流程管理(半天)課件

1、大綱何謂流程？為何流程需要管理？流程種類流程管理之目的流程管理步驟流程管理工具流程再造大綱何謂流程？步入正題前讓我們先做個小測驗請試想，您現(xiàn)在是顧客角色剛剛完成電視購物的電話訂購，面臨以下狀況。只想買一件衣服但全程竟花費一小時電話連續(xù)被轉接五次，不斷詢問重復的問題最后，客服居然說依公司規(guī)定需要顧客先至xx銀行繳費，并親自在一個月后到公司取貨您的反應會是A.沒關系，能買到東西就好。B.我的天！這家公司的流程該改了唄！步入正題前讓我們先做個小測驗請試想，您現(xiàn)在是顧客角色剛剛流程是什么(1)是為了達成某一特定結果所必須之一系列作業(yè)活動之串聯(lián)，這些作業(yè)活動集合了所需之人員、設備、材料，并運用特定的作業(yè)

2、方法，以達成該預期之結果。流程是什么(1)是為了達成某一特定結果所必須之一系列作業(yè)活動流程是什么(2)增加附加價值的作業(yè)活動 投 入 資料 物料 顧客需求 資源設備 說明 標準 教育 產(chǎn) 出產(chǎn)品報告服務資訊政策流程是什么(2)增加附加價值的作業(yè)活動 投 入 資料 產(chǎn)流程是什么(3)可衡量的投入增加附加價值的作業(yè)活動可衡量的產(chǎn)出可重復的過程跨部門或部門內流程是什么(3)可衡量的投入流程是什么(4)工作流程工作流程是跨越不同時段、不同地點的若干工作步驟的串聯(lián)；工作流程有起始點、有終點，并且可以清楚的定義輸入與輸出。也就是說，工作流程是一種行動的結構(a structure for action)。

3、 T.H.Davenport 流程是什么(4)工作流程流程是什么(5)流程PROCESS是為了達成某一特定結果所必須之一系列作業(yè)活動之串聯(lián)，這些作業(yè)活動集合了所需之人員、設備、材料，并運用特定的作業(yè)方法，以達成該預期之結果。流程是什么(5)流程PROCESS是為了達成某一特定結果企業(yè)效率低下員工效率低下在現(xiàn)代企業(yè)中，幾乎每一個人都能在他的崗位上準時、準確、快速地完成任務。一位員工處理一份文件可能只需5分鐘，但將文件交到下一個處理的部門也許需要一天時間，甚至更久。邁克爾哈默(Michael Hammer)2007.09企業(yè)效率低下員工效率低下在現(xiàn)代企業(yè)中，幾乎每一個人流程改造的最佳時點流程不合理

4、流程不便利顧客流程改造的最佳時點流程不合理流程不便利顧客以客戶需求檢視工作價值由外部客戶需求,來檢視工作的價值企業(yè)作了很多工作，有哪些是真正吸引客戶購買的關鍵？若不能滿足客戶需求的工作,是否還要投入那么多資源？我們真的了解外部客戶需求嗎？我們是否察覺客戶需求正在改變嗎？現(xiàn)在的流程速度夠快嗎？品質夠好嗎？成本可以更低嗎？由內部顧客需求,來檢視工作的價值誰是內部顧客？他們有什么需求？（管理服務）需求是否會改變？業(yè)務員的需求，是否真的反應外部顧客的需求？以客戶需求檢視工作價值由外部客戶需求,來檢視工作的價值服務流程好壞反饋在投訴醫(yī)院每月記錄在案的門診投訴約有100至160余件，約八成是針對醫(yī)療服務，

5、兩成是針對醫(yī)療結果的投訴。-復旦大學附屬中山醫(yī)院門診部主任范仲珍2009/07社會調查顯示，在對醫(yī)院不滿意的患者中，5%會直接投訴，26%會對周圍的人抱怨。沒有以病患角度來設計醫(yī)院的工作流程!仔細聆聽，顧客的心聲不要放棄讓自己成長的任何機會服務流程好壞反饋在投訴醫(yī)院每月記錄在案的門診投訴約有100美國大西洋成功企業(yè)必須自我毀滅才能求生。如果它們不自我毀滅，讓其永遠無再生之日。達爾文適者生存，不適者淘汰。IBM副總裁派屈克約翰面臨網(wǎng)絡新時代，企業(yè)為有重視變革，才不會滅頂失敗。為什么要做流程改造(1)前人說的話美國大西洋成功企業(yè)必須自我毀滅才能求生。如果它們不自為什么要做流程改造(2)面臨外部挑戰(zhàn)

6、3C（市場三大力量）顧客(Customer)客戶需求改變競爭(Competition)全球化競爭壓力民營化改變(Change)新技術出現(xiàn)漸重視醫(yī)院管理概念法規(guī)政策轉變醫(yī)保給付方式原有營運模式失靈為什么要做流程改造(2)面臨外部挑戰(zhàn)3C（市場三大力量）哈爾濱要求再造就診流程從日前召開的黑龍江省哈爾濱市衛(wèi)生系統(tǒng)上半年工作總結暨“滿意在衛(wèi)生”活動推進會上獲悉，要求全市二級以上公立醫(yī)院對門診就診流程進行再造以方便患者就醫(yī)。各醫(yī)院要實行電子、分段預約掛號，專家錯峰出診，開設用藥咨詢服務窗口，周一到周日都要提供抽血化驗服務，門診每天抽血時間為7時30分至16時。健康報2009.07.20哈爾濱要求再造就診

7、流程從日前召開的黑龍江省哈爾濱市衛(wèi)生系統(tǒng)上為什么要做流程改造(3)醫(yī)院內部失衡醫(yī)院規(guī)模硬件臨床經(jīng)濟投入結果使用短期事務傳統(tǒng)內涵軟件管理質量成本過程培訓戰(zhàn)略文化創(chuàng)新為什么要做流程改造(3)醫(yī)院內部失衡醫(yī)院規(guī)模硬件臨床經(jīng)濟投為什么要做流程改造(4)增加競爭力核心競爭力低成本中間傳送快速平均工作時間短高質量又快又好又省錢，是增加競爭力的不二法門為什么要做流程改造(4)增加競爭力核心競爭力低成本中間傳送17流程改善分析重點項目回應顧客較慢的制程質量或誤差問題較大的制程較昂貴的制程制程中的瓶頸沉悶,污染或低附加價值的制程17流程改善分析重點項目18流程改善分析問題制程的目的(what)何時開始(when

8、)誰(職位)執(zhí)行(who)執(zhí)行的地點(where)制程的時間(how long)制作的方法與步驟(how to do)上列問項的理由(why)18流程改善分析問題19流程改善分析去除沒有價值的流程，檢核流程的必要性平行檢討不需循序進行的流程，以縮短周期時間整合將多項小工作整并成一項，降低熟悉、銜接的時間分類排序區(qū)分棘手與簡單案件，由不同人員或優(yōu)先性處理19流程改善分析去除20流程就像一個漏斗。漏斗的出口限制了可以通過的流量。在實際的商業(yè)流程中，產(chǎn)出受限于特定的資源。如果一次注入過多的液體，漏斗中的水位一定會持續(xù)的上升。隨著漏斗中水位的增加，水流通過漏斗的時間也將會隨之增加，此時，若再注入更多的

9、水，那么水將會從漏斗中溢出，而不會流過漏斗的出口。20流程就像一個漏斗。漏斗的出口限制了可以通過的流量。醫(yī)療機構的流程分類醫(yī)療業(yè)務流程因應臨床科室、輔助科室自身業(yè)務需要產(chǎn)生的。如手術流程、某護理流程、交接班流程等。服務病人流程接觸病人產(chǎn)生的各類流程。如門診流程、住院流程、出院流程、投訴流程、掛號流程、回訪流程等。內部后勤管理流程指醫(yī)院內部各種管理制度產(chǎn)生和監(jiān)控的流程。如績效考評制度、物資采購制度、簽字報銷制度、價格制定制度、獎金分配制度等。醫(yī)療機構的流程分類醫(yī)療業(yè)務流程流程管理的目的縮短時間提高品質去除瓶頸流程管理的目的縮短時間2022/9/2723流程管理-九個步驟續(xù)成立團隊 促進師、品管圈

10、、品質改善小組分析顧客需求 列出流程結果(outputs) 列出相關顧客(customers) 針對流程結果找出顧客需求(requirements) 與顧客訪談來找出他們的需求和重要的事情(what is important) 2022/9/2423流程管理-九個步驟續(xù)成立團隊 24流程管理-九個步驟續(xù)書面化流程 流程圖分析流程流程產(chǎn)品是什么？何處要考慮顧客需求？誰擁有此流程？要如何減少周期時間？工作流程要如何改善？ 我們可以改善品質成本嗎？ 24流程管理-九個步驟續(xù)書面化流程 25流程管理-九個步驟續(xù)建立流程績效指標顯示流程產(chǎn)出是否符合顧客需求，可以用來顯示流程的問題。 追蹤流程和搜集資料

11、適當?shù)暮饬抗ぞ?統(tǒng)計方法評估流程 流程穩(wěn)定，產(chǎn)出在控制范圍？流程可預測？產(chǎn)出滿足顧客需求？ 25流程管理-九個步驟續(xù)建立流程績效指標26流程管理-九個步驟續(xù)采取行動改善流程找出改善機會 安排優(yōu)先順序 分析問題與找出根本原因 計劃和施行改善計劃 追蹤和驗證結果 26流程管理-九個步驟續(xù)采取行動改善流程流程分析流程分析流程定義 流程(process)為企業(yè)將輸入轉換成產(chǎn)出的所有活動。輸入流程產(chǎn)出流程定義輸入流程產(chǎn)出為什么要分析流程？企業(yè)希望產(chǎn)出的產(chǎn)品價值投入原物料的價值。了解流程的運作是維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的要素。當流程無法符合企業(yè)的需求時，將浪費企業(yè)的作業(yè)時間。為什么要分析流程？企業(yè)希望產(chǎn)出的產(chǎn)品價

12、值投入原物料的價值。流程分析的目的流程分析有助于找出一些重要問題的答案。EX：1小時中，流程可以服務多少顧客？服務一位顧客需花多久時間？想擴充流程產(chǎn)能，如何做？流程的成本？流程分析的目的流程分析有助于找出一些重要問題的答案。分析流程需注意事項明確定義流程分析的目的是為了解決一個問題？還是為了進一步厘清流程改變對于企業(yè)未來的影響？目的對于決定流程模型的細節(jié)十分重要分析應盡可能保持簡單分析流程需注意事項明確定義流程分析的目的范例分析吃角子老虎游戲機范例分析吃角子老虎游戲機機械式吃角子老虎電子式吃角子老虎吐出獎金95%95%周期時間15秒10秒機器可處理的錢60/15=$4(分)460=$240(時

13、)60/10=$6(分)660=$360(時)每小時賺進的錢240(100-95)%=$12360(100-95)%=$18賺進$100的平均時間$100/12=8.3 hrs$100/18=5.5 hrs每日期望收益利用率(Utilization)：資源實際使用時間資源可以使用時間機械式吃角子老虎電子式吃角子老虎吐出獎金95%95%周期時間小結分析企業(yè)時，常須評估許多獨立的活動(ex：吃角子老虎游戲機)，然而，要了解每項個別活動的績效，有時必須了解整體的流程，因為個別活動(或流程)間經(jīng)常存在密切的交流與互動。小結流程圖流程圖基本介紹基本元素任務流向貨物或庫存（等候區(qū)）決策點切割流程圖將任務分

14、解為數(shù)個小流程水平垂直基本介紹基本元素將代幣投入吃角子老虎贏或輸拉下機器把手再玩一次放棄付出獎金啟動獎金給付裝置賭金箱滿了嗎?將代幣移至收益箱將賭金箱的代幣移至獎金箱獎金箱收益箱內部機器活動輸贏玩家活動是否否是 任務或作業(yè) 決策點 庫存區(qū)或等候區(qū) 原料或顧客流動流程圖將代幣投入贏或輸拉下機器再玩一次放棄付出獎金啟動獎金賭金箱將流程的種類流程的種類流程的種類作業(yè)流程種類單一步驟多重步驟接單生產(chǎn)存貨生產(chǎn)同步異步流程的種類作業(yè)流程種類單一步驟多重步驟接單生產(chǎn)存貨生產(chǎn)同單一步驟流程所有的作業(yè)都被壓縮成單一的步驟可用一個周期時間來代表機器的速度投入單一步驟產(chǎn)出單一步驟流程投入單一步驟產(chǎn)出多重步驟流程步驟

15、一步驟二步驟三由許多活動透過流向相互連接當兩個步驟間沒有緩沖，則此兩步驟成為鏈接作業(yè)，此流程最常出現(xiàn)阻塞或停工待料之問題 當后步驟造成前步驟的活動必須暫停 當后步驟沒有可進行的工作，使活 動必須暫停之情況 阻塞停工待料多重步驟流程步驟一步驟二步驟三由許多活動透過流向相互連接阻塞多重步驟流程投入步驟一緩沖步驟二產(chǎn)出緩沖可視為步驟間的儲存機制，暫時 儲存前一個步驟的產(chǎn)出，等待下 一個步驟的繼續(xù)使用 緩沖可使各步驟獨立多重步驟流程投入步驟一緩沖步驟二產(chǎn)出緩沖接單生產(chǎn)流程接單生產(chǎn)(Make- to- order) 流程只依實際訂單進行生產(chǎn)，可將半成品與制成品庫存降至最低較長的響應時間，例如服務業(yè)溫迪漢

16、堡原料烹調顧客點餐組合送餐蔬菜湯接單生產(chǎn)流程接單生產(chǎn)(Make- to- order)原料烹存貨生產(chǎn)流程存貨生產(chǎn)(Make to- stock) 為一高效率之流程，透過標準化產(chǎn)品的生產(chǎn)，快速的將產(chǎn)品提供給顧客首重成品存量的控制，顧客需求是直接以庫存來滿足麥當勞舊流程原料烹調組合送餐顧客點餐完成品存貨生產(chǎn)流程存貨生產(chǎn)(Make to- stock) 原料同步/異步流程同步流程(pacing) 是指在作業(yè)流程中，產(chǎn)品移動的間隔時間是固定的， 為了協(xié)調生產(chǎn)線的作業(yè)，運用機械裝置達到同步效果。同步/異步流程同步流程(pacing)衡量流程績效衡量流程績效衡量流程績效速度批量大小等候時間生產(chǎn)時間加工時間

17、/單位整備時間投入作業(yè)時間產(chǎn)出時間標準周期時間花費時間利用率可用時間生產(chǎn)力產(chǎn)出率效率衡量流程績效速度批量大小等候時間生產(chǎn)時間加工時間/單位整備時流程績效指針效率（efficiency） 流程實際產(chǎn)出與標準產(chǎn)出間的比值生產(chǎn)時間（run time） 生產(chǎn)一批零件所需要的時間，為生產(chǎn)每單位產(chǎn)品所需的時間乘上批次數(shù)量的大小 整備時間（setup time） 生產(chǎn)前準備機器以生產(chǎn)特定產(chǎn)品的時間，若機器的整備時間很長，流程通常會采用批次作業(yè) 作業(yè)時間（operation time） 使用機器生產(chǎn)一批產(chǎn)品的整備時間與生產(chǎn)時間的總合。流程績效指針效率（efficiency）流程績效指針產(chǎn)出時間（through

18、put time） 產(chǎn)出時間包括生產(chǎn)實際所花費的時間與在隊列中的等候時間產(chǎn)出率（throughput rate） 在一段時間內，流程預定生產(chǎn)的數(shù)量流程速度（process velocity or throughput ratio） 總產(chǎn)出時間對其附加價值時間的比值附加價值時間（value-added time） 產(chǎn)品生產(chǎn)時實際有效工作的時間流程績效指針產(chǎn)出時間（throughput time）流程績效指針作業(yè)時間=裝備時間+運行時間產(chǎn)出時間=單位產(chǎn)品停留于系統(tǒng)內的平均時間速度=產(chǎn)出時間/附加價值時間周期時間=平均完成一個單位的時間產(chǎn)出率=1/周期時間效率=實際產(chǎn)出/標準產(chǎn)出生產(chǎn)力=產(chǎn)出/投入利

19、用率=花費的時間/可用時間流程績效指針作業(yè)時間=裝備時間+運行時間流程績效指針Little 法則 (Littles Law) 描述在產(chǎn)出率、產(chǎn)出時間與在制品庫存量間的數(shù)學 關系。 Little法則對于在制品庫存停留時間的估計相當有幫助，亦有助于推算流程的總產(chǎn)出時間。 在制品數(shù)量 產(chǎn)出時間 = 產(chǎn)出率流程績效指針Little 法則 (Littles Law流程分析范例流程分析范例5-5 流程分析范例面包制作作業(yè) 已知的條件面包作業(yè)的步驟 Step1. 制作面包 Step2. 包裝面包一次只能制作100 個面包一小時烤100 個面包包裝100 個面包需0.75 小時5-5 流程分析范例面包制作作業(yè)

20、 已知的條件流程分析范例面包制作作業(yè)100個面包周期時間：30分鐘瓶頸：限制整體產(chǎn)能B.兩條并行線的面包制作流程分析范例面包制作作業(yè)100個面包周期時間：瓶頸：B.兩關鍵問題：假如每天采取三班制包裝面包，以及兩班制制作面包，則這兩個作業(yè)每天的產(chǎn)能均為 3,200個面包16hrs*200個/hr 并行線制作 (假設在制作面包后的1小時開始進行包裝作業(yè))， 這種方式下會產(chǎn)生在制品庫存，并由第三班次完成 包裝的工作，則此時面包店的產(chǎn)出時間為何？流程分析范例面包制作作業(yè)關鍵問題：流程分析范例面包制作作業(yè)流程分析范例面包制作作業(yè)產(chǎn)出率 1小時制作100*2=200個 1小時包裝100/0.75=133.

21、3個平均在制品數(shù)量 前16小時：(200*16-133.3*15)=1200個面包庫存； 平均 (0+1200)/2=600個 最后8小時：平均(1200+0)/2=600個庫存 總平均庫存數(shù)：(600+600)/2= =600個Little法則 計算在制品庫存的平均等候時間 600/133.3=4.5小時總產(chǎn)出時間 1+4.5+0.75=6.25小時產(chǎn)出時間=在制品數(shù)量/產(chǎn)出率流程分析范例面包制作作業(yè)產(chǎn)出率 流程分析范例餐廳作業(yè)不穩(wěn)定的生產(chǎn)流程顧客需求不同尖峰及低峰的流動率不同須等候時間也不同流程分析范例餐廳作業(yè)不穩(wěn)定的生產(chǎn)流程流程分析范例餐廳作業(yè)已知的條件餐廳為了加速對顧客的服務 因此采取

22、自助式的服務顧客需花 30 分鐘 用餐每群顧客(23人)占一張桌餐廳有40張桌每桌可坐4人關鍵問題： 這家餐廳的最大產(chǎn)能是多少？流程分析范例餐廳作業(yè)已知的條件流程分析范例餐廳作業(yè)餐廳一次最多可容納160人 (4人*40桌=160)用餐人群每群平均 2.5 人 (23人/2=2.5)平均座位效能 62.5%(2.5人/ 4 座位 = 0.625)周期時間 0.75分 (30 分鐘 / 40桌 = 0.75分鐘=45秒 )所以每 45 秒(0.75分)便有空桌 每小時可服務 80組顧客 (60分 / 0.75分 = 80) 流程分析范例餐廳作業(yè)餐廳一次最多可容納160人 (4流程分析范例餐廳作業(yè)時

23、段間隔在時段內到達的顧客組數(shù)量(累積)在時段內離開的顧客組數(shù)量(累積)顧客組要用餐或等候服務(在最后時段)用餐(在最后時段)顧客組等候的時間(在最后時段)預期等候的時間(在最后時段)11:3011:45150151511:4512:0035(50)05040107.5分12:0012:1530(80)1565402518.75分12:1512:3015(95)20(35)60402015分12:3012:4510(105)20(55)5040107.5分12:451:005(110)20(75)3535 1:001:300(110)35(110)流程分析范例餐廳作業(yè)時段間隔在時段內到達的顧客組

24、數(shù)量(累積流程分析范例餐廳作業(yè)流程分析范例餐廳作業(yè)流程分析范例餐廳作業(yè)可能解決方案：縮短餐桌的周期時間- 少于 30 分鐘增加 25 張桌子- 不實際- 沒有經(jīng)濟效應讓顧客并桌- 提高座位效能 流程分析范例餐廳作業(yè)可能解決方案：流程分析范例規(guī)劃公交車作業(yè)公交車路徑安排作業(yè)也屬于不穩(wěn)定的類型， 在白天與傍晚的時段有大量的乘客。 采用與餐廳問題同樣的方法，分析不同時段下服務的需求。已知的條件公交車路徑全程需要2個小時，60個車站停站原則 : 有人要下車、有乘客等車 每輛公交車提供50個座位及30個站位關鍵問題： 這條路徑需要多少輛公交車提供服務？流程分析范例規(guī)劃公交車作業(yè)公交車路徑安排作業(yè)也屬于不

25、穩(wěn)定的流程分析范例規(guī)劃公交車作業(yè)關鍵的指標在于顧客等候公交車時間的長短Eg：假設目前有一輛公交車， 1位乘客隨機到站牌等車， 則他會有02hrs不等的等候時間因此，平均等候時間為1小時 (0+2)/2=1公交車車程周期為2小時平均等候時間為整個流程周期的一半流程分析范例規(guī)劃公交車作業(yè)關鍵的指標在于顧客等候公交車時間流程分析范例規(guī)劃公交車作業(yè)關鍵指標：顧客等候時間的長短若 2 輛公交車則平均等候時間 0.5hr. = 30分只有 1 臺公交車推論剛錯過公交車必須再等 2 小時周期時間：2小時平均等候時間： 1小時平均等候時間為 周期時間的一半公交車已離站1小時必須再等 1 小時人到公交車剛好到達

26、不用等 0小時平均等候時間(2+1+0)/3 =1平均等候時間為 1 小時流程分析范例規(guī)劃公交車作業(yè)關鍵指標：顧客等候時間的長短若 1臺公交車平均等候時間為 1 小時2臺公交車平均等候時間為 0.5小時剛剛推論：平均等候時間為周期時間的一半 (周期時間：2小時)所以推論：等候的周期時間為4分鐘公司的質量要求：平均等候時間僅能為2分鐘流程分析范例規(guī)劃公交車作業(yè)2個小時(120分鐘)可跑完的路，現(xiàn)在要乘客等待的周期時間僅為4分鐘所以公司就要派出30臺公交車(120 / 4 =30 ) 來提供服務。1臺公交車平均等候時間為 1 小時2臺公交車平均等候時間為 流程分析范例規(guī)劃公交車作業(yè) 推論 : 公司

27、應派出30臺列車 (120 / 4 =30 ) 來提供服務。估計產(chǎn)能 : 坐位 為 50位子 * 30臺 = 1,500 個座位 站位為 30位子 * 30臺 = 900個座位 所以共可運載 2,400 個人次50 坐位30 站位流程分析范例規(guī)劃公交車作業(yè) 推論 : 公司應派出30臺列車流程分析范例規(guī)劃公交車作業(yè)時間乘客數(shù)(測得)每位乘客平均乘車min(測得) 每小時hr.載量最少列車需求量 (臺)每位乘客皆有座位 (臺)8-9 2,000 45min=0.75hr.2000*0.75=1,500人1500人/80位子=18.75臺1500人/50坐=30臺9-10 4,000302,0002

28、54010-11 6,000303,00037.5 (車不夠)6011-12 5,000302,50031.25 (車不夠)5012-13 4,000302,000254013-14 3,500301,75021.8753514-15 3,000452,25028.1254515-16 3,000452,25028.1254516-17 3,000452,25028.1254517-18 4,000453,00037.5 (車不夠)6018-19 3,000452,25028.1254519-20 1,500451,12514.061522.5total42,00025,875推論 : 公司只

29、派出 30臺列車 (120 / 4 =30 ) 來提供服務。但顯然 40 臺比較夠公交車乘客需求表： 40臺 * 共12小時 * 50個坐位 = 24,000個坐位利用率：107.8% (25875/24000)仍然有7.8%的乘客站著流程分析范例規(guī)劃公交車作業(yè)時間乘客數(shù)每位乘客平均乘車min降低流程產(chǎn)出時間降低流程產(chǎn)出時間降低流程產(chǎn)出時間執(zhí)行并行操作 透過同步執(zhí)行某些作業(yè)設計將可使 生產(chǎn)時間降低80%的生產(chǎn)時間改變作業(yè)執(zhí)行的順序 一份文件可能在兩部門之間來回好幾趟減少干擾因素 采購訂單可能是兩天處理一次 造成等待延誤生產(chǎn)降低流程產(chǎn)出時間執(zhí)行并行操作降低流程產(chǎn)出時間產(chǎn)品概念工程設計原形量產(chǎn)時間

30、階段產(chǎn)品開發(fā)并行操作廣泛運用降低流程產(chǎn)出時間產(chǎn)品概念工程設計原形量產(chǎn)時間階段產(chǎn)品開發(fā)并行結論結論結論進入流程之新工作完成工作所需流程完成的工作待完成的工作產(chǎn)出時間結論進入流程之新工作完成工作所需流程完成的工作待完成的工作產(chǎn)流程分析的技巧是了解企業(yè)運作的基本工具 流程圖可提供詳盡企業(yè)信息找出瓶頸作業(yè) 并 增加瓶頸作業(yè)的產(chǎn)能讓漏斗的出口加大 結論產(chǎn)能產(chǎn)能產(chǎn)能產(chǎn)出加大出口瓶頸流程分析的技巧是了解企業(yè)運作的基本工具 結論產(chǎn)能產(chǎn)能產(chǎn)能產(chǎn)出流程管理工具縮短時間等候理論最短路徑提升品質SOPClinical Path去除不必要工作，增加便利性流程改善流程改造5W1H流程管理工具縮短時間等候理論利用數(shù)學模式縮

31、短等候時間收集病人到達的資料，找出其機率分配收集服務的資料。找出機率分配利用不同的等候模型，找出適合的服務模式等候理論利用數(shù)學模式縮短等候時間等候理論的結論若要讓流程的等的時間縮短縮小變異若變異不能去除，則合并工作等候理論的結論若要讓流程的等的時間縮短流程管理(半天)課件最短路徑將流程的配置改變，計算其路徑長度總和選取最小的總和配置最短路徑將流程的配置改變，計算其路徑長度總和流程改造是什么(1)企業(yè)流程再造(Business Process Reengineering, BPR)1993年,美國的邁克爾哈默(Michael Hammer)和詹姆士錢辟(James Champy)提出。從根本重新

32、思考并徹底改革作業(yè)流程，以改善成本，質量，服務，速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運營基礎，提高顧客滿意度，使企業(yè)獲得戲劇化的成長。流程改造是什么(1)流程改造是什么(2)James Champy就是將階層式組織一腳踢開，徹底忘掉垂直專業(yè)分工的觀念之后， 再來決定企業(yè)究竟要做哪些事情。Charles Handy流程改造就是打破十九到廿世紀亞當史密斯在國富論所主張的組織分工理論。Michael E. Porter流程改造是為了要落實企業(yè)的愿景與策略，企業(yè)所做的一連串加值的工作。流程改造是什么(2)James Champy就是將階層式流程改造是什么(3)跳脫傳統(tǒng)組織設計的思考模式從客戶觀點的角度以有限的資源建立

33、企業(yè)的核心工作流程重新思考核心工作流程的設計并在兼顧工作內在誘因下做工作分配落實企業(yè)的競爭優(yōu)勢流程改造是什么(3)跳脫傳統(tǒng)組織設計的思考模式改造流程的四個具體作法平行處理將循序流程改為并行操作流程為主軸以顧客為導向，不必受限于部門功能。簡化流程刪除不必要的環(huán)節(jié)改造流程的四個具體作法平行處理追求部門效率嚴謹?shù)墓δ苄越M織結構結構化設計功能式結構研發(fā)生產(chǎn)人事銷售會計及財務以服務顧客為導向彈性化的組織結構著重人性化的設計流程導向結構研發(fā)生產(chǎn)人事銷售會計及財務訂單處理流程客戶服務流程財務報導流程顧客導向的組織流程結構(1)追求部門效率功能式結構研發(fā)生產(chǎn)人事銷售會計及財務以服務顧客為顧客導向的組織流程結構

34、(2)以病人為中心目標的跨組織構架的單位，如糖尿病患者中心。優(yōu)點橫向和縱向部門建立交叉關系，推動部門間互動溝通，信息反饋溝通的渠道更加通暢。病人是最大的受惠者。顧客導向的組織流程結構(2)以病人為中心目標的跨組織構架的單流程改造的方式積極（激進）全面變革當前所有流程。務實（漸進）在原有的流程下進行溫和漸進的持續(xù)性改善。優(yōu)先挑選關鍵性流程作為改善目標。流程改造的方式積極（激進）案例1優(yōu)化病人出院流程縮短出院辦理時間案例1優(yōu)化病人出院流程縮短出院辦理時間住院流程改造前病房藥房營養(yǎng)科出院結算中心醫(yī)生下醫(yī)囑、開出院證明書護士記費清藥退藥護士通知病人結賬出院帶藥有餐費退藥出院處方劃價取藥離開補退款開補退

35、款收據(jù)餐費結算中央傳輸出院證明書不同科別結算窗口結賬結算打印窗口打印費用明細清單出院帶藥離開是是否是否退款窗口退款，并發(fā)出出院證明書補款窗口補款，并發(fā)出出院證明書是否否數(shù)據(jù)源：中國醫(yī)院管理2005.064個部門10多名工作人員早上十點半早上8點x10 x1x2x1住院流程改造前病房藥房營養(yǎng)科出院結算中心醫(yī)生下醫(yī)囑、護士記費以PDCA來思考4.修正3.流程再造后有效減少病人出院辦理時間（平均辦理時間為45分鐘）。病人滿意度提升（滿意度90%）。1.流程再造前(PLAN)現(xiàn)況陳述病人需要不斷奔波于不同的窗口。病人不滿意整體辦理出院時間過長（滿意度僅70%）。大排長龍的情形下常有糾紛與投訴。設置多重

36、窗口，需配置許多工作人員。不同窗口工作人員的工作量不均。問卷與現(xiàn)場調查分析病人等待時間127分鐘，醫(yī)院人員具體操作時間僅23分鐘。計劃出院病人占80%。 80%認為出院流程太復雜，75%認為手續(xù)時間太長，50%不清楚出院流程50%認為手續(xù)應在1小時內完成。2.因應策略(DO)加強新出院流程宣傳。將醫(yī)生早上8點開始查房然后下醫(yī)囑的舊制，改為對計劃出院病人在前一天下午5點前下醫(yī)囑并開妥出院證明書。改變出院證明書的運送方式，由中央傳送改為病人自行攜帶。將服務窗口濃縮為二種窗口，僅分為醫(yī)社保與非醫(yī)社保，每個窗口都有預交款、出院結算、補退款及打印賬單功能。P D A C以PDCA來思考4.修正3.流程再

37、造后1.流程再造前(PLA住院流程改造后病房藥房出院結算中心醫(yī)生下醫(yī)囑、并將出院證明書發(fā)送至護士站護士錄入有關信息資料、辦理退藥等事項護士將出院證明書交病人并告知出院流程醫(yī)社保病人接退藥即點收并下賬取藥離開出院帶藥離開是否非醫(yī)社保病人結算窗口結賬非醫(yī)社保病人結算窗口結賬是否數(shù)據(jù)源：中國醫(yī)院管理2005.063個部門5名工作人員前天下午早上8點住院流程改造后病房藥房出院結算中心醫(yī)生下醫(yī)囑、護士錄入有關信流程改造的準備與步驟流程改造的準備與步驟流程改造前的準備決策者的強烈支持與關心事前溝通全員共識上位者適度授權加強流程小組的相關知識績效制度的配合堅強的信息人員流程改造前的準備決策者的強烈支持與關心

38、流程改造的五步驟Davenport & Short,1990發(fā)展企業(yè)愿景或流程目標定義與選擇改造流程了解現(xiàn)有流程思考新的流程方案設計與建構合適的流程以外部顧客的角度取代內部作業(yè)面方便的觀點來設計任務流程改造的五步驟Davenport & Sh新流程改造五步驟定性研究 系統(tǒng)思考醫(yī)院流程的分類。篩選核心流程 設計調查表，對顧客（包含內部和外部，即院內工作人員和患者）進行問卷調查，統(tǒng)計分析調查結果并排序，根據(jù)排序確定需要改進的薄弱環(huán)節(jié)，分析薄弱環(huán)節(jié)所處的流程，按照篩選流程的三個原則，即業(yè)務交叉、績效低下、顧客關注，結合醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標和績效改進預期，最終確定核心流程。新流程改造五步驟定性研究 流程改

39、造五步驟（續(xù)）流程診斷分析對核心流程進行現(xiàn)狀調研，繪制每個核心流程的流程圖。綜合運用方法，對不同流程進行分析，找到每個流程中以及流程之間存在的主要問題，并將這些問題歸結到機構職能、資源配置、管理制度和標準化建設四個方面的缺陷，最后確定管理層實施干預的關鍵點。流程改造五步驟（續(xù)）流程診斷分析流程改造五步驟（續(xù)）流程再設計 核心流程再設計就是從工作目標而不是各部門利益出發(fā)，重新界定各流程中所涉及部門的職責和相互關系重新整合各流程中的人、財、物、時間、信息等要素資源進一步改進管理制度中存在的缺陷進一步細化重點工作標準重新繪制新的流程圖，并形成醫(yī)院流程優(yōu)化與再造實施方案流程改造五步驟（續(xù)）流程再設計

40、流程改造五步驟（續(xù)）實證檢驗在醫(yī)院組織實施流程優(yōu)化與再造方案，并進行問卷調查，觀察流程改進效果，提出更完善的改進方案。流程改造五步驟（續(xù)）實證檢驗流程再造的指導原則數(shù)個工作合并，由個案經(jīng)理(case manager)負責。減少檢核控制的數(shù)目。員工有更多決策。集中或分散作業(yè)之混合。顧客導向。以局外人的觀點思考。注重成果。挑戰(zhàn)規(guī)范。授權。從頭到尾，確保質量。定義端對端的解決方案。高標準的要求。去除沒有加值的活動。降低流程周期時間。流程再造的指導原則數(shù)個工作合并，由個案經(jīng)理(case man流程改造的方法學步驟使用方法1.定性研究文獻綜述的方法對以往研究進行總結分析2.篩選核心流程問卷調查、現(xiàn)地調研

41、、頭腦風暴、績效重要性矩陣、流程優(yōu)先矩陣和學習五角星等3.流程診斷分析流程圖、魚骨刺圖、邏輯模型、成本效益分析、帕累托圖、排隊論、系統(tǒng)動力學模型、DMAIC方法，對某些已有流程進行現(xiàn)狀測量，分析和改善流程，并加強控制4.流程再設計頭腦風暴法、數(shù)學模型仿真，5.實證檢驗上述多種分析方法進行結果評價流程改造的方法學步驟使用方法1.定性研究文獻綜述的方法對以往流程再造實例個案MRO(Maintenance, Repair, Operation)是零件物料的維護、修理和作業(yè)，包括:辦公室文具、計算機設備、總務采購等。采購流程:再造前(圖7-8)、再造后(圖7-9)。流程再造實例個案MRO(Mainte

42、nance, RepaiMRO采購流程再造前MRO采購流程再造前MRO采購流程再造，使用e流程MRO采購流程再造，使用e流程流程管理(半天)課件跨組織流程再造外部的流程沒有效率，會拖累企業(yè)內部的效率?？缃M織流程再造:企業(yè)與上下游廠商，在預測流程、生產(chǎn)存貨采購流程(供應鏈)、研究發(fā)展流程、財務會計流程、人力資源流程、訂單履行流程、營銷客服流程的整合案例:百視達(Blockbuster)錄像帶出租連鎖店買進錄像帶: US$60/帶。出租錄像帶: US$3/次。問題:買太多會虧本，買太少會供不應求。解決方法:百視達和電影公司協(xié)議，采收入共享的方式:買進錄像帶: US$9/帶。出租錄像帶: US$3/

43、次，租金平分?？缃M織流程再造外部的流程沒有效率，會拖累企業(yè)內部的效率。常見失敗的原因(1)管理層沒有統(tǒng)一、鼎力支持實施BPR的過程是一個打破內部的既得利益小團體，重新劃分機構職能的過程，必然牽涉到方方面面的利益，沒有管理層的堅強決心很難實現(xiàn)。急于求成BPR是一項系統(tǒng)工程，需要精心準備，不斷改進，是一個持續(xù)優(yōu)化、循環(huán)向上的過程。了解別人的失敗成就自身的成功常見失敗的原因(1)管理層沒有統(tǒng)一、鼎力支持了解別人的失敗常見失敗的原因(2)預期過高BPR是內部變革，它影響不了市場，也左右不了宏觀政策，所以應該提出一個合理的、現(xiàn)實的、可達到的目標更為實際。資源不充分BPR的實施需要相應的人力、物力和財力，

44、還需要建立嚴格的培訓和教育制度，否則固有的觀念和習慣很難得到轉變。過分依賴信息技術信息技術是輔助和加速BPR的重要手段，但它只是BPR的一個部分，此外，更多的是組織、人事、文化內容的變革更為重要。了解別人的失敗成就自身的成功常見失敗的原因(2)預期過高了解別人的失敗成就自身的成功流程改造的原則跨越組織界限由實際執(zhí)行工作者做決策由最知道或最需要的人來執(zhí)行工作縮減不必要之動作將數(shù)個作業(yè)或程序整合為一減少檢查、控制、校對、稽核盡量做到單一窗口以自然順序安排步驟信息科技應用流程改造的原則跨越組織界限改變的最大挑戰(zhàn)來自于內部員工$*(*$(*)(*)&*%#*(*$)(*)%*(:”)P%*$)(*)%

45、注意！改變的最大挑戰(zhàn)來自于內部員工$*(*$(*)(*)&*當推動流程改造后,員工可能拒絕改變。109舊流程是我的杰作!新技能?新訓練?我習慣現(xiàn)在的工作!我的權力好像會變少?當推動流程改造后,員工可能拒絕改變。109舊流程是我的杰作!流程改造帶給醫(yī)院更多可能感謝您的聆聽敬請指教流程改造帶給醫(yī)院更多可能感謝您的聆聽醫(yī)院功能設計醫(yī)院功能設計醫(yī)院功能設計動線規(guī)劃原則空間規(guī)劃門診區(qū)檢查檢驗部門放射治療部門急診部門手術室及恢復室產(chǎn)房及嬰兒室一般病房加護病房復健科身體檢查中心洗腎中心主要后勤單位醫(yī)院功能設計動線規(guī)劃原則動線規(guī)劃外部動線車輛人員物品內部動線各單位間的動線關聯(lián)影響內部動線原因動線規(guī)劃外部動線外

46、部動線救護車一進一出停車場離出口或院區(qū)入口不可太遠外部動線救護車內部動線門診掛號多元掛號系統(tǒng)看病內科抽血機率大，離抽血占近骨科離放射部門近，離地面層近或電梯近婦產(chǎn)科隱私就好的地方，同時考慮兒童游戲消化系接近超音波，內視鏡檢查室內部動線門診內部動線（續(xù)）繳費掛號與批價工作合并領藥靠近批價與出口住出院急診內部動線（續(xù)）繳費影響內部動線原因預約掛號PACS醫(yī)院資訊系統(tǒng)傳送系統(tǒng)Air shooter system影響內部動線原因預約掛號空間規(guī)劃-入口及門廳入口外觀雨庇大門雙門視障引導門廳服務臺接近入口能容納多位人員臺面要低空間規(guī)劃-入口及門廳入口空間規(guī)劃-入口及門廳（續(xù)）平面配置與設置位置一致特別標示病患常問的處所掛號批價多元設計等候座位，配合號碼稍高且開放式分散式，但要注意負荷空間規(guī)劃-入口及門廳（續(xù)）平面配置空間規(guī)劃-入口及門廳（續(xù)）藥局發(fā)藥與調劑分開原則配合叫號原則住出院中心一樓門廳注意隱私權空間規(guī)劃-入口及門廳（續(xù)）藥局空間規(guī)劃-門診區(qū)內科診察室門寬凈寬80公分室內通道外科診察室一間治療室骨科需考慮輪椅回轉及換藥的操作水槽的排水管宜加上沈淀槽空間規(guī)劃-門診區(qū)內科診察室空間規(guī)劃-門診區(qū)（續(xù)）耳鼻喉科診察室聽力檢查室(300cm*200cm，隔音標準只少8度音