍繞戰(zhàn)略開(kāi)展,推動(dòng)整個(gè)組織向其 HYPERLINK t 戰(zhàn)略目標(biāo)邁
15、進(jìn)。戰(zhàn)略地圖為企業(yè)描述了可以到達(dá)既定目標(biāo)的各條路徑,它的標(biāo)準(zhǔn)模版包括四個(gè)角度:財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng),這與平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度一一對(duì)應(yīng)。1.財(cái)務(wù)角度。創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖通常開(kāi)始于確定旨在增加股東價(jià)值的 HYPERLINK t 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。非盈利組織和政府部門常常把它們的客戶或者說(shuō)委托人放在戰(zhàn)略地圖的頂端,而不是把財(cái)務(wù)目標(biāo)放在最上層。企業(yè)的 HYPERLINK t 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略包括兩種基本的財(cái)務(wù)桿杠:收入增長(zhǎng)或勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。2.客戶角度。企業(yè)戰(zhàn)略的核心部分是 HYPERLINK t 客戶價(jià)值主張(the customer value proposition)。價(jià)值主張非常重要,因?yàn)樗軒椭粋€(gè)
16、組織把創(chuàng)造更佳業(yè)績(jī)的內(nèi)部流程與客戶聯(lián)系起來(lái),一般來(lái)源于以下三種選擇:卓越運(yùn)營(yíng)(operation excellence),比如麥當(dāng)勞和戴爾在這方面表現(xiàn)突出;親密的 HYPERLINK t 客戶關(guān)系(customer intimacy),比如IBM;產(chǎn)品領(lǐng)先(product leadership),比如索尼和英特爾。這三種價(jià)值主張分別對(duì)應(yīng)于前面所提到的三類企業(yè) HYPERLINK t 業(yè)務(wù)活動(dòng)。公司必須選擇其中一方面,并努力在這一個(gè)方面出類拔萃,同時(shí)在另外兩個(gè)方面保持起碼的水準(zhǔn),力求達(dá)到上一層的目標(biāo)即財(cái)務(wù)層目標(biāo)。3.內(nèi)部流程角度。一旦組織明確了客戶與 HYPERLINK t 財(cái)務(wù)角度的內(nèi)容,就可
17、以決定采用何種方法來(lái)實(shí)現(xiàn)它的 HYPERLINK t 差異化 HYPERLINK t 客戶價(jià)值主張、提高自己的 HYPERLINK t 生產(chǎn)率,以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)。內(nèi)部流程角度包括企業(yè)的關(guān)鍵活動(dòng),這些關(guān)鍵活動(dòng)可以分為四種高級(jí)流程:通過(guò)加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理,改善內(nèi)部流程 HYPERLINK t 成本、 HYPERLINK t 產(chǎn)品質(zhì)量、運(yùn)作周期、 HYPERLINK t 資產(chǎn)利用率和 HYPERLINK t 資產(chǎn)管理水平來(lái)實(shí)現(xiàn)卓越 HYPERLINK t 運(yùn)營(yíng);通過(guò)加深與現(xiàn)有客戶的關(guān)系來(lái)增加 HYPERLINK t 客戶價(jià)值;通過(guò)創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù),以及挖掘新市場(chǎng)和新消費(fèi)群體來(lái)建立 HYPERLINK t 分
18、銷網(wǎng)絡(luò),實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品領(lǐng)先;通過(guò)與外部 HYPERLINK t 利益相關(guān)者建立有效的關(guān)系來(lái)成為一位好的企業(yè)公民。4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度是所有戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ),它定義了對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施影響最大的 HYPERLINK t 無(wú)形資產(chǎn)。這些 HYPERLINK t 無(wú)形資產(chǎn)是整個(gè) HYPERLINK t 戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ),包括人力資本、信息資本和組織資本。這個(gè)角度的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè) HYPERLINK t 無(wú)形資產(chǎn)與戰(zhàn)略之間的一致性。配稱利用戰(zhàn)略地圖,企業(yè)可以獲得有助于戰(zhàn)略成功實(shí)施的配稱。這里所說(shuō)的配稱有三個(gè)層面:第一層面的配稱是保持各 HYPERLINK t 運(yùn)營(yíng)活動(dòng)或各職能部門與 HYPERLINK
19、 t 總體戰(zhàn)略之間的簡(jiǎn)單一致性;第二層面的配稱是各項(xiàng)活動(dòng)之間的相互加強(qiáng);第三層面的配稱已經(jīng)超越了各項(xiàng)活動(dòng)之間的相互加強(qiáng),稱為投入最優(yōu)化(Michael E. Porter,1996)。戰(zhàn)略地圖把企業(yè)已選定的發(fā)展方向自上而下地進(jìn)行分解,也就是說(shuō),把目標(biāo)定位用這樣一張圖表述出來(lái)。自下而上,下一層的活動(dòng)安排支持上一層活動(dòng)的順利進(jìn)行。這樣,企業(yè)可以清楚地知道實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑,即怎樣安排和組織活動(dòng)。要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略地圖,需要企業(yè)各職能部門的參與。部門負(fù)責(zé)人的參與保證了各部門更好地理解企業(yè)的定位和發(fā)展目標(biāo)。同時(shí),它讓 HYPERLINK t 員工清楚地看到他們的工作與組織的總體目標(biāo)有何聯(lián)系,并使他們?cè)诠ぷ髦袇f(xié)調(diào)合
20、作,朝公司的既定目標(biāo)前進(jìn)。這也就可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)第一個(gè)層次的配稱,即保持各 HYPERLINK t 運(yùn)營(yíng)活動(dòng)或各職能部門與 HYPERLINK t 總體戰(zhàn)略之間的簡(jiǎn)單的一致性。正如前面提到的,戰(zhàn)略地圖自下而上,下一層的活動(dòng)保證了上一層活動(dòng)的成功實(shí)現(xiàn)。這樣,企業(yè)內(nèi)的各項(xiàng)活動(dòng)就不再是簡(jiǎn)單的集合,而是相互支持、相互加強(qiáng)的有機(jī)整體。這正是企業(yè)所要取得的第二個(gè)層次的配稱。通過(guò)這種方式獲得的成果具有路徑依賴性,這是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以看透、難以模仿的,它保證了企業(yè)所獲優(yōu)勢(shì)的持久性。利用戰(zhàn)略地圖,企業(yè)將所要達(dá)到的最終目標(biāo)分解為各項(xiàng)活動(dòng)的具體目標(biāo)。通過(guò)考察各項(xiàng)活動(dòng)的現(xiàn)狀,并將其與目標(biāo)進(jìn)行比較,企業(yè)可獲知現(xiàn)狀與目標(biāo)間的
21、差距。在此分析基礎(chǔ)上企業(yè)可以有的放矢地進(jìn)行投資,開(kāi)發(fā)和培育所需的各類資源以彌補(bǔ)差距。這樣,企業(yè)便達(dá)到第三個(gè)層次的配稱-投入最優(yōu)化。戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是確定企業(yè)的發(fā)展方向,利用戰(zhàn)略地圖對(duì)第一步所制定的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解,企業(yè)得到了使各項(xiàng)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)一致性的具體路徑?;顒?dòng)的一致性一方面幫助企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo),另一方面保證了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性,并強(qiáng)化了企業(yè)的 HYPERLINK t 核心能力。戰(zhàn)略地圖為企業(yè)日后執(zhí)行規(guī)劃提供了行動(dòng)指南和控制框架。綜上所述,一份完整的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該包括:戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃-企業(yè)發(fā)展方向定位戰(zhàn)略執(zhí)行的規(guī)劃-企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的配稱。企業(yè)根據(jù)自身的 HYPERLINK t 核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)紛
22、繁復(fù)雜的機(jī)會(huì)進(jìn)行取舍,確定發(fā)展方向,這保證了戰(zhàn)略規(guī)劃的可行性;企業(yè)利用戰(zhàn)略地圖對(duì)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解,使企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)保持一致(即配稱),這保證了日后執(zhí)行的有效性。做好這兩個(gè)方面,企業(yè)才算完成一份完整的戰(zhàn)略規(guī)劃。有了目標(biāo)規(guī)劃和執(zhí)行規(guī)劃, HYPERLINK t 戰(zhàn)略執(zhí)行不再是件難事。執(zhí)行如何制定好一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃,如何執(zhí)行好戰(zhàn)略規(guī)劃,又是戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容,這些叫戰(zhàn)略規(guī)劃的操作化。戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)和操作存在著兩個(gè)先天性的困難:(1)這種規(guī)劃一般均是一次性的決策過(guò)程,它是不能預(yù)先進(jìn)行實(shí)驗(yàn)的。用一些管理科學(xué)理論所建立的模型與決策支持系統(tǒng),往往得不到 HYPERLINK t 管理人員的承認(rèn),他們喜歡用自己的經(jīng)驗(yàn)
23、建立啟發(fā)式模型,由于一次性的性質(zhì)難以確定究竟哪種正確。(2)參加規(guī)劃的專家多為企業(yè)中人員,他們對(duì)以后實(shí)現(xiàn)規(guī)劃負(fù)有責(zé)任。由于戰(zhàn)略規(guī)劃總是要考慮外部的變化,因而要求進(jìn)行內(nèi)部的變革以適應(yīng)外部的變化,這種變革又往往是這些企業(yè)人員不歡迎的,這樣他們就有可能在實(shí)行這種戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)持反對(duì)態(tài)度。為了執(zhí)行好戰(zhàn)略規(guī)劃,應(yīng)當(dāng)做到:(1)做好思想動(dòng)員 讓各種人員了解戰(zhàn)略規(guī)劃的意義,使各層干部均能加入戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施。要讓高層人員知道吸收外部人員參加規(guī)劃的好處,要善于把制定規(guī)劃的人的意圖讓執(zhí)行計(jì)劃的人了解,對(duì)于一些大企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的 新思想往往應(yīng)當(dāng)和企業(yè)的文化的形式符合,或者說(shuō)應(yīng)當(dāng)以舊的企業(yè)習(xí)慣的方式推行新的內(nèi)容。只要規(guī)劃一
24、旦制定,就不要輕易改動(dòng)。(2)把規(guī)劃活動(dòng)當(dāng)成一個(gè)連續(xù)的過(guò)程 在規(guī)劃制定和實(shí)行的過(guò)程中要不斷進(jìn)行 評(píng)價(jià)與控制,也就是不斷的綜合集成各種規(guī)劃和負(fù)責(zé)執(zhí)行這種規(guī)劃的管理,不斷調(diào)整。一個(gè)好的戰(zhàn)略管理應(yīng)當(dāng)包含以下幾個(gè)內(nèi)容:建立運(yùn)營(yíng)原則;確定企業(yè)地位;設(shè)立 HYPERLINK t 戰(zhàn)略目標(biāo);進(jìn)行評(píng)價(jià)與控制。 這些內(nèi)容在整個(gè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中是動(dòng)態(tài)的和不斷修改的。(3)激勵(lì)新 HYPERLINK t 戰(zhàn)略思想戰(zhàn)略規(guī)劃的重要核心應(yīng)當(dāng)說(shuō)是戰(zhàn)略思想,往往由于平時(shí)的許多緊迫的工作疏忽了戰(zhàn)略的重要性,這就是緊迫性與重要性的矛盾。激勵(lì)新戰(zhàn)略思想的產(chǎn)生是企業(yè)獲得強(qiáng)大生命力的源泉。為了能產(chǎn)生很好的戰(zhàn)略思想必須加強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)中的民主氣氛
25、,發(fā)揚(yáng)職工的主人翁精神。應(yīng)做到:明確戰(zhàn)略思想的重要性,改變職工的壓抑心情,改變企業(yè)的精神面貌,上下級(jí)應(yīng)思想溝通。一般來(lái)說(shuō)企業(yè)應(yīng)當(dāng)將老的 HYPERLINK t 管理方式注入新的規(guī)劃,然后再去追求老的方式的改變。轉(zhuǎn)變思想過(guò)程中中層管理起著關(guān)鍵的作用,要特別重視。要獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)造性的戰(zhàn)略思想,克服言者有罪的現(xiàn)象。對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略思想有貢獻(xiàn)的人應(yīng)給以獎(jiǎng)勵(lì);對(duì)于提了很好建議而一時(shí)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的人,要做好工作,不要挫傷積極性。有些公司經(jīng)理不僅不扶植新戰(zhàn)略思想的苗子,反而為 HYPERLINK t 創(chuàng)造思維所激怒,造成惡劣影響。因而在選擇公司經(jīng)理時(shí)應(yīng)把對(duì)待創(chuàng)造思維的態(tài)度或有沒(méi)有戰(zhàn)略思想當(dāng)成重要條件。 規(guī)劃方式制定戰(zhàn)略規(guī)劃
26、的方式有五種:第一種是領(lǐng)導(dǎo)層授意, HYPERLINK t 自上而下逐級(jí)制定,這種方式在很多企業(yè)里都運(yùn)用;第二種是自下而上,以 HYPERLINK t 事業(yè)單位為核心制定;第三種是領(lǐng)導(dǎo)層建立規(guī)劃部門,由規(guī)劃部門制定;第四種是委托負(fù)責(zé)、守信、權(quán)威的咨詢機(jī)構(gòu)制定,當(dāng)然這里所說(shuō)的負(fù)責(zé)、守信、權(quán)威是一些必要的條件,可能還會(huì)有更多的條件,如果咨詢機(jī)構(gòu)不具備這些必要的條件,那么對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常危險(xiǎn)的;第五種是企業(yè)與咨詢機(jī)構(gòu)合作制定。在實(shí)際制定規(guī)劃的過(guò)程中,這五種方式往往是相互結(jié)合在一起來(lái)操作的。成功技巧1. 建立可靠的計(jì)劃和考核體系 HYPERLINK t 美國(guó)銀行是美國(guó)的第三大的銀行,他們選擇Hoshi
27、n Kanri技術(shù)和Six Sigma來(lái)實(shí)現(xiàn) HYPERLINK t 業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。在達(dá)成一致的意見(jiàn)并制定統(tǒng)一的計(jì)劃之前,銀行各部門都各自擁有一套 HYPERLINK t 流程優(yōu)化的方案,卻根本沒(méi)意識(shí)到需要與其他部門溝通和整合。因此,新的計(jì)劃體系保證了銀行組織內(nèi)部的協(xié)調(diào),同時(shí)Six Sigma的啟動(dòng)也強(qiáng)化了其 HYPERLINK t 核心業(yè)務(wù),并在以后相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期里持續(xù)在美國(guó)銀行里發(fā)揮作用。2. 使用戰(zhàn)略規(guī)劃激發(fā) HYPERLINK t 員工責(zé)任感和合作精神MEDRAD公司戰(zhàn)略規(guī)劃的兩項(xiàng)主要目標(biāo)就是強(qiáng)調(diào)合作和責(zé)任感。 MEDRAD公司是一個(gè)醫(yī)學(xué)裝置和使提高能夠并且圖像程序的醫(yī)生服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)供給者。MEDRAD公司是一家領(lǐng)先的醫(yī)療設(shè)備 HYPERLINK t 制造商,為用戶提供醫(yī)療成像技術(shù)方面的設(shè)備和服務(wù)。他們通過(guò) HYPERLINK t 績(jī)效管理系統(tǒng)將公司戰(zhàn)略目標(biāo)以瀑布式分解,即將企業(yè)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效對(duì)應(yīng)并銜接起來(lái)。這種瀑布式的分解過(guò)程就驅(qū)使員工必須具備高度的 HYPERLINK t 責(zé)任心和合作精神。同時(shí),公司還讓員工能夠清晰的認(rèn)識(shí)到有助于自身提高和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。在 HYPERLINK t 績(jī)效考核的12項(xiàng)指標(biāo)中,合作精神和協(xié)調(diào)平衡能力被標(biāo)定為最高的管理級(jí)別
溫馨提示
- 1. 本站所有資源如無(wú)特殊說(shuō)明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請(qǐng)下載最新的WinRAR軟件解壓。
- 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請(qǐng)聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶所有。
- 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁(yè)內(nèi)容里面會(huì)有圖紙預(yù)覽,若沒(méi)有圖紙預(yù)覽就沒(méi)有圖紙。
- 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
- 5. 人人文庫(kù)網(wǎng)僅提供信息存儲(chǔ)空間,僅對(duì)用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護(hù)處理,對(duì)用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對(duì)任何下載內(nèi)容負(fù)責(zé)。
- 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當(dāng)內(nèi)容,請(qǐng)與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
- 7. 本站不保證下載資源的準(zhǔn)確性、安全性和完整性, 同時(shí)也不承擔(dān)用戶因使用這些下載資源對(duì)自己和他人造成任何形式的傷害或損失。
最新文檔
- 急性心內(nèi)膜炎的臨床觀察
- 學(xué)校開(kāi)工儀式講話稿
- 建房地基合同范例
- 世界急救日-急救知識(shí)普及策略
- 員工安全生產(chǎn)合同范例
- 《可愛(ài)兒童模板》課件
- 賓館裝潢合同范例
- 開(kāi)模具合同模板寫(xiě)好
- 工地施工勞務(wù)合同范例
- 賓館裝修安全合同范例
- 實(shí)驗(yàn)七二苯甲醇的制備
- 雷沃十年十大影響力事件評(píng)選活動(dòng)方案
- 肺癌化療臨床路徑
- 全員育人導(dǎo)師制工作手冊(cè)
- 各種型鋼理論截面積、理論表面積、理論重量對(duì)照表
- 部門服務(wù)滿意度評(píng)分表
- 第十章銷售團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制
- 《螞蟻?zhàn)霾佟氛f(shuō)課稿
- 《危險(xiǎn)駕駛罪》PPT課件.ppt
- (完整版)PD、QC有限快充的知識(shí)講解
- 習(xí)慣一積極主動(dòng)
評(píng)論
0/150
提交評(píng)論