《HRBP運(yùn)營模式管理辦法》(試行)

1、HRBP運(yùn)營模式管理辦法(試行)HRBP運(yùn)營模式管理辦法(試行)HRBP運(yùn)營模式管理辦法(試行)資料僅供參考文件編號(hào)：2022年4月HRBP運(yùn)營模式管理辦法(試行)版本號(hào)： A修改號(hào)： 1頁 次： 1.0 審 核： 批 準(zhǔn): 發(fā)布日期： HRBP矩陣型運(yùn)營模式管理辦法（試行）隨著集團(tuán)的快速發(fā)展，在組織管控上面臨的問題正逐漸顯現(xiàn)，主要表現(xiàn)在以下方面：一是作為集團(tuán)的核心成員，億視電子各大區(qū)、區(qū)域和員工的隊(duì)伍日益增加，業(yè)務(wù)覆蓋面不斷擴(kuò)大；同時(shí)，集團(tuán)其它新的業(yè)務(wù)板塊也在迅速成長，管理的難度隨之增加。集團(tuán)職能中心直接管理和指導(dǎo)日益增加的區(qū)域，管理幅度大，一定程度上影響了管理質(zhì)量；各大區(qū)、各業(yè)務(wù)板塊也因此

2、缺乏比較有效和快速的管理匯報(bào)渠道。二是由于集團(tuán)職能中心垂直負(fù)責(zé)各大區(qū)對(duì)口職能的指導(dǎo)、管理，當(dāng)跨職能的項(xiàng)目或工作在大區(qū)推行時(shí)，缺乏相應(yīng)的溝通協(xié)調(diào)和管理。工作條塊分割，難于有效進(jìn)行。三是現(xiàn)階段各業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展?fàn)顟B(tài)、發(fā)展階段都存在很大的差異，較成熟的業(yè)務(wù)與其它正在發(fā)展的業(yè)務(wù)板塊在經(jīng)營模式有很大的不同，而且不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的政策指引、行業(yè)規(guī)范、外部環(huán)境等都存在一定的差異，使集團(tuán)在制定、推行各種政策和制度上存在一定的困難。就當(dāng)前情況而言：億視電子在省內(nèi)的業(yè)務(wù)已經(jīng)比較成熟，而保安值守正處于迅速發(fā)展的階段，亞晨軟件事業(yè)處于發(fā)展初期，瑞想處于轉(zhuǎn)型階段，職業(yè)培訓(xùn)領(lǐng)域則有待新拓。處于不同發(fā)展階段的公司經(jīng)營狀況有很大的

3、不同，對(duì)集團(tuán)的管理也是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。為有效解決組織管控上的問題，集團(tuán)總部決定對(duì)億視的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，采用矩陣管理的運(yùn)營模式，并初步建立矩陣型管理結(jié)構(gòu)，使億視的管理更有效，也更能適應(yīng)迅速發(fā)展的各板塊業(yè)務(wù)需要。同時(shí)，重新規(guī)劃億視電子的大區(qū)治理結(jié)構(gòu)，促使各大區(qū)負(fù)責(zé)人真正把精力主要用在工程建設(shè)、現(xiàn)場維保與業(yè)務(wù)潛力深挖上?？紤]到人力資源工作所具有的牽引及標(biāo)志作用，集團(tuán)決定以該職能進(jìn)行試點(diǎn)，即通過HRBP的模式在各大區(qū)首先推行人力資源工作的矩陣管理。由HRBP逐步擔(dān)負(fù)起大區(qū)“政委”的角色與職能，幫助區(qū)域事業(yè)部總經(jīng)理抓好業(yè)務(wù)人才引進(jìn)、培訓(xùn)與發(fā)展、員工關(guān)系、文化營造等基礎(chǔ)性工作，確保億視“大廈”的穩(wěn)定。H

4、RBP（HUMAN RESOURS BUSINESS PARTNER）即“人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴”，意為企業(yè)派駐各業(yè)務(wù)部門或事業(yè)部的人力資源管理者，主要協(xié)助各業(yè)務(wù)單元高層及經(jīng)理進(jìn)行有關(guān)員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作，確保集團(tuán)人力資源政策、制度及流程在各業(yè)務(wù)單元的穿透力、執(zhí)行力。現(xiàn)對(duì)HRBP運(yùn)營模式具體說明如下：一、組織架構(gòu)新的組織架構(gòu)（如圖所示）采用矩陣式組織架構(gòu)?！熬仃囀焦芾怼笔侵竿ㄟ^橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系的管理方式，平衡企業(yè)運(yùn)營中分權(quán)化與集權(quán)化問題，使各個(gè)管理部門之間相互協(xié)調(diào)和相互監(jiān)督，更加高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的工作目標(biāo)。這種組織結(jié)構(gòu)是在克服職能垂直式組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)的基礎(chǔ)上形成的，其最大的優(yōu)點(diǎn)

5、就是信息線路較短、信息反饋較快、資源能得到有效的利用和共享，反應(yīng)速度快，能提高工作效率而降低成本，強(qiáng)化組織的應(yīng)變生存能力。矩陣式管理結(jié)構(gòu)比較適合大型企業(yè)或業(yè)務(wù)發(fā)展迅速、業(yè)務(wù)范圍涉及比較廣泛和繁雜的企業(yè)。億視集團(tuán)億視集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)人力資源中心客戶中心信息中心客戶中心商務(wù)中心人力資源中心客戶中心信息中心客戶中心商務(wù)中心技術(shù)中心行政中心億視電子億視電子杭州大區(qū)經(jīng)理大區(qū)/公司HRBP大區(qū)/公司HRBP大區(qū)/公司HRBP大區(qū)/公司HRBP杭州大區(qū)經(jīng)理大區(qū)/公司HRBP大區(qū)/公司HRBP大區(qū)/公司HRBP大區(qū)/公司HRBP大區(qū)/公司HRBP大區(qū)/公司HRBP區(qū)域事業(yè)部區(qū)域事業(yè)部寧紹舟大區(qū)

6、經(jīng)理湖州大區(qū)經(jīng)理寧紹舟大區(qū)經(jīng)理湖州大區(qū)經(jīng)理溫麗臺(tái)大區(qū)經(jīng)理溫麗臺(tái)大區(qū)經(jīng)理湖州大區(qū)經(jīng)理湖州大區(qū)經(jīng)理嘉興大區(qū)經(jīng)理嘉興大區(qū)經(jīng)理金衢金衢大區(qū)經(jīng)理其它部門其它部門保安公司保安公司瑞瑞想公司.公司二、各大區(qū)/公司HRBP運(yùn)營模式（一）億視電子1、億視電子區(qū)域事業(yè)部轄杭州、寧紹舟、溫麗臺(tái)、湖州、嘉興和金衢六個(gè)大區(qū)。2、杭州大區(qū)包括杭州區(qū)域、蕭山區(qū)域、桐建淳區(qū)域、臨安區(qū)域和富陽區(qū)域。3、寧紹舟大區(qū)包括寧波區(qū)域、舟山區(qū)域、紹興區(qū)域和余姚區(qū)域。4、溫麗臺(tái)大區(qū)包括樂清區(qū)域、瑞安區(qū)域、蒼南區(qū)域、溫州市區(qū)1、溫州市區(qū)2和麗水區(qū)域。5、湖州大區(qū)包括湖州市區(qū)1、湖州市區(qū)2、長興區(qū)域、安吉區(qū)域和德清區(qū)域。6、嘉興大區(qū)包括嘉興區(qū)

7、域、海寧區(qū)域和桐鄉(xiāng)區(qū)域。7、金衢大區(qū)包括永武區(qū)域、金華區(qū)域、義烏區(qū)域、東陽磐安區(qū)域、蘭溪區(qū)域和衢州江山區(qū)域。8、人力資源中心分別在每個(gè)大區(qū)設(shè)置一名HRBP，協(xié)助大區(qū)經(jīng)理，負(fù)責(zé)人事相關(guān)工作的落地及管理協(xié)調(diào)工作。9、HRBP的行政隸屬關(guān)系在不變，并接受人力資源中心的行政管理和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。10、各大區(qū)HRBP每月均應(yīng)安排一定時(shí)間在區(qū)域內(nèi)開展工作，在此期間其日常工作由區(qū)域事業(yè)部總經(jīng)理直接管理；當(dāng)大區(qū)HRBP的工作安排發(fā)生沖突時(shí)，由區(qū)域事業(yè)部總經(jīng)理和職能中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)解決。11、年度預(yù)算涉及大區(qū)HRBP管理的相關(guān)費(fèi)用及預(yù)算（主要是差旅費(fèi)用），由區(qū)域事業(yè)部負(fù)責(zé)統(tǒng)一制定，報(bào)公司及集團(tuán)預(yù)算管理部門審批通

8、過。大區(qū)HRBP其它各項(xiàng)常規(guī)性費(fèi)用，由人力資源中心承擔(dān)。（二）保安、瑞想、亞晨等其它各公司1、人力資源中心分別在各公司設(shè)置一名HRBP，協(xié)助各公司總經(jīng)理，負(fù)責(zé)人事相關(guān)工作的落地及管理協(xié)調(diào)工作。2、HRBP的行政隸屬關(guān)系在不變，并接受人力資源中心的行政管理和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。3、在開展涉及責(zé)任板塊人事具體工作時(shí)，HRBP的日常工作由對(duì)應(yīng)公司總經(jīng)理直接管理；當(dāng)HRBP的工作安排發(fā)生沖突時(shí)，由其公司總經(jīng)理和職能中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)解決。4、考慮到業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)模及現(xiàn)狀，各公司HRBP管理的相關(guān)費(fèi)用及預(yù)算統(tǒng)一由人力資源中心承擔(dān)，亦不占用所在公司人員編制。三、大區(qū)經(jīng)理的崗位描述工作匯報(bào)對(duì)象：區(qū)域事業(yè)部總經(jīng)理崗位

9、職責(zé)：由人力資源中心會(huì)同區(qū)域事業(yè)部擬訂（修訂前仍按原有崗位職責(zé)實(shí)行）管理權(quán)限：授權(quán)詳見大區(qū)經(jīng)理授權(quán)表（另行擬訂）待遇級(jí)別：保持現(xiàn)有級(jí)別。如集團(tuán)實(shí)行新的職位體系再統(tǒng)一套用?？冃Э己耍?015年仍按原有指標(biāo)進(jìn)行考核。四、大區(qū)/公司HRBP的崗位描述工作匯報(bào)對(duì)象：大區(qū)事業(yè)部總經(jīng)理/所屬公司總經(jīng)理、人力資源中心負(fù)責(zé)人大區(qū)HRBP崗位職責(zé)：1、協(xié)助大區(qū)事業(yè)部總經(jīng)理/公司總經(jīng)理在本職能范圍內(nèi)開展人事管理工作。2、監(jiān)督大區(qū)內(nèi)人員的日常管理工作，為所轄區(qū)域提供業(yè)務(wù)支持與指導(dǎo)。3、深入了解大區(qū)內(nèi)經(jīng)營管理狀況，在大區(qū)內(nèi)開展調(diào)研，為公司管理決策提供信息。4、發(fā)現(xiàn)大區(qū)內(nèi)人事管理方面存在的問題與難點(diǎn)，及時(shí)向大區(qū)經(jīng)理、大

10、區(qū)事業(yè)部及人力資源中心反饋并跟進(jìn)解決。5、協(xié)助事業(yè)部總經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理推動(dòng)集團(tuán)人力資源各項(xiàng)政策制度在大區(qū)的執(zhí)行與落實(shí)。6、負(fù)責(zé)人力資源中心各項(xiàng)政策、制度在本區(qū)域內(nèi)的推行，實(shí)施、控制和反饋。7、促進(jìn)區(qū)域事業(yè)部、大區(qū)與集團(tuán)總部良好順暢的溝通渠道。8、研究大區(qū)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)、政治、文化、商業(yè)和外部環(huán)境，為總部制定相應(yīng)的大區(qū)人事政策提供依據(jù)。說明：A）大區(qū)HRBP階段性工作重點(diǎn)主要為大區(qū)個(gè)性化的人事管理政策落地及執(zhí)行工作，以區(qū)域內(nèi)培訓(xùn)發(fā)展、員工關(guān)系維護(hù)等為主；并與人力資源中心各專業(yè)模塊負(fù)責(zé)人員保持密切分工協(xié)作。人力資源中心模塊負(fù)責(zé)人以集團(tuán)HR專業(yè)模塊體系規(guī)劃、政策制訂、統(tǒng)籌管理、專業(yè)分線職能為主。兩者間職責(zé)遇有沖突時(shí)由中心總監(jiān)協(xié)調(diào)解決。B）公司HRBP崗位職責(zé)參照大區(qū)HRBP執(zhí)行；億視電子架構(gòu)中的人力資源部予以保留，其具體運(yùn)作通過HRBP模式進(jìn)行；C）其它各公司架構(gòu)不單獨(dú)設(shè)置人力資源部門（對(duì)外文宣確有必要時(shí)可例外）。待遇級(jí)別：依人力資源中心任職崗位確定，執(zhí)行總部級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)績效考核：1、大區(qū)HRBP由人力資源中心和區(qū)域事業(yè)部共同考核，其中人力資源中心占85，區(qū)域事業(yè)部占15；公司HRBP由所屬公司