中醫(yī)藥服務(wù)公司總體戰(zhàn)略

1、泓域/中醫(yī)藥服務(wù)公司總體戰(zhàn)略中醫(yī)藥服務(wù)公司總體戰(zhàn)略xxx集團(tuán)有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113481125 一、 公司概況 PAGEREF _Toc113481125 h 3 HYPERLINK l _Toc113481126 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113481126 h 3 HYPERLINK l _Toc113481127 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113481127 h 3 HYPERLINK l _Toc113481128 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113481128

2、 h 4 HYPERLINK l _Toc113481129 三、 主要目標(biāo) PAGEREF _Toc113481129 h 5 HYPERLINK l _Toc113481130 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc113481130 h 6 HYPERLINK l _Toc113481131 五、 對競爭力的國內(nèi)影響：比較優(yōu)勢 PAGEREF _Toc113481131 h 7 HYPERLINK l _Toc113481132 六、 波特的國家競爭優(yōu)勢 PAGEREF _Toc113481132 h 8 HYPERLINK l _Toc113481133 七、 使命 PAGEREF

3、 _Toc113481133 h 12 HYPERLINK l _Toc113481134 八、 愿景 PAGEREF _Toc113481134 h 15 HYPERLINK l _Toc113481135 九、 戰(zhàn)略聯(lián)盟 PAGEREF _Toc113481135 h 17 HYPERLINK l _Toc113481136 十、 特許經(jīng)營 PAGEREF _Toc113481136 h 19 HYPERLINK l _Toc113481137 十一、 緊縮型戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc113481137 h 20 HYPERLINK l _Toc113481138 十二、 緊縮型

4、戰(zhàn)略的優(yōu)缺點 PAGEREF _Toc113481138 h 24 HYPERLINK l _Toc113481139 十三、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的定義與特征 PAGEREF _Toc113481139 h 26 HYPERLINK l _Toc113481140 十四、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點 PAGEREF _Toc113481140 h 28 HYPERLINK l _Toc113481141 十五、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源配置 PAGEREF _Toc113481141 h 30 HYPERLINK l _Toc113481142 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113481142 h 30

5、HYPERLINK l _Toc113481143 十六、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc113481143 h 32 HYPERLINK l _Toc113481144 十七、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc113481144 h 34 HYPERLINK l _Toc113481145 十八、 法人治理 PAGEREF _Toc113481145 h 36公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx集團(tuán)有限公司2、法定代表人：嚴(yán)xx3、注冊資本：1360萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-5-27、

6、營業(yè)期限：2014-5-2至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額8691.326953.066518.49負(fù)債總額3903.973123.182927.98股東權(quán)益合計4787.353829.883590.51公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入25971.9920777.5919478.99營業(yè)利潤4742.293793.833556.72利潤總額3891.953113.562918.96凈利潤2918.962276.792101.65歸屬于母公司

7、所有者的凈利潤2918.962276.792101.65產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析堅持把創(chuàng)新擺在發(fā)展全局的核心位置，把發(fā)展基點放在創(chuàng)新上，推動科技、要素、產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、組織、管理、品牌、業(yè)態(tài)、商業(yè)模式全面創(chuàng)新，破除制約創(chuàng)新發(fā)展的體制機(jī)制障礙，發(fā)揮創(chuàng)新對拉動經(jīng)濟(jì)增長、推進(jìn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、促進(jìn)動力轉(zhuǎn)換的乘數(shù)效應(yīng)，形成以創(chuàng)新為主要引領(lǐng)和支撐的經(jīng)濟(jì)體系和發(fā)展模式。（一）實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)揮科技創(chuàng)新在全面創(chuàng)新中的引領(lǐng)作用，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長由主要依靠物質(zhì)資源消耗向主要依靠科技進(jìn)步、勞動者素質(zhì)提高、管理創(chuàng)新轉(zhuǎn)變。（二）加強(qiáng)創(chuàng)新能力建設(shè)。堅持以企業(yè)為主體、平臺為支撐、市場為導(dǎo)向、政策為保障，完善產(chǎn)學(xué)研用相結(jié)合的區(qū)域創(chuàng)新體系。（三

8、）拓展發(fā)展新空間。以優(yōu)化空間結(jié)構(gòu)、推進(jìn)集中發(fā)展、增強(qiáng)承載能力為重點，挖掘區(qū)域發(fā)展?jié)撃?，激發(fā)區(qū)域經(jīng)濟(jì)活力。（四）構(gòu)建產(chǎn)業(yè)新體系。緊扣重點領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，推進(jìn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新型化、新興產(chǎn)業(yè)規(guī)?；?、支柱產(chǎn)業(yè)多元化。（五）推進(jìn)金融創(chuàng)新。發(fā)展銀行、保險、期貨、證券、基金、信托和租賃等金融業(yè)，運(yùn)用多層次資本市場，提升金融對實體經(jīng)濟(jì)的支撐能力。（六）發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)。把握新一代信息技術(shù)創(chuàng)新變革的重大機(jī)遇，推動工業(yè)化與信息化深度融合，促進(jìn)信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全方位應(yīng)用。（七）構(gòu)建發(fā)展新體制。加快形成有利于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的市場環(huán)境、產(chǎn)權(quán)制度、投融資體制、分配制度、人才培養(yǎng)引進(jìn)使用機(jī)制。主要目標(biāo)到2025年，融預(yù)防保健、疾病治療和康復(fù)

9、于一體的基層中醫(yī)藥服務(wù)網(wǎng)絡(luò)更加健全，服務(wù)設(shè)施設(shè)備更加完善，人員配備更加合理，管理更加規(guī)范，提供覆蓋全民和全生命周期的中醫(yī)藥服務(wù)，中醫(yī)藥服務(wù)能力有較大提升，較好地滿足城鄉(xiāng)居民對中醫(yī)藥服務(wù)的需求，為實現(xiàn)“一般病在市縣解決，日常疾病在基層解決”提供中醫(yī)藥保障。具體目標(biāo)是，到2025年，基層中醫(yī)藥實現(xiàn)五個“全覆蓋”：縣辦中醫(yī)醫(yī)療機(jī)構(gòu)（醫(yī)院、門診部、診所）基本實現(xiàn)全覆蓋，80%以上的縣級中醫(yī)醫(yī)院達(dá)到“二級甲等中醫(yī)醫(yī)院”水平;社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心和鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院中醫(yī)館實現(xiàn)全覆蓋，鼓勵有條件的地方對15%的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心和鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院中醫(yī)館完成服務(wù)內(nèi)涵建設(shè);基層中醫(yī)藥服務(wù)提供基本實現(xiàn)全覆蓋，100%社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心

10、、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院能夠規(guī)范開展10項以上中醫(yī)藥適宜技術(shù)，100%社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站、80%以上村衛(wèi)生室能夠規(guī)范開展6項以上中醫(yī)藥適宜技術(shù);基層中醫(yī)藥人才配備基本實現(xiàn)全覆蓋，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心和鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院中醫(yī)類別醫(yī)師占同類機(jī)構(gòu)醫(yī)師總數(shù)比例超過25%，100%社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站、80%以上的村衛(wèi)生室至少配備1名能夠提供中醫(yī)藥服務(wù)的醫(yī)務(wù)人員;基層中醫(yī)藥健康宣教實現(xiàn)全覆蓋，所有縣級區(qū)域依托縣級醫(yī)院設(shè)置中醫(yī)健康宣教基地，推動中醫(yī)藥健康知識普及。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公

11、司的進(jìn)一步發(fā)展。同時資金補(bǔ)充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。對競爭力的國內(nèi)影響：比較優(yōu)勢國內(nèi)資源可得性對國際競爭力的影響可以借用比較優(yōu)勢原理來說明。該理論認(rèn)為，如果一國利用自身豐富的資源來生產(chǎn)需要密集使用該種資源的產(chǎn)品，那么就有比較優(yōu)勢。中國有豐富的勞動力資源；美國擁有豐富的技術(shù)資源，比如受過良好訓(xùn)練的科學(xué)家和工程師、研究設(shè)施和大學(xué)。那么中國在勞動力密集型的產(chǎn)品生產(chǎn)上就有比較優(yōu)勢，比如服裝、手工藝品、玩具、鞋子和消費(fèi)類電子產(chǎn)品裝配等；而美國則在技術(shù)密集型產(chǎn)品上有比較優(yōu)勢，比如微處理器、電腦軟件、制藥、醫(yī)療診斷設(shè)備和管理咨詢服務(wù)等。比較優(yōu)勢這

12、個專門術(shù)語是指生產(chǎn)不同產(chǎn)品的相對效率。然而，只要匯率不發(fā)生急劇的變化（即匯率不能大幅度偏離購買力平價水平），那么比較優(yōu)勢就應(yīng)該轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。在國際貿(mào)易模型中，資源稟賦在決定各國的比較優(yōu)勢時的作用是非常明顯的。發(fā)達(dá)的工業(yè)化國家一般都是勞動密集型產(chǎn)品和低技術(shù)科技含量產(chǎn)品的進(jìn)口國，而它們出口的則主要是資本密集和技術(shù)密集的產(chǎn)品以及需要復(fù)雜技巧的服務(wù)，例如咨詢、信息、醫(yī)療和金融服務(wù)。表131列出了幾種產(chǎn)品和幾個國家的比較優(yōu)勢指數(shù)。其中，正值表示比較優(yōu)勢，負(fù)值表示比較劣勢。從表中可以看到，日本在機(jī)械和運(yùn)輸工具方面具有比較優(yōu)勢，而在石油及煉制品具有較大比較劣勢。在傳統(tǒng)上，比較優(yōu)勢理論將重點放在國內(nèi)資源稟賦

13、、人口和資本存量上。但是，實證研究表明，文化、宗教信仰、社會因素和諸如技術(shù)、人力資本、管理能力和基礎(chǔ)設(shè)施（如交通和通信設(shè)施以及法律制度）等可以累積的資源也有重要作用。政府也可以通過政策和基礎(chǔ)設(shè)施影響比較優(yōu)勢。當(dāng)最小最佳經(jīng)營規(guī)模的要求也比較大，或者市場需求受到分割時，一國國內(nèi)市場的大小就會影響這些產(chǎn)業(yè)的比較優(yōu)勢。國內(nèi)市場容量巨大一直是美國企業(yè)的一個傳統(tǒng)優(yōu)勢，歐洲聯(lián)盟和北美自由貿(mào)易區(qū)的創(chuàng)建也正是為了擴(kuò)大市場范圍。波特的國家競爭優(yōu)勢在一個針對13個工業(yè)化國家的比較優(yōu)勢的模式和決定因素的研究中，邁爾克，波特使我們對國內(nèi)環(huán)境對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響有了更加深入的理解。波特的分析建立在以下三個原則之上。（1）

14、一國的競爭力依賴于該國企業(yè)的競爭力，但國內(nèi)環(huán)境也會對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，它能夠為企業(yè)的資源、能力和關(guān)鍵管理行為的發(fā)展提供一個基地。（2）一國若想在某一部門長期保持競爭優(yōu)勢，就必須獲得動態(tài)優(yōu)勢，也就是說，該國企業(yè)必須通過創(chuàng)新和提升自己的資源與能力，拓展各自的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。日本汽車產(chǎn)業(yè)里的成功表明，日本企業(yè)有強(qiáng)大的能力去拓展它們的競爭優(yōu)勢；而英國在許多產(chǎn)業(yè)部門的失敗正好與之相反，表明了英國正是由于缺乏持續(xù)創(chuàng)新和提升的能力，終于使得一度擁有的優(yōu)勢變成明日黃花。（3）國內(nèi)環(huán)境對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響較少發(fā)生在國內(nèi)資源的可行性上，而更多發(fā)生在影響創(chuàng)新和提升能力的動態(tài)環(huán)境上。1、要素狀況傳統(tǒng)的比較優(yōu)勢理論注重

15、的是含義寬泛的資源稟賦，而波特則強(qiáng)調(diào)了兩種資源，一是累積性資源；二是發(fā)展專業(yè)化資源。例如，在分析好萊塢為何會主導(dǎo)電影時，波特就指出了熟練勞動力的地區(qū)集中，其中包括洛杉磯大學(xué)和南加州大學(xué)電影學(xué)院的作用。同樣，資源限制也會鼓勵替代能力的發(fā)展。日本由于自然資源的匱乏，小型化和低故障生產(chǎn)能力非常強(qiáng)；意大利則由于勞動法的嚴(yán)格規(guī)定，自動化生產(chǎn)得到了巨大的發(fā)展。2、相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)相對許多產(chǎn)業(yè)來說，相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)的存在是一個關(guān)鍵資源。波特的實證發(fā)現(xiàn)，國家競爭優(yōu)勢與產(chǎn)業(yè)群有密切關(guān)系。例如，美國的半導(dǎo)體、電腦和電腦軟件就是這樣的一個產(chǎn)業(yè)群，德國的化學(xué)制品、人造染料、紡織品和紡織機(jī)械也是這樣一個互相支持的產(chǎn)

16、業(yè)群。3、需求狀況國內(nèi)市場需求狀況為創(chuàng)新和質(zhì)量改進(jìn)提供了主要的動力，例如，瑞士和比利時的巧克力生產(chǎn)商的卓著表現(xiàn)與兩國消費(fèi)者的挑剔不無關(guān)系；日本照相機(jī)生產(chǎn)企業(yè)能在市場上居于主導(dǎo)地位，在很大程度上要歸功于日本人對業(yè)余攝影的熱情和對創(chuàng)新的積極態(tài)度；德國汽車公司在高檔市場取得了巨大的成功（如梅賽德斯、寶馬和保時捷），而在大眾市場則表現(xiàn)平平，這可能與德國人偏愛高質(zhì)量機(jī)械設(shè)備和過分追求高速駕車的樂趣有很大的關(guān)系。4、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭一國在特定部門的競爭力離不開該國企業(yè)在這些產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)。波特對國內(nèi)企業(yè)競爭在創(chuàng)新和競爭優(yōu)勢提升方面的作用非常重視。與國際競爭相比，國內(nèi)競爭往往更加直接、更加人性化，結(jié)果，國

17、內(nèi)市場上的激烈競爭就可能為創(chuàng)新和效率提供強(qiáng)有力的刺激。日本汽車產(chǎn)業(yè)的一大特點就是九大汽車生產(chǎn)商并存，彼此之間為爭奪國內(nèi)市場而進(jìn)行激烈的競爭，照相機(jī)、消費(fèi)類電子產(chǎn)品和傳真機(jī)行業(yè)的情況也大同小異。歐洲一些國家雖然在創(chuàng)立民族品牌方面下了非常大的功夫，但收效甚微，這也可能是因為歐洲國家的國內(nèi)競爭不夠充分。5、戰(zhàn)略與國內(nèi)環(huán)境的一致性要想在全球競爭的產(chǎn)業(yè)里確立競爭優(yōu)勢，就必須在經(jīng)營戰(zhàn)略與比較優(yōu)勢模式之間達(dá)成一致。例如，對英國餐具行業(yè)來說，中國企業(yè)由于工資水平低和鋼材價格低，競爭力相當(dāng)強(qiáng)，所以像J.比拉姆公司這樣的英國企業(yè)要想在大眾不銹鋼餐具市場上生存幾乎沒有可能性，能夠生存下去的只有那些依賴于先進(jìn)技術(shù)（如

18、理查德森的廚刀）或定位于高檔銀餐具市場的企業(yè)。在音響和其他視聽器材行業(yè)，歐洲和美國公司主打技術(shù)密集和設(shè)計密集型產(chǎn)，品，索尼等日本公司以產(chǎn)品創(chuàng)新和自動化生產(chǎn)線為依托展開競爭，而低端產(chǎn)品由泰國、中國、馬來西亞等國家提供。企業(yè)競爭優(yōu)勢與國內(nèi)競爭環(huán)境之間的聯(lián)系并非戰(zhàn)略與國內(nèi)可得資源和能力之間達(dá)成一致這么簡單，它還涉及企業(yè)組織能力的開發(fā)和完善。而企業(yè)內(nèi)部能力的發(fā)展又與一國的文化和社會結(jié)構(gòu)有著密切關(guān)系。日本企業(yè)善于整合不同技術(shù)開發(fā)出新產(chǎn)品，在通過持續(xù)改進(jìn)強(qiáng)化質(zhì)量方面也有建樹，這其中，吸收外來觀念和協(xié)作日本傳統(tǒng)發(fā)揮了較大的作用。同樣，美國企業(yè)卓越的財務(wù)管理技術(shù)和企業(yè)家的開拓精神、個人主義和利己主義的傳統(tǒng)也有

19、較大的關(guān)系。所以，在設(shè)計確立企業(yè)市場地位和發(fā)展組織能力的長期戰(zhàn)略時，必須考慮到對民族特性的充分利用。美國的?？松?、可口可樂和通用公司，都是在各自產(chǎn)業(yè)取得了巨大成功的杰出企業(yè)，它們都有著一個共同的特點，那就是協(xié)調(diào)了自身能力與關(guān)鍵的民族特征之間的關(guān)系。使命公司的愿景是使命的基礎(chǔ)。使命指明了一個公司從事的和想要從事的業(yè)務(wù)，以及所要服務(wù)的顧客，它解釋了企業(yè)形成和存在的根本目的、發(fā)展的基本任務(wù)，以及完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。企業(yè)使命還揭示了企業(yè)區(qū)別于其他類型而存在的原因或目的，即企業(yè)應(yīng)滿足何種需要。企業(yè)使命代表了企業(yè)存在的根本價值，沒有使命，企業(yè)可能喪失存在的意義。世界管理大師德魯克指出，建立一個明

20、確的企業(yè)使命應(yīng)成為戰(zhàn)略家的首要責(zé)任。與愿景不同的是，公司的使命更加具體。與愿景相同的是，使命也需要塑造個性，鼓舞員工，照顧到所有的利益相關(guān)者。愿景和使命共同構(gòu)成了公司選擇和執(zhí)行戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。企業(yè)使命的確定是戰(zhàn)略管理的起點，是一種企業(yè)定位的抉擇，它需要回答的問題是：誰是我們的顧客？他們需要什么？我們能為他們做什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)是什么？企業(yè)使命的含義體現(xiàn)在以下三個方面。（1）企業(yè)形成和存在的根本目的。（2）企業(yè)生存和發(fā)展的基本任務(wù)，（3）企業(yè)達(dá)成目的、完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。為了使企業(yè)的內(nèi)行能夠清楚明確地傳達(dá)給組織內(nèi)外的相關(guān)人士，企業(yè)使命往往會形成于企業(yè)的生命陳述，具體而言，企業(yè)使命又通常包含

21、兩方面的內(nèi)容：企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)宗旨。1、企業(yè)哲學(xué)企業(yè)哲學(xué)，指企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動（包括戰(zhàn)略管理活動在內(nèi)）的指導(dǎo)思想，即為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所確定的價值觀、信念和行為準(zhǔn)則。它主要通過企業(yè)對利益相關(guān)者的態(tài)度、企業(yè)提倡的共同價值觀、政策和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來，制約著企業(yè)經(jīng)營范圍和經(jīng)營效果。例如，麥當(dāng)勞用來界定公司的哲學(xué)是一張有限的菜譜、質(zhì)量一致的美味快餐食品、快速到位的服務(wù)、超值定價、卓越的顧客關(guān)懷、便利的定位和選址，以及全球的市場覆蓋。任何企業(yè)在任何時候都會有企業(yè)哲學(xué)，并不是一定要在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的時候才去制訂。企業(yè)哲學(xué)一經(jīng)確定就有相對的穩(wěn)定性，但也不是永遠(yuǎn)不變的。2、企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨，規(guī)定企

22、業(yè)去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。企業(yè)宗旨所要回答的問題是企業(yè)將從事何種事業(yè)、用戶是誰以及如何為用戶服務(wù)。決定企業(yè)經(jīng)營范圍的應(yīng)該是顧客，因此，在確定企業(yè)業(yè)務(wù)范圍時，應(yīng)該說明要滿足的顧客需求是什么，而不是說明企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品。如何確定企業(yè)宗旨，有以下三個方面。（1）誰是企業(yè)的顧客（目標(biāo)顧客定位）。（2）顧客的需求是什么（顧客需求定位）。（3）如何滿足顧客需求（經(jīng)營活動與方式定位）。哈藥集團(tuán)的企業(yè)宗旨是這樣表述的：獻(xiàn)身醫(yī)藥事業(yè)，造福人類千秋。對于耐克公司來說，企業(yè)的宗旨明確的表述為：為世界上的每一位運(yùn)動員帶來靈感和創(chuàng)新。不僅如此，耐克還賦予“運(yùn)動員”一詞十分寬泛的含義：只要你擁

23、有身體，你就是一名運(yùn)動員。耐克公司在介紹其企業(yè)宗旨的時候，沒有直接說生產(chǎn)的什么產(chǎn)品，而是說了為誰服務(wù)、如何服務(wù)，對耐克公司來講，其宗旨就是激發(fā)靈感。盡管首席執(zhí)行官擔(dān)任著制訂公司使命的任務(wù)，但他和公司其他高層管理者經(jīng)常會邀請其他有關(guān)人員共同參與制訂公司的使命。這是因為使命與產(chǎn)品市場和顧客直接相關(guān)，中、基層管理者和員工與所服務(wù)的顧客及市場也有著直接的聯(lián)系。以下是幾個公司對使命的表述。麥當(dāng)勞：在世界上的任何一個社區(qū)，我們都是員工最好的雇主；在每一家餐廳，我們都為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。LNP（通用電氣旗下的一家塑料公司）：我們的使命是成為顧客心目中應(yīng)用工程方面的領(lǐng)導(dǎo)者，我們總是關(guān)注顧客所期望的行動，我們

24、積極致力于材料、零部件以及制造技術(shù)方面的知識提升。波士頓咨詢公司：協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢，以提高客戶的業(yè)績。愿景愿景是對公司期望成為什么所做的描繪。因此，愿景描述了組織的理想狀態(tài)，勾勒出組織的未來。換言之，愿景指明了公司未來幾年的前進(jìn)方向。同時，有效地愿景還可以指引和激勵員工?？ㄟ~恩加洛所著的有關(guān)喬布斯的書中指出，蘋果之所以能如此具有創(chuàng)新性，原因就在于喬布斯對公司愿景的描述。她認(rèn)為喬布斯比大多數(shù)人的想法更多、更新穎，將其形容為“在宇宙中留下足跡”。她解釋說，想要具有創(chuàng)新性，就必須從不同的角度去看待顧客和產(chǎn)品銷售夢想而非產(chǎn)品，擁有與眾不同的關(guān)于“創(chuàng)造偉大夢想”的想法。2011年，喬布斯與世長

25、辭，而蘋果則要面對失去喬布斯后如何保持創(chuàng)新性的這一挑戰(zhàn)。令人吃驚的是，許多企業(yè)家在進(jìn)行風(fēng)險投資評估時對蘋果仍舊保持較為樂觀的態(tài)度。愿景還反映了一個公司的價值觀和志向，公司希望以此來吸引每一位員工，甚至是其他利益相關(guān)者。公司的愿景一般保持不變，使命則會隨著外部環(huán)境的變化而改變。對愿景的表述通常比較精悍、簡潔，容易記憶。例如，麥當(dāng)勞我們的愿景是成為世界上最好的快捷服務(wù)餐廳；福特汽車讓每一個美國人都能擁有汽車（亨利福特成立福特汽車公司之初的愿景）。作為公司最重要的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，首席執(zhí)行官有責(zé)任與其他人一起制訂公司的愿景。有經(jīng)驗表明，大多數(shù)有效的愿景都是由首席執(zhí)行官與其他利益相關(guān)者共同制訂的。為了能讓公

26、司達(dá)到期望的狀態(tài)，愿景的表述必須與公司的內(nèi)外部環(huán)境緊密結(jié)合。另外，在愿景形成的過程中，首席執(zhí)行官和其他高層管理者所做出的決定和行動，都必須與愿景保持一致。一個構(gòu)思良好的愿景規(guī)劃應(yīng)包括兩個主要成分：核心經(jīng)營理念和生動的未來前景?！昂诵慕?jīng)營理念”界定了我們的價值觀是什么以及我們?yōu)槭裁创嬖?；“生動的未來前景”是企業(yè)渴望變成、渴望實現(xiàn)、渴望變成的東西。1、核心經(jīng)營理念核心經(jīng)營理念包含了核心價值觀與核心目的。核心經(jīng)營理念界定了企業(yè)基本價值觀與存在的理由。其中，核心價值觀具有經(jīng)久不衰的特征，這種特征是組織的穩(wěn)定標(biāo)志，對企業(yè)戰(zhàn)略具有持久而重大的影響；核心目的是一種在企業(yè)成長、分權(quán)、全球擴(kuò)展、實行多元化的過程

27、中把組織聚合起來的黏合劑。用簡短的文字把企業(yè)的主張和存在的理由清晰地表達(dá)出來，對企業(yè)的員工是一種極大的激勵。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者也不會浪費(fèi)與員工交流企業(yè)愿景規(guī)劃的機(jī)會，他們總試圖最大程度地調(diào)動員工的積極性。像松下的員工就唱著“把我們的商品源源不斷永不停止地送到世界各地，就如水從源頭噴涌而出”的公司歌曲，不管是歌唱的員工還是聽歌的人都會不由得感受到那股強(qiáng)烈的愿望，也就是企業(yè)全體員工的共同愿望。2、生動的未來前景愿望規(guī)劃框架中的第二個部分，是生動的未來前景。它包括兩個部分：一個1030年實現(xiàn)的大膽目標(biāo)，一個對實現(xiàn)目標(biāo)后將會是什么樣子的生動描述。“生動的未來前景”這種表達(dá)有些難以理解。一方面，它傳遞了具體有

28、形的信息，即一些可見的、生動的、真實的東西；另一方面，它又包含了還沒有到來的時間，諸如夢想、希望和渴求。從“生動的未來前景”看，激發(fā)人們的熱情和動力，促使人們?yōu)檫_(dá)成美好的前景而不斷地促成戰(zhàn)略變，革，改變現(xiàn)狀，開拓、進(jìn)取與創(chuàng)造未來。戰(zhàn)略聯(lián)盟近年來，戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種進(jìn)入模式越來越流行。戰(zhàn)略聯(lián)盟是將不同背景下的公司連接在一起，進(jìn)入一個或多個國際市場。戰(zhàn)略聯(lián)盟中的公司在進(jìn)入國際市場時，需要共擔(dān)風(fēng)險、共享資源。另外，為了加強(qiáng)合作，聯(lián)盟中的成員要貢獻(xiàn)出自己獨有的資源，因而，戰(zhàn)略聯(lián)盟將會促進(jìn)能力甚至是核心競爭力的開發(fā)，進(jìn)而提高公司的戰(zhàn)略競爭力。事實上，這種新能力或競爭力的開發(fā)和學(xué)習(xí)，正是公司選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟作為

29、進(jìn)入模式的主要原因。值得公司注意的是，聯(lián)盟成員之間的相互信任對于戰(zhàn)略聯(lián)盟開發(fā)和管理以技術(shù)為基礎(chǔ)的能力是非常關(guān)鍵的。總部位于法國的利馬格蘭集團(tuán)憑借它的下屬公司Vilmorin&Cie.成為全球第四大種業(yè)集團(tuán)。作為該集團(tuán)戰(zhàn)略的一部分，它要求專門生產(chǎn)大田種子、蔬菜種子和谷類產(chǎn)品的國際農(nóng)業(yè)合作組織，進(jìn)入其他的國際市場。利馬格蘭使用的進(jìn)入模式就是戰(zhàn)略聯(lián)盟。最近，它與巴西種業(yè)公司SementesGuerra組建了一個戰(zhàn)略聯(lián)盟，玉米是該聯(lián)盟的焦點。Guerra是一個從事種子研究的家族企業(yè)，主要生產(chǎn)玉米、小麥和大豆，并將產(chǎn)品分銷給巴西本地和鄰近國家的農(nóng)民。在談到這一聯(lián)盟時，利馬格蘭的管理者認(rèn)為：“以我們的研發(fā)

30、投資加上Guerra對巴西市場的了解及其商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，將為農(nóng)民提供更多的產(chǎn)品。”并非所有為進(jìn)入國際市場而形成的聯(lián)盟都會取得成功。合作伙伴之間的矛盾和沖突是聯(lián)盟失敗的主要原因，另一個原因是，國際化戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理難度非常大。信任對聯(lián)盟來說是重中之重，合作伙伴之間的信任程度如何，直接關(guān)系著聯(lián)盟的成敗。隨著合作伙伴間信任的不斷加深，聯(lián)盟成功的可能性也逐步增加。信任的建立至少受到四個方面的影響：合作伙伴的最初關(guān)系、達(dá)成協(xié)議的談判過程、合作伙伴間的互動以及外部事件。除此之外，信任還會受到聯(lián)盟成員間國家文化的影響。在對信任的管理過程中，上述問題都需要引起公司的格外重視。研究還顯示，公司擁有更多控制權(quán)的以產(chǎn)權(quán)為基

31、礎(chǔ)的聯(lián)盟，更有可能獲得積極的回報。然而，如果聯(lián)盟需要利用合作來開發(fā)新的能力，產(chǎn)權(quán)將成為建立關(guān)系的保障。如果聯(lián)盟內(nèi)部的沖突得不到有效的控制，那么收購將是進(jìn)入國際市場的更好選擇。特許經(jīng)營特許經(jīng)營是指通過簽訂協(xié)議允許外國公司在其所在國或其他多個國家的市場上生產(chǎn)和銷售公司的產(chǎn)品。許可者對每一件生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品收取一定的特許權(quán)使用費(fèi)，而被許可者則要求承擔(dān)風(fēng)險并進(jìn)行設(shè)備投資，進(jìn)而生產(chǎn)、營銷和分銷產(chǎn)品。因此，特許經(jīng)營可能是成本最低的國際擴(kuò)張方式。對小公司和新成立的公司來說，這也是一種相當(dāng)具有吸引力的進(jìn)入模式。作為一種進(jìn)入模式，特許經(jīng)營的另一個潛在的好處是，公司通過在國際市場和本國市場上銷售創(chuàng)新產(chǎn)品，可以提高

32、公司贏利的可能性。最近，擁有科技基礎(chǔ)的香港益智玩具生產(chǎn)商EduScience公司與科學(xué)美國人雜志簽署了一項多年許可協(xié)議，以進(jìn)行特許經(jīng)營?？茖W(xué)美國人雜志創(chuàng)辦于1845年，盡管是美國最老牌的雜志，但它仍然是重要的科學(xué)出版物。該協(xié)議要求EduScience公司生產(chǎn)以ScientificAmerican為品牌名稱的一系列玩具。除了可能開發(fā)出的新產(chǎn)品，EduScience公司現(xiàn)有的創(chuàng)新產(chǎn)品將作為ScientificAmerican品牌的一部分進(jìn)入國際化分銷，并進(jìn)入所有的零售渠道。特許經(jīng)營模式也有自己的缺點。例如，一旦公司將自己的產(chǎn)品或商標(biāo)授權(quán)給其他公司，它將會失去對銷售和分銷渠道的控制。通過簽署保護(hù)授權(quán)

33、雙方利益的特許經(jīng)營許可協(xié)議來鞏固雙方的關(guān)系，將有助于克服這一缺點。另外，特許經(jīng)營的潛在回報也比較少，因為回報將在授權(quán)雙方之間進(jìn)行劃分。授權(quán)經(jīng)營的另一個缺點是，國際化公司將有可能通過授權(quán)而掌握一部分產(chǎn)品技術(shù)，在協(xié)議終止后，它們就可以自行生產(chǎn)和銷售相似的競爭性產(chǎn)品。例如，日本小松公司首先使用國際收割公司的特許經(jīng)營技術(shù)，與推土機(jī)行業(yè)中的卡特彼勒公司進(jìn)行競爭。后來小松公司放棄了特許經(jīng)營權(quán)，轉(zhuǎn)而利用從這些美國公司獲得的技術(shù)自行生產(chǎn)自己的產(chǎn)品。鑒于上述缺點，只有雙方都確信自己的利益得到了保護(hù)的情況下，才能最終敲定特許經(jīng)營權(quán)。緊縮型戰(zhàn)略的類型緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離

34、起點戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長型戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。一般情況下，企業(yè)實施緊縮型戰(zhàn)略只是短期的，其根本目的是使企業(yè)挨過風(fēng)暴后轉(zhuǎn)向其他的戰(zhàn)略選擇。有時，只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御競爭對手的進(jìn)攻，避開環(huán)境的威脅和迅速的實行自身資源的最優(yōu)配置?？梢哉f，緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略。與此相適應(yīng)，緊縮型戰(zhàn)略有以下特征。（1）對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退戰(zhàn)略，比如放棄某些市場和某些產(chǎn)品線系列，從企業(yè)的規(guī)模來看是在縮小的，同時一些效益指標(biāo)，如利潤率和市場占有率等，都會有較為明顯的下降。（2）對企業(yè)資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項費(fèi)用支

35、出，往往只投入最低限度的經(jīng)管資源，因而緊縮型戰(zhàn)略的實施過程往往會伴隨著大量的裁員，一些奢侈品和大額資產(chǎn)的暫停購買等。（3）緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的短期性。與穩(wěn)定型和增長型兩種戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的過渡性，其根本目的并不在于長期節(jié)約開支、停止發(fā)展，而是為了今后發(fā)展積蓄力量。根據(jù)實施緊縮型戰(zhàn)略的基本途徑，可將緊縮型戰(zhàn)略劃分為以下三類。（一）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略使企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域不能維持原有的產(chǎn)銷規(guī)模和市場面，不得不采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率，或者企業(yè)在存在新的更好的發(fā)展機(jī)遇的情況下，對原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資，控制成本以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。另外，企業(yè)在財務(wù)狀

36、況下降時有必要采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，這一般發(fā)生在物價上漲導(dǎo)致成本上升或需求降低使財務(wù)周轉(zhuǎn)不靈的情況下。針對這些情況，抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略可以通過以下措施來配合進(jìn)行。1、調(diào)整企業(yè)組織調(diào)整企業(yè)組織包括改變企業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人、在組織內(nèi)部重新分配責(zé)任和權(quán)力等。調(diào)整企業(yè)組織的目的是使管理人員適應(yīng)變化了的環(huán)境。2、降低成本和投資降低成本和投資包括壓縮日常開支，實施更嚴(yán)格的預(yù)算管理，減少一些長期投資的項目等，也可以是適當(dāng)減少某些管理部門或降低管理費(fèi)用。在某些必要的時候，企業(yè)也會以裁員作為壓縮成本的方法。3、減少資產(chǎn)減少資產(chǎn)包括出售與企業(yè)基本生產(chǎn)活動關(guān)系不大的土地，建筑物和設(shè)備；關(guān)閉一些工廠或生產(chǎn)線；出售某些在用的資產(chǎn)，再

37、以租用的方式獲得使用權(quán)；出售一些贏利的產(chǎn)品，以獲得繼續(xù)使用的資金。4、加速回收企業(yè)資產(chǎn)加速回收企業(yè)資產(chǎn)包括加速應(yīng)收賬款的回收期，派出討債人員收回應(yīng)收賬款、降低企業(yè)的存貨量、盡量出售企業(yè)的庫存產(chǎn)成品等。抽資轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略會使企業(yè)的主營方向轉(zhuǎn)移，這有時會涉及基本經(jīng)營宗旨定額變化，其成功的關(guān)鍵是管理者明晰的戰(zhàn)略管理理念，即必須決斷是對現(xiàn)存的業(yè)務(wù)給予關(guān)注還是重新確定企業(yè)的基本宗旨。（二）放棄戰(zhàn)略在采取抽資轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略無效時，企業(yè)可以嘗試放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是指將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。這個部門可以是一個經(jīng)營單位、一條生產(chǎn)線或者一個事業(yè)部。放棄戰(zhàn)略與清算戰(zhàn)略并不一樣，由于放棄戰(zhàn)略的目的是要找到

38、肯出高于企業(yè)固定資產(chǎn)時價的買主，所以企業(yè)管理人員應(yīng)該說服買主，認(rèn)識到購買企業(yè)所獲得的技術(shù)資源或資產(chǎn)能給對方增加利潤。而清算戰(zhàn)略一般意味著基本上只包括有形資產(chǎn)的部分。在放棄戰(zhàn)略的實施過程中通常會遇到一些阻力。（1）結(jié)構(gòu)上或經(jīng)濟(jì)上的阻力，即一個企業(yè)的技術(shù)特征及其固定和流動資本妨礙其退出，例如一些專用性強(qiáng)的固定資產(chǎn)很難退出。（2）公司戰(zhàn)略上的阻力。如果準(zhǔn)備放棄的業(yè)務(wù)與其他的業(yè)務(wù)有較強(qiáng)的聯(lián)系，則該項業(yè)，務(wù)的放棄會使其他有關(guān)業(yè)務(wù)受到影響。（3）管理上的阻力。企業(yè)內(nèi)部人員，特別是管理人員對放棄戰(zhàn)略往往會持反對意見，因為這往往會威脅他們的職業(yè)和業(yè)績考核。這些阻力的克服，可以采用以下辦法：在高層管理者中，形成

39、“考慮放棄戰(zhàn)略”的氛圍；改進(jìn)工資獎金制度，使之不與放棄戰(zhàn)略相沖突；妥善處理管理者的出路問題。（三）清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略是指賣掉其資產(chǎn)或停止整個企業(yè)的運(yùn)行而終止一個企業(yè)的存在。顯然，只有在其他戰(zhàn)略都失敗時才考慮使用清算戰(zhàn)略。但在確實毫無希望的情況下，盡早地制訂清算戰(zhàn)略，企業(yè)可以有計劃地逐步降低企業(yè)股票的市場價值，盡可能多的收回企業(yè)資產(chǎn)，從而減少全體股東的損失。因此，在特定的情況下，清算戰(zhàn)略也是一種明智的選擇。要特別指出的是，清算戰(zhàn)略的凈收益是企業(yè)有形資產(chǎn)的出讓價值，而不包括其相應(yīng)的無形價值。緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點1、緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點如下。（1）能幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下，節(jié)約開支和

40、費(fèi)用，順利地度過不利的處境。（2）能在企業(yè)經(jīng)營不善的情況下最大限度地降低損失。在許多情況下，盲目而且頑固地堅持經(jīng)營無可挽回的事業(yè)，而不是明智地采用緊縮型戰(zhàn)略，會給企業(yè)帶來致命的打擊。（3）能幫助企業(yè)更好地實行資產(chǎn)的最優(yōu)組合。如果不采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)在面臨個新的機(jī)遇時，只能運(yùn)用現(xiàn)有的剩余資源進(jìn)行投資，這樣做勢必會影響企業(yè)在這一領(lǐng)域發(fā)展的前景；相反，通過采取適當(dāng)?shù)木o縮型戰(zhàn)略的話，企業(yè)往往可以從不良運(yùn)作處的資源轉(zhuǎn)移部分到這一發(fā)展點上，從而實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)利益的最大化。2、緊縮型戰(zhàn)略的缺點與上述優(yōu)點相比，緊縮型戰(zhàn)略也能為企業(yè)帶來一些不利之處。（1）實行緊縮型戰(zhàn)略的尺度較難以把握，因而如果盲目地使用緊縮型

41、戰(zhàn)略的話，可能會扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場，使企業(yè)的總體利益受到傷害。（2）一般來說，實施緊縮型戰(zhàn)略會引起企業(yè)內(nèi)外部人員的不滿，從而引起員工情緒低落，因為實施緊縮型戰(zhàn)略常常意味著不同程度的裁員和減薪，而且實施緊縮型戰(zhàn)略在某些管理人員看來意味著工作的失敗和不利。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的定義與特征穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略有利于降低企業(yè)實施新戰(zhàn)略的經(jīng)營風(fēng)險，減少資源重新配置的成本，為企業(yè)創(chuàng)造一個加強(qiáng)內(nèi)部管理和調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營秩序的修整期，并有助于防止企業(yè)過快發(fā)展。應(yīng)用較為廣泛的

42、穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要有三種：暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略和維持利潤戰(zhàn)略。1、暫停戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略是指在一段時期內(nèi)降低成長速度、鞏固現(xiàn)有資源的臨時戰(zhàn)略。暫停戰(zhàn)略主要適用于在未來不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長的企業(yè)，目的是避免出現(xiàn)繼續(xù)實施原有戰(zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)管理失控和資源緊張的局面。2、無變戰(zhàn)略無變戰(zhàn)略是指不實行任何新舉動的戰(zhàn)略。無變戰(zhàn)略適用于外部環(huán)境沒有任何重大變化、本身具有合理贏利和穩(wěn)定市場地位的企業(yè)。3、維持利潤戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略。很多情況下，當(dāng)企業(yè)面臨不利的外部環(huán)境時，管理人員會采用減少投資、削減一些可控費(fèi)用（如研發(fā)費(fèi)用、廣告費(fèi)和維修費(fèi)）等方式維持現(xiàn)有利潤水平。維持利潤戰(zhàn)略

43、只是一種渡過困境的臨時戰(zhàn)略，對企業(yè)持久競爭優(yōu)勢會產(chǎn)生不利影響。從企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的角度來說，穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險是相對較小的，對于那些曾經(jīng)成功地在一個處于上升趨勢的行業(yè)和一個不大變化的環(huán)境中活動的企業(yè)會很有效。穩(wěn)定型戰(zhàn)略從本質(zhì)上追求的是在過去經(jīng)營狀況基礎(chǔ)上的穩(wěn)定，它具有如下特征。（1）企業(yè)對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經(jīng)營目標(biāo)。比如說，企業(yè)過去的經(jīng)營目標(biāo)是在行業(yè)競爭中處于市場領(lǐng)先者的地位，穩(wěn)定型戰(zhàn)略意味著在今后的一段時期里依然以這一目標(biāo)作為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。（2）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按大體的比例遞增。與增長型戰(zhàn)略不同，這里的增長是一種常規(guī)意義上的增長，而非大規(guī)模的和非常迅

44、猛的發(fā)展。例如，穩(wěn)定型增長可以指在市場占有率保持不變的情況下，隨著總的市場容量的增長，企業(yè)的銷售額的增長，而這種情況則并不能算典型的增長型戰(zhàn)略。實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，總是在市場占有率、產(chǎn)銷規(guī)?；蚩傮w利潤水平上保持現(xiàn)狀或略有增加，從而穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有競爭地位。（3）企業(yè)準(zhǔn)備以過去相同的或基本相同的產(chǎn)品或勞務(wù)服務(wù)于社會，這意味著企業(yè)在產(chǎn)品的創(chuàng)新上較少。從以上特征可以看出，穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要依據(jù)于前期戰(zhàn)略。它堅持前期戰(zhàn)略對產(chǎn)品和市場領(lǐng)域的選擇，它以前期戰(zhàn)略所達(dá)到的目標(biāo)作為本期希望達(dá)到的目標(biāo)。因而，實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的前提條件是企業(yè)過去的戰(zhàn)略是成功的。對于大多數(shù)企業(yè)來說，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也許是最有效的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型

45、戰(zhàn)略的優(yōu)缺點1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點穩(wěn)定型戰(zhàn)略意味著保守穩(wěn)妥地向前發(fā)展，并不是不發(fā)展，歸納總結(jié)，穩(wěn)定型戰(zhàn)略具有以下一些優(yōu)點。（1）企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險相對較小。由于企業(yè)基本維持原有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域，從而可以用原有的生產(chǎn)領(lǐng)域、渠道，避免開發(fā)新產(chǎn)品核心市場的巨大資金投入、激烈的競爭抗衡和開發(fā)失敗的巨大風(fēng)險。（2）能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難。由于經(jīng)營領(lǐng)域主要與過去大致相同，因而穩(wěn)定型戰(zhàn)略不必考慮原有資源的增量或存量的調(diào)整，相對于其他戰(zhàn)略態(tài)勢來說，顯然要容易得多。（3）能避免因發(fā)展過快而導(dǎo)致的弊端。在行業(yè)迅速發(fā)展的時期，許多企業(yè)無法看到潛伏的危機(jī)而盲目發(fā)展，結(jié)果造成資源的巨大浪費(fèi)。（4）能給企業(yè)一個較

46、好的修整期，使企業(yè)積聚更多的能量，以便為今后的發(fā)展做好準(zhǔn)備。從這個意義上說，適時的穩(wěn)定型戰(zhàn)略將是增長型戰(zhàn)略的一個必要的醞釀階段。2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的缺點但是，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也有不少缺陷。（1）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的執(zhí)行是以市場需求、競爭格局等內(nèi)外條件基本穩(wěn)定為前提的。一旦企業(yè)的這一判斷沒有得到驗證，就會打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實力之間的平衡，使企業(yè)陷入困境。因此，如果環(huán)境預(yù)測有問題的話，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會有問題。（2）特定細(xì)分市場的穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會有較大的風(fēng)險。由于企業(yè)資源不夠，企業(yè)會在部分市場上采用競爭戰(zhàn)略，這樣做實際上是將資源重點配置在這幾個細(xì)分市場上，因而如果對這幾個細(xì)分市場把握不準(zhǔn)，企業(yè)可能會更加被動。（

47、3）穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會使企業(yè)的風(fēng)險意識減弱，甚至形成害怕風(fēng)險，回避風(fēng)險的文化，這就會大大降低企業(yè)對風(fēng)險的敏感性、適應(yīng)性和冒風(fēng)險的勇氣，從而增加了以上風(fēng)險的危害性和嚴(yán)重性。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點和缺點都是相對的，企業(yè)在具體的執(zhí)行過程中必須權(quán)衡利弊，準(zhǔn)確估計風(fēng)險和收益，并采取合適的風(fēng)險防范措施。只有這樣，才能保證穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點充分發(fā)揮。組織機(jī)構(gòu)及人力資源配置（一）人力資源配置根據(jù)中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù)，按照生產(chǎn)崗位、勞動定額計算配備相關(guān)人員；依照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營管理的需要，在充分利用企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)上，本期工程項目建成投產(chǎn)后招聘人員實行全員聘

48、任合同制；生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運(yùn)轉(zhuǎn)”配置定員，每班8小時，根據(jù)xxx集團(tuán)有限公司規(guī)劃，達(dá)產(chǎn)年勞動定員274人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產(chǎn)操作崗位178正常運(yùn)營年份2技術(shù)指導(dǎo)崗位273管理工作崗位274質(zhì)量檢測崗位41合計274（二）員工技能培訓(xùn)為使生產(chǎn)線順利投產(chǎn)，確保生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質(zhì)量，應(yīng)組織公司技術(shù)人員和生產(chǎn)操作人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)工作可分階段進(jìn)行。1、生產(chǎn)骨干和技術(shù)人員應(yīng)在設(shè)備安裝初期進(jìn)入施工現(xiàn)場，隨同施工隊伍共同進(jìn)行設(shè)備安裝工作，以達(dá)到邊安裝邊深入熟悉設(shè)備結(jié)構(gòu)，為后期的單機(jī)調(diào)試和試生產(chǎn)打下良好的基礎(chǔ)。2、應(yīng)在試車前2個月左右時間內(nèi)，

49、組織主要生產(chǎn)崗位的操作人員分期分批進(jìn)行理論培訓(xùn)工作，然后在到同類型、同規(guī)模工廠進(jìn)行實習(xí)操作訓(xùn)練，以便于調(diào)試及生產(chǎn)之需要。3、在設(shè)備調(diào)試前，給技術(shù)人員、操作工人詳細(xì)介紹本生產(chǎn)線的工藝、設(shè)備的特點、操作要點、安全生產(chǎn)規(guī)程等。在調(diào)試過程中，要在安裝調(diào)試人員和設(shè)計人員的指導(dǎo)監(jiān)督下，熟練掌握各工藝工序的操作，了解掌握各工段設(shè)備的操作規(guī)程。4、投產(chǎn)前，組織有關(guān)技術(shù)講座，使公司技術(shù)人員了解生產(chǎn)工藝及技術(shù)裝備，了解項目采用技術(shù)的發(fā)展情況。要對操作人員進(jìn)行嚴(yán)格考核，合格者方可上崗操作。項目風(fēng)險分析（一）政策風(fēng)險本項目符合國家產(chǎn)業(yè)政策。項目實施后，可以向市場提供需要的相關(guān)系列產(chǎn)品，同時穩(wěn)定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，增加就業(yè)

50、崗位，保障社會和諧，符合國家發(fā)展和諧社會的要求。根據(jù)市場調(diào)研分析，該系列產(chǎn)品市場空間大，需求旺盛，競爭力強(qiáng)，同時產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理，產(chǎn)品靈活，因此政策風(fēng)險很小。（二）社會風(fēng)險本項目選址地勢平坦，市政設(shè)施配套齊全，交通便捷，是建設(shè)該項目的理想地段。周邊無任何文物古跡，礦產(chǎn)資源以煙煤為主，是非生態(tài)脆弱區(qū)。因此，分析該項目社會風(fēng)險小。（三）經(jīng)濟(jì)風(fēng)險經(jīng)濟(jì)因素在項目的全壽命周期內(nèi)長期存在，影響頻率高，交叉作用多見，原因較為復(fù)雜。主要有合同風(fēng)險（如合同履約與變更問題，爭議與索賠，合同的條款確定等）、建設(shè)成本風(fēng)險（包括涉及到項目的建設(shè)成本的融資問題、財務(wù)問題、利率與匯率波動、通貨膨脹和物價波動問題等）、項目的竣工

51、風(fēng)險（主要是指項目的進(jìn)度計劃和竣工時間的不確定性）、稅收政策的風(fēng)險（指項目在建設(shè)期和運(yùn)營期內(nèi)負(fù)擔(dān)的稅賦和稅率、稅種變化的不確定性）。而對于以上各種風(fēng)險，除非不可抗力的原因造成外，大部分風(fēng)險是人為可控的，如合同風(fēng)險、項目竣工風(fēng)險等通常在執(zhí)行過程中通過嚴(yán)格的程序化控制，其風(fēng)險是可以接受的。本節(jié)不做分析。其他風(fēng)險分析如下：1、稅收風(fēng)險：目前及未來幾年，由于國家采用的是刺激消費(fèi)，造福民生的宏觀政策，稅收應(yīng)是越來越寬松的，因此，本項目不存在稅收風(fēng)險。2、利率匯率風(fēng)險、通貨膨脹風(fēng)險和物價波動風(fēng)險：目前世界金融危機(jī)已波及全球，原材料、產(chǎn)品的價格波動會產(chǎn)生一定的影響。這些風(fēng)險對本項目 而言，是可以接受的。3、

52、財務(wù)風(fēng)險：就項目財務(wù)的評價報告可以看出，本項目的靜態(tài)與動態(tài)盈利能力超過了行業(yè)的基本標(biāo)準(zhǔn)，財務(wù)評價結(jié)果是良好的。（四）技術(shù)風(fēng)險本項目涉及的生產(chǎn)技術(shù)為本公司既有技術(shù)，生產(chǎn)工藝、檢測技術(shù)成熟，原材料有穩(wěn)定供應(yīng)渠道，生產(chǎn)操作條件溫和、易控，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定。本項目的技術(shù)風(fēng)險較小。（五）管理風(fēng)險項目由于管理原因而產(chǎn)生的安全、質(zhì)量、責(zé)任事故影響惡劣，且后果損失巨大，其中多數(shù)因管理組織方式的建立、管理制度的制定不健全或是因疏于對人員的管理教育而產(chǎn)生道德行為風(fēng)險和職業(yè)責(zé)任風(fēng)險。項目風(fēng)險對策（一）加強(qiáng)項目建設(shè)及運(yùn)營管理本項目的建設(shè)采用招標(biāo)方式選擇工程設(shè)計承包商，在保證建設(shè)質(zhì)量的同時，努力降低建設(shè)投資和設(shè)備采購成本。

53、項目建設(shè)按照國家有關(guān)規(guī)定，招標(biāo)選擇項目監(jiān)理，確保項目的建設(shè)質(zhì)量、建設(shè)工期和降低項目造價。建成投入運(yùn)營后，加強(qiáng)管理降低生產(chǎn)成本，構(gòu)成較大的價格變動空間，以增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭能力。（二）采取多元化融資方式選擇多種籌集建設(shè)資金的渠道，緊緊抓住國家鼓勵和支持行業(yè)發(fā)展的大好機(jī)遇，積極爭取政府資金的支持和吸收社會其他資金投入，盡可能的降低債務(wù)投資的比例，從而從根本上降低償債壓力和風(fēng)險。（三）政策風(fēng)險對策為應(yīng)對所得稅優(yōu)惠、出口退稅政策調(diào)整的風(fēng)險，公司一方面應(yīng)抓住時機(jī)，加大力度實現(xiàn)銷售和收入，加快回收投資。另一方面要注意控制成本和技術(shù)研發(fā)，保持公司的核心競爭力。（四）市場風(fēng)險對策1、加強(qiáng)市場開拓。加強(qiáng)市場開發(fā)

54、，建立有效的市場開拓網(wǎng)絡(luò)和體制，采取必要的宣傳和市場開拓措施，擴(kuò)大市場占有率，降低產(chǎn)品成本，以高質(zhì)量和低成本占領(lǐng)市場。通過以上措施擴(kuò)大和穩(wěn)定市場份額，抵御市場變化帶來的風(fēng)險。2、加大產(chǎn)品宣傳力度，創(chuàng)新營銷手段和方式，開拓新興市場，建立獨立、主動、可控的銷售渠道和銷售網(wǎng)絡(luò)，建立高素質(zhì)的銷售隊伍。企業(yè)計劃通過產(chǎn)品宣傳、博覽會、網(wǎng)絡(luò)、媒體等形式，向顧客宣傳、展示公司產(chǎn)品，吸引客戶推動產(chǎn)品銷售，逐步擴(kuò)大客戶群，以降低市場風(fēng)險因素的影響。（五）技術(shù)風(fēng)險對策公司將加大對技術(shù)研發(fā)高投入。項目運(yùn)營過程中將進(jìn)一步引進(jìn)高素質(zhì)的專業(yè)人才，建立高水平的技術(shù)研發(fā)中心，提供先進(jìn)的研發(fā)條件，加強(qiáng)產(chǎn)學(xué)研合作和國內(nèi)外專家的學(xué)術(shù)

55、交流，緊跟世界行業(yè)的前沿信息，不斷開發(fā)掌握新工藝、應(yīng)用新技術(shù)、發(fā)展新產(chǎn)品，注重自主創(chuàng)新和自主知識產(chǎn)權(quán)管理，不斷增強(qiáng)公司的核心競爭力，以化解各種技術(shù)風(fēng)險和未來技術(shù)壁壘的沖擊。（六）資金風(fēng)險對策密切關(guān)注匯率變化，利用各種金融工具防范匯率風(fēng)險。簽訂產(chǎn)品外銷合同時盡量選擇人民幣作為支付貨幣，或者選擇幣值相對穩(wěn)定的外幣作為支付貨幣。法人治理（一）股東權(quán)利及義務(wù)1、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應(yīng)的表決權(quán)；（3）對公司的經(jīng)營進(jìn)行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及本章程的

56、規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財務(wù)會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產(chǎn)的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。2、公司股東承擔(dān)下列義務(wù)：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）依其所認(rèn)購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責(zé)任損害公司債權(quán)人的利益；公司股

57、東濫用股東權(quán)利給公司或者其他股東造成損失的，應(yīng)當(dāng)依法承擔(dān)賠償責(zé)任。公司股東濫用公司法人獨立地位和股東有限責(zé)任，逃避債務(wù)，嚴(yán)重?fù)p害公司債權(quán)人利益的，應(yīng)當(dāng)對公司債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任。（5）法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的其他義務(wù)。3、持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進(jìn)行質(zhì)押的，應(yīng)當(dāng)自該事實發(fā)生當(dāng)日，向公司作出書面報告。4、公司的控股股東、實際控制人員不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益。違反規(guī)定給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。公司控股股東及實際控制人對公司和公司社會公眾股股東負(fù)有誠信義務(wù)?？毓晒蓶|應(yīng)嚴(yán)格依法行使出資人的權(quán)利，控股股東不得利用利潤分配、資產(chǎn)重組、對外投資、資金占用、借

58、款擔(dān)保等方式損害公司和社會公眾股股東的合法利益，不得利用其控制地位損害公司和社會公眾股股東的利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。公司董事會建立對控股股東所持公司股份“占用即凍結(jié)”機(jī)制，即發(fā)現(xiàn)控股股東侵占公司資產(chǎn)立即申請司法凍結(jié)，凡不能以現(xiàn)金清償?shù)模ㄟ^變現(xiàn)股權(quán)償還侵占資產(chǎn)。（二）董事1、公司董事為自然人，有下列情形之一的，不能擔(dān)任公司的董事：（1）無民事行為能力或者限制民事行為能力；（2）因貪污、賄賂、侵占財產(chǎn)、挪用財產(chǎn)或者破壞社會主義市場經(jīng)濟(jì)秩序，被判處刑罰，執(zhí)行期滿未逾5年，或者因犯罪被剝奪政治權(quán)利，執(zhí)行期滿未逾5年；（3）擔(dān)任破產(chǎn)清算的公司、企業(yè)的董事或者廠長、總經(jīng)理，

59、對該公司、企業(yè)的破產(chǎn)負(fù)有個人責(zé)任的，自該公司、企業(yè)破產(chǎn)清算完結(jié)之日起未逾3年；（4）擔(dān)任因違法被吊銷營業(yè)執(zhí)照、責(zé)令關(guān)閉的公司、企業(yè)的法定代表人，并負(fù)有個人責(zé)任的，自該公司、企業(yè)被吊銷營業(yè)執(zhí)照之日起未逾3年；（5）個人所負(fù)數(shù)額較大的債務(wù)到期未清償；（6）法律、行政法規(guī)或部門規(guī)章規(guī)定的其他內(nèi)容。違反本條規(guī)定選舉、委派董事的，該選舉、委派或者聘任無效。董事在任職期間出現(xiàn)本條情形的，公司解除其職務(wù)。2、董事由股東大會選舉或更換，任期3年。董事任期屆滿，可連選連任。董事任期從就任之日起計算，至本屆董事會任期屆滿時為止。董事任期屆滿未及時改選，在改選出的董事就任前，原董事仍應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章

60、和本章程的規(guī)定，履行董事職務(wù)。董事可以由高級管理人員兼任。第九十五條董事在任期屆滿以前，除非有下列情形，股東大會不得無故解除其職務(wù)：（1）本人提出辭職；（2）出現(xiàn)國家法律、法規(guī)規(guī)定或本章程規(guī)定的不得擔(dān)任董事的情形；（3）不能履行職責(zé)；（4）因嚴(yán)重疾病不能勝任董事工作。董事連續(xù)2次未能親自出席，也不委托其他董事出席董事會會議，視為不能履行職責(zé)，董事會應(yīng)當(dāng)建議股東大會予以撤換。3、董事應(yīng)當(dāng)遵守法律、行政法規(guī)和本章程，對公司負(fù)有下列忠實義務(wù)：（1）不得利用職權(quán)收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的財產(chǎn)；（2）不得挪用公司資金；（3）不得將公司資產(chǎn)或者資金以其個人名義或者其他個人名義開立賬戶存儲；（