國(guó)際管理-跨國(guó)與跨文化管理(第8版)中文課件第11章

1、1-1第11章激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)1-1第11章學(xué)習(xí)目標(biāo)理解跨文化機(jī)理和領(lǐng)導(dǎo)力中的復(fù)雜性和相關(guān)因素；學(xué)習(xí)如何使用文化維度作為激勵(lì)不同文化背景的人的工具；熟悉墨西哥文化和情境的常見(jiàn)特征以及如何激勵(lì)員工；11-2學(xué)習(xí)目標(biāo)理解跨文化機(jī)理和領(lǐng)導(dǎo)力中的復(fù)雜性和相關(guān)因素；11-2學(xué)習(xí)目標(biāo)理解領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和實(shí)踐是如何在全球存在差異的，主要關(guān)注俄羅斯、印度和歐盟；強(qiáng)調(diào)形成成功的全球領(lǐng)導(dǎo)者的因素；熟悉影響領(lǐng)導(dǎo)力角色的文化、人員和環(huán)境因素。11-3學(xué)習(xí)目標(biāo)理解領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和實(shí)踐是如何在全球存在差異的，主要關(guān)注俄開(kāi)篇案例:歐盟的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者神話還是現(xiàn)實(shí)？歐盟目前由27個(gè)國(guó)家構(gòu)成了一個(gè)超過(guò)4億人口的統(tǒng)一市場(chǎng)。差別在于:歷史和語(yǔ)言政府體制

2、商業(yè)慣例教育制度宗教組織歐洲的組織能夠承受沒(méi)有歐洲領(lǐng)導(dǎo)的形式嗎？一個(gè)組織能夠保留比利時(shí)、波蘭和意大利的風(fēng)格而不包括歐洲能力的“工具集”嗎？11-4開(kāi)篇案例:歐盟的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者神話還是現(xiàn)實(shí)？歐盟目前由27個(gè)11-5學(xué)習(xí)目標(biāo) 理解跨文化機(jī)理和領(lǐng)導(dǎo)力中的復(fù)雜性和相關(guān)因素；11-5學(xué)習(xí)目標(biāo)11-6歐盟領(lǐng)導(dǎo)層調(diào)查發(fā)現(xiàn)，法國(guó)人對(duì)職位權(quán)力重要性的關(guān)注是英國(guó)的4倍和德國(guó)的9倍。法國(guó)領(lǐng)導(dǎo)喜歡單方面做決策，德國(guó)執(zhí)行官表明了他們對(duì)決策責(zé)任的關(guān)注，英國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)者則很少擔(dān)憂他們的決策問(wèn)題。在英國(guó)主要是專制風(fēng)格。11-6歐盟領(lǐng)導(dǎo)層調(diào)查發(fā)現(xiàn)，法國(guó)人對(duì)職位權(quán)力重要性的關(guān)注是英11-7學(xué)習(xí)目標(biāo) 學(xué)習(xí)如何使用文化維度作為激勵(lì)不同文化

3、背景的人的工具；11-7學(xué)習(xí)目標(biāo)激勵(lì)的跨文化研究高不確定性規(guī)避意味著工作安全的需要。而那些具有低不確定性規(guī)避的人則可能被各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)機(jī)會(huì)和快速發(fā)展激勵(lì)。高權(quán)力距離意味著下屬和上級(jí)之間的關(guān)系是激勵(lì)因素。而低權(quán)力距離則意味著員工更多地被團(tuán)隊(duì)工作和與同事的關(guān)系激勵(lì)。11-8激勵(lì)的跨文化研究高不確定性規(guī)避意味著工作安全的需要。而那些具激勵(lì)的跨文化研究高個(gè)人主義表明人們更多地被個(gè)人進(jìn)步和個(gè)人自由的機(jī)會(huì)激勵(lì)。集體主義（低個(gè)人主義）意味著激勵(lì)會(huì)在圍繞團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和支持的情況下起作用。高男性主義大部分人在傳統(tǒng)的部門和擔(dān)任傳統(tǒng)的角色時(shí)更舒適；在一個(gè)女性化的文化里，邊界更加松散，對(duì)人們的激勵(lì)則通過(guò)更加柔性化的角色和

4、工作網(wǎng)絡(luò)起作用。11-9激勵(lì)的跨文化研究高個(gè)人主義表明人們更多地被個(gè)人進(jìn)步和個(gè)人自由工作的意義工作最重要的因素必要的收入。興趣和滿足感。和他人的聯(lián)系。服務(wù)社會(huì)的方式。保持忙碌的一種方式。地位和聲譽(yù)。11-10工作的意義工作最重要的因素必要的收入。興趣和滿足感。和他人的 伊斯蘭工作倫理懶惰是不道德的行為。為工作獻(xiàn)身是一種美德。好工作使自己和他人都受益。在工廠里，公正和寬容是社會(huì)福利的必要條件。沒(méi)有工作，生活就失去了意義。更多的休息時(shí)間對(duì)社會(huì)是有利的。組織中的人際關(guān)系應(yīng)當(dāng)被強(qiáng)調(diào)和鼓勵(lì)。一個(gè)人應(yīng)當(dāng)不斷努力工作去履行責(zé)任。11-11 伊斯蘭工作倫理懶惰是不道德的行為。11-11國(guó)際文化背景下的需求層次

5、即世界各國(guó)的管理者有著相似的需求，但是他們從工作中獲得滿足的程度是不同的。日本公司傾向于通過(guò)紀(jì)念章、關(guān)注和掌聲來(lái)表示對(duì)工作的認(rèn)可。除了文化，其他因素可能也發(fā)揮了作用例如：對(duì)于處于轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)時(shí)期的俄羅斯管理者來(lái)說(shuō)，他們認(rèn)為工作的安全感和歸屬感比工作的秩序化更重要。11-12國(guó)際文化背景下的需求層次即世界各國(guó)的管理者有著相似的需求，但國(guó)際文化背景下的需求層次自我實(shí)現(xiàn)的需求自尊的需求安全歸屬感11-13擬議的中國(guó)等級(jí)制度工人對(duì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)國(guó)際文化背景下的需求層次自我實(shí)現(xiàn)的需求自尊的需求安全歸屬感111-14學(xué)習(xí)目標(biāo) 熟悉墨西哥文化和情境的常見(jiàn)特征以及如何激勵(lì)員工；11-14學(xué)習(xí)目標(biāo)比較管理聚焦: 對(duì)墨西哥

6、工人的激勵(lì)11-15重視團(tuán)隊(duì)、家庭或國(guó)家的發(fā)展，超越了對(duì)個(gè)人所取得成就的重視。工作的價(jià)值只是履行他們作為一家之主撫養(yǎng)家庭的責(zé)任，而非追尋個(gè)人成就。在墨西哥文化中，男性主義和威望是十分重要的特性。墨西哥工人很懷疑他們個(gè)人對(duì)生活的影響能有多大。功勞歸于上帝的意志、運(yùn)氣、時(shí)機(jī)或者是與高層權(quán)威人士的關(guān)系。多數(shù)情況下參與決策制定作為激勵(lì)的方法不如傳統(tǒng)的獨(dú)裁式激勵(lì)有效。比較管理聚焦: 對(duì)墨西哥工人的激勵(lì)11-15重視團(tuán)隊(duì)、家庭或比較管理聚焦: 對(duì)墨西哥工人的激勵(lì)傳統(tǒng)家長(zhǎng)式和等級(jí)式的管理者與員工關(guān)系墨西哥當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)額外福利對(duì)墨西哥人而言也是十分重要的11-16比較管理聚焦: 對(duì)墨西哥工人的激勵(lì)傳統(tǒng)家長(zhǎng)式

7、和等級(jí)式的管理者在西方俄羅斯合資公司激勵(lì)的技巧11-17西方管理人員對(duì)待俄羅斯雇員的方法俄羅斯管理人員對(duì)待俄羅斯雇員的方法獨(dú)立并主動(dòng)堅(jiān)持規(guī)則和程序從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，不要再犯不容許錯(cuò)誤的存在，犯錯(cuò)受罰目光長(zhǎng)遠(yuǎn)，以未來(lái)為導(dǎo)向集中注意力于此時(shí)此地成為團(tuán)隊(duì)中的成員做好本職工作，不要影響其他人在西方俄羅斯合資公司激勵(lì)的技巧11-17西方管理人員對(duì)待俄11-18俄羅斯的激勵(lì)被有權(quán)力的、魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)。員工期望外國(guó)管理者比本地管理者更有能力。如果這種期望達(dá)成，他們就會(huì)更受激勵(lì)。管理者應(yīng)該鼓勵(lì)員工作決策并且允許他們犯錯(cuò)誤而不批評(píng)他們。11-18俄羅斯的激勵(lì)被有權(quán)力的、魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)。工作激勵(lì)中的文化激勵(lì)1

8、1-19工作激勵(lì)中的文化激勵(lì)11-19獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)美國(guó)獎(jiǎng)勵(lì)通常分為五類：金錢、社會(huì)地位、工作內(nèi)容、事業(yè)和專業(yè)技術(shù)日本獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制主要建立在資歷的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)放在獎(jiǎng)金機(jī)制上。中國(guó)認(rèn)可和感情很重要，公司的各部門為在年度慶典上獲得高級(jí)管理層的贊許而競(jìng)爭(zhēng)。11-20獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)美國(guó)獎(jiǎng)勵(lì)通常分為五類：金錢、社會(huì)地位、工作內(nèi)容、事業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)者的角色和環(huán)境智力資本：通常的知識(shí)和學(xué)習(xí)能力，包括全球商務(wù)頭腦。心理資本：對(duì)于差異性的開(kāi)放心態(tài)和改變差異的能力，例如對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的渴望。社會(huì)資本：在不同的人中建立信任關(guān)系的能力，包括跨文化移情和外交。11-21全球領(lǐng)導(dǎo)者的角色和環(huán)境智力資本：通常的知識(shí)和學(xué)習(xí)能力，包括全成功領(lǐng)導(dǎo)者的全球化

9、思維 個(gè)人工作類型通常的視角11-22高“文商”開(kāi)放和靈活有效的跨文化溝通和合作者全球矩陣中的團(tuán)隊(duì)參與者支持全球目標(biāo)，平衡全球和當(dāng)?shù)啬繕?biāo)及慣例寬廣而系統(tǒng)的視角個(gè)人自主和感情恢復(fù)變化是受歡迎的和便利的使無(wú)邊界組織成為可能性在跨文化和跨功能環(huán)境中易于經(jīng)營(yíng)建立全球?qū)W習(xí)能力并用于職業(yè)發(fā)展成功領(lǐng)導(dǎo)者的全球化思維 個(gè)人工11-23管理透視: 來(lái)自印度的全球領(lǐng)導(dǎo)者除了美國(guó)，在標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)公司的CEO中印度人超過(guò)了其他任何一個(gè)國(guó)家。阿賈伊邦加和溫迪邦加: 聯(lián)合利華, 花旗, 萬(wàn)事達(dá)阿賈伊到世界各地會(huì)見(jiàn)顧客、員工和管理者。印度管理者學(xué)會(huì)在各種各樣當(dāng)?shù)?、州和政府許可的官僚文化中工作。11-23管理透視: 來(lái)

10、自印度的全球領(lǐng)導(dǎo)者除了美國(guó)，在標(biāo)準(zhǔn)普11-24最大化領(lǐng)導(dǎo)效能總公司的代表分公司的管理者當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的一員一個(gè)國(guó)家的居民一位專業(yè)人士一位家庭成員11-24最大化領(lǐng)導(dǎo)效能總公司的代表管理實(shí)踐:數(shù)字世界的領(lǐng)導(dǎo)決策速度更快靈活性高聚焦愿景11-25電子商務(wù)與傳統(tǒng)組織的關(guān)鍵區(qū)別管理實(shí)踐:數(shù)字世界的領(lǐng)導(dǎo)決策速度更快靈活性高聚焦愿景11-211-26學(xué)習(xí)目標(biāo) 理解領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和實(shí)踐是如何在全球存在差異的，主要關(guān)注俄羅斯、印度和歐盟；11-26學(xué)習(xí)目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)力跨文化研究領(lǐng)導(dǎo)力可以在不同的方面得到不同的體現(xiàn)，不同國(guó)家的人對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者有著不同方面的要求。大多數(shù)美國(guó)雇員都支持能夠讓他們參與管理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。11-27領(lǐng)導(dǎo)力跨文化

11、研究領(lǐng)導(dǎo)力可以在不同的方面得到不同的體現(xiàn)，不同國(guó)關(guān)于有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的文化權(quán)變信仰國(guó)家感召力團(tuán)隊(duì)自我保護(hù)能力參與性仁慈性自主權(quán)巴西6.016.173.506.064.842.27中國(guó)5.575.573.805.055.184.07丹麥6.015.702.825.804.233.79印度5.855.723.784.995.263.85墨西哥5.665.753.864.644.713.86美國(guó)6.125.803.165.935.213.7511-28關(guān)于有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的文化權(quán)變信仰國(guó)家感召力團(tuán)隊(duì)自我保護(hù)能力參不同文化背景下的領(lǐng)導(dǎo)地位和影響差異荷蘭人更加注重平均主義并且懷疑領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值。只要領(lǐng)導(dǎo)者在位

12、，阿拉伯人就會(huì)崇拜他們。馬來(lái)西亞人希望他們的領(lǐng)導(dǎo)者謙遜和有尊嚴(yán)。法國(guó)人希望他們的領(lǐng)導(dǎo)者是有教養(yǎng)的，尤其在藝術(shù)和數(shù)學(xué)方面。11-29不同文化背景下的領(lǐng)導(dǎo)地位和影響差異荷蘭人更加注重平均主義并且11-30學(xué)習(xí)目標(biāo) 強(qiáng)調(diào)形成成功的全球領(lǐng)導(dǎo)者的因素；11-30學(xué)習(xí)目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)有效的文化視角值得信賴（正直的）有遠(yuǎn)見(jiàn)（魅力超凡的有遠(yuǎn)見(jiàn)） 鼓舞人心的和激勵(lì)的（魅力超凡的靈感）善于溝通的（團(tuán)隊(duì)建立者）11-31領(lǐng)導(dǎo)有效的文化視角值得信賴（正直的）有遠(yuǎn)見(jiàn)（魅力超凡的有遠(yuǎn)妨礙領(lǐng)導(dǎo)的有效性不合群和遠(yuǎn)離社會(huì)的（自我保護(hù)的）不合作的（幸災(zāi)樂(lè)禍的）盛氣凌人的（獨(dú)裁的）11-32妨礙領(lǐng)導(dǎo)的有效性不合群和遠(yuǎn)離社會(huì)的（自我保護(hù)的）

13、不合作的（幸領(lǐng)導(dǎo)屬性文化的偶然屬性個(gè)人主義的（自主的）重視地位的（重視地位的）冒風(fēng)險(xiǎn)的（有魅力的，自我犧牲的）11-33領(lǐng)導(dǎo)屬性文化的偶然屬性個(gè)人主義的（自主的）重視地位的（重視地比較領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的維度：參與性和主動(dòng)性11-34管理主動(dòng)性，管理者的責(zé)任和動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的大小0=低；100=高0=低；100=高美國(guó)73.67瑞典75.71瑞典72.29日本69.27日本72.20挪威68.50韓國(guó)67.86新加坡65.37法國(guó)64.64澳大利亞61.22奧地利62.56德國(guó)60.85新西蘭59.46法國(guó)53.62希臘58.50意大利46.80英國(guó)58.25西班牙44.31挪威54.50葡萄牙42.5

14、6葡萄牙49.74希臘37.95比較領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的維度：參與性和主動(dòng)性11-34管理主動(dòng)性，管理文化對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)角色具有偶然性: 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程的綜合模型情境文化領(lǐng)導(dǎo)者及其下屬的情況激勵(lì)效果產(chǎn)出11-35文化對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)角色具有偶然性: 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程的綜合模型情境文化11-36學(xué)習(xí)目標(biāo) 熟悉影響領(lǐng)導(dǎo)力角色的文化、人員和環(huán)境因素。11-36學(xué)習(xí)目標(biāo)11-37全球化背景下的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的關(guān)系，更重要的是運(yùn)行整個(gè)公司、部門或者是管理人員所負(fù)責(zé)的一個(gè)小單元。能夠在很多層面上適應(yīng)具有當(dāng)?shù)靥厣墓芾矸绞绞鞘种匾?。“?guó)家和文化的差異可以攪亂生意，也可以協(xié)助生意?！迸A聽(tīng)員工說(shuō)的話并向他們傳達(dá)“如何去完成這個(gè)目標(biāo)”。11-37全球化背景下的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之11-38動(dòng)機(jī)和領(lǐng)導(dǎo)方式是影響一項(xiàng)任務(wù)能否成功執(zhí)行的因素，但是很多基本原則都是很普遍