認(rèn)真學(xué)習(xí)美國式企業(yè)管理三要素：目標(biāo)、組織和制度

1、 而沃爾瑪這把自己的使命和目標(biāo)界定為 :給普通百姓提供機(jī)會，使他們能與富 “爭當(dāng)中國第一納稅人”，或“以具有最高效益的第一流產(chǎn)品及服務(wù)為目標(biāo)”，或 彼得?德魯克的“事業(yè)理論”由三個要素構(gòu)成 : “第二，有關(guān)組織特殊使命的假設(shè)。在第一次世界大戰(zhàn)和之后的幾年里，西爾 “外部環(huán)境的假設(shè)決定了公司的利潤來源，而公司使命的假設(shè)則決定了哪些結(jié) “當(dāng)然，上面的這一切聽起來簡單到了可疑的程度。事實卻是，設(shè)計一套清 而，任何組織要想取得成功都必須擁有一套自己的事業(yè)理論?！北说?德魯克已經(jīng)說得夠清楚的了，我們可以用有效的事業(yè)理論來界定企業(yè)的 第二要素 :構(gòu)建適宜的組織結(jié)構(gòu) (注釋)組織類型論 僅是依靠法定職位來維

2、持這種權(quán)威。第二維度 :領(lǐng)導(dǎo)者擁有通過考驗，憑干部本身 注重章法，善于協(xié)作，具有效率而使企業(yè)得到實利。第四維度 :有明確的縱向遷升 A型組織 (層級組 理者扮演整合的角色。值得注意的是，由上而下的方法可以產(chǎn)生較高的“一致性”; “也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理”。也就是說，要找到“真實具體的目標(biāo)”，并且德 魯克還指出“但在公共機(jī)關(guān)中，往往根本沒有具體目標(biāo)”。而“管理”則是促進(jìn)組 織結(jié)構(gòu)的改革和資源配置，以達(dá)成目標(biāo)。這是不僅僅關(guān)注目標(biāo)，同時還關(guān)注達(dá)成目 路是: 增強(qiáng)回路、調(diào)節(jié)回路、滯延回路。這是一種很實用的工具。詳細(xì)可進(jìn)一步閱 “自我超越”的修練是學(xué)習(xí)不斷厘清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng) 公司以“

3、立即攝影” ;蘋果電腦公司以“提供大眾強(qiáng)大的計算能力”為組織共同努 是:在團(tuán)隊組織中，只有高級人員和普通人員之分，而不存在嚴(yán)格的等級制度 ; 當(dāng)一 外來自三個因素 :群體共同的目標(biāo)，外部環(huán)境的壓力和內(nèi)部人際關(guān)系。無論東西 傳統(tǒng)的群體凝集力以內(nèi)部人際關(guān)系 (人倫關(guān)系 )為主導(dǎo)，雖然也不乏孫子兵法所指出 往則固，深入則拘，不得已則斗?！薄巴吨龅厝缓蟠?，陷之死地然后生?！?“大型交響樂隊的例子可能更具指導(dǎo)性。在演奏某些作品時，幾百名音樂家同 “企業(yè)當(dāng)然沒有總譜可用，只能自編自演。另一方面，無論樂隊水平如 “現(xiàn)在，我們正在進(jìn)入第三階段的變革 :從由部門和分廠所構(gòu)成的命令 -控制式 已經(jīng)可以感覺到這個

4、新組織的模樣?！北说?德魯克還認(rèn)為 :“未來的辦公室在很大程度上還只是一種猜測，而未來的組織卻在很快地 “以信息為基礎(chǔ)的組織是扁平形的，管理層次遠(yuǎn)傳統(tǒng)較組織為少。有一家大型 “人們發(fā)現(xiàn)這些管理層次并不是權(quán)力的層次、作決策的層次，甚至也不是監(jiān)督 “以信息為基礎(chǔ)的組織不再適用有名的控制幅度原則 (該原則認(rèn)為一個上級領(lǐng)導(dǎo)的下級人數(shù)應(yīng)該嚴(yán)格地限制在不超過五六個人之內(nèi) )而正在代之以一種 各種信息，并較之向上級報告的做法更為迅捷和準(zhǔn)確。” 第三要素 :構(gòu)建有效的規(guī)章制度 “美國人認(rèn)為任何企業(yè)，無論規(guī)模大小都應(yīng)建立為完成自己使命而專門制定的 “美國管理理論是基于下述假定的，即組織的每個成員都將為該組織利益竭盡 “美國人對于自己在完成任務(wù)中所應(yīng)盡的職責(zé)具有強(qiáng)烈的責(zé)任感。一個人應(yīng)該“實際上美國社會輿論是支持這種看法的，即接受一項雇用就意味著樂于效忠 統(tǒng)奉行純正個人主義?！?“中國人走的是雙軌，先用情來講理，講不通，不得已時，再用法來講理。即