企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理期末復(fù)習(xí)綜合練習(xí)題

1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理期末復(fù)習(xí)綜合練習(xí)題一、判斷題： 1、企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，其本身并不是法人，從而不具備獨(dú)立的法人資格以及相應(yīng)的民事權(quán)。 （ ） 2、經(jīng)營(yíng)者的薪金水平，主要取決于經(jīng)營(yíng)者風(fēng)險(xiǎn)管理的成敗。 （ ） 3、由于經(jīng)營(yíng)者及其知識(shí)產(chǎn)權(quán)完全融入了企業(yè)價(jià)值及其增值的創(chuàng)造過(guò)程，所以知識(shí)資本是與財(cái)務(wù)資本同等重要、甚至更為重要的一種資本要素。 （ ） 4、強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力與高效率的核心控制力依存互動(dòng)，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。（ ） 5、對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，核心競(jìng)爭(zhēng)力要比核心控制力更重要。 （ ） 6、財(cái)務(wù)資本更主要的是為知識(shí)資本價(jià)值功能的發(fā)揮提供媒體和物質(zhì)基礎(chǔ)。（ ） 7、

2、無(wú)論是站在企業(yè)集團(tuán)整體的角度，還是成員企業(yè)的立場(chǎng)，都必須以實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)值與所有者財(cái)富最大化作為財(cái)務(wù)的基本目標(biāo)。 （ ） 8、遵循激勵(lì)與約束的互動(dòng)原則，要求企業(yè)必須以塑造約束機(jī)制為立足點(diǎn)，不斷強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制的功能。（ ） 9、經(jīng)營(yíng)者各項(xiàng)管理績(jī)效考核指標(biāo)值較之市場(chǎng)或行業(yè)最好水平的比較劣勢(shì)越大，股東財(cái)務(wù)資本要求的剩余貢獻(xiàn)分享比例就會(huì)越高。 （ ） 10、從風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)角度來(lái)看，財(cái)務(wù)資本面臨的風(fēng)險(xiǎn)要比知識(shí)資本大得多。（ ） 11、判斷企業(yè)財(cái)務(wù)是否處于安全運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，分析研究的著眼點(diǎn)是考察企業(yè)現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出彼此間在時(shí)間、數(shù)量及其結(jié)構(gòu)上的協(xié)調(diào)對(duì)稱程度。 （ ） 12、同樣的產(chǎn)權(quán)比率，如果其中長(zhǎng)期債務(wù)所占比重較

3、大，企業(yè)實(shí)際的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)相對(duì)減少。（ ） 13、企業(yè)集團(tuán)公司治理的宗旨在于謀求更大的、持續(xù)性的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（ ） 14、公司治理面臨的一個(gè)首要基礎(chǔ)問(wèn)題是產(chǎn)權(quán)制度的安排。（ ） 15、在現(xiàn)代企業(yè)制度下，所有者、董 事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者構(gòu)成了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的 三個(gè)基本層面。其中居于核心地位的是所有者。（ ） 16、對(duì)母公司而言，充分發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)與確保對(duì)子公司的有效控制是一對(duì)矛盾。（ ） 17、母公司要對(duì)子公司實(shí)施有效的控制，就必須采取絕對(duì)控股的方式。（ ） 18、就本質(zhì)而言，集權(quán)與分權(quán)的差別主要在“權(quán)”的集中或分散上。（ ） 19、財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)就是通過(guò)設(shè)臵 并觀察一些敏感性財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化， 而對(duì)

4、企業(yè)集團(tuán)可能或?qū)⒁媾R的財(cái)務(wù)危機(jī)事先進(jìn)行監(jiān)測(cè)預(yù)報(bào)的財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)。 （ ） 20、總部對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源實(shí)施一體化整合配臵是財(cái)務(wù)集權(quán)制的特征。 （ ）22、財(cái)務(wù)決策管理權(quán)限歷來(lái)是企業(yè)集本需求遠(yuǎn)大于資本供給，所以首選的團(tuán)各方面所關(guān)注的首要問(wèn)題。（ ） 35、是否完成企業(yè)集團(tuán)的融資目標(biāo)是及由此而導(dǎo)致的代理成本、道德風(fēng)險(xiǎn)、對(duì)融資完成效果評(píng)價(jià)的依效率損失等，是委托代理制面臨的一個(gè)核心問(wèn)題。 （ ） 24、母公司制定集團(tuán)股利政策的宗旨是為了協(xié)調(diào)處理好集團(tuán)內(nèi)部以及與外部各方面的利益關(guān)系。（ ） 25、在實(shí)際操作中，財(cái)務(wù)公司適用于集權(quán)體制，而財(cái)務(wù)中心適用于分權(quán)體制。（ ） 26、企業(yè)應(yīng)否發(fā)放較多的現(xiàn)金股利，完全取

5、決于企業(yè)是否具有較強(qiáng)的現(xiàn)金融通能力。 （ ） 27、財(cái)務(wù)主管委派制同時(shí)賦予財(cái)務(wù)總監(jiān)代表母公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督與財(cái)務(wù)決策的雙重職能。（ ） 28、對(duì)企業(yè)來(lái)講，滿足股利支付優(yōu)先于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和納稅的現(xiàn)金需要。 （ ） 29、一般而言，低股利支付率較之高股利支付率對(duì)企業(yè)更為有利。（ ） 30、就企業(yè)集團(tuán)整體而言，多元化戰(zhàn)略與一元化戰(zhàn)略并非是一對(duì)不可調(diào)和的矛盾。（ ） 31、一般而言，初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)以股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略為主導(dǎo)。 （ ） 32、融資決策制度安排指的是總部與成員企業(yè)融資決策權(quán)力的劃分。（ ） 33、我國(guó)現(xiàn)有財(cái)務(wù)公司屬于大型企業(yè)企業(yè)取得了稅后利潤(rùn)，它既能滿足持集團(tuán)的附屬機(jī)構(gòu)，不具有獨(dú)立的

6、法人續(xù)再生產(chǎn)的需要，又能為擴(kuò)大再生產(chǎn)資格和權(quán)力。 36 、融資幫助是指管理總部利用集團(tuán)的資源一體化整合優(yōu)勢(shì)與融通調(diào)劑便利而對(duì)管理總部或成員企業(yè)的融資活動(dòng)提供支持的財(cái)務(wù)安排。 （ ） 37稅收籌劃作用于收益實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)與實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。（ ） 38、標(biāo)準(zhǔn)式公司分立是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份，按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營(yíng)從母公司的經(jīng)營(yíng)中分離出去。 （ ） 39、解散式公司分立是指將子公司的控制權(quán)移交給它的股東，但原母公司還繼續(xù)存在。 （ ） 40、預(yù)算控制就是將企業(yè)集團(tuán)的決策管理目標(biāo)及其資源配臵規(guī)劃加以量化 并使之得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管

7、理活動(dòng)或過(guò)程。 （ ） 41、實(shí)施預(yù)算控制有利于實(shí)現(xiàn)資源整合配臵的高效率，為風(fēng)險(xiǎn)抗御機(jī)能的提高奠定了強(qiáng)大的基礎(chǔ)。 （ ） 42、任何企業(yè)集團(tuán)，無(wú)論采取何種管理體制或管理政策，子公司資本預(yù)算的決策權(quán)都將掌握于控股母公司手中。（ ）53、面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，必須關(guān)注居于整個(gè)預(yù)算組織的核心領(lǐng)導(dǎo)地位。產(chǎn)品的質(zhì)量功能。因此，產(chǎn)品的質(zhì)量功能應(yīng)該越高越好。（ ） 54、為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)集團(tuán)必須預(yù)算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制選擇一個(gè)完全隨機(jī)變動(dòng)的投資方式。（ ） 45、預(yù)算工作組是對(duì)集團(tuán)及各層次、各環(huán)節(jié)預(yù)算組織的日常活動(dòng)所實(shí)施的全面、系統(tǒng)的監(jiān)督與控制活動(dòng)。（ ） 46、按照集團(tuán)不同發(fā)展階段及其戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)

8、的不同，在預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃的切入點(diǎn)上，也有著差異的模式。（ ） 47、就基本目的而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)所實(shí)施的資本運(yùn)作同資本型企業(yè)集團(tuán)一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。 （ ） 48、標(biāo)準(zhǔn)式的公司分立將導(dǎo)致被分立出去的公司的股權(quán)和控制權(quán)轉(zhuǎn)移到了原母公司及其股東之外的第三者手中。 （ ） 49、對(duì)于資本型企業(yè)集團(tuán)，如何最大限度地實(shí)現(xiàn)資本利得是母公司關(guān)注的核心點(diǎn)。（ ） 50、就基本目的而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)所實(shí)施的資本運(yùn)作同資本型企業(yè)集團(tuán)一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。（ ） 51、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施公司分立必須爭(zhēng)取債權(quán)人和股東的支持。 （ ） 52、嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的確立發(fā)

9、揮著至關(guān)重要的作用，因此，企業(yè)集團(tuán)必須無(wú)限加大資金投入，提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平。 （ ） 55、賣方融資是指作為主并方的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司支付全額價(jià)款，而是作為對(duì)目標(biāo)公司所有者的負(fù)債， 承諾在未來(lái)一定期限內(nèi)分期、分批支 付并購(gòu)價(jià)款的方式。（ ） 56、從財(cái)務(wù)上來(lái)講，只要賬面收入大 于賬面成本即可確認(rèn)賬面收益，是實(shí) 際的現(xiàn)金流入量與企業(yè)集團(tuán)及其所有者的真實(shí)財(cái)富。 （ ） 57是否繼續(xù)擁有對(duì)被分立或分拆出去的公司的控制權(quán)，是公司分立與分拆上市的一個(gè)重要區(qū)別。（ ） 58、較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資的著眼點(diǎn)在于為企業(yè)集團(tuán)提供與創(chuàng)造出更多的可以運(yùn)用的“活性”資金，而不僅僅是資金來(lái)源外延規(guī)模的增大。 （

10、） 59、整個(gè)購(gòu)并活動(dòng)成功的基本標(biāo)志是對(duì)目標(biāo)公司實(shí)現(xiàn)了接管，取得了控制權(quán)。（ ） 60、項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制是在項(xiàng)目責(zé)任人負(fù)責(zé)制基礎(chǔ)上衍生發(fā)展而來(lái)的，其目的在于明確投資風(fēng)險(xiǎn)與管理責(zé)任的主體。（ ） 61、主并公司實(shí)現(xiàn)了對(duì)目標(biāo)公司的接 管后，接下來(lái)的工作便是制定購(gòu)并的 一體化整合計(jì)劃。（ ） 62、稅法折舊政策的目標(biāo)在于統(tǒng)一對(duì)全社會(huì)財(cái)務(wù)報(bào)告的口徑，體現(xiàn)對(duì)外會(huì)計(jì)報(bào)告信息的通用性原則。（ ）63、集團(tuán)總部在選擇并利用會(huì)計(jì)折舊政策及稅法折舊政策時(shí)，需要考慮的首要問(wèn)題是怎樣更有利于實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)值最大化和納稅現(xiàn)金流出最小化。 （ ） 64、企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部折舊政策不受會(huì)計(jì)和稅法折舊政策的約束，是企業(yè)集團(tuán)基于強(qiáng)化內(nèi)部

11、管理與控制功能而自行確定的。 （ ） 65、股權(quán)現(xiàn)金流量體現(xiàn)了普通股投資者對(duì)公司營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量的要求權(quán)。 （ ） 66、就財(cái)務(wù)角度而言，主并公司最為關(guān)心的是對(duì)目標(biāo)公司直接支付的購(gòu)并價(jià)格的多少。（ ） 67、反向經(jīng)營(yíng)策略同專利戰(zhàn)略一樣屬于無(wú)形資產(chǎn)的營(yíng)造戰(zhàn)略。 （ ） 68、杠桿收購(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)（主并方）通過(guò)借款方式購(gòu)買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來(lái)創(chuàng)造的現(xiàn)金流量?jī)敻督杩畹氖召?gòu)方式。 （ ） 69、站在戰(zhàn)略與策略不同的角度，并購(gòu)目標(biāo)分為兩種：一種是長(zhǎng)遠(yuǎn)性的戰(zhàn)略目標(biāo)；一種是支持性的策略目標(biāo)。 （ ） 70、維持性資本支出是指當(dāng)年所發(fā)生的為使企業(yè)未來(lái)現(xiàn)金流量能力至少保持當(dāng)前水平所必需的各

12、種資資本性支出。 （ ） 71、對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)，并購(gòu)目標(biāo)公司的動(dòng)機(jī)是獲得更大的資本利得。（ ） 72、企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展空間是否需要向其他新的領(lǐng)域拓展，是并購(gòu)目標(biāo)規(guī)劃過(guò)程必須考慮的基本因素之一。（ ） 73、企業(yè)集團(tuán)擁有的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)以及未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，是購(gòu)并目標(biāo)規(guī)劃過(guò)程必須考慮的基本因素之一。（ ） 74、并購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)中最重要的是財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，即目標(biāo)公司規(guī)模與價(jià)格水平。 （ ） 75、作為并購(gòu)?fù)顿Y活動(dòng)的指引性方針，并購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)一旦制定，必須嚴(yán)格遵循，絕不能改變。（ ） 76、無(wú)論是就效用性還是質(zhì)量性、風(fēng)險(xiǎn)性等方面而言，收益貼現(xiàn)模式是整個(gè)貼現(xiàn)式價(jià)值評(píng)估模式中最為合理的一種。 （ ） 二、單項(xiàng)選擇題： 1、

13、企業(yè)集團(tuán)的組織形式是 （ C ）。 C多級(jí)法人結(jié)構(gòu)的聯(lián)合體 2、從謀求市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)角度而言， （ C ）指標(biāo)最具基礎(chǔ)性的決定意義。C核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率 3、在財(cái)務(wù)管理的主體特征上，企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)為（ D ）。D一元中心下的多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)特征 4、企業(yè)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理的著眼點(diǎn)是（ C ）。 C企業(yè)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策 5、股票期權(quán)的購(gòu)買最適合用經(jīng)營(yíng)者的（ B ）來(lái)支付。 B知識(shí)資本報(bào)酬 6、（ A ）指標(biāo)值如果過(guò)低，預(yù)示著企業(yè)可能處于過(guò)度經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。A銷售營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流入比率9、企業(yè)集團(tuán)在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)臵上必須遵循“三權(quán)”分立制衡原則，其中的“三權(quán)”指的是（ B ）。 B決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán) 1

14、0、在財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)體系中，用于預(yù)報(bào)企業(yè)集團(tuán)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣態(tài)勢(shì)的指標(biāo)是( D )。 D、核心(主導(dǎo))業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率 11、在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的基本層面中，居于核心地位的是（ C ）。 C董事會(huì) 12、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制之所以能夠促使經(jīng)營(yíng)者不斷提高管理效率，首先是源于（ B ）對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)與約束。 B控制權(quán)利益 13、在下列權(quán)利中，母公司董事會(huì)一般不具有的是（ B ）。B對(duì)母公司監(jiān)事會(huì)報(bào)告的審核批準(zhǔn)權(quán) 14、企業(yè)集團(tuán)在管理上采取分權(quán)制可能出現(xiàn)的最突出的弊端是（ D ）。D子公司等成員企業(yè)的管理目標(biāo)換位 15、下列具有獨(dú)立法人地位的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是（ B ）。 B 財(cái)務(wù)公司 16、就投資者的經(jīng)驗(yàn)來(lái)講，（ C）股利支

15、付方式通常被認(rèn)為是企業(yè)承認(rèn)自身處于財(cái)務(wù)困境的標(biāo)志。 C股票合并 17、實(shí)施財(cái)務(wù)控制的宗旨是（ B ）。 B更好地發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的功能效應(yīng) 20、作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本權(quán)利是（ D ）。D剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán) 21、將每年股利的發(fā)放額固定在某一水平上,并在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)保持不變的股利政策是（ D ）。D定額股利政策 22、中國(guó)企業(yè)實(shí)施并購(gòu)面臨的最主要的陷阱是（C ） C信息錯(cuò)誤 23、在有關(guān)目標(biāo)公司現(xiàn)金價(jià)值評(píng)估的折現(xiàn)率選擇上，應(yīng)遵循的基本原則是（D ）。D配比原則 24、將企業(yè)集團(tuán)的決策管理目標(biāo)及其 資源配臵規(guī)劃加以量化并使之得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理活動(dòng)或過(guò)程，稱為（ B ）。 B預(yù)算管理

16、25、下列不屬于無(wú)形資產(chǎn)營(yíng)造戰(zhàn)略的是（ A ）。A基因臵換戰(zhàn)略 26、已知銷售利潤(rùn)率8%，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率400%,則資產(chǎn)收益率為（ C ）。 C 32% 27、投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及產(chǎn)品生產(chǎn)管理 的著眼點(diǎn)是（ D ）。D確立質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)，適應(yīng)市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、功能的要求 28、在預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限劃分上，最為重要的影響因素是（ A ）。 A預(yù)算項(xiàng)目的重要性 三、多項(xiàng)選擇題： 3、企業(yè)集團(tuán)成敗的關(guān)鍵因素在于能否建立（ AE ）。 A強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力 B嚴(yán)格的質(zhì)量管理體制 C強(qiáng)有力的集權(quán)管理線 D靈活高效的分權(quán)管理線 E高效率的核心控制力 4、下列指標(biāo)值要求應(yīng)該大于1是（ ABD ）。 A營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量比率 B營(yíng)業(yè)現(xiàn)

17、金流量納稅保障率 C實(shí)性資產(chǎn)負(fù)債率 D實(shí)性流動(dòng)比率 E非付現(xiàn)成本占營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流量比率 5、下列指標(biāo)中，反映了企業(yè)營(yíng)運(yùn)效率高低的有（ CDE ）。 A實(shí)性流動(dòng)比率 B產(chǎn)權(quán)比率 C核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率 D經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)銷售率 E核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流入率 6、下列能夠直接體現(xiàn)知識(shí)資本權(quán)益特征的支付方式有（ BC ）。 A現(xiàn)金支付方式 B股票支付方 A絕對(duì)管理模式 B相對(duì)管理模式 C外部人模式 D內(nèi)部人模式E家族或政府模式 8、作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本的權(quán)利有（ AD ）。 A剩余索取權(quán) B決策控制權(quán) C日常經(jīng)營(yíng)權(quán) D剩余控制權(quán) E日常使用權(quán) 9、資本分配預(yù)算包括的基本內(nèi)容有（ ABCD ）。

18、 A確定資本投資方式 B劃分資本預(yù)算單位 C確定資本分配標(biāo)準(zhǔn) D選擇資本分配形式 E選定資本預(yù)算對(duì)象 10、下列比例是集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)的持股比例（假設(shè)在任何成員企業(yè)里，擁有25%的股權(quán)即可成為第一大股東），則其中與集團(tuán)公司可以母子關(guān)系相稱的是（CDE ）。 AA0% BB10% CC30% DD51% EE100% 13、企業(yè)集團(tuán)發(fā)展期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施，主要應(yīng)從（ ABCDE ）方面考慮。A合理測(cè)定集團(tuán)發(fā)展速度 B主動(dòng)謀取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，充分利用各種金融工具，積極融資 C充分規(guī)劃投資項(xiàng)目 D積極推進(jìn)商業(yè)信用管理，為全面落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù) E采用各種靈活的方式擴(kuò)大集團(tuán)規(guī)模14、企業(yè)集團(tuán)融資幫助的主要形式

19、有（ABCD）。 A上市包裝 B相互抵押擔(dān)保融資C債務(wù)轉(zhuǎn)移 D債務(wù)重組 E產(chǎn)品融通調(diào)劑 15、依據(jù)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理暫行辦法的規(guī)定，中國(guó)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍主要包括（ABDE）。A負(fù)債類業(yè)務(wù) B資產(chǎn)類業(yè)務(wù) C股票投資業(yè)務(wù) D中介服務(wù)類業(yè)務(wù) E外匯業(yè)務(wù) 16、作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本的權(quán)利有（AD ）。 A剩余索取權(quán) B決策控制權(quán)C日常經(jīng)營(yíng)權(quán) D剩余控制權(quán) E日常使用權(quán) 18、相對(duì)于企業(yè)其他各項(xiàng)支出，納稅成本具有的顯著特征是（ BE）。 A廣泛性 B完全的現(xiàn)金支付性C可預(yù)測(cè)性 D全面的風(fēng)險(xiǎn)性E與收益變現(xiàn)程度的非對(duì)稱性 19 、稅收籌劃是指企業(yè)集團(tuán)基于法制規(guī)范，通過(guò)對(duì)融、投資

20、以及收益實(shí)現(xiàn)進(jìn)度、結(jié)構(gòu)等的合理安排，達(dá)到（ CD ）目的的活動(dòng)。 A減少納稅 B增加納稅C稅后利潤(rùn)最大化 D稅負(fù)相對(duì)最小化E增加收入 20 、企業(yè)集團(tuán)整體股利政策的制定與決策過(guò)程，通常需要經(jīng)由的權(quán)力層面包括（ ABE ）。 A、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部 B、母公司董事會(huì) C、集團(tuán)財(cái)務(wù)中心 D、母公司監(jiān)事會(huì) E、母公司股東大會(huì) 21、下列股利支付方式中，屬于類股利支付方式的有（ ABE ）。 A 股票回購(gòu) B股票合并C現(xiàn)金股利 D股票股利E增資配股 22、經(jīng)營(yíng)者薪酬計(jì)劃的基本內(nèi)容包括 ABCE。 A薪酬構(gòu)成 B計(jì)量依據(jù)C支付標(biāo)準(zhǔn) D審查程序E支付方式 23、在經(jīng)營(yíng)者的下列薪酬中， （ ABCD ）與管理績(jī)

21、效或公司效益不直接掛鉤。 A生活保障薪金 B職位級(jí)差酬勞C管理分工辛苦酬勞 D主管業(yè)務(wù) 重要性附加酬勞E知識(shí)資本報(bào)酬24、經(jīng)營(yíng)者薪酬支付策略包括（ ABDE ）。 A即期現(xiàn)金支付策略 B即期股票支付策略C實(shí)物支付策略 D遞延支付策略E期權(quán)支付策略 25、在經(jīng)營(yíng)者薪酬支付方式的確定上應(yīng)遵循（ ABCD ）。 A權(quán)益匹配原則 B目標(biāo)導(dǎo)向原則C后勁推動(dòng)原則 D約束與激勵(lì)互動(dòng)原則 E決策、執(zhí)行、監(jiān)督“三權(quán)”分立原則 26、下列指標(biāo)中，反映企業(yè)財(cái)務(wù)安全運(yùn)營(yíng)狀態(tài)的指標(biāo)有（AE ）。 A營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量比率B核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率C經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)收益率D產(chǎn)權(quán)比率E營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率 27、下列指標(biāo)，屬于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)變異

22、性監(jiān)測(cè)指標(biāo)的有（ BCD ）。 A資產(chǎn)負(fù)債率 B產(chǎn)權(quán)比率C債務(wù)期限結(jié)構(gòu)比率 D財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)E實(shí)性流動(dòng)比率 28、財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)必須同時(shí)具備的基本特征是（BDE）。 A重要性 B高度的敏感性C狀態(tài)性 D先兆性E危機(jī)誘源性 四、簡(jiǎn)答題 1、企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)及其基本特征是什么？ 企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)從其宗旨出發(fā)是實(shí)現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢(shì)和管理協(xié)同優(yōu)勢(shì)，其基本特征也是由此出發(fā)的，有如下四點(diǎn)： (1)企業(yè)集團(tuán)的最大優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)為資源聚集整合性和管理協(xié)同性； (2)母公司、子公司以及其它成員企業(yè)彼此之間必須遵循集團(tuán)的統(tǒng)一“規(guī)范”，實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運(yùn)行； (3)企業(yè)集團(tuán)整體與局部之間形成一種利益的依存互動(dòng)機(jī)制； (4)作為

23、管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮其主導(dǎo)功能，任何企業(yè)若想取得成員資格，必須承認(rèn)集團(tuán)的章程及制度，服從集團(tuán)整體利益最大化的目標(biāo)。 2、企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障是什么？企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障，也就是決定企業(yè)集團(tuán)的成敗最關(guān)鍵的因素包括兩個(gè)方面：核心競(jìng)爭(zhēng)力與核心控制，其中核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵在于卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與合理的產(chǎn)業(yè)板塊構(gòu)造，核心控制力最為本質(zhì)的是組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn) 效率與制度體系的控制力度。 企業(yè)集團(tuán)生命力（成功）的基礎(chǔ)保障可以形象表示為： 企業(yè)集團(tuán)生命力核心競(jìng)爭(zhēng)力（戰(zhàn)略與板塊）核心控制力（文化、組織與制度） 在以上的兩方面，核心競(jìng)爭(zhēng)力決定著企業(yè)集團(tuán)存亡發(fā)展的命運(yùn)，核心控制力則是核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉根基，二者

24、 依存互動(dòng)，構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。 3、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征包含哪些方面，具體內(nèi)容是什么？ 較之單一法人制企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特殊性緣于治理結(jié)構(gòu)的多級(jí)法人制?；谄髽I(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)背景，以總部（母公司）為主導(dǎo)的企業(yè)集團(tuán)，在財(cái)務(wù)管理主體、管理目標(biāo)、管理對(duì)象、管理方式以及管理環(huán)境等方面體現(xiàn)著如下基本特征：（1）在財(cái)務(wù)管理主體上 與多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)，企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理的主體上，呈現(xiàn)為一元中心下的多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。 理財(cái)主體及其不同的主體層面，因而是一個(gè)極其復(fù)雜的復(fù)合式系統(tǒng)結(jié)構(gòu)體系；第二、企業(yè)集團(tuán)有著優(yōu)勢(shì)的財(cái)務(wù)資源在對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體的理解上應(yīng)把握四個(gè)關(guān)鍵詞：多、層級(jí)、

25、一元中心、復(fù)合，同時(shí)注意母子公司制與總分公司制的差異。 （2）在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上 無(wú)論是站在集團(tuán)整體角度抑或個(gè)別成員企業(yè)立場(chǎng)，都必須以實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)值與所有者財(cái)富最大化作為財(cái)務(wù)的基本目標(biāo)，但呈現(xiàn)為成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。 總部在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的定位上，必須從集團(tuán)整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化戰(zhàn)略，對(duì)母公司與子公司、母公司與其他成員企業(yè)、子公司以及其他成員企業(yè)相互間的利益沖突與財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與統(tǒng)一規(guī)劃，最終在確保集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)最大化的前提下，實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)的最大化，從而在整體與個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)間形成一種依存互動(dòng)機(jī)制，避免管理目標(biāo)逆向選擇傾向。 （3）在財(cái)務(wù)管

26、理對(duì)象上 一般意義上，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基本對(duì)象限定為企業(yè)集團(tuán)資金或價(jià)值運(yùn)動(dòng)，體現(xiàn)為成員企業(yè)獨(dú)立資金運(yùn)動(dòng)個(gè)體對(duì)集團(tuán)整體資金運(yùn)動(dòng)的一體化高度統(tǒng)合，并產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。但與單一法人企業(yè)有著一定的差別，最大的不同在于： 第一、單一法人企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)在這一單一的理財(cái)主體范圍內(nèi)自成系統(tǒng)，而企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)動(dòng)則涉及到多個(gè) 支持，能夠進(jìn)入更加廣泛的財(cái)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域，并利用多種多樣的融資、投資以及利潤(rùn)分配的形式或手段，并且有了更大的創(chuàng)新空間。 第三、企業(yè)集團(tuán)在總部的統(tǒng)一運(yùn)籌和成員企業(yè)的協(xié)同配合下，企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)動(dòng)在整體上的可調(diào)劑彈性會(huì)大大增加。 第四、由于企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)動(dòng)是多個(gè)理財(cái)主體各自資金運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)的一體化復(fù)合

27、，因而在財(cái)務(wù)關(guān)系上，較之單一法人企業(yè)所面臨的問(wèn)題、涉及的利益相關(guān)者及其層級(jí)結(jié)構(gòu)、需要采取的財(cái)務(wù)對(duì)策與財(cái)務(wù)手段或形式也就復(fù)雜得多。 （4）在財(cái)務(wù)管理方式上 企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方式上，體現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)管理的全面預(yù)算化。 就預(yù)算的運(yùn)作機(jī)理與基本宗旨而言，單一法人制企業(yè)與企業(yè)集團(tuán)并無(wú)本質(zhì)的差異。只是由于治理結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)主體及其責(zé)權(quán)利關(guān)系的復(fù)雜性，特別是更為突出的目標(biāo)逆向選擇傾向，使得集團(tuán)預(yù)算體系在內(nèi)容與結(jié)構(gòu)上顯得更加復(fù)雜、控制難度更大。不僅如此，面對(duì)多層級(jí)財(cái)務(wù)主體、權(quán)責(zé)利關(guān)系、資金運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)、目標(biāo)逆向選擇等復(fù)雜的治理結(jié)構(gòu)，要實(shí)現(xiàn)一體化管理戰(zhàn)略與管理政策下的資源配臵的規(guī)模效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)、信息共享效應(yīng)，進(jìn)而謀求

28、更大的、復(fù)合型的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等集團(tuán)組建的宗旨，自然對(duì)實(shí)施預(yù)算控制的要求也就更為強(qiáng)烈和更加迫切。 在以預(yù)算為財(cái)務(wù)管理基本方式的企業(yè)集團(tuán)里，運(yùn)作過(guò)程中通常需要遵循如下的基本程序： 首先由集團(tuán)總部以“投資中心”的身份，依據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)以及階段性目標(biāo)，提出擬決策方案的總體預(yù)算框架；然后借助由上至下、自下而上的預(yù)算組織程序，從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)制以及各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源有效支持能力角度，對(duì)擬決策方案進(jìn)行全方位的分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協(xié)調(diào)。 （5）在財(cái)務(wù)管理環(huán)境上 判斷一個(gè)企業(yè)集團(tuán)是否擁有財(cái)務(wù)資源的環(huán)境優(yōu)勢(shì)或優(yōu)勢(shì)的財(cái)務(wù)環(huán)境，主要地不在于當(dāng)前既有的、靜態(tài)的、賬面（財(cái)務(wù)報(bào)表）意義的財(cái)務(wù)資源規(guī)模的大小，而需從融

29、資、投資、財(cái)務(wù)服務(wù)與監(jiān)督能力等方面加以衡量： 第一、是否擁有廣泛而通暢的融資渠道、可資利用的多種多樣的融資手段，在需要資金時(shí)以較低的成本、更高的質(zhì)量融入相應(yīng)數(shù)量的資金。 第二、是否擁有廣泛而通暢的投資通道、可資利用的多種多樣的投資手段，并取得理想的收益回報(bào)或達(dá)到預(yù)期的目的。 第三、在集團(tuán)內(nèi)部能否塑造一種高效率的財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制，規(guī)范各層階成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)理財(cái)行為，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，確立財(cái)務(wù)的服務(wù)意識(shí)，積極能動(dòng)地為經(jīng)營(yíng)管理提供高質(zhì)量的資金供應(yīng)、創(chuàng)新性的價(jià)值咨詢論證和有用的決策信息支持。 4、公司治理結(jié)構(gòu)的含義及其基本內(nèi)容。 所謂公司治理結(jié)構(gòu)，就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財(cái)務(wù)資本所有者、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者

30、、亞層次經(jīng)營(yíng)者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此間權(quán)責(zé)利關(guān)系的制度安排，包括產(chǎn)權(quán)制度、決策督導(dǎo)機(jī)制、激勵(lì)與約束機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)、董事/監(jiān)事問(wèn)責(zé)制度等基本內(nèi)容。 在公司治理結(jié)構(gòu)中，財(cái)務(wù)資本所有者包括股東及股東大會(huì)；董事會(huì)包括股東大會(huì)的常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)；經(jīng)營(yíng)者包括委托代理契約的受托方及知識(shí)資本所 有者；亞層次經(jīng)營(yíng)者包括業(yè)務(wù)經(jīng)理、 財(cái)務(wù)經(jīng)理、總務(wù)經(jīng)理等；員工以及其他利益相關(guān)者包括債權(quán)人、顧客、供應(yīng)商、政府或社會(huì)。 5、企業(yè)集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)的認(rèn)識(shí)與抉擇。 （1）“權(quán)”的涵義及層次 就法人聯(lián)合體的企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō),“權(quán)”主要是決策管理權(quán)，包括生產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)（供應(yīng)與銷售）、財(cái)務(wù)權(quán)（融、投資與分配）及人事權(quán)等。從總體角度，上

31、述權(quán)力大致可歸納為如下五個(gè)基本層次： 第一層次：集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與公司政策（包括經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等）及其制度保障體系的制定、解釋與調(diào)整權(quán)，其中包括集團(tuán)管理體制的選擇與調(diào)整變更權(quán)； 第二層次：對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權(quán)以及非常例外事項(xiàng)的處臵權(quán)；第三層次：對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與公司政策不構(gòu)成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響事宜的決策管理權(quán)； 第四層次：就集團(tuán)角度來(lái)看，屬于一般的、日常性的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)與人事權(quán)等； 第五層次：子公司等成員企業(yè)對(duì)于自身內(nèi)部職能部門、責(zé)任單位以及下屬更低層階企業(yè)的管理決策權(quán)。 （2）集權(quán)與分權(quán)的認(rèn)識(shí)與抉擇 無(wú)論是集權(quán)

32、抑或分權(quán)都是相對(duì)的。集權(quán)制并不意味著母公司或管理總部統(tǒng)攬集團(tuán)及各成員企業(yè)一切大小事務(wù)，而是將那些對(duì)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生重大影響事宜的決策權(quán)集中于管理總部；同樣也不能將分權(quán)制片面地理解為子公司或成員企業(yè)擁有了所有的決策管理權(quán)，而只是說(shuō)總部在保持重大決策權(quán)的前提下，將其他事宜的決策權(quán)更多地授予子公司等成員企業(yè)。 總結(jié)國(guó)內(nèi)外成功企業(yè)集團(tuán)的做法，無(wú)論實(shí)行的是集權(quán)制抑或分權(quán)制，一、二層次的全部（甚至第三層次的部分）權(quán)力都是獨(dú)攬于母公司或管理總部的，并且這些權(quán)力具有凌駕于任何子公司等成員企業(yè)之上的權(quán)威，以便在必要時(shí)加以行使。因此，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)集權(quán)或分權(quán)的討論，只是囿于第三、四、五等權(quán)力層次，而非針對(duì)權(quán)力結(jié)構(gòu)的所有

33、層面。如果子公司等成員企業(yè)在第三、四、五等層次上擁有了大部甚至全部的自主權(quán)，此時(shí)的集團(tuán)管理體制便體現(xiàn)為一種分權(quán)特征；反之則屬于集權(quán)型。 集權(quán)制與分權(quán)制各有利弊，無(wú)絕對(duì)的優(yōu)劣高下之分。就國(guó)內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)管 理體制的總體結(jié)構(gòu)來(lái)看，大都趨向集權(quán)與分權(quán)相互糅和的模式。 集權(quán)制與分權(quán)制的抉擇應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)不同的類型、發(fā)展階段以及戰(zhàn)略目標(biāo)等。 6、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的含義及其構(gòu)成。 所謂企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指管理總部（母公司）為界定企業(yè)集團(tuán)各方面財(cái)務(wù)管理的權(quán)責(zé)利關(guān)系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財(cái)行為所確立的基本制度，簡(jiǎn)稱財(cái)務(wù)體制，包括財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)決策制度、財(cái)務(wù)控制制度三個(gè)主要方面。 （1）財(cái)務(wù)組織制度

34、 財(cái)務(wù)組織制度需要解決的基本問(wèn)題，一是財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)臵；二是各層級(jí)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)定位；三是財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)人員的設(shè)定。 （2）財(cái)務(wù)決策制度 財(cái)務(wù)決策管理權(quán)限歷來(lái)是企業(yè)集團(tuán)各方面所關(guān)注的首要問(wèn)題，因?yàn)樗苯雨P(guān)系著各自的切身利益，是整個(gè)財(cái)務(wù)管理體制的核心。因此，如何劃分并界定各方面、各利益主體以及各層級(jí)財(cái)務(wù)管理組織的財(cái)務(wù)決策管理權(quán)限，成為財(cái)務(wù)決策制度研究的基本點(diǎn)。 （3）財(cái)務(wù)控制制度 財(cái)務(wù)控制制度是總部基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與管理目標(biāo)，規(guī)范、監(jiān)控與督導(dǎo)各方面、各利益主體、各層級(jí)財(cái)務(wù)管理組織的理財(cái)行為，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源配臵的秩序性與高效率性而建立的財(cái)務(wù)控制的制度體系，包括股權(quán)管理制度、投資管理制度、

35、籌資管理制度、現(xiàn)金流量管理制度、預(yù)算管理制度、財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度、績(jī)效考核與薪酬管理所謂戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)是指管理總部或母制度、財(cái)務(wù)人員委派制度等。 公司為謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值7、簡(jiǎn)述財(cái)務(wù)公司與財(cái)務(wù)中心的區(qū)別。 最大化目標(biāo)所確立的企業(yè)集團(tuán)資源配財(cái)務(wù)公司與財(cái)務(wù)中心的區(qū)別在于：與未來(lái)發(fā)展必須遵循的總體思路、（1）財(cái)務(wù)公司具有獨(dú)立的法人地位，基本方向與運(yùn)行軌跡。 在母公司控股的情況下，財(cái)務(wù)公司相當(dāng)于一個(gè)子公司。（2）在戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的取向上， 在著多元化與專業(yè)化兩種類型，二者在集團(tuán)架構(gòu)下要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。（2）在法律沒(méi)有特別限制的前提下， 財(cái)務(wù)公司除了具有財(cái)務(wù)中心的基本職能外，還具有對(duì)外融、投資的職能。 （3

36、）在集權(quán)財(cái)務(wù)體制下，財(cái)務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，但二者不是一種隸屬關(guān)系，而財(cái)務(wù)中心隸屬于母公司財(cái)務(wù)部。 8、簡(jiǎn)述資本市場(chǎng)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的影響表現(xiàn)在哪些方面？ 資本市場(chǎng)為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施提供了前提，其影響主要表現(xiàn)在： 第一，資本市場(chǎng)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定，尤其是籌資戰(zhàn)略的制定提供了前提。 第二，資本市場(chǎng)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施提供依據(jù)。 第三，資本市場(chǎng)在某程度上是在向公司提供市場(chǎng)信號(hào)，市場(chǎng)價(jià)格往往是引導(dǎo)資源向高效率產(chǎn)出部門或企業(yè)流動(dòng)的依據(jù)。這種信號(hào)作用表明，公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，離不開對(duì)市場(chǎng)信號(hào)這一環(huán)境因素的分析，只有將資本市場(chǎng)作為戰(zhàn)略制定的環(huán)境因素來(lái)考慮，才能使公司的

37、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略符合現(xiàn)實(shí)。9、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位的基本內(nèi)容是什么？ （1）作為一種支持性戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位的立足點(diǎn)是企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃。 無(wú)論是多元化抑或一元化，只不過(guò)是 企業(yè)集團(tuán)采取的兩種不同的投資戰(zhàn)略 與經(jīng)營(yíng)策略，是企業(yè)集團(tuán)基于各自所屬行業(yè)、技術(shù)與管理能力、規(guī)模實(shí)力、發(fā)展階段及其目標(biāo)等一系列因素選定的結(jié)果。就集團(tuán)整體而言，二者并非是一對(duì)不可調(diào)和的矛盾。 10、簡(jiǎn)述初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征。 初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征主要有： （1）企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不大，缺乏規(guī)模優(yōu)勢(shì)，成本較高，風(fēng)險(xiǎn)承荷力差； （2）沒(méi)有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)的認(rèn)知不夠，市場(chǎng)份額的確定缺乏依據(jù)

38、與理性； （3）在需要大規(guī)模擴(kuò)張時(shí)，融資環(huán)境相對(duì)不利； （4）核心能力尚未形成，核心產(chǎn)品無(wú)法為集團(tuán)提供大量的現(xiàn)金流； （5）管理水平還沒(méi)有提升到一個(gè)較高的層次，管理的無(wú)序要求強(qiáng)化集權(quán)； （ 6）戰(zhàn)略管理處于較低層次，投資項(xiàng)目選擇顯得無(wú)序，甚至可能出現(xiàn)管理失誤或投資失敗。 11、預(yù)算控制的含義及功能特征。 所謂預(yù)算控制或稱預(yù)算管理，就是將企業(yè)集團(tuán)的決策目標(biāo)及其資源配臵規(guī)劃加以量化并使之得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理活動(dòng)或過(guò)程。 預(yù)算控制的功能特征有戰(zhàn)略導(dǎo)向、風(fēng)險(xiǎn)自抗、權(quán)利制衡、人性化控制四個(gè)方面。 12、簡(jiǎn)述預(yù)算組織設(shè)計(jì)的原則。 （1）必須遵循集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的基本特征； （2）符合集團(tuán)規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，必須堅(jiān)決

39、拒絕或中止合作。 （3）對(duì)于既有的成員企業(yè)，如果不能貫徹企業(yè)集團(tuán)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，必須采取對(duì)策，或改造或重組或切割或出售等。 （4）要使質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)得以落實(shí)，就必須在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立嚴(yán)格的質(zhì)量保障制度與質(zhì)量監(jiān)督體系，實(shí)行質(zhì)量否決。 13、簡(jiǎn)述投資政策及其內(nèi)容。 投資政策是總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)規(guī)劃，而對(duì)集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的重要組成部分，主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本內(nèi)容。 14、簡(jiǎn)述投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的涵義及內(nèi)容。投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)集團(tuán)對(duì)其系列化的主導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)定的必須達(dá)到或具備的適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基

40、本功能與素質(zhì)。其內(nèi)容主要有： （1）按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)政策，要求集團(tuán)總部及其成員公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，凡是達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品決不能購(gòu)入、生產(chǎn)和流入市場(chǎng)。 （2）對(duì)于期望成為成員企業(yè)或正在合作的企業(yè)，如果其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品15 、企業(yè)集團(tuán)無(wú)形資產(chǎn)的營(yíng)造戰(zhàn)略有哪些內(nèi)容？ 企業(yè)集團(tuán)無(wú)形資產(chǎn)的營(yíng)造戰(zhàn)略大致有以下幾種： （1）專利戰(zhàn)略 在企業(yè)集團(tuán)培育、創(chuàng)造、創(chuàng)新的過(guò)程中，要切實(shí)有效地維護(hù)自身的知識(shí)產(chǎn) 權(quán)和專利技術(shù)，使企業(yè)集團(tuán)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手保持并擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 （2）質(zhì)量信譽(yù)戰(zhàn)略 企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品質(zhì)量和信譽(yù)的保障是企業(yè)集團(tuán)其他層面與環(huán)節(jié)的前提，所以，強(qiáng)化質(zhì)量信譽(yù)是企業(yè)集團(tuán)無(wú)形資產(chǎn)營(yíng)造的基礎(chǔ)和永恒的主題。 （3）品牌戰(zhàn)

41、略 名牌、形象是企業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要源泉和富有價(jià)值的戰(zhàn)略財(cái)富。由品 牌到名牌， 是特定企業(yè)集團(tuán)科學(xué)技術(shù)、管理理念、企業(yè)文化、形象信譽(yù)、運(yùn)籌策略以及服務(wù)質(zhì)量等多方面因素精華的凝結(jié)與升華，是高品位、高質(zhì)量、高信譽(yù)度、高知名度、高市場(chǎng)覆蓋率以及高經(jīng)濟(jì)效益的集中體現(xiàn)。 名牌的本質(zhì)在于以目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)者群體的有效需求為導(dǎo)向，以人才、技術(shù)、信息、成本、資源領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)為依托，以最恰當(dāng)?shù)墓δ苜|(zhì)量和價(jià)格定位、獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方式、高速度與效率、良好的服務(wù)保障、豐富的文化內(nèi)涵等為紐帶而贏得的一種社會(huì)的普遍認(rèn)可與信賴。 離開了消費(fèi)者，沒(méi)有了市場(chǎng)，名牌也就無(wú)從談及。 16、企業(yè)集團(tuán)品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)有哪些？ 實(shí)施品牌戰(zhàn)略一個(gè)最大

42、的誤區(qū)是品牌的過(guò)度延伸，可能導(dǎo)致其市場(chǎng)占有份額、成本控制、利潤(rùn)增加等等的不利，使企業(yè)集團(tuán)陷入品牌延伸的誤區(qū)。主要內(nèi)容有： （1）損害原品牌的高品質(zhì)形象（2）品牌個(gè)性淡化（3）心理沖突（4）蹺蹺板效應(yīng) 17、企業(yè)集團(tuán)在并購(gòu)的過(guò)程中需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題是什么？ 企業(yè)集團(tuán)在并購(gòu)的過(guò)程中，需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題包括六個(gè)方面： （1）并購(gòu)目標(biāo)的規(guī)劃；（2）目標(biāo)公司的搜尋與抉擇；（3）目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估；（4）并購(gòu)的資金融通； （5）并購(gòu)一體化整合；（6）并購(gòu)陷阱的防范。 18、比較并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)與策略目標(biāo)。 并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)施整個(gè)并購(gòu)過(guò)程必須始終遵循的基本思路與方向指引，具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性的特點(diǎn)；而并購(gòu)策略目標(biāo)

43、是緣于消除各種隨機(jī)的、對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生不利影響因素的考慮，是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的階段性步驟或技術(shù)性安排，具有短期性、階段性的特點(diǎn)。 二者的區(qū)別與聯(lián)系如下： （1）戰(zhàn)略目標(biāo)抑或策略目標(biāo)，都是管理總部在購(gòu)并目標(biāo)制訂過(guò)程必須統(tǒng)籌考慮的兩個(gè)有機(jī)的、不可分割的組成部分； （2）并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)是制定策略目標(biāo)的基本依據(jù)，策略目標(biāo)必須服從于戰(zhàn)略目標(biāo)的需要； （3）要站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)或策略不同的角度，對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的進(jìn)行分類。 19、比較資本型與產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)。 對(duì)于資本型企業(yè)集團(tuán)，擬并購(gòu)其它企業(yè)（目標(biāo)公司）的動(dòng)機(jī)，常常是基于目標(biāo)公司的價(jià)格便宜，收購(gòu)后經(jīng)過(guò)必要的包裝，再整個(gè)地分拆出售，以期獲得更大的資本利

44、得。 對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，并購(gòu)目標(biāo)公司的著眼點(diǎn)，或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)調(diào)整上的需要借此而跨入新的具有發(fā)展前途、能給集團(tuán)帶來(lái)長(zhǎng)期利益的朝陽(yáng)行業(yè)，而更多的則是為了收購(gòu)后與企業(yè)集團(tuán)原有資源進(jìn)行“整合”謀求更大的資源聚合優(yōu)勢(shì)，以進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，拓展市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空間，推動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。 20 、企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)中目標(biāo)公司搜尋與抉擇標(biāo)準(zhǔn)的基本內(nèi)容。 企業(yè)集團(tuán)在并購(gòu)中目標(biāo)公司搜尋與抉擇的標(biāo)準(zhǔn)有兩方面內(nèi)容： 一是戰(zhàn)略符合性標(biāo)準(zhǔn)，并購(gòu)保障不單單指財(cái)務(wù)的、數(shù)量的指標(biāo)，更包括諸多的非財(cái)務(wù)的、數(shù)量的指標(biāo)，要求目標(biāo)公司在生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等方面必須與主并的企業(yè)集團(tuán)存在著廣泛的協(xié)同互補(bǔ)性。 二是財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，包括

45、目標(biāo)公司的規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)及其并購(gòu)價(jià)格上限，前者取決于主并企業(yè)的管理與控制能力，后者與企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源的承荷或支持能力密切相關(guān)。在財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)方面，企業(yè)集團(tuán)面臨的最大困難是以持續(xù)經(jīng)營(yíng)的觀點(diǎn)、恰當(dāng)?shù)姆椒?，?duì)目標(biāo)公司的價(jià)值最初合理的估測(cè)。 21、在運(yùn)用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行評(píng)估時(shí)，必須解決的基本問(wèn)題有哪些？ 在運(yùn)用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行評(píng)估時(shí)，必須解決的基本問(wèn)題有：（1）明確的預(yù)測(cè)期內(nèi)現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)；（2）貼現(xiàn)率的選擇；（3）明確的預(yù)測(cè)期的確定；（4）明確的預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量的預(yù)測(cè) 22、企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)的陷阱有哪些？ 企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)的陷阱主要包括以下三個(gè)方面： （1）信息錯(cuò)誤陷阱（2）經(jīng)營(yíng)不善陷阱（

46、3）法律風(fēng)險(xiǎn) 23、怎樣理解融資與傳統(tǒng)的籌資的區(qū)別？ 傳統(tǒng)意義上的籌資主要是指通過(guò)增量的方式籌措股權(quán)資本與債務(wù)資金，在結(jié)果上表現(xiàn)為表內(nèi)資金來(lái)源總量的增加。 較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資有著更為廣泛的內(nèi)涵范疇，它除了包含著傳統(tǒng)的籌資特征，更主要地體現(xiàn)為可運(yùn)用的“活性”資金的增加。這種“活性”表現(xiàn)在四個(gè)方面： （1）表內(nèi)可資運(yùn)用的資金來(lái)源總量增加； （2）存在著相當(dāng)數(shù)量的表外融資來(lái)源； （3）即便資金來(lái)源總量不變，但通過(guò)資產(chǎn)形式的轉(zhuǎn)換，可實(shí)現(xiàn)更多的購(gòu)買力或支付能力； （4）在財(cái)務(wù)資源有限量的情況下，可以通過(guò)對(duì)機(jī)會(huì)成本項(xiàng)目的開發(fā)，創(chuàng)造出新的資金來(lái)源。 24、財(cái)務(wù)公司決策制度安排必須遵循哪些基本原則？ 財(cái)

47、務(wù)公司決策制度安排必須遵循的基本原則為： （1）必須有助于集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、投資政策的貫徹與實(shí)施； （2）必須符合與集團(tuán)管理體制相適應(yīng)的管理決策權(quán)力的科層結(jié)構(gòu)體系； （3）必須有助于調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)公司的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感； （4）必須有助于集團(tuán)整體的融資效率的不斷提高。 25、簡(jiǎn)述納稅成本的基本特征。 較之企業(yè)的其他各項(xiàng)支出，納稅成本具有兩個(gè)顯著的特征：一是與收益變現(xiàn)程度的非對(duì)稱性；二是完全的現(xiàn)金性。 按照稅法的規(guī)定，企業(yè)只要取得了賬面收入與賬面利潤(rùn)，就必須按照適用稅率計(jì)算交納增值稅與所得稅，而不論這些賬面收入或利潤(rùn)是否已經(jīng)變現(xiàn)以及最終能否變現(xiàn)。這往往使得納稅相對(duì)于賬面收益的變現(xiàn)形成一定的“

48、預(yù)付”性質(zhì)。 而且在法制健全的國(guó)家，企業(yè)不可能期望有其他任何的替代方式，而必須以完全的現(xiàn)金（包括抵押變現(xiàn)）方式依法履行納稅責(zé)任。 26、選擇剩余股利政策考慮的因素是什么？其明顯缺陷有哪些？ 選擇剩余股利政策需要考慮的因素有： （1）取得或保持一個(gè)合理的資本結(jié)構(gòu)；（2）在社會(huì)融資難度較大情況下滿足集團(tuán)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)對(duì)資金的需要； （3）在債務(wù)比率較高、利息負(fù)擔(dān)及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大（不宜再增加債務(wù)融資）情況下滿足投資規(guī)模擴(kuò)大對(duì)增加資金的需要，并同時(shí)減少社會(huì)融資的交易成本。 采取剩余股利政策的缺陷有： （1）容易與股東，特別是那些非重要影響的大眾股東對(duì)當(dāng)前報(bào)酬的偏好產(chǎn)生矛盾，可能因此而難以在股東大會(huì)上獲得絕對(duì)多

49、數(shù)的贊同票； （2）可能會(huì)因股利發(fā)放的波動(dòng)而給投資者留下企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)狀況不穩(wěn)定的感覺(jué)； （3）會(huì)因股利發(fā)放率過(guò)低而影響股價(jià)漲揚(yáng)，導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)值被錯(cuò)誤低估，為他人廉價(jià)收購(gòu)創(chuàng)造可乘之機(jī)。 27、簡(jiǎn)述營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量比率的涵義及功能。 營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量比率是指營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流入量與營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流出量的比值，公式為：營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量比率 營(yíng)業(yè)活動(dòng)的現(xiàn)金流量是企業(yè)集團(tuán)整體現(xiàn)金流量的構(gòu)成主體，營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流入對(duì)相關(guān)流出的保障程度，是整個(gè)現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)穩(wěn)健的前提基礎(chǔ)。 當(dāng)該比率大于1時(shí)，表明企業(yè)有良好的現(xiàn)金支付保障能力；如果該比率小于1，則意味著企業(yè)收益質(zhì)量低下，可能處于現(xiàn)金流入?yún)T乏，甚至處于過(guò)度經(jīng)營(yíng)的危險(xiǎn)狀態(tài)。 28、簡(jiǎn)述財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警

50、指標(biāo)應(yīng)具備的基本特征。 財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)必須同時(shí)具備三個(gè)基本的特征： （1）必須具有高度的敏感性，即危機(jī)因素一旦萌生，能夠在指標(biāo)值上迅速反映出來(lái)； （2）一旦指標(biāo)值趨于惡化，往往意味著危機(jī)可能發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生，亦即應(yīng)當(dāng)屬于危機(jī)初步產(chǎn)生時(shí)的先兆性指標(biāo)，而非業(yè)已陷入嚴(yán)重危機(jī)狀態(tài)時(shí)的結(jié)果性指標(biāo)。 （3）就財(cái)務(wù)層面上看，誘發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)最為直接的原因，或是由于資源配臵缺乏效率，或是由于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)對(duì)不當(dāng)及功能乏力，由此而導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)的劣勢(shì)地位，未來(lái)現(xiàn)金流入能力低下；或是企業(yè)集團(tuán)一味地追求銷售數(shù)額的增長(zhǎng)，卻忽略了對(duì)銷售質(zhì)量-現(xiàn)金流入的有效支持程度及其穩(wěn)定可靠性與時(shí)間分布結(jié)構(gòu)等的關(guān)注，由此導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)陷入了過(guò)

51、度經(jīng)營(yíng)狀態(tài)與現(xiàn)金支付能力匱乏的困境。這就要求企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)應(yīng)當(dāng)依托這一基點(diǎn)加以把握。 29、簡(jiǎn)述產(chǎn)權(quán)比率的涵義及功能。 產(chǎn)權(quán)比率揭示了企業(yè)（債務(wù)人）負(fù)債與股權(quán)資本的對(duì)應(yīng)關(guān)系（即負(fù)債/股權(quán)資本）以及可能的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度與信用品質(zhì)的優(yōu)劣。 通過(guò)該指標(biāo)有助于對(duì)債權(quán)人權(quán)益的風(fēng)險(xiǎn)變異程度進(jìn)行監(jiān)測(cè)。 一般而言，企業(yè)股權(quán)資本越是雄厚，即產(chǎn)權(quán)比率越低，其對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度也就越加謹(jǐn)慎，債權(quán)人的權(quán)益一般越有保障，遭受風(fēng)險(xiǎn)損失的可能性也就越小，從而企業(yè)的信用品質(zhì)就越高。相反，那些股權(quán)資本薄弱，產(chǎn)權(quán)比率過(guò)高的企業(yè)，往往會(huì)采取一種“對(duì)債權(quán)人不負(fù)責(zé)任的輕率的態(tài)度或賭博的心理”，亦即其對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的審慎態(tài)度以及相應(yīng)的信用品

52、質(zhì)，較之主權(quán)資本雄厚、所占比率較高的企業(yè)集團(tuán)顯然要差得多。 30、簡(jiǎn)述財(cái)務(wù)中心的涵義及運(yùn)作機(jī)制。 專門對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督的一種控制方式。 （2）財(cái)務(wù)主管委派制是指母公司以集團(tuán)最高管理當(dāng)局的身份,通過(guò)行政任財(cái)務(wù)中心是在集團(tuán)財(cái)務(wù)部下設(shè)臵的、專司母公司（及其分公司）、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付、頭寸調(diào)劑及往來(lái)業(yè)務(wù)款結(jié)算的財(cái)務(wù)職能機(jī)構(gòu)。如果兼有內(nèi)部信貸職能的話，財(cái)務(wù)中心也可以叫做內(nèi)部銀行。財(cái)務(wù)中心隸屬于母公司財(cái)務(wù)部，本身不具備法人地位。 財(cái)務(wù)中心有著獨(dú)特的運(yùn)作機(jī)制： （1）財(cái)務(wù)中心通過(guò)引入銀行的結(jié)算、信貸、調(diào)控職能，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各單位的現(xiàn)金/資金實(shí)施中介服務(wù)、營(yíng)運(yùn)監(jiān)控、效果考核與信息反饋；

53、 （2）財(cái)務(wù)中心集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理于一身，通過(guò)“結(jié)算管理”和“信貸管理”，規(guī)范與調(diào)控內(nèi)部各單位的資金行為，推動(dòng)集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； （3）財(cái)務(wù)中心在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心的多項(xiàng)職能。 31、簡(jiǎn)述財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制及其類型。 所謂財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是指母公司為維護(hù)集團(tuán)整體利益，強(qiáng)化對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對(duì)子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財(cái)務(wù)部門的人員編制實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎(jiǎng)罰的財(cái)務(wù)控制方式。 依據(jù)財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)范疇，通?？捎腥N類型：財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制、財(cái)務(wù)主管委派制和財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制。 （1）財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制是指母公司

54、以控股者身份，對(duì)子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)， （2）命的方式對(duì)子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)，進(jìn)入子公司經(jīng)營(yíng)者班子，主管子公司財(cái)務(wù)管理事務(wù)的一種控制方式。 （3）財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制就是同時(shí)賦予財(cái)務(wù)總監(jiān)代表母公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督與財(cái)務(wù)決策的雙重職能的一種委派方式。 32、簡(jiǎn)述防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類型。 作為一個(gè)整體概念，防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略可細(xì)分為維持型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、放棄型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和清算型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略四種類型： （1）維持型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)維持公司在某一特定領(lǐng)域現(xiàn)有的投資水平，不繼續(xù)擴(kuò)張，也不大幅度削減。 （2）調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略主要應(yīng)用于財(cái)務(wù)狀況不佳、運(yùn)營(yíng)效率低下時(shí)的企業(yè)集團(tuán)，調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略通過(guò)削減資本支出

55、、實(shí)行決策集中化以控制成本、減少其它費(fèi)用支出、強(qiáng)調(diào)成本控制與預(yù)算管理、變賣部分資產(chǎn)、加強(qiáng)庫(kù)存控制、催收賬款等等方式來(lái)調(diào)整公司狀況，扭轉(zhuǎn)不利局面。 就大型企業(yè)集團(tuán)而言，調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要以資產(chǎn)剝離、回購(gòu)股份和出售子公司為其主要表現(xiàn)形式。 作為一種戰(zhàn)略安排，調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略還伴隨著財(cái)務(wù)上的其它表現(xiàn)，如債務(wù)償還、對(duì)子公司的持股比例的減少、經(jīng)營(yíng)范圍的收縮、財(cái)務(wù)集權(quán)控制的加強(qiáng)等。 （3）放棄型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是當(dāng)維持與調(diào)整型戰(zhàn)略均告失效后，企業(yè)集團(tuán)就應(yīng)當(dāng)主動(dòng)地實(shí)施放棄型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，即變賣公司一個(gè)主要經(jīng)營(yíng)部門，它可能是一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位、一條主要生產(chǎn)線或者一個(gè)主要事業(yè)部，使企業(yè)的損失降至最低限度，并力求先死而后生。

56、 （4）清算型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是通過(guò)拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)結(jié)束集團(tuán)的存在。這是一種不得已而為之的戰(zhàn)略，在清算過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)注意協(xié)調(diào)好投資者與債權(quán)人的財(cái)務(wù)關(guān)系。 33、簡(jiǎn)述調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位。 調(diào)整期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)包括： （1）高負(fù)債率籌資戰(zhàn)略 調(diào)整期是企業(yè)集團(tuán)新活力的孕育期，理性投資者及債權(quán)人完全有能力通過(guò)對(duì)企業(yè)集團(tuán)未來(lái)前景的評(píng)價(jià)，來(lái)判斷其資產(chǎn)清算價(jià)值是否超過(guò)其債務(wù)面值，市場(chǎng)環(huán)境為企業(yè)集團(tuán)采用高負(fù)債政策提供了客觀的條件；同時(shí)，調(diào)整期的企業(yè)集團(tuán)并不是沒(méi)有財(cái)務(wù)實(shí)力，而是未來(lái)經(jīng)營(yíng)充滿再生機(jī)會(huì)及各種危險(xiǎn)，以其現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)作后盾，高負(fù)債戰(zhàn)略對(duì)集團(tuán)自身而言是可行的。因此進(jìn)入調(diào)整期，企業(yè)集團(tuán)還可以維持較高的

57、負(fù)債率而不必調(diào)整其激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)。 （2）一體化集權(quán)式投資戰(zhàn)略 在調(diào)整期，如果企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理上采用分權(quán)策略，會(huì)由于財(cái)務(wù)資源的分散而導(dǎo)致財(cái)力難以集中控制與調(diào)配，所以，本著戰(zhàn)略調(diào)整的需要，在財(cái)務(wù)上要強(qiáng)化集權(quán)，從而起到集聚財(cái)務(wù)資源，進(jìn)行重點(diǎn)投資，以保證企業(yè)集團(tuán)的再生與發(fā)展。 （3）高支付率的股利政策 出于經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，更加之未來(lái)股權(quán)結(jié)構(gòu)變動(dòng)與調(diào)整的可能，因此，調(diào)整期企業(yè)集團(tuán)必須考慮對(duì)現(xiàn)有股東提供必要的回報(bào)，可以采取高支付率的分配戰(zhàn)略。但高回報(bào)具有一定的限度，它以不損害企業(yè)集團(tuán)未來(lái)發(fā)展所需投資為最高限，即采用類似于剩余股利政策同樣效果的分配戰(zhàn)略。 35、在稅法折舊政策的選擇上，必須遵循的基

58、本前提是什么？ 企業(yè)集團(tuán)在稅法折舊政策的選擇上，必須遵循的基本前提有： 一是必須合法，即固定資產(chǎn)在不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的成員企業(yè)間的轉(zhuǎn)移必須是實(shí)質(zhì)性的，而不能是虛假的或技術(shù)性的策略； 二是必須考慮固定資產(chǎn)運(yùn)用方向改變的可行性； 三是必須考慮固定資產(chǎn)使用方向，即經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的改變對(duì)集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的符合性以及可能產(chǎn)生的潛在影響或機(jī)會(huì)成本。 36、比較分拆上市與公司分立的主要區(qū)別。 分拆上市與公司分立比較存在著三方面明顯的區(qū)別： （1）在公司分立中，子公司的股份是被當(dāng)作一種股票福利，按比例分至母公司的股東手中；而分拆上市中，在二級(jí)市場(chǎng)上發(fā)行子公司的股權(quán)所得歸母公司所有。 （2）在公司分立中，母公

59、司通常對(duì)被分立出的子公司不再有控制權(quán)；而在分拆上市中母公司依然會(huì)保持對(duì)被分拆出去的子公司的控制權(quán)。（3）公司分立沒(méi)有使子公司獲得新的資金；而分拆上市使公司可以獲得新的資金流入。 37、簡(jiǎn)述融資決策制度安排的基本方面。 融資決策制度安排是融資政策最為核心的內(nèi)容，主要涉及到兩個(gè)基本方面： 1、管理總部或母公司必須確立一個(gè)良好的資本結(jié)構(gòu)，在負(fù)債總額、期限結(jié)構(gòu)、資本成本等方面必須依托有效的現(xiàn)金支付能力，或者必須通過(guò)預(yù)算的方式安排好現(xiàn)金流入與流出的協(xié)調(diào)匹配關(guān)系2、子公司及其他重要成員企業(yè)也應(yīng)當(dāng)保持一個(gè)良好的資本結(jié)構(gòu)狀（1）總部與成員企業(yè)融資決策權(quán)力的劃分 基于財(cái)務(wù)體制應(yīng)當(dāng)而且也必須不斷走向高度集權(quán)化的邏

60、輯，在處理總部與成員企業(yè)融資權(quán)限的關(guān)系上，應(yīng)依據(jù)統(tǒng)一規(guī)劃、重點(diǎn)決策、授權(quán)控制等基本原則進(jìn)行。 （2）融資執(zhí)行主體與融資使用主體的規(guī)定 前者指的是誰(shuí)需要資金，即用資單位；后者則是指融資過(guò)程由誰(shuí)來(lái)具體實(shí)施。當(dāng)管理總部對(duì)批準(zhǔn)的融資方案準(zhǔn)備實(shí)施時(shí)，必須考慮具體交由誰(shuí)來(lái)執(zhí)行，是集權(quán)于管理總部還是授權(quán)給直接用資單位，或者統(tǒng)一經(jīng)由集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司。而一旦融資的使用主體及融資目的確定下來(lái)，便應(yīng)考慮由誰(shuí)進(jìn)行具體實(shí)施，即確定融資的執(zhí)行主體。 38、簡(jiǎn)述MBO計(jì)劃設(shè)計(jì)的基本原則。 （1）維護(hù)員工的合法權(quán)益； （2）防范國(guó)有資產(chǎn)流失并維護(hù)收購(gòu)者的合法權(quán)益； （3）消除法律隱患； （4）實(shí)行公開、公平、公正的原則；（5）