二篇計劃課件

1、第二篇 計劃二、目標計劃的基礎三、戰(zhàn)略計劃四、企業(yè)家與戰(zhàn)略計劃五、計劃篇 總結(jié)提問計劃篇 思考練習題一、計劃的基礎概念六、時間管理個人計劃指南案例分析2 科爾麥克基公司戰(zhàn)略上的失誤案例分析3 企業(yè)家（商界名家錄像）案例分析1 通用電器公司的戰(zhàn)略計劃計劃的工具與技術一 計劃的基礎概念1. 計劃的定義 計劃是確定組織的目標，制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標，并開發(fā)一個全面的分層計劃體系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動的過程。 做什么? 確立目標 怎么做? 確立實現(xiàn)目標的方法2、計劃的目的指明方向減小變化的沖擊使浪費和冗余減至最少設立標準以利于控制 3、關于計劃的誤解4、計劃的類型 分類標準 類型 廣度 戰(zhàn)略性計劃

2、作業(yè)性計劃 時間框架 短期計劃 長期計劃 具體性計劃 明確性 指導性計劃二 目標計劃的基礎（一）目標的屬性 突破性目標和控制性目標 目標的層次性 目標的多樣性 目標的時間性 目標的可考核性2.目標管理( MBO) 各層管理者和員工均參與目標的設定，從組織的整體目標到各經(jīng)營單位目標， 再到部門目標，最后到個人目標，組成一個層級結(jié)構(gòu)。既自上而下，又自下而上；互動的，參與式的。（1）MBO的要素明確目標參與決策規(guī)定期限反饋績效（2）MBO計劃的典型步驟 制定組織的整體目標和戰(zhàn)略在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標各單位的管理者和他們的上級一起設定本部門的具體目標部門的所有成員參與設定自己的具體目標管理

3、者與下級共同商定如何實現(xiàn)目標的行動計劃實施行動計劃定期檢查實現(xiàn)目標的進展情況，并向有關單位和個人反饋基于績效進行獎勵，促進目標的成功實現(xiàn)（3）實施MBO的效果（三）戰(zhàn)略管理過程 戰(zhàn)略計劃的制定、實施以及評估的過程。確定組織當前的宗旨和目標分析環(huán)境分析組織的資源識別優(yōu)勢和劣勢發(fā)現(xiàn)機會和威脅制定戰(zhàn)略重新評價組織的宗旨和目標評價結(jié)果實施戰(zhàn)略1、問題的提出和目標的確定 我們的企業(yè)是個什么企業(yè)，將是什么企業(yè)，該是個什么企業(yè)? 誰是我們的顧客?我們的顧客需要什么樣的產(chǎn)品? 我們應當進入什么市場? . 2、戰(zhàn)略分析 通過戰(zhàn)略分析過程，來分析和識別環(huán)境中的機會和威脅，弄清楚組織的優(yōu)勢和劣勢，以便采取相應的組織

4、戰(zhàn)略。 1) 市場細分 對構(gòu)成總體市場的顧客根據(jù)各種標準, 將他們細分成若干個相類似的顧客群體。 常用的分類標準有: 收入水平，年齡范圍，地理位置 所處行業(yè)，消費心理，購買習慣2) 行業(yè)組織分析 對企業(yè)所處的行業(yè)和打算進入的行業(yè)進行分析行業(yè)集中度分析行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品差別分析行業(yè)壁壘分析3) 競爭對手分析 分析競爭對手的長期目標和戰(zhàn)略技術經(jīng)濟實力和能力經(jīng)營狀況和財務狀況領導者和管理狀況 如何獲取關于競爭對手的信息？ 公開的出版物,展銷會,用戶調(diào)查.戰(zhàn)略分析方法 公司業(yè)務組合矩陣（70年代初，波士頓咨詢集團）主要用于公司層戰(zhàn)略分析 將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位標在矩陣中的相應位置上。這里的戰(zhàn)略事業(yè)單位可以

5、指企業(yè)的產(chǎn)品,也可以指一個集團下面的各個企業(yè)。預計增長率市場份額明星 (Star)問題(problem)現(xiàn)金牛(cash cow)瘦狗(dogs)矩陣解釋現(xiàn)金牛:低增長,高市場份額.給組織帶來大量的現(xiàn)金收入,但增長前景有限明星:高增長, 高市場份額。 問題: 高增長, 低市場份額。投機性產(chǎn)品,風險較大,利潤率可能很高瘦狗: 低增長, 低市場份額。已倒臺有希望對于每一種業(yè)務組合,應當采取什么戰(zhàn)略？ 研究表明,犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織,將產(chǎn)生最高的長期利潤?，F(xiàn)金牛:從他身上擠出盡可能多的奶,把新投資限制在最必要的水平上,利用它產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投到STAR業(yè)務,來獲取高額利潤。問題:一部分要放

6、棄、出售，另一部分可能會轉(zhuǎn)成“STAR”。瘦狗:出售、清理得到現(xiàn)金,投入“問題”。明星:盡量保持和擴展。 業(yè)務組合矩陣為管理者提供了一種工具，幫助人們理清企業(yè)的各種業(yè)務，為管理者進行資源分配提供一個先后次序。 但他并不是一種絕對的依據(jù)，還有很多局限性。比如有時侯很難界定一項業(yè)務確切地屬于哪個位置。SWOT分析內(nèi)容長處（ Strengthes ）處于有利的競爭態(tài)勢充足的財政來源良好的企業(yè)形象精通技術奧秘達到了規(guī)模經(jīng)濟成本優(yōu)勢廣告攻勢強 外部機遇（Opportunities）打入新市場擴大產(chǎn)品范圍滿足顧客需要具有吸引力的外國市場壁壘下降對手自滿市場增長速度快 弱點（Weaknesses）設備老化管

7、理混亂缺少關鍵性技術科研開發(fā)工作落后產(chǎn)品范圍太窄成本過高缺乏資金 外在威脅（Threats）低成本的外國競爭著進入市場替代品產(chǎn)量上升，價格下降市場增長緩慢顧客偏好變化經(jīng)濟衰退 3、戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略需要在公司層、事業(yè)層和職能層分別設立。但不管哪個層次的戰(zhàn)略，應能夠最佳地利用組織的資源和充分利用環(huán)境和機會。（1）公司層戰(zhàn)略 回答我們應當從事什么樣的事業(yè)。戰(zhàn)略類型:穩(wěn)定性戰(zhàn)略(stability strategy) 表現(xiàn):持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄，很少有重大變化。 適用情況:當組織的績效令人滿意,而且環(huán)境看上去將保持穩(wěn)定。增長戰(zhàn)略(Grow

8、th strategy)表現(xiàn)：追求增長，如更高的銷售額、更多的雇員和更大的市場份額。 通過直接擴張，合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營來實現(xiàn)。例子：很多。70到80年代，西方及一些發(fā)展中國家采用很多。 跨地區(qū)跨國的連鎖式經(jīng)營者：麥當勞、沃爾瑪 我國：華為、中興、海爾、春蘭. 多元化要慎重，春蘭空調(diào)30%67%（97年）進軍 冰箱和IC產(chǎn)業(yè)，后及時調(diào)整重回主業(yè)。收縮戰(zhàn)略(Retrenchment strategy)表現(xiàn)：減小經(jīng)營規(guī)?；蚨嘣?jīng)營范圍例子: 通用汽車從80年代開始實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，涉足衛(wèi)星通信、數(shù)據(jù)設備等諸多領域,由于業(yè)務結(jié)構(gòu)繁雜，經(jīng)營利潤大幅下降，97年始變多元化為專營，以增強競爭實力。

9、組合戰(zhàn)略(Combination Strategy) 同時實行前述的兩種和多種戰(zhàn)略，在不同的事業(yè)領域。（2）事業(yè)層戰(zhàn)略 我們在某一事業(yè)領域該如何競爭？波特的競爭戰(zhàn)略框架 認為管理者可以從三種一般戰(zhàn)略中進行選擇，成功取決于選擇的戰(zhàn)略類型應與組織和產(chǎn)業(yè)的形式相適應。三種戰(zhàn)略類型:總成本領先戰(zhàn)略 以低成本取得行業(yè)中的領先地位差別化戰(zhàn)略 使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中別具一格，具有獨特性專一化戰(zhàn)略 主攻某個特殊的細分市場或某一種特殊的產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)分析： 認為在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中都可能取得成功，訣竅在于找到正確的戰(zhàn)略。 任何產(chǎn)業(yè)中都有五種力量控制著產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則：進入障礙替代威脅購買者的影響力供應商的影響力現(xiàn)有的競爭者之間的競爭

10、 這五種力量從整體上決定了產(chǎn)業(yè)的盈利性，管理者應當認真評估這五種力量，來評價某個產(chǎn)業(yè)的吸引力，而且這種評估應動態(tài)進行。選擇競爭優(yōu)勢： 認為沒有一家企業(yè)能夠成功的通過為所有人做所有事達到超過平均水平的績效。 認為管理當局必須選擇一種能夠給他的組織帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。選擇哪一種戰(zhàn)略，取決于組織的長處和競爭對手的短處?？偝杀绢I先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略保持競爭優(yōu)勢： 認為管理當局必須持續(xù)地努力，使自己始終領先競爭對手一步。4、戰(zhàn)略實施與反饋無論戰(zhàn)略計劃制定得多么有效，如果不能恰當?shù)貙嵤┤圆粫晒Α?戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略與管理當局的領導能力戰(zhàn)略實施的控制 .四、計劃工具與技術（一）環(huán)境

11、分析技術 環(huán)境分析技術幫助管理者分析組織的環(huán)境，預測和解釋環(huán)境的變化，這是戰(zhàn)略管理過程中最具有戰(zhàn)略性的方面之一。環(huán)境掃描技術 瀏覽大量的信息以覺察正在出現(xiàn)的趨勢，并形成一套設想來應對可能出現(xiàn)的環(huán)境變化，以保持組織的競爭優(yōu)勢。預測技術 預測是對未來的估計，是運用歷史的數(shù)據(jù)和信息來推測未來的結(jié)果。 準確的預測對于戰(zhàn)略計劃非常重要。（二）預算 預算是一種將資源分配給特定活動的數(shù)字性計劃。預算作為一種計劃工具，應用于組織的各個層次。增量預算 每一個預算期間開始時，都采用上一期的預算作為參考點，只有那些要求增加預算的申請才得到審查。零基預算 每一個預算期間開始時，都要求管理者重新論證他們的申請，而不管以

12、前是否有過撥款。五、企業(yè)家與戰(zhàn)略 企業(yè)家是那些對自己的能力充滿信心，不放過創(chuàng)新的機會，不僅追求新奇而且要使創(chuàng)新資本化的管理者。企業(yè)家的特點對成就的高度欲望對把握自己命運的強烈的自信對冒險的適度的節(jié)制勤奮、自信、樂觀、果斷、精力充沛 典型的官僚型管理者我控制的資源是什么？什么結(jié)構(gòu)決定了我們的組織與市場的關系？ 在我力所能及的范圍內(nèi),我怎么使各種因素的沖擊最小化？ 什么機會是適當?shù)模?典型的企業(yè)家機會在哪里？我怎么向這個機會投資？我需要什么資源？我怎么取得對這種資源的控制？什么結(jié)構(gòu)是最好的？對待戰(zhàn)略問題的思考六、時間管理個人計劃指南 時間是一種稀缺的資源，時間管理實際上是一種個人的作業(yè)計劃。 有效

13、管理時間的五個步驟列出你的目標按照重要性排出目標的次序列出實現(xiàn)你的目標所必須進行的活動對于每一個目標，給實現(xiàn)目標所需進行的各種活動分派優(yōu)先級按照你分派的優(yōu)先級安排活動的日程案例分析 科爾麥克基公司戰(zhàn)略上的失誤1、假如你是一個公司的經(jīng)理，你認為如何充分發(fā)揮公司的實力而又不超越限度？2、科爾麥克基公司盲目追求“大而全”，造成公司實力分散，麥克法森采取變革措施方向是否正確？正值能源危機的時候，他卻撤消了能源企業(yè)，并賣掉鈾加工廠這些大有前途的項目，反而保留了比較保守，發(fā)展緩慢的項目，這種做法的優(yōu)、缺點各是什么？對以后公司的發(fā)展方向有何影響？3、現(xiàn)階段公司資金緊缺，但又遇到環(huán)境污染問題，采取一系列環(huán)保措施，勢必占用公司大筆資金，而且這方面又很難獲得銀行貸款，你能否解決這個財政問題？案例分析 商界名家錄像 對案例中的兩位企業(yè)家進行評價和比較，總結(jié)他們各自的特點、對企業(yè)的影響等。計劃篇 總結(jié)提問1、計劃是干什么的？2、計劃是不是每個管理者必須做的?為什么? 是。通過計劃可以.3、什么是MBO？自上而下、自下而上、互動、參與式的4、