肯德基調(diào)查報(bào)告

1、文檔編碼 : CC8K9V10N7M4 HB6R7H7M5U5 ZT10P7F7B10C3肯德基調(diào)查報(bào)告6 月 1 日 關(guān)于肯德基中國餐廳營運(yùn)狀況的調(diào)查報(bào)告 關(guān)于肯德基中國餐廳營運(yùn)狀況的調(diào)查報(bào)告 時(shí)間： XX年 9 月 7 日星期三 主要部門：中國百勝餐飲 調(diào)查對(duì)象概述：肯德基中國餐廳,成立于 1987 年,目 1100 家餐廳；前在中國各地?fù)碛屑s 一. 企業(yè)概況 自從 1987 年北京正陽門餐廳正式開頭營運(yùn),肯德基進(jìn) 入中國已經(jīng)整整十八年；十八年以來,肯德基餐廳幾乎遍及 中國的每一個(gè)城市,為廣大中國顧客供應(yīng)品質(zhì)優(yōu)良、口味適 合的養(yǎng)分美食,同時(shí)供應(yīng)了大量的就業(yè)、再就業(yè)機(jī)會(huì),并培 養(yǎng)了大批優(yōu)秀的

2、食品德業(yè)從業(yè)人員及中高層治理人才；在中 國,肯德基的品牌形象已經(jīng)深化人心,并得到公眾的廣泛認(rèn) 可,品牌價(jià)值及品牌效益不斷提升；二. 調(diào)查情形 1. 硬件資源配置情形目前,肯德基中國在全國范疇內(nèi) 除西藏自治區(qū)外 擁有大小餐廳一千兩百余家；在人口超過 600 萬以上的大城市 北京、上海、廣州、南京 等,實(shí)行總部直接監(jiān)管的形式,在其余中小城市,就實(shí)行肯德基原創(chuàng)的“ 特許加盟” 模式；餐廳主要以炸雞類西 式餐點(diǎn)為主,輔以西式、中式配餐；企業(yè)規(guī)模之大,涉及地 域之廣,在中國乃至世界范疇內(nèi)的快餐行業(yè)中,都是一個(gè)奇 跡；2. 組織結(jié)構(gòu)情形 肯德基中國總部設(shè)在上海市,組織結(jié)構(gòu)按經(jīng)營地域劃分；按區(qū)域?qū)⒁粋€(gè)或數(shù)個(gè)

3、城市劃分為一個(gè)地區(qū)分店,由總部統(tǒng)一 監(jiān)督、指導(dǎo)；各地區(qū)分店對(duì)下屬各城市的餐廳行使監(jiān)督、指 導(dǎo)、考核的工作；總部擁有最高決策權(quán)、法律說明權(quán)和人事 經(jīng)理權(quán) ; 各地區(qū)分店在自身地域擁有確定的高層決策權(quán) 如 促銷活動(dòng)等 及人事權(quán) ; 各特許加盟餐廳在經(jīng)營范疇內(nèi)答應(yīng) 開展小型的活動(dòng),對(duì)員工進(jìn)行治理、培訓(xùn)；組織內(nèi)部信息交 流主要建立在正式溝通的基礎(chǔ)上,幫忙以非正式溝通；組織 設(shè)計(jì)權(quán)責(zé)分明,命令統(tǒng)一,和肯德基本身的嚴(yán)格治理相得益 彰；3. 人力資源情形 肯德基中國現(xiàn)擁有各階層職工約五萬五千人,主要?jiǎng)澐?為一般員工、基層治理組、中層治理組及高層治理組四個(gè)層 次；其中中層治理與高層治理主要在各地區(qū)分店及總部；

4、基 層治理與一般員工餐廳為單位有機(jī)組合；每個(gè)餐廳視規(guī)模而 定有 50 到 120 名一般員工,文化層次普遍在高校?？埔陨?在校同學(xué)占了相當(dāng)部分比例整體文化素養(yǎng)較高,存在確定培養(yǎng)空間；一般員工中,以工作資格、體會(huì)、技能為基準(zhǔn),選 拔出部分作為星級(jí)訓(xùn)練員,用于餐廳基本營運(yùn)的負(fù)責(zé)及員工 的基礎(chǔ)培訓(xùn)；餐廳仍設(shè)有以餐廳經(jīng)理為核心的治理組,主要 由一般員工中提升,負(fù)責(zé)餐廳的總體營運(yùn)、方案、組織、控 制及餐廳的戰(zhàn)略決策；三. 對(duì)于肯德基中國餐廳的 SWOT分析 在信息時(shí)代的今日,各種權(quán)變因素瞬息萬變,因此企業(yè) 的 SWOT分析對(duì)于企業(yè)將來的戰(zhàn)略治理具有相當(dāng)重要的意義；1. 優(yōu)勢(shì) Strengths 分析 肯

5、德基中國餐廳在中國快餐業(yè)市場(chǎng)占有 70%強(qiáng)的份額,業(yè)務(wù)遍及全國； 全部產(chǎn)品的原料實(shí)現(xiàn)100%本土化, 防止受到來自國外餐飲行業(yè)的原料供應(yīng)威逼,同時(shí)也降低了成本；員 工也基本實(shí)現(xiàn)百分百的本土化,同時(shí)仍加強(qiáng)對(duì)員工及治理層 的培訓(xùn),制造了優(yōu)秀的員工團(tuán)隊(duì)及治理團(tuán)隊(duì)；具有一批本土的供應(yīng)商 如大成集團(tuán) 及部分國際大型供應(yīng)商的本土供應(yīng)基地 雀巢集團(tuán),正大集團(tuán),百事集團(tuán)等 ,確保了高質(zhì)穩(wěn)固的原料供應(yīng)；以“ 小批量,多品種” 為方式,依靠母公司中國百勝餐飲,構(gòu)建了強(qiáng)大的物流系統(tǒng),保證了貨物流淌的暢通；強(qiáng)大的廣告攻略,店面宣揚(yáng),在廣大中國消費(fèi)者心目中根深蒂固的打下了優(yōu)秀的品牌形象；近期提倡的 “ 肯德基健康白皮書

6、” ,提升了品牌價(jià)值, 在社會(huì)上引起了很大的反響,強(qiáng)有力的駁斥了“ 洋快餐等于洋垃圾” 的論調(diào)；肯德基擁有強(qiáng)的組織文化,再這種文化下,幾乎全部的員工都能清楚的 懂得組織的使命是什么,這種清楚性使治理層向員工傳遞組 織的核心才能和優(yōu)勢(shì)變得特別簡(jiǎn)潔 2. 劣勢(shì) Weakness 分析 肯德基中國餐廳每年可以為中國供應(yīng)三萬個(gè)左右的就 業(yè)機(jī)會(huì),但同時(shí)也帶來人員流淌率過高的問題；高人員流淌 率,使組織內(nèi)部欠缺具備核心技能的員工或治理人員,由于 大部分員工都不會(huì)把肯德基作為一個(gè)長(zhǎng)期的乃至終生的工 作；同時(shí)員工素養(yǎng)也在逐步降低,服務(wù)態(tài)度與早期員工相比 下降了很多；產(chǎn)品雖然做了大量養(yǎng)分、口味上的改良,但仍 然

7、很難扭轉(zhuǎn)大部分中國人對(duì)“ 肯德基就是西餐” 的觀念,中 老年消費(fèi)群體沒有得到充分的拓展；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上,甜品類配 餐更新速度慢, 開發(fā)力度不足, 不能中意消費(fèi)者的口味需求；3. 機(jī)會(huì) Opportunities 分析 當(dāng)今社會(huì)的生活節(jié)奏越來越快,人們對(duì)飲食的快速、便 捷更為顯得重要,因此對(duì)于快餐行業(yè)來說是一個(gè)機(jī)遇,如何 能抓住這個(gè)機(jī)會(huì),并做出正確的決策,同時(shí)中意消費(fèi)者的需 要及企業(yè)進(jìn)展的需要,是肯德基中國餐廳在華戰(zhàn)略的重要部 分；肯德基中國餐廳邀請(qǐng)了一批資深的養(yǎng)分學(xué)家,為中國消 費(fèi)者量身定制新產(chǎn)品,在社會(huì)上得到了普遍的認(rèn)可；4. 威逼 Threat 分析 現(xiàn)代人特別重視飲食健康,媒體也更多的關(guān)注這方面的問題；最近一段時(shí)間,對(duì)于餐飲行業(yè)的質(zhì)量問題報(bào)導(dǎo)逐步增多,特殊是關(guān)于肯德基的“ 蘇丹紅大事”；來自輿論、民眾的壓力,迫使肯德基要不斷的提高自身的產(chǎn)品質(zhì)量和治理,并加強(qiáng)原料的生產(chǎn)和物流環(huán)節(jié) 四. 調(diào)查體會(huì)和評(píng)判：肯德基是受廣大中國群眾所寵愛的快餐品牌,其成長(zhǎng)發(fā) 展始終受到廣大社會(huì)的關(guān)注；肯德基中國餐廳的成功,是肯 德基全球戰(zhàn)略的巨大成功；其提倡的“ 打造中國式的快餐”得到了專家和社