平衡記分卡在績效管理中的應(yīng)用課件

1、平衡記分卡在績效管理中的應(yīng)用小組成員： SA03204057 張曉斌 SA03204059 王 鵬一、績效管理的理論及其發(fā)展歷程二、平衡記分卡的產(chǎn)生三、平衡記分卡的內(nèi)容及其各方面的指標(biāo)體系四、應(yīng)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效管理五、導(dǎo)入平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效管理的成功案例 內(nèi)容簡介一、績效管理理論及發(fā)展歷程1.1 績效管理的系統(tǒng)圖 組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解績效計(jì)劃活動(dòng)：與員工一起確定績效目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃。時(shí)間：績效期間的開始績效反饋面談活動(dòng)：管理者就評(píng)估的結(jié)果與員工討論。時(shí)間：績效期間結(jié)束績效實(shí)施與管理活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；與員工探討；提供指導(dǎo)與建議。時(shí)間：整個(gè)績效期間績效考核活動(dòng)：評(píng)估員工的績效時(shí)間

2、：績效期間結(jié)束考核結(jié)果使用：員工發(fā)展計(jì)劃；培訓(xùn)；薪酬調(diào)整；獎(jiǎng)金發(fā)放；人事變動(dòng)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)1.2 績效管理的作用確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)重大問題的發(fā)現(xiàn)與解決校正日常運(yùn)營和管理改進(jìn)管理方法和程序確定績效報(bào)酬，進(jìn)行事后獎(jiǎng)懲作用地位績效考評(píng)（管理）方法階段一只是一種形式不重要、形同虛設(shè)對(duì)員工進(jìn)行監(jiān)督，經(jīng)理對(duì)員工設(shè)定一定的“下限”考核指標(biāo)（如出勤率等）。階段二人力資源管理中的一種方法不能缺少的一部分主要由人力資源部門主管設(shè)定考評(píng)指標(biāo)并進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)結(jié)果影響員工的薪酬、調(diào)離/升遷、培訓(xùn)等，焦點(diǎn)在于人事評(píng)價(jià)。單向性，只在特殊時(shí)間點(diǎn)進(jìn)行。階段三與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合實(shí)施績效管理管理活動(dòng)的重心之一從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行績效管

3、理，有效向傳遞企業(yè)戰(zhàn)略信息，目標(biāo)明確，以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)設(shè)定績效考評(píng)指標(biāo)體系，通過差異信息分析，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行有效的控制，以達(dá)到管理、實(shí)施戰(zhàn)略及公司發(fā)展的目的。是一個(gè)連續(xù)、系統(tǒng)的管理過程。績效管理在管理活動(dòng)中作用和地位的變化二、平衡記分卡的產(chǎn)生2.2 傳統(tǒng)的業(yè)績評(píng)估體系的不足 忽視了對(duì)無形資產(chǎn)的計(jì)量和評(píng)估忽略了與企業(yè)各個(gè)利益相關(guān)者的關(guān)系缺乏與長期戰(zhàn)略的聯(lián)系指標(biāo)之間不能相互平衡施樂公司財(cái)務(wù)危機(jī)的反思 19551975年間的施樂公司，當(dāng)時(shí)公司租售影印機(jī)的獲利很高，財(cái)務(wù)績效衡量指標(biāo)都顯示出很好的業(yè)績，但忽略了客戶對(duì)該公司產(chǎn)品的抱怨，同時(shí)公司也漠視了客戶對(duì)該公司價(jià)格過高的不滿，但這一切都沒有顯現(xiàn)在績效衡

4、量指標(biāo)上。于是，當(dāng)日本影印機(jī)產(chǎn)品以合理的價(jià)格與施樂公司競爭時(shí)，施樂公司便發(fā)生了財(cái)務(wù)危機(jī)。2.3 平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生 “平衡計(jì)分卡良好的業(yè)績評(píng)價(jià)體系”， 哈佛商業(yè)評(píng)論，諾頓&卡普蘭，1992年?！捌胶庥?jì)分卡的應(yīng)用” ，哈佛商業(yè)評(píng)論，諾頓&卡普蘭，1993年?！捌胶庥?jì)分卡：一種革命性的評(píng)估和管理系統(tǒng)” ，諾頓&卡普蘭，1996年。三、平衡記分卡的內(nèi)容及其績效指標(biāo) 我們怎樣滿足股東？ 客戶如何看待我們公司？ 我們在哪些領(lǐng)域中有杰出的專長？ 我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？ 學(xué)習(xí)與 目標(biāo) 測評(píng)指標(biāo)成長顧客 目標(biāo) 測評(píng)指標(biāo)財(cái)務(wù) 目標(biāo) 測評(píng)指標(biāo)遠(yuǎn) 景與戰(zhàn) 略內(nèi)部經(jīng)營 目標(biāo) 測評(píng)指標(biāo)過程平衡計(jì)分卡四個(gè)方面之間的動(dòng)

5、態(tài)關(guān)系 3.2 客戶方面的指標(biāo)客戶方面指標(biāo)客戶業(yè)績的一般評(píng)價(jià)指標(biāo)市場份額、客戶保持、客戶忠誠、客戶獲得、客戶滿意程度和客戶獲利能力客戶業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)間、質(zhì)量和價(jià)格指標(biāo)3.3 內(nèi)部經(jīng)營過程方面內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)創(chuàng)新過程指標(biāo)新產(chǎn)品在銷售收入中所占的比重、專利產(chǎn)品在銷售收入中所占的比率、損益平衡時(shí)間經(jīng)營過程指標(biāo)經(jīng)營過程的時(shí)間指標(biāo)經(jīng)營循環(huán)時(shí)間、制造周期效率經(jīng)營過程的質(zhì)量指標(biāo)產(chǎn)品合格率、次品率、返工率、退貨率經(jīng)營過程的成本指標(biāo)售后服務(wù)過程指標(biāo)反應(yīng)時(shí)間指標(biāo)、成本指標(biāo)、售出產(chǎn)品故障排除及時(shí)率指標(biāo) 3.4 學(xué)習(xí)與成長方面的指標(biāo)學(xué)習(xí)成長方面指標(biāo) 員工能力 員工滿意度、員工保持、員工的生產(chǎn)率 信息系統(tǒng)能力

6、 現(xiàn)有信息系統(tǒng)滿足員工的需要程度、信息覆蓋率、信息反饋速度和周期、信息反饋成本、信息系統(tǒng)更新程度激勵(lì)、授權(quán)與合作 員工提出合理化建議數(shù)量、員工建議采納數(shù)、員工工作效率、員工參與公司決策的程度、中層領(lǐng)導(dǎo)向高層領(lǐng)導(dǎo)請示率及匯報(bào)率3.5 平衡計(jì)分卡指標(biāo)之間的關(guān)系3.6 平衡計(jì)分卡指標(biāo)的特點(diǎn)指標(biāo)結(jié)構(gòu)指標(biāo)內(nèi)容業(yè)績評(píng)價(jià)功 能四、應(yīng)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效管理 遠(yuǎn)景與使命戰(zhàn) 略 平衡計(jì)分卡2、顧客：顧客觀點(diǎn)3、內(nèi)部：內(nèi)部經(jīng)營觀點(diǎn)4、學(xué)習(xí)與成長：員工觀點(diǎn) 信息系統(tǒng)研發(fā)設(shè)計(jì)生產(chǎn)配送服務(wù)成本品質(zhì)時(shí)間彈性價(jià)值企業(yè)條件環(huán)境：1、經(jīng)濟(jì) 2、產(chǎn)業(yè) 3、競爭者考核與獎(jiǎng)懲管理1、財(cái)務(wù)：股東觀點(diǎn)溝通衡量激勵(lì)改善 4.2 BSC實(shí)施

7、中對(duì)相關(guān)理論的借鑒行為科學(xué)理論 代理理論與和諧論 信息經(jīng)濟(jì)學(xué) 權(quán)變理論 5.1 殼牌公司的背景簡介 荷蘭皇家殼牌集團(tuán)是世界上最大的是有公司之一，年銷售收入超過1000個(gè)億美元，雇員10萬多人，在全球130多個(gè)國家開展業(yè)務(wù)，多年來一直排名在財(cái)富雜志世界500強(qiáng)前10名以內(nèi)。 截止2001年，殼牌公司在全國205個(gè)城市中，設(shè)立了20多個(gè)辦事處，建立了300多個(gè)潤滑油的特約經(jīng)銷商，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國各省，潤滑油業(yè)務(wù)是集團(tuán)最大的業(yè)務(wù)收入來源之一。 由于基礎(chǔ)投資在前期巨大的折舊成本壓力和殼牌公司對(duì)中國市場大量的市場開打投入，以及剛進(jìn)入中國對(duì)應(yīng)收帳款缺乏控制產(chǎn)生了巨大的壞帳，到1998年，殼牌公司潤滑油業(yè)務(wù)

8、在中國虧損嚴(yán)重。 股東會(huì)議對(duì)中國的潤滑油業(yè)務(wù)提出了新的要求，即在擴(kuò)展業(yè)務(wù)的同時(shí)，在三年內(nèi)到達(dá)財(cái)務(wù)盈虧平衡。這意味著每年銷售收入增長達(dá)到30而成本費(fèi)用率控制在以前的80。 5.2 殼牌公司的戰(zhàn)略定位 殼牌中國公司潤滑油部的管理層對(duì)1998年公司的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行了詳細(xì)的分析，發(fā)現(xiàn)殼牌公司的柴油車潤滑油的銷售量僅占?xì)づ乒緷櫥驮谥袊N售總量的5！SWOT分析優(yōu)勢：1、殼牌的勁霸機(jī)油是世界的一品牌柴油車潤滑油，獨(dú)占18的市場份額；2、先開發(fā)中國柴油車潤滑油市場，有先開發(fā)優(yōu)勢；3、競爭對(duì)手主要為國產(chǎn)油，有競爭優(yōu)勢。弱勢：1、對(duì)國內(nèi)柴油車潤滑油市場不了解；2、價(jià)格差距大；3、國內(nèi)市場沒有品牌知名度。威脅：

9、1、其他國外品牌的跟進(jìn)；2、國產(chǎn)油的針對(duì)性的反擊；3、假貨的沖擊。機(jī)會(huì)：1、巨大的市場增長潛力；2、初期沒有其他國外品牌的直接競爭；3、巨大的市場空間；4、用戶的忠誠度高。確定戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略中的差別化戰(zhàn)略在2001年使?jié)櫥蜆I(yè)務(wù)在中國實(shí)現(xiàn)扭虧為贏的目標(biāo)利用平衡記分卡來進(jìn)行績效衡量 5.3 戰(zhàn)略的分解項(xiàng)目/時(shí)間1999年2000年2001年凈收入6000萬3500萬0總銷售收入增長303030勁霸銷售收入增長100%100%100%殼牌中國公司潤滑油部三年戰(zhàn)略目標(biāo)5.4 BSC公司層指標(biāo)分解指 標(biāo)目標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門主要支持部門財(cái)務(wù)勁霸占柴油車潤滑油市場份額殼牌占中國潤滑油市場份額人均銷售收入每噸潤滑

10、油C3成本率運(yùn)營資金周轉(zhuǎn)率33600萬元607銷售部銷售部銷售部采購部、生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部市場部市場部市場部物流部銷售部顧客目標(biāo)市場品牌知名度目標(biāo)市場品牌偏好度新渠道收入所占比例平均訂單金額客戶盈利的比率50106010萬元90市場部市場部市場部銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部（接上表）指 標(biāo)目標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門主要支持部門內(nèi)部流程新產(chǎn)品所占銷售額的比例物流的時(shí)間庫存和物流成本售后服務(wù)5010天50100技術(shù)部客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部技術(shù)部銷售部銷售部銷售部銷售部學(xué)習(xí)與成長員工培訓(xùn)員工流動(dòng)率信息覆蓋率新建議執(zhí)行數(shù)3次/年小于1010020人力資源部人力資源部IT部各部門各部門各部門各部門5

11、.5 各部門的記分卡設(shè)定指 標(biāo)目 標(biāo)主要負(fù)責(zé)人訂單處理時(shí)間24小時(shí)之內(nèi)訂單部經(jīng)理訂單錯(cuò)單率小于1訂單部經(jīng)理物流時(shí)間（800公里內(nèi)）六天物流部經(jīng)理物流時(shí)間（800公里以外）十天物流部經(jīng)理庫存和成本控制1200元/噸物流部經(jīng)理物流破損率小于0.3%物流部經(jīng)理殼牌公司客戶服務(wù)部的平衡記分卡（1999年）指 標(biāo)目 標(biāo)主要負(fù)責(zé)人東部地區(qū)潤滑油總銷售量24000噸東區(qū)銷售經(jīng)理勁霸銷售量4800噸人均銷售量600噸新渠道收入所占比例30新建議執(zhí)行數(shù)5個(gè)員工能力提升10貨款回收時(shí)間小于30天西部地區(qū)潤滑油總銷售量6000噸西區(qū)銷售經(jīng)理勁霸銷售量1200噸人均銷售量400噸新渠道收入所占比例30新建議執(zhí)行數(shù)3個(gè)

12、員工能力提升10貨款回收時(shí)間小于30天殼牌公司銷售部的平衡記分卡（1999年）5.6 支持記分卡運(yùn)作的輔助系統(tǒng)記分卡激勵(lì)制度支持系統(tǒng)運(yùn)行的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)5.7 BSC實(shí)施中四個(gè)方面的控制企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程的優(yōu)化客戶滿意度財(cái)務(wù)健康度企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長員工技能培訓(xùn)工作中的學(xué)習(xí)與交流新建議的采納和執(zhí)行以研討會(huì)的方式，運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法，寫下所有的可能培訓(xùn)的項(xiàng)目，然后根據(jù)所有人認(rèn)為的重要程度將這些項(xiàng)目排序，從中選取最重要的五個(gè)項(xiàng)目作為本年度的培訓(xùn)重點(diǎn)全國各地的銷售情況不同，通過E_mail等方式，增強(qiáng)內(nèi)部交流，將好的地區(qū)的成功經(jīng)驗(yàn)或可借鑒的事例與其他地區(qū)分享每年殼牌公司的各個(gè)部門都會(huì)有很多的新建議

13、產(chǎn)生，而在將新建議的實(shí)行數(shù)作為各部門的平衡記分卡的衡量指標(biāo)后，這些新建議的可行性也有很大的提高，為整個(gè)公司的運(yùn)營提高了效率企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程的優(yōu)化產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和新品開發(fā) 物流的時(shí)間、成本和庫存控制優(yōu)化訂單處理 設(shè)立殼牌上海貿(mào)易有限公司與客戶進(jìn)行交易，而殼牌公司的各生產(chǎn)廠則與殼牌上海貿(mào)易公司結(jié)算，這樣，訂單部的人員處理訂單的時(shí)間縮短到一天以內(nèi)，而錯(cuò)單的情況也減少到1%以內(nèi)。 針對(duì)中國市場的產(chǎn)品組合：勁霸C 通過市場彈性分析，重新定位勁霸C的出廠價(jià) 產(chǎn)品包裝的改變：鐵罐包裝塑料包裝 產(chǎn)品規(guī)格：4升18升 推出新產(chǎn)品引導(dǎo)用戶消費(fèi)：卡車防凍油 縮短產(chǎn)品在倉庫停留的時(shí)間 減少產(chǎn)品在倉庫間運(yùn)轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié) 減少物流

14、公司（保隆洋行ECA）的配送客戶滿意度品牌的宣傳 向各地受權(quán)經(jīng)銷商的宣傳 向零售商的宣傳：技術(shù)推廣會(huì) 向司機(jī)們的宣傳：勁霸車隊(duì)尋找并進(jìn)入新的渠道 進(jìn)行全面詳細(xì)的市場調(diào)查， 開發(fā)獨(dú)立汽修廠這一渠道提高重點(diǎn)客戶的銷售 “40個(gè)勁霸熱點(diǎn)城市”計(jì)劃，從全國選出40個(gè)最有增長潛力的城市，集中資源對(duì)這些城市的經(jīng)銷商進(jìn)行重點(diǎn)支持使經(jīng)銷商有利可圖 嚴(yán)格的地區(qū)經(jīng)銷商制 穩(wěn)定的價(jià)格體系財(cái)務(wù)健康度銷售收入的增長 1999年，勁霸產(chǎn)品的銷售完成了計(jì)劃指標(biāo)的104； 2000年，勁霸產(chǎn)品的銷售完成了計(jì)劃指標(biāo)的112。成本控制 原材料成本：油、包裝桶； 物流和倉庫保管費(fèi)：2400元/噸1200元/噸； 規(guī)模采購降低單價(jià)；

15、 公司結(jié)構(gòu)調(diào)整，人員本土化以降低管理費(fèi)用； 在公司內(nèi)形成節(jié)約的風(fēng)氣。應(yīng)收帳的管理 對(duì)客戶申請放帳進(jìn)行評(píng)估； 財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)根據(jù)客戶的訂貨情況跟蹤客戶的付款； 給予信用好的客戶獎(jiǎng)勵(lì)。 殼牌公司的案例讓我們了解了一個(gè)典型的跨國公司如何在實(shí)施戰(zhàn)略的過程中關(guān)注戰(zhàn)略的一系列關(guān)鍵因素，利用BSC這一系列關(guān)鍵因素的指標(biāo)加以分解和監(jiān)控，以確保企業(yè)戰(zhàn)略的總體實(shí)現(xiàn)。資料掌握情況1、美 羅伯特西蒙斯，戰(zhàn)略實(shí)施中的績效評(píng)估和控制系統(tǒng)，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2002年；2、Kaplan R.S. & D.P.Norton，“The Balanced Scorecard: Measures That Drive Perfor

16、mance”,Harvard Business Review，Jan.-Feb. 1992；3、Kaplan R.S. & D.P.Norton，“Putting the Balanced Scorecard to work”,Harvard Business Review，Sep.-Oct. 1993；4、Kaplan R.S. & D.P.Norton，“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”,Harvard Business Review，Jan.-Feb. 1996；5、Bulter A.，S.R.L

17、etza & B.Neale，“Linking the Balanced Scorecard to Strategy”,Long Range Planning，Apr. 1997；6、Maris Martinsons & Robert Davison & Dennis Tse，“the Balanced Scorecard: a Foundation For the Strategic Mangement of Information Systems ”，Desion Support Systems ，1999；7、李文美、陳遵明，“業(yè)績評(píng)價(jià)新體系平衡記分卡”，廣西會(huì)計(jì)2001年4期；8、羅曉林，“EVA和BSC兩種業(yè)績評(píng)價(jià)方法的比較分析”，企業(yè)經(jīng)濟(jì)（江西）2002年4期；9、王玉珍，“試論現(xiàn)代企業(yè)的績效評(píng)估體系”，地質(zhì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)管理2002年6月；10、劉巍，“現(xiàn)行績效評(píng)價(jià)體系中財(cái)務(wù)指標(biāo)存在問題及對(duì)策”，學(xué)術(shù)交流2002年9月；11、李玉剛、白人樸，“戰(zhàn)略實(shí)施績效衡量指標(biāo)系統(tǒng)研究”，商業(yè)研究2000年6月；12、李武，“企業(yè)績效評(píng)價(jià)方法平衡記分卡”，企業(yè)經(jīng)濟(jì)2002年12期；13、呂鵬，“平衡記分卡法與我國企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)方法的改進(jìn)”，經(jīng)濟(jì)管理200