領(lǐng)導(dǎo)者的決策課件

1、領(lǐng)導(dǎo)者的決策前言一個領(lǐng)導(dǎo)人最重要的作用就是做出良好的決策，簡單地說，就是在充分獲取信息之后做出明智決斷，并且實現(xiàn)理想效果。如果一個領(lǐng)導(dǎo)人確實有良好的決策能力，那么其他方面稍有欠缺也瑕不掩瑜。可是如果他決策能力不佳，那么其他方面做得再好也無濟(jì)于事。但是，最高效的領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)情況下都能在最緊要的關(guān)頭做出成功決斷。決策能力的概念領(lǐng)導(dǎo)人的重要決策大多集中在三個領(lǐng)域：人事、戰(zhàn)略和危機處理。人事決策至關(guān)重要。 對于因戰(zhàn)略或危機決策失誤而給組織或個人事業(yè)造成的損害，有時還能彌補回來；但是，要想挽回人事決策失誤所導(dǎo)致的損失，那幾乎是不可能的。判斷并非瞬間形成的，而是要經(jīng)歷一個孕育的過程。決策能力一貫出色的領(lǐng)導(dǎo)

2、人靠的并不是那一連串“靈感閃現(xiàn)”的美妙(或幸運)時刻。 成功領(lǐng)導(dǎo)人做決策的過程第一個是準(zhǔn)備階段，領(lǐng)導(dǎo)人感知并理清需要決斷的問題，同時動員和凝聚起團(tuán)隊成員，讓所有人都明白該決斷的重要性。第二個是決斷階段，也就是做出決策的那一時刻。第三個是執(zhí)行階段在落實決斷的同時，進(jìn)行學(xué)習(xí)和調(diào)整。領(lǐng)導(dǎo)人也許無法改變自己的決斷，但是，只要他們愿意聽取反饋意見，堅持正確的目標(biāo)，就總能調(diào)整執(zhí)行的方式。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人還懂得利用該過程中的“返工環(huán)節(jié)”來修正決策過程。決策過程的不同階段領(lǐng)導(dǎo)力行動準(zhǔn)則從本質(zhì)上講，一個決斷會帶來幾種可能的結(jié)果，因此領(lǐng)導(dǎo)人需要依據(jù)一定的背景框架進(jìn)行取舍。建立背景框架的一個方法就是設(shè)計一個行動準(zhǔn)則，用

3、以描述公司的特征和方向，其中必須包含三大要素：關(guān)于如何幫助組織成功的構(gòu)想；對組織價值觀的闡述和深化；以及如何激發(fā)實現(xiàn)目標(biāo)所需力量的戰(zhàn)略。 注意：每當(dāng)需要進(jìn)行決斷時，領(lǐng)導(dǎo)人就可以將決斷的可能后果與行動準(zhǔn)則進(jìn)行比照，從而明確行動步驟。 為決斷做準(zhǔn)備準(zhǔn)備階段是決策過程的第一個階段，具體包括三個步驟：第一個步驟是感知并識別問題，它要求領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)注早期的危險信號。第二個步驟是理清并確認(rèn)問題，設(shè)定明確的標(biāo)準(zhǔn)，以及提供背景框架。第三個步驟是動員和凝聚起關(guān)鍵的利益相關(guān)者，征求他們的意見并發(fā)揮他們的力量。為決斷做準(zhǔn)備 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人習(xí)慣于主動感知與理清問題，并動員員工，以便為決斷做好準(zhǔn)備。因為決斷時刻隨時都會來臨，

4、而且經(jīng)常沒有任何預(yù)兆。在公司情況岌岌可危的時候，這種準(zhǔn)備尤其重要。再者，如果能夠依照公司的行動準(zhǔn)則做決斷，那么決策正確的概率就會大大提高。案例分診護(hù)土 心跳驟停的老人 發(fā)著高燒的孩子 一位受了槍傷的懷孕少女 分診護(hù)土要利用行動準(zhǔn)則來指導(dǎo)自己的決斷。這些行動準(zhǔn)則依據(jù)的是醫(yī)學(xué)知識，以及幫助護(hù)士們應(yīng)用這些知識的價值觀。 先搶救誰？為決斷做準(zhǔn)備行動準(zhǔn)則可以引導(dǎo)你作出選擇；它可以幫助你尋找能被你的行動準(zhǔn)則影響，或者反過來影響你的行動準(zhǔn)則的事件；它可以幫助你捕捉環(huán)境中的一些細(xì)微信號，以便主動做出決斷，而不是弄得措手不及。經(jīng)營決策可能比醫(yī)療決策更為復(fù)雜，因為影響決策的價值觀差異更為多元。不過，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的時

5、間通常更加充裕，因此按理說，他們沒有理由準(zhǔn)備不充分，特別是在行動準(zhǔn)則的制定上。案例伊梅爾特上任后沒幾天就發(fā)生了“911”恐怖襲擊，他又借此事件強化了GE作為人性化企業(yè)的行動準(zhǔn)則，GE將更多地理解和適應(yīng)利益相關(guān)者的各種需求。作為其愿景的一部分，他指出GE應(yīng)當(dāng)尊重它的員工，如果你工作的企業(yè)還是個不顧員工安危的垃圾公司，那么你的艱難處境就可想而知了。他制定了公司的行動準(zhǔn)則，并在此基礎(chǔ)上推出了一個經(jīng)營模式，著力為發(fā)展中國家建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施，為發(fā)達(dá)和發(fā)展中國家生產(chǎn)環(huán)保型產(chǎn)品，以及投資醫(yī)療事業(yè)。 為決斷做準(zhǔn)備當(dāng)你無法動員和凝聚起組織成員，就說明你遇到了準(zhǔn)備階段的返工環(huán)節(jié)。這或許是因為你沒有以令人信服的方式正確

6、理順問題。此時，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人不會固執(zhí)己見，而會在推進(jìn)決策進(jìn)程之前，回過頭來重新設(shè)定背景框架。他們會重新思考眼下決策的各種標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)需要重新梳理問題，并按照人們可以接受的方式，重新設(shè)定目標(biāo)。傳統(tǒng)決策論與決策過程論傳統(tǒng)決策論比照點決策過程論瞬間完成的，靜止的例行的，分析的可知的，可量化的個人英雄主義：由英名的領(lǐng)導(dǎo)人作出艱難決斷根據(jù)已知信息，制定最佳決策自傷而下，領(lǐng)導(dǎo)人制定關(guān)鍵決策在封閉系統(tǒng)中決策，決策者掌握信息，對決策理由不做解釋僅靠經(jīng)驗或運氣在無意中實現(xiàn)能力積累，并被高管人員獨享時間思維過程變量關(guān)注焦點成功標(biāo)準(zhǔn)參與者透明度能力培養(yǎng)逐漸展開動態(tài)過程理性的，分析的，但同時也是感性的，人性化的通常在領(lǐng)

7、導(dǎo)人可知的領(lǐng)域之外，可能與決策只有間接關(guān)系集體智慧:領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)指導(dǎo)決策過程，但會受到眾多參與者和后續(xù)決斷的影響在決策過程中采取行動，按需調(diào)整，最終指導(dǎo)他人實現(xiàn)成功自上而下再向上，根據(jù)執(zhí)行情況修正決斷在公共過程中決策，不掩蓋失誤，邊學(xué)習(xí)邊調(diào)整有意識地鼓勵各級人員的能力培養(yǎng)案例（寶潔公司）雷富禮在制定行動準(zhǔn)則時，將消費者，而非員工或股東，視為公司最重要的利益相關(guān)者，這為他今后的決策提供了參考框架。很快他就確定了公司亟待解決的問題，當(dāng)務(wù)之急就是控制嬰兒護(hù)理產(chǎn)品業(yè)務(wù)的嚴(yán)重下滑。雷富禮做了一個艱難決定，尋找一位能夠與消費者積極溝通的領(lǐng)導(dǎo)人，而不論他是否擁有技術(shù)專長。 不久，他將德布亨瑞塔從洗滌產(chǎn)品分部提

8、拔了上來。亨瑞塔對嬰兒護(hù)理產(chǎn)品沒有任何經(jīng)驗，她也并不關(guān)心具體的機器運轉(zhuǎn)問題。但重要的是，她善于了解消費者的需求，并讓機器生產(chǎn)出這種產(chǎn)品。另外，她在品牌創(chuàng)建和有效營銷方面頗有建樹。 雷富禮相信自己的判斷，但他遺漏了準(zhǔn)備階段的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：動員和凝聚團(tuán)隊成員。 由于亨瑞塔從未進(jìn)入過候選人之列，雷富禮也從未征求過團(tuán)隊意見，因此，亨瑞塔的當(dāng)選遭遇了一片噓聲。 雷富禮召開高層會議，在會上，每個成員都可以推薦一位亨瑞塔以外的候選人。他認(rèn)真聽取了大家的意見，但依然認(rèn)為自己的選擇是正確的，而且說出了自己的理由，完全是以公司的行動準(zhǔn)則為基礎(chǔ)的。 會議結(jié)果并不能讓所有人都滿意，但是雷富禮成功安撫了他們的抵觸情緒。

9、重要的是，他沒有試圖把自己的決定強加于人，而是在繼續(xù)前進(jìn)之前，為自己鋪平了成功的道路。領(lǐng)導(dǎo)決策的四類知識對領(lǐng)導(dǎo)決策者能力本質(zhì)的研究顯示，絕大多數(shù)決策都集中于人事、戰(zhàn)略和危機處理這三大領(lǐng)域。同時研究還揭示了決策的另一個重要特征，領(lǐng)導(dǎo)人往往需要借助多元的信息或知識來選擇最佳決斷。在上述三個領(lǐng)域的整個決策過程中，任何英明的決斷都基于以下四類知識：個人情況、社會網(wǎng)絡(luò)、組織體系以及背景框架。人事戰(zhàn)略危機處理個人情況你如何學(xué)習(xí)？你能否面對現(xiàn)實？你是否懂得觀察和傾聽？你是否愿意改進(jìn)？社會網(wǎng)絡(luò)你是否知道如何建立一支強大的團(tuán)隊？你如何向團(tuán)隊成員學(xué)習(xí)？如何教他們作出更明智的決策？組織體系你是否知道如何發(fā)揮組織內(nèi)所

10、有人的長處？你是否可以通過教授他人如何進(jìn)行明智決策，從而推廣決策過程法？背景框架你是否知道如何在各級利益相關(guān)者之間，如筆在客戶、供應(yīng)商、政府、股東、競爭對手和利益集團(tuán)等各方之間，開展有益的互動？有關(guān)的你的抱負(fù)、角色和能力方面的個人決策有關(guān)你的事業(yè)和人生策略的個人決策在危機和反省期間做出的個人決策人員選取和淘汰的問題如何為滿足業(yè)務(wù)需求而發(fā)展團(tuán)隊在危機期間，你的團(tuán)隊如何運作，以及與誰合作建立恰當(dāng)?shù)慕M織體系，以確保組織內(nèi)人員的素質(zhì)和能力動員和凝聚組織內(nèi)各級人員，參與戰(zhàn)略執(zhí)行如何在危機期間維持組織運營確定重要的利益相關(guān)者，并動員他們參與決策動員利益相關(guān)者參與理清問題，確定目標(biāo)和執(zhí)行戰(zhàn)略的活動如何讓組織

11、內(nèi)外的利益關(guān)系者建立聯(lián)系，解決危機執(zhí)行決斷從根本上說，執(zhí)行就是落實決斷。決斷做出，領(lǐng)導(dǎo)人就需要調(diào)動資源、人力、信息和技術(shù)，為決斷提供支持。 案例（百勝餐飲）百勝餐飲集團(tuán)經(jīng)營著數(shù)家快餐連鎖店，例如，塔可鐘、肯德基和必勝客。為了滿足消費者對更多食物種類的需求，公司CEO諾瓦克決定在一個營業(yè)場所同時經(jīng)營兩種品牌就好像一家店里開設(shè)兩家餐廳一樣。增加選擇的創(chuàng)新深受消費者歡迎。但是員工們對此卻有抵觸，因為他們都為各自品牌的影響力感到自豪。然而，新的戰(zhàn)略決斷最初并未成功，因此，諾瓦克和他的團(tuán)隊不得不退回原地，再做調(diào)整。他一心想早日落實戰(zhàn)略，因此忽視了執(zhí)行階段的學(xué)習(xí)和調(diào)整。 案例（百勝餐飲）他本應(yīng)該認(rèn)可員工對

12、各自品牌的文化依戀，并花更多的時間傾聽他們的心聲，加強與他們的溝通與互動?，F(xiàn)在，他正花更多力氣了解人們的擔(dān)憂與顧慮，并據(jù)此對公司戰(zhàn)略做出相應(yīng)調(diào)整。利用返工環(huán)節(jié)，諾瓦克將其領(lǐng)導(dǎo)下的團(tuán)隊成員凝聚在他周圍，加快了多品牌戰(zhàn)略的部署。執(zhí)行決斷如果沒有實際行動，決斷 做得再好也無濟(jì)于事。但是我們常?？吹?，領(lǐng)導(dǎo) 人在完成基本準(zhǔn)備并做出決 斷后，馬上就將注意力轉(zhuǎn)移 到下一個決策項目上了?？偨Y(jié)決策是一個復(fù)雜的現(xiàn)象，不但與運氣和歷史變遷存在千絲萬縷的聯(lián)系，而且也深受個人風(fēng)格的影響。如果所有患者都一樣，那么醫(yī)學(xué)應(yīng)當(dāng)是一門科學(xué)，而非藝術(shù)。決策也一樣：如果所有問題都一樣，那么決策應(yīng)當(dāng)是一門科學(xué)，而非藝術(shù)。 當(dāng)我們進(jìn)入復(fù)雜的決策領(lǐng)域時，我們充滿好奇，但沒有一份可靠