項目上線遭遇三次延期

1、項目上線遭遇三次延期項目上線遭遇三次延期項目上線遭遇三次延期V:1.0精細整理，僅供參考 項目上線遭遇三次延期日期：20 xx年X月“項目上線遭遇三次延期”治理的初步分析一、S集團上線項目的簡介S集團是一家大型的集團分銷型企業(yè)，此次實施的移動商務(wù)項目的目標是規(guī)范銷售行為的管理，以手機作為數(shù)據(jù)收集和定位的載體，管理銷售人員的行為以及采集終端數(shù)據(jù)，旨在以此更有效地進行市場分析和預測、更好的管控終端銷售人員的銷售行為。由此可以看出，S集團的上線項目是一個管理信息系統(tǒng)項目，它是要改變目前企業(yè)的系統(tǒng)管理模式，用新模式來代替舊模式，它屬于新系統(tǒng)開發(fā)工作的最后一個階段。系統(tǒng)實施項目的工作內(nèi)容主要是根據(jù)系統(tǒng)設(shè)

2、計階段的成果，將原來紙面上的，類似于設(shè)計圖式的新系統(tǒng)方案轉(zhuǎn)換成可執(zhí)行的應(yīng)用系統(tǒng)軟件。通常情況下，企業(yè)實施過程主要有以下六個步驟：（1）按總體設(shè)計方案購置和安裝計算機體統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)（2）建立數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)（3）程序設(shè)計與調(diào)試（4）整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（5）培訓操作人員（6）投入切換和試運行在這六個步驟中，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準備和操作人員的培訓是必不可少的兩個環(huán)節(jié)，因此，項目實施工作是一個系統(tǒng)工程，需要企業(yè)上下的全力支持以及科學的實施步驟和實施策略。二、S集團項目上線三次推遲的原因分析通過案例，我們可以分析得出S集團在項目實施過程中出現(xiàn)的三次推遲以及原因：第一次，“系統(tǒng)內(nèi)的數(shù)據(jù)都亂了，經(jīng)過檢查發(fā)現(xiàn)，原因是在期初進行數(shù)據(jù)準備

3、時，文員沒有按照標準準備數(shù)據(jù)，導致數(shù)據(jù)混亂”，因此系統(tǒng)上線時間推遲至9月1日；第二次，“上線前銷售渠道分類沒有統(tǒng)一的嚴格規(guī)定，雖然在組織數(shù)據(jù)時銷售管理部出了一套標準的銷售分類，但由于各辦的理解相同，導致數(shù)據(jù)分類錯誤。30個辦事處，28萬家終端店頭的數(shù)據(jù)被錯誤地分類融合在一起，這個亂真是理不清”，因此系統(tǒng)上線時間推遲至10月9日；第三次，“數(shù)據(jù)檢查和測試工作還在緊張地繼續(xù)，只完成了一半還不到”，迫于無奈，系統(tǒng)上線再次推遲至10月16日。由上可以看出，第一次、第二次推遲都是屬于典型的實施準備不充分，在沒有整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和沒有對系統(tǒng)操作人員進行培訓的情況下，貿(mào)然進行系統(tǒng)實施所導致的。而第三次推遲則是屬

4、于相關(guān)部門配合力度不夠造成的系統(tǒng)實施推遲。表面看來，S集團項目上線主要是由于計劃不充足和部門配合不好導致的，而事實上，其推遲的原因不僅局限于此。通過綜合分析案例，可以得出其之所以會出現(xiàn)推遲主要是由于在項目的整個管理中存在如下幾個問題：1、項目啟動不到位由案例可以看出，移動項目的準備時間長達2年之久，但是項目的啟動會議卻是在項目經(jīng)理不在場的情況下召開的，這說明該項目的整體生命周期是有其隨意性的。項目的啟動會議對于一個項目來說是非常重要的，其核心就在于對項目經(jīng)理的授權(quán)，明確項目高層次目標和項目可動用資源等，但是此次項目的啟動不僅項目經(jīng)理不知情，而且還在沒有征求核心專業(yè)技術(shù)人員意見的情況下“已經(jīng)成立

5、了項目委員會”，這種情況下，項目決策者過于主觀，而項目實施者過于被動，從而導致在實施工作量、實施周期和資源上都沒有充分、足夠地評估和論證，從而增加了項目質(zhì)量失控、項目階段反復的拖期風險。因此，項目啟動不到位是其推遲的主要原因之一。2、項目計劃制定不合理從案例可以看出，項目上線的日期出現(xiàn)多次調(diào)整，從根本原因分析來看，其項目的總體計劃是非常主觀的，項目管理者和執(zhí)行者并沒有進行項目管理計劃及其分計劃（如范圍管理計劃、進度管理計劃、成本管理計劃、人力資源管理計劃、溝通管理計劃、風險管理計劃和采購管理計劃等）的制定。項目經(jīng)理鐘劍在已經(jīng)知道目標不可能實現(xiàn)時，雖然提出了項目進度方面的意見，但是在鄭總的訓斥下

6、放棄了進一步的辯解，從而使整個計劃的實施出現(xiàn)了三次的推遲。3、項目風險管理不到位從案例可以看出，項目的進度風險是很大的，而在項目的實施過程中也證明了這一點。由高層強制性的規(guī)定項目的進度要求本身就是項目所存在的一個最大的風險，因為這是建立在“假設(shè)”的基礎(chǔ)上的，而假設(shè)是項目的風險來源之一。因此，為了規(guī)避風險，需要在項目運作過程中不斷地去分析和跟蹤，但是該公司并未做好這一點。例如，9月15日反映的統(tǒng)計報表與日常手工報表發(fā)生嚴重不符，這實際上就是沒有做好風險識別、風險分析和風險應(yīng)對措施等方面的工作。4、項目相關(guān)者的溝通存在障礙如果項目相關(guān)者（主要指決策層、管理層、執(zhí)行層、業(yè)務(wù)層與技術(shù)層等）之間的溝通存

7、在障礙，會導致難以達成共識，這也是項目出現(xiàn)問題的主要因素。在案例中的上線項目中，8月11日時的數(shù)據(jù)采集中只有一半的辦事處回復了，而且數(shù)據(jù)不是按照標準要求提供的，這充分反映了溝通的不到位。5、項目組織權(quán)責混亂在一個項目的管理中，項目領(lǐng)導委員會的主要職責是制定項目目標和戰(zhàn)略、促成共識、項目推進和確認項目成果；項目總結(jié)的主要職責是設(shè)定項目策略、領(lǐng)導項目組開展工作、批準項目計劃、監(jiān)控項目進程、調(diào)配資源、解決超出項目經(jīng)理職權(quán)范圍的問題。在本案例中，S集團各層相關(guān)領(lǐng)導都是項目領(lǐng)導委員會成員，陣容相當豪華，但是這一項目組織基本上只是一種形式，起不了實質(zhì)性的作用，同時，從項目總監(jiān)歐陽雪的一番話及其他表現(xiàn)中可以

8、看出，項目總監(jiān)并沒有設(shè)定項目策略并領(lǐng)導項目組開展工作，項目責任還主要由“信息中心實施部經(jīng)理”這一基層技術(shù)主管承擔，導致責權(quán)不相符，無法順利開展工作。此外，本案例中的項目是渠道終端數(shù)據(jù)采集，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是由一線銷售人員和分公司相關(guān)職能人員采集并錄入信息系統(tǒng)中的，信息系統(tǒng)具體操作者是業(yè)務(wù)部門，并且業(yè)務(wù)部門及其數(shù)據(jù)比較龐大，所以此項目應(yīng)該由業(yè)務(wù)部門主導，項目組技術(shù)人員只能是進行技術(shù)指導和技術(shù)支持。但是，公司卻把推進工作交由有技術(shù)背景的項目經(jīng)理進行承擔，而業(yè)務(wù)部門卻成了不住，造成項目實施極為被動。6、項目培訓不充分管理信息化項目成功實施的關(guān)鍵問題之一是改變操作者的行為模式，這取決于項目相關(guān)人員是否具有足夠

9、的理解和認知，了解、熟悉、接受和執(zhí)行是一個循序漸進的過程，在這個過程中，教育和培訓是必不可少的。在本案例中，前兩次拖期都出現(xiàn)了操作者對項目關(guān)鍵理解不到位的重大問題，三次拖期中都出現(xiàn)數(shù)據(jù)處理和錄入不及時的情況，說明操作者對操作模式本身不熟悉、對項目重要性認識不到位，從而重大影響了質(zhì)量和延期事故。三、S集團項目上線三次推遲的治理對策根據(jù)以上對案例中所描述的項目上線三次推遲的原因分析，我們可以看出，該集團在項目啟動、項目計劃、項目管理等各個方面所存在的各種問題導致了項目上線的三次推遲。為了避免這種項目上線的推遲，可以針對問題采取以下的治理措施：1、做好項目實施前的準備工作在該項目中，項目實施前的準備

10、工作主要包括兩個方面，即數(shù)據(jù)準備以及事前培訓。S集團屬于全國性企業(yè)，其在全國擁有30個分公司，250個辦事處，因此，必須根據(jù)銷售部門對于規(guī)范銷售人員行為的要求，制定全集團范圍內(nèi)的統(tǒng)一數(shù)據(jù)收集標準和數(shù)據(jù)收集表單，以方便總部進行匯總和分析。另外，由于S集團本次移動商務(wù)項目的數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作需要經(jīng)歷從銷售人員到各辦事處文員，再由各辦事處文員匯總到總部的三級數(shù)據(jù)收集過程，因此，對于整個過程的系統(tǒng)操作培訓就顯得尤為重要，加之S集團的數(shù)據(jù)統(tǒng)計周期按周計算，因此，如果因為操作不當而導致數(shù)據(jù)無法及時統(tǒng)計上來，也會影響整個集團的真實數(shù)據(jù)匯總，所以，在移動商務(wù)系統(tǒng)上線前，需要對包括具體使用系統(tǒng)的銷售人員和各地辦事處的

11、文員進行系統(tǒng)操作培訓。2、明確項目相關(guān)者的權(quán)責項目相關(guān)者在項目的治理中有著至關(guān)重要的作用，明確不同的項目相關(guān)者在項目中所扮演的角色，并根據(jù)其所處的位置合理安排其工作內(nèi)容，確保其分工明確、各司其職，這是進行項目治理時所必須要進行考慮的重要問題之一。根據(jù)案例可知，項目經(jīng)理在整個項目的實施過程中只是被動地充當了執(zhí)行者，項目監(jiān)管人以及負責人形同虛設(shè)，這是不利于項目實施的，而且在項目經(jīng)理的選擇上應(yīng)該是以業(yè)務(wù)熟悉為主，而不是以技術(shù)為主，因此，在對此項目進行治理是，需要明確各項目相關(guān)者在其中所扮演的角色，充分發(fā)揮他們在項目中的作用。3、制定完善的項目計劃項目計劃是對整個項目的整體規(guī)劃，整個項目的開展都是按照

12、項目計劃來進行的，如果項目計劃本身就存在很多的缺陷，那么勢必會導致整個項目在運作過程中會存在各種各樣的問題，就如案例中出現(xiàn)的三次推遲一樣。因此，為避免這種情況，公司應(yīng)該制定完善的項目計劃，嚴格按照計算周期進行，如果其中出現(xiàn)問題，要及時進行調(diào)整。4、建立項目多層促進機制項目促進機制建立的目的是為了保證項目的進度，增加項目組成員相互的交流從而了解項目中存在的問題并集中項目人員的專業(yè)技能與智慧。該機制應(yīng)該保證項目過程張的進度超期會有專門的人員進行監(jiān)督與管理，項目內(nèi)容執(zhí)行會有相應(yīng)的責任人和督促人。在本案例中，雖然項目中也有促進機制，但是所起作用不大，基本上是形同虛設(shè)。因此，為改變這種現(xiàn)象，應(yīng)該完善這種促進機制，發(fā)揮機制的作用，從而把項目內(nèi)外的人員全部調(diào)動起來，更好的為項目的順利實施推波助瀾。5、建立項目交流平臺在本案例中的項目上線過程中，出現(xiàn)三次推遲的主要原因之一就是項目相關(guān)者之間的