Scrum敏捷項目管理知識

1、SCRUMscrum一、Scrum 是一個用于開發(fā)和維持簡單產(chǎn)品的框架 ,是一個增量的、迭代的開發(fā)過程。在這個框架中，整個開發(fā)過程由若干個短的迭代周期組成，一個短的迭代周期稱為一個 Sprint,每個Sprint24（互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品研發(fā)可以使用 1 周的 SprintScrum 中，使用產(chǎn)品 Backlog 來管理產(chǎn)品的需求，產(chǎn)品 backlog 是一個依據(jù)商業(yè)價值排序的需求列表，列表條目的體現(xiàn)形式通常為用戶故事。Scrum 團隊總是先開發(fā)對客戶具有較高價值的需求.在 Sprint 中，Scrum 團隊從產(chǎn)品Backlog 中選擇最高優(yōu)先級的需求進行開發(fā) .選擇的需求在Sprint 方案 Spri

2、ntbacklog,Scrum 團隊將 遞交潛在可交付的產(chǎn)品增量。Scrum 起源于軟件開發(fā)項目，但它適用于任何簡單的或是創(chuàng)新性的項目。ScrumSCRUM 框架包括 3 個角色、35 個活動、5 個價值， 具體說明 如下：3產(chǎn)品負責人（ProductOwner）ScrumMasterScrum3產(chǎn)品 Backlog（ProductBacklog）SprintBacklog產(chǎn)品增量(Increment）5產(chǎn)品 Backlog 梳理睬議（ProductBacklogRefinement）Sprint 方案會議(SprintPlanningMeeting）每日站會（DailyScrumMeetin

3、g）Sprint（SprintReviewMeeting)Sprint 回顧會議(SprintRetrospectiveMeeting)51.24307 5EF334576 87103hn2.承諾情愿對目標做出承諾專注把你的心思和力量都用到你承諾的工作上去開放Scrum 把項目中的一切開放給每個人看敬重每個人都有他獨特的背景和閱歷士氣有士氣做出承諾，履行承諾，接受別人的敬重SCRUM 理論基礎(chǔ)Scrum 以閱歷性過程把握理論(閱歷主義）做為理論基礎(chǔ)的過程.閱歷主義主見學問源于閱歷,以及基于已知的東西做打算。ScrumScrum 的三大支柱支撐起每個閱歷性過程把握的實現(xiàn)：透亮性、檢驗和適應(yīng)。Sc

4、rum 的三大支柱如下:第一：透亮性（Transparency)管理生產(chǎn)結(jié)果的人保持透亮。管理生產(chǎn)成果的人不僅要能夠看到過程的這些方面，而且必需理解他們看到的內(nèi) 容。也就是說，當某個人在檢驗一個過程,并確信某一個任務(wù)已經(jīng)完成時,這個完成必需等同于他們對完成的定 義。其次：檢驗（Inspection）開發(fā)過程中的各方面必需做到足夠頻繁地檢驗，確保能夠準時發(fā)覺過程中的重大偏差.在確定檢驗頻率時，需要 考慮到檢驗會引起全部過程發(fā)生變化。當規(guī)定的檢驗頻率超出了過程檢驗所能容許的程度 ,那么就會消滅問題。幸運的是,軟件開發(fā)并不會消滅這種狀況。另一個因素就是檢驗工作成果人員的技能水平和樂觀性。第三:適應(yīng)（

5、Adaptation）假如檢驗人員檢驗的時候發(fā)覺過程中的一個或多個方面不滿足驗收標準，并且最終產(chǎn)品是不合格的，那么便需要對過程或是材料進行調(diào)整。調(diào)整工作必需盡快實施，以削減進一步的偏差。Scrum 中通過三個活動進行檢驗和適應(yīng)：每日例會檢驗Sprint 目標的進展，做出調(diào)整，從而優(yōu)化次日的工作價值；SprintSprintSprint顧會議是用來回顧已經(jīng)完成的Sprint,并且確定做出什么樣的改善可以使接下來的Sprint 更加高效、更加令人滿足，并且工作更歡快.SCRUM二、Scrum：ScrumAgile：靈敏031089 7971bd22159 568F 嚏Lean：精益Iterativ

6、e:迭代式的Iteration:迭代AgileManifesto:靈敏宣言Empirical：閱歷性的EmpiricalProcess：閱歷性過程Transparency：透亮性InspectandAdapt:檢視與調(diào)整Sprint:原意為沖刺，ScrumSprintSprintGoal：SprintProductOwner:產(chǎn)品負責人簡稱PO ScrumMasterSM,一般不翻譯DevelopmentTeam:Scrum 開發(fā)團隊ScrumTeam：PO,SMScrumRoles:ScrumPO，SMEmergent：涌現(xiàn)的 ProductBacklog：產(chǎn)品待辦列表,指需求清單Sprin

7、tBacklog：SprintSprint24838 610635107 892334130 855224029 5DDD23583 5C1FiD3SprintBurn-downChart：Sprint 燃盡圖，團隊用于做SprintReleaseBurndownChart:發(fā)布燃盡圖,產(chǎn)品負責人做發(fā)布進展跟蹤SprintPlanningMeeting：SprintDailyScrumMeeting:每日站會SprintReviewMeeting：SprintSprintRetrospectiveMeeting：SprintProductBacklogRefinement:產(chǎn)品待辦列表梳理Pr

8、oductBacklogItem：產(chǎn)品待辦清單條目,簡稱 PBIUserStory：用戶故事,指一條需求StoryPoint:衡量用戶故事的工作量大小的計量單位Velocity:團隊速度 SprintTask：實現(xiàn)一條需求需要做的一個技術(shù)任務(wù)DefinitionofDone:DoD，完成的定義 Stakeholders:干系人Backlog:待辦列表Artifact：工件Estimation：估算Collaboration：協(xié)作X24922 615Aw40296 9D68E35831 8BF7B32428 7EAC 緯ScalingScrumScrumSCRUM三、ScrumScrum83隊員

9、，并肩各站成一橫排，面對面躬身相互頂肩，中間形成一條通道，其他前鋒隊員分別站在后面,后排隊員用3、2、33、4、113后衛(wèi)隊員，前衛(wèi)和后衛(wèi)隊員必需等候前鋒將球踢回后，方可移動.1986Scrum1986 年,竹內(nèi)弘高和野中郁次郎在NewNewProductDevelopmentGameScrum們指出:傳統(tǒng)的“接力式的開發(fā)模式已經(jīng)不能滿足快速機敏的市場需求，而整體或“橄欖球式的方法-團隊作為一個整體前進，在團隊的內(nèi)部傳球并保持前進,這或許可以更好的滿足當前激烈的市場競爭.1993JeffSutherlandScrum靈敏思想深受日本工業(yè)界最佳實踐的影響，尤其是豐田和本田公司推行的精益原則,以及

10、竹內(nèi)弘高和野中郁次郎JeffSutherland在1993年首EaselScrum1995JeffSutherlandKenSchwaber 規(guī)范化了ScrumOOPSLA952001Scrum2001,KenSchwaberMikeBeedleScrumScrum2002KenSchwaberMikeCohnScrum閱歷性過程四、軟件開發(fā)是一個簡單的活動,在軟件產(chǎn)品開發(fā)的過程中不僅存在著需求的不確定性，也存在著技術(shù)的不確定性, 再加上參與軟件開發(fā)的主體通常是由多人組成的軟件開發(fā)團隊,加上人的因素，就讓整個軟件開發(fā)的活動變得格外簡單.如下圖所示,軟件開發(fā)活動通常處在下圖的很簡單的區(qū)域.圖01

11、為了管理軟件開發(fā)的活動，我們會引入過程把握來管理它.過程把握通常有兩種方式,第一種方式是預定義的過程,其次種方式是閱歷性過程.我們所熟知的是預定義的過程，它通常是使用已知的方法解決已知的問題。制造業(yè)的生產(chǎn)線就是典型的預定義 過程，例如生產(chǎn)餅干、啤酒、汽車的生產(chǎn)線等.預定義的過程的特點是賜予固定的輸入,得到固定的輸出，過程 可重復.它的優(yōu)勢在于可以大規(guī)模批量生產(chǎn)。預定義過程的缺點在于一旦過程定義消滅錯誤，或產(chǎn)品設(shè)計上存在瑕疵，會造成比較大的損失。pX34661 876530111 759F1f25731 6483 撃,圖02假如我們期望解決的問題比較簡單，并且存在著較大的不確定性的時候,我們需要

12、使用閱歷性過程。閱歷性過程的特點是過程是不能夠完全預先定義好,結(jié)果是不行預知的，生產(chǎn)過程是不行重復的。比如爭辯一項新技術(shù)，下一盤棋，踢一場球賽，在過程運行當中，我們需要通過不斷的獲得真實的反饋，然后進行適應(yīng)和調(diào)整,使得過程能夠產(chǎn)出我們需要的結(jié)果. “在過程運行機制相當簡潔易懂的狀況下，典型的做法是接受預定義的建模方式。假如過程簡單程度超出預定 義方式的力量范圍，便應(yīng)用閱歷性方式?！盉。A.OgunnaikeandW。H。Ray過程動態(tài)學、建模與把握軟件產(chǎn)品的研發(fā)通常存在多很多的不確定性，并且生產(chǎn)的過程格外的簡單,所以更適合使用閱歷性過程來管理. Scrum 以閱歷性過程把握理論做為理論基礎(chǔ)的過

13、程.Scrum 接受迭代、增量的方法來優(yōu)化可預見性并把握風險。Scrum第一：透亮性（Transparency) 管理生產(chǎn)結(jié)果的人保持透亮.管理生產(chǎn)成果的人不僅要能夠看到過程的這些方面，而且必需理解他們看到的內(nèi)容. 也就是說，當某個人在檢驗一個過程，并確信某一個任務(wù)已經(jīng)完成時，這個完成必需等同于他們對完成的定義. 其次：檢驗（Inspection）開發(fā)過程中的各方面必需做到足夠頻繁地檢驗，確保能夠準時發(fā)覺過程中的重大偏差。在確定檢驗頻率時,需要考慮到檢驗會引起全部過程發(fā)生變化.當規(guī)定的檢驗頻率超出了過程檢驗所能容許的程度，那么就會消滅問題. 幸運的是，軟件開發(fā)并不會消滅這種狀況。另一個因素就是

14、檢驗工作成果人員的技能水平和樂觀性。第三:適應(yīng)（Adaptation)假如檢驗人員檢驗的時候發(fā)覺過程中的一個或多個方面不滿足驗收標準，并且最終產(chǎn)品是不合格的,那么便需要對過程或是材料進行調(diào)整.調(diào)整工作必需盡快實施，以削減進一步的偏差。ScrumSprint SprintSprintSprint是用來回顧已經(jīng)完成的Sprint，并且確定做出什么樣的改善可以使接下來的Sprint 更加高效、更加令人滿足，并且工作更歡快.SCRUM五、ScrumScrumMaster。Scrum 團隊是自組織、跨職能的完整團隊。自組織團隊打算如何最好地完成他們的工作，而不是由團隊外的其他人來指揮他們.T31004

15、791C37702 934640827 9F7B27155 6A1336362 8E0A6跨職能的團隊擁有完成工作所需要的全部技能，不需要依靠團隊外部的人.Scrum 團隊模式的目的是最大限度地優(yōu)化適應(yīng)性、制造性和生產(chǎn)力。Scrum 團隊通過迭代和增量交付產(chǎn)品功能的方法最大化反饋的機會.增量交付潛在可交付的產(chǎn)品增量保證了每個迭代都有潛在可發(fā)布的版本。ScrumScrum 團隊以及單個團隊成員的不同而不同.產(chǎn)品負責人是管理產(chǎn)品待辦事項列表的唯一責任人。產(chǎn)品待辦事項列表的管理包括：清楚地表達產(chǎn)品代辦事項列表條目對產(chǎn)品代辦事項列表中的條目進行排序,最好地實現(xiàn)目標和使命確保開發(fā)團隊所執(zhí)行工作的價值確保

16、產(chǎn)品代辦事項列表對全部人可見、透亮、清楚，并且顯示 Scrum 團隊的下一步工作確保開發(fā)團隊對產(chǎn)品代辦事項列表中的條目達到肯定程度的理解產(chǎn)品負責人可以親自完成上述工作，也可以讓開發(fā)團隊來完成.然而，產(chǎn)品負責人是負責任者.產(chǎn)品負責人是一個人,而不是一個委員會。產(chǎn)品負責人可能會在產(chǎn)品代辦事項列表中體現(xiàn)一個委員會的需求，但要想轉(zhuǎn)變某條目的優(yōu)先級必需先說服產(chǎn)品負責人.為保證產(chǎn)品負責人的工作取得成功，組織中的全部人員都必需敬重他的打算。產(chǎn)品負責人所作的打算在產(chǎn)品待辦事項列表的內(nèi)容和排序中要清楚可見。任何人都不得要求開發(fā)團隊依據(jù)另一套需求開展工作，開發(fā)團隊也不允許聽從任何其他人的指令。Scrum開發(fā)團隊包

17、含了專業(yè)人員，負責在每個Sprint 的結(jié)尾交付潛在可發(fā)布的“完成”產(chǎn)品增量。只有開發(fā)團隊的成員才能制造增量.開發(fā)團隊由組織構(gòu)建并授權(quán)，來組織和管理他們的工作。所產(chǎn)生的協(xié)同工作能最大化開發(fā)團隊的整體效率和效力.開發(fā)團隊有以下幾個特點:（即使是 ScrumMaster 都不行以)告知開發(fā)團隊如何把產(chǎn)品代辦事項列表變成潛在可發(fā)布的 功能。開發(fā)團隊是跨職能的，團隊作為一個整體擁有制造產(chǎn)品增量所需要的全部技能。G40743 9F2730196 75F426177 6641262626696 暖Scrum 不認可開發(fā)團隊成員的頭銜,無論擔當哪種工作他們都是開發(fā)者。此規(guī)章無一例外。開發(fā)團隊中的每個成員可以

18、有特長和專注領(lǐng)域,但是責任歸屬于整個開發(fā)團隊開發(fā)團隊不包含如測試或業(yè)務(wù)分析等負責特定領(lǐng)域的子團隊.開發(fā)團隊的規(guī)模開發(fā)團隊最佳規(guī)模是小到足以保持靈敏性,大到足以完成重要工作。少于 3 人的開發(fā)團隊沒有足夠的交互，因而Sprint量。大于 9 人的團隊需要過多的協(xié)調(diào)溝通工作。大型團隊會產(chǎn)生太多簡單性,不便于閱歷過程管理。產(chǎn)品負責人ScrumMasterSprintScrumScrumMasterScrumMasterScrum,ScrumMasterScrumScrum理論、實踐和規(guī)章。ScrumMasterScrumScrumMasterScrumScrum.ScrumMasterScrumSc

19、rumMasterScrumMaster找到有效管理產(chǎn)品代辦事項列表的技巧清楚地和開發(fā)團隊溝通愿景、目標和產(chǎn)品代表事項列表條目教育開發(fā)團隊創(chuàng)建清楚簡明的產(chǎn)品代表事項列表條目在閱歷主義環(huán)境中理解長期的產(chǎn)品規(guī)劃理解并實踐靈敏ScrumScrumMasterScrumMaster34492 86BC31535 7B2F38233 955920457 4FE933237 81D5 臕%N39041 9881 頒指導開發(fā)團隊自組織和跨職能教育并領(lǐng)導開發(fā)團隊制造高價值的產(chǎn)品移除開發(fā)團隊進展過程中的障礙Scrum在Scrum隊ScrumMasterScrumMaster領(lǐng)導并指導組織接受 Scrum在組織范

20、圍內(nèi)方案 Scrum 的實施掛念員工及干系人理解并實施 Scrum 和閱歷性產(chǎn)品開發(fā)發(fā)起能提升 Scrum 團隊生產(chǎn)力的變革與其他 ScrumMaster 一起工作，掛念組織更有效的應(yīng)用ScrumSCRUM六、Scrum 的工件以不同的方式呈現(xiàn)工作和價值，可以用來供應(yīng)透亮性以及檢驗和適應(yīng)的機會.Scrum 中所定義的工件能最大化關(guān)鍵信息的透亮性,來保證 Scrum 團隊成功地交付完成的增量。ProductBacklog產(chǎn)品待辦事項列表產(chǎn)品待辦事項列表是一個排序的列表,包含全部產(chǎn)品需要的東西，也是產(chǎn)品需求變動的唯一來源。產(chǎn)品負責人負責產(chǎn)品待辦事項列表的內(nèi)容、可用性和優(yōu)先級。產(chǎn)品待辦事項列表是一個

21、持續(xù)完善的清單，最初的版本只列出最初始的和眾所周知的需求.產(chǎn)品待辦事項列表依據(jù)產(chǎn)品和開發(fā)環(huán)境的變化而演進.待辦事項列表是動態(tài)的,它經(jīng)常發(fā)生變化以識別使產(chǎn)品合理、有競爭力和有用 所必需的東西。只要產(chǎn)品存在，產(chǎn)品待辦事項列表就存在.產(chǎn)品待辦事項列表列出了全部的特性、功能、需求、改進方法和缺陷修復等對將來發(fā)布產(chǎn)品進行的轉(zhuǎn)變。產(chǎn)品待辦事項列表條目包含描述、次序和估算的特征。31982 7CEE21350 5366 卦（36724 8F7436278 8DB626708 6854 桔，產(chǎn)品待辦事項列表通常以價值、風險、優(yōu)先級和必需性排序。它是一個依據(jù)優(yōu)先級由高到低排列的一個序列， 每個條目有唯一的挨次.

22、排在頂部的產(chǎn)品待辦事項列表條目需要馬上進行開發(fā).排序越高,產(chǎn)品待辦事項列表條 目越緊急,就越需要認真斟酌,并且對其價值的意見越全都.排序越高的產(chǎn)品待辦事項列表條目比排序低的更清楚、更具體。依據(jù)更清楚的內(nèi)容和更詳盡的信息就能做出更 精確的估算。優(yōu)先級越低,細節(jié)信息越少。開發(fā)團隊在接下來的Sprint 中將要進行開發(fā)的產(chǎn)品待辦事項列表條目是細粒度的,已經(jīng)被分解過，因此,任何一個條目在SprintSprint 中可以“完成”的產(chǎn)品待辦事項列表條目被認為是“預備好的或者“可執(zhí)行的”，能在Sprint 方案會議中被選擇。隨著產(chǎn)品的使用、價值的獵取以及市場的反饋，產(chǎn)品待辦事項列表變成了更大、更詳盡的列表。

23、由于需求永久 不會停止轉(zhuǎn)變，所以產(chǎn)品待辦事項列表是個不斷更新的工件.業(yè)務(wù)需求、市場形勢和技術(shù)的變化都會引起產(chǎn)品待辦事項列表的變化。若干個 Scrum 團隊經(jīng)常會一起開發(fā)某個產(chǎn)品。但描述下一步產(chǎn)品開發(fā)工作的產(chǎn)品待辦事項列表只能有一個。那么這就需要使用對產(chǎn)品待辦事項列表條目進行分組的屬性。通過產(chǎn)品 Backlog 地梳理來增加細節(jié)、估算和排序。這是一個持續(xù)不斷的過程，產(chǎn)品負責人和開發(fā)團隊協(xié)作爭辯產(chǎn)品代表事項列表條目的細節(jié).在產(chǎn)品待辦事項列表梳理的時候，條目會被評審和修改.然而，產(chǎn)品負責人可以隨時更新產(chǎn)品代辦事項列表條目或酌情打算.梳理在 Sprint 中是一項兼職活動,在產(chǎn)品負責人和開發(fā)團隊之間開

24、放。通常,開發(fā)團隊有自行優(yōu)化的領(lǐng)域?qū)W問。然而，何時如何完成優(yōu)化是Scrum10的時間.開發(fā)團隊負責全部的估算工作。產(chǎn)品負責人可以通過幫忙團隊權(quán)衡取舍來影響他們的打算.但是，最終的估算是由執(zhí)行工作的人來打算的。監(jiān)控向目標前進的進度在任何時間，達成目標的剩余工作量是可以被累計的。產(chǎn)品負責人至少在每個Sprint 評審的時候追蹤剩余工作總量。產(chǎn)品負責人把這個數(shù)量與之前Sprint 評審時的剩余工作量做比較，來評估在期望的時間點完成估計工作達成目標的進度。這份信息對全部的干系人都透亮。Scrum各種趨勢燃盡圖、燃燒圖和其他方案實踐都能用來猜測進度.它們已經(jīng)被證明有用。然而,這并不能代替閱歷主義的重要性

25、.在簡單的環(huán)境下，將要發(fā)生的東西是未知的,只有已經(jīng)發(fā)生的事情才能用來做前瞻式的決策。SPRINTBACKLOGSprint 代辦事項列表是一組為當前SprintSprintSprint 代辦事項列表是開發(fā)團隊對于哪些功能要包含在下個增量中,以及交付那些功能所需工作的估計。Sprint 代辦事項列表定義了開發(fā)團隊把產(chǎn)品代辦事項列表條目轉(zhuǎn)換成“完成”的增量所需要執(zhí)行的工作。SprintSprintSprintSprintSprintSprintSprint隊依據(jù)方案工作并對完成Sprint當消滅新工作時,開發(fā)團隊需要將其追加到Sprint 待辦事項列表中去。隨著任務(wù)進行或者被完成,需要更新每項任務(wù)

26、的估算剩余工作量.假如方案中某個部分失去開發(fā)的意義,就可以將其除去。在Sprint 內(nèi)只有開發(fā)團隊可以SprintSprintSprint作的實時反映,并且，該列表只屬于開發(fā)團隊.ProductBacklogSprint,SprintBacklog隨著時間的變化，開發(fā)團隊對于需求有了更好的理解，有可能發(fā)覺需要增加一些新的任務(wù)到SprintBacklog 中。N23414 5B76mb39572 9A94 骔2。程序缺陷做為新的任務(wù)加進來，這個都做為承諾提交任務(wù)中未完成的工作。ProductOwnerScrumteamteamSprintScrumMasterteam會覺得小的調(diào)整不會影響spr

27、intSprintSprintSprint時追蹤全部的剩余工作。開發(fā)團隊每天追蹤剩余總和并猜測達成Sprint 目標的可能性。通過在Sprint追蹤剩余工作，開發(fā)團隊可以管理自己的進度.ScrumSprint燃盡圖（BURNDOWNCHART ）Sprint（SprintBurndownChart）SprintBurndownChartSprintY表的是剩余工作量，XSprintSprintScrumTeam 會標示和估量在這個SprintSprint要完成，但沒有完成的任務(wù)的工作量是累積工作量，團隊會依據(jù)進展狀況每天更新累積工作量,假如在Sprint 0，Sprint由于在 Sprint

28、的剛開頭的時候，增加的任務(wù)工作量可能大于完成的任務(wù)工作量,所以燃盡圖有可能略微呈上升趨勢。發(fā)布燃盡圖(ReleaseBurndownChart）Scrum 項目中,團隊通過每個SprintBacklog.X 軸代表的項目周期，以Sprint,Y表的是剩余工作量，通常以用戶故事點、抱負人天或者team-daysSCRUM七、Scrum產(chǎn)品待辦事項通常會很大，也很寬泛，而且想法會變來變?nèi)?、?yōu)先級也會變化，所以產(chǎn)品待 辦事項列表梳理是Scrum保持產(chǎn)品待辦事項列表有序把看起來不再重要的事項移除或者降級增加或提升涌現(xiàn)出來的或變得更重要的事項38064 94B027432 6B2820904 51A83

29、7255 918736809 8FC9t32875 806B34938 887A 衺將事項分解成更小的事項將事項歸并為更大的事項對事項進行估算產(chǎn)品待辦事項列表梳理的一個最大好處是為即將到來的幾個Sprint 做預備。為此,梳理時會特殊關(guān)注那些即將被實現(xiàn)的事項。需要考慮不少因素，這包括但不限于以下的內(nèi)容：Sprint 的備選事項都應(yīng)當提升“商業(yè)價值. 開發(fā)團隊需要能夠在一個Sprint個事項。每個人都需要清楚預期產(chǎn)出是什么。產(chǎn)品開發(fā)打算了，有可能需要其它的技能和輸入。因此，產(chǎn)品待辦事項列表梳理最好是全部團隊成員都參與的活動,而不單單是產(chǎn)品負責人.ScrumSprintSprintSprintSc

30、rumSprintSprint(Product Backlog)，產(chǎn) 品負責人和開發(fā)團隊成員爭辯每個事項，并對該事項達成共識，包括依據(jù)當前的“完成的定 義”,為了完成該事項所需要完成ScrumSprintSprint時或者更少(譯者注：比如，一個Sprint2 個星 期，則Sprint4制時長的，Sprint 方案會議的成功分依靠于產(chǎn)品待辦事項列表的質(zhì)量.這就是產(chǎn)品待辦事項列表梳理格外重要的緣由。ScrumSprint打算在 Sprint 中需要完成哪些工作打算這些工作如何完成第一部分:需要完成哪些工作？在會議的第一部分，產(chǎn)品負責人向開發(fā)團隊介紹排好序的產(chǎn)品待辦事項，整個Scrum 團隊共同理

31、解這些工作。Sprint的狀態(tài)，團隊過去的工作狀況，團隊當前的生產(chǎn)力量,以及排好序的產(chǎn)品待辦事項列表.做多少工作只能由開發(fā) Sprint 都有個目標，稱作Sprint不必花太多精力去關(guān)注那些對于我們需要完成的工作并不重要的小細節(jié)。其次部分：如何完成工作？在會議的其次部分里,開發(fā)團隊需要依據(jù)當前的“完成的定義”一起打算如何實現(xiàn)下一個產(chǎn)品增 量。他們進行Sprint 中完成全部工作。頭幾天的工作會 被分解成小的單元,每個工作單元不超過一天。之后要完成的工作可以稍大些，以后再對它 們進行分解.35554 8AE2dT39850 9BAA22605 584D7l打算如何完成工作是開發(fā)團隊的職責，打算做

32、什么則是產(chǎn)品負責人的職責。在方案會議的其次部分,產(chǎn)品負責人可以連續(xù)留下來回答問題,以及澄清一些誤會。不管怎樣,團隊應(yīng)當很簡潔找到產(chǎn)品負責人。SprintSprintScrumSprint并預期在一個合理的條件范圍內(nèi)完成它們.開發(fā)團隊猜測并共同承諾他們要完成的工作量. 總而言之：在Sprint 方案會議中，開發(fā)團隊和產(chǎn)品負責人一起考慮并爭辯產(chǎn)品待辦事項，確保他們對這些事項的理解，選擇一些他們猜測能完成的事項,創(chuàng)建足夠具體的方案來確保他們能夠完成這些事項。最終產(chǎn)生的待辦事項列表就是“Sprint(Sprint Backlog）。ScrumScrum開發(fā)團隊是自組織的。開發(fā)團隊通過每日Scrum 會

33、議來確認他們?nèi)耘f可以實現(xiàn)Sprint 的目標。 這個會議每天在同樣的時間和同樣的地點召開.每一個開發(fā)團隊成員需要供應(yīng)以下三點信息:ScrumScrum，我方案完成什么； 有什么阻礙了我的進展.ScrumScrum之后 馬上開會處理他們遇到的任何問題.ScrumScrumMaster通會議，來保證他們對現(xiàn)狀有全都的了解。只有Scrum 團隊的成員，包括 ScrumMaster人，可以在會議中發(fā)言。其他感愛好的人可以來旁聽。在必要時, 開發(fā)團隊會基于會議中的發(fā)覺重新組織他們的工Sprint目標.ScrumScrum并促進團隊的自組織和自ScrumScrum15ScrumSprintSprintSc

34、rum人員一起評審SprintScrum,SprintSprintSprint 包含 2Sprint2）。SprintSprint人的“利益”,因此一個明 智的做法是邀請他們參與這個會議，這會很有掛念。這個會議是個非正式的會議，掛念大家 了解我們目前進展到哪里，并一起爭辯我們下一步如何推動.每個Sprint 評審會議 上發(fā)表意 見。當然,產(chǎn)品負責人會對將來做出最終的打算，并適當?shù)卣{(diào)整產(chǎn)品待辦事項列表 （Product Backlog）。團隊會找到他們自己的方式來開Sprint 評審會議Sprint中觀看到了什么、有哪些新的產(chǎn)品想法消滅.他們還會爭辯產(chǎn)品待辦事項列表 的狀態(tài)、可能的完成日期以及在

35、這些日期前能完成什么。Sprint人展示了當前產(chǎn)品增量的概況。因此，通常都會在Sprint 評審會議中調(diào) 整產(chǎn)品待辦事項列表。Scrum:SprintSprint,ScrumSprint具方面做得如何。團隊識別出哪些做得好，哪些做得不好，并找出潛在 的改進事項,為將來的改進制定方案。ScrumSprintSprintSprint2Sprint2）.ScrumScrumW27963 6D3B 活 26986 696A 楪 37786 939A 鎚 33321八、8229 舩 38957 982D7九、SCRUM十、承諾 情愿對目標做出承諾專注 把你的心思和力量都用到你承諾的工作上去開放 Scru

36、m 把項目中的一切開放給每個人看敬重 每個人都有他獨特的背景和閱歷士氣 有士氣做出承諾，履行承諾，接受別人的敬重十一、 SCRUM十二、十二、迭代開發(fā)Scrum1-41 周的迭代，那么保持它的長度不要發(fā)生變化,在整個產(chǎn)品開發(fā)周期內(nèi)每個迭代都是 1 周的長度.這里需要強調(diào)的是在每個迭代必需產(chǎn)出可工作的增量功能，而不是第一個迭代做需求、其次個迭代做設(shè)計、第三個迭代做代碼。增量交付增量是一個 Sprint 及以前全部 Sprint 中完成的全部產(chǎn)品代辦事項列表條目的總和. 在 Sprint 的結(jié)尾,新的增量必需“完成”，這意味著它必需可用并且達到了 Scrum 團隊 “完成”的定義的標準.無論產(chǎn)品負

37、責人是拒絕定真正發(fā)布它，增量必需可用。增量是從用戶的角度來描述的，它意味著從用戶的角度可工作.自組織團隊Scrum方案和執(zhí)行任務(wù)，自組織團隊還需要自己監(jiān)督和管理他們的工程過程和進度，自組織團隊自己打算團隊內(nèi)如何 開展工作，打算誰來做什么，即分工協(xié)作的方式。高優(yōu)先級的需求驅(qū)動ScrumProduct Backlog,Product Backlog,Product Backlog的需求是漸進明細的，BacklogScrumBacklogScrum12Sprint的需求，我們就可以啟動Sprint 了,而不必等到全部的需求都細化之后。我們可以在開發(fā)期間通過Backlog梳理來逐步的細化需求。十三、

38、SCRUM在傳統(tǒng)的工作方式下，開發(fā)團隊會有很多不同的角色,比如項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、架構(gòu)師、設(shè)計師、用戶體驗設(shè)計師，程序 員，測試人員,DBA 等等。但是，在 Scrum 的工作方式下,總共只有三個角色, 這三個角色分別是產(chǎn)品負責人（ PO）,Scrum Master我們通?？梢砸詣濤堉鄣膱F隊角色來類比 Scrum通常有舵手、鼓手、劃槳團隊三個角色.Scrum 中的 PO 就是舵Why 和What產(chǎn)品的愿景,產(chǎn)品包括哪些主要的特性負責。Scrum 中的Scrum Master 鼓手的角色，他掛念團隊保持昂揚的士氣，并進行良好的協(xié)作,他是一個 Scrum 的專家，團隊的教練，團隊的服務(wù)式領(lǐng)導。Sc

39、rum 中的團隊,對應(yīng)到龍舟賽的劃槳團隊,團隊必需協(xié)調(diào)全都，作為一個整體前進,在這樣的環(huán)境下單打獨斗，各自為政沒有任何勝算。2073550FF386799717244765F9C276016BD1毑403819DBD231365A602528462C4拄Scrum 的開發(fā)團隊對實現(xiàn) Sprint 目標需要做的全部事情負責，包括技術(shù)方案和決策,團隊分工（誰做什么）,執(zhí)行 Sprint 開發(fā)任務(wù)等,而且作為自組織的團隊，他們也對他們的工作進度的跟蹤和管理負責。Scrum 開發(fā)團隊的主要職責包括如下五個方面:Sprint梳理產(chǎn)品 BacklogSprint每天跟進工作進展，并對他們的工作做檢查和調(diào)整

40、每個迭代對產(chǎn)品和團隊的工作過程做檢查和調(diào)整開發(fā)團隊有如下 10 方面的特征:自組織多元化、跨職能的完整團隊團隊成員符合 T 型技能，即一專多長持續(xù)改進最大限制的溝通透亮溝通2 個披薩的團隊大小（5-9 人）專注、投入依據(jù)可持續(xù)的節(jié)奏工作團隊長期存在,人員穩(wěn)定自組織團隊39126 98D6327517 6B7D 歽X39488 9A40 驀什么是自組織團隊？自組織團隊是靈敏軟件開發(fā)的基本觀念 。靈敏宣言的原則中提到 ：“最好的架構(gòu)、需求和設(shè)計出于自組織團隊 ”。自組織團隊也叫做自管理團隊、或者被授權(quán)的團隊。團隊被授權(quán)自己管理他們的工作過程和進度、并且團隊打算如何完成工作。自組織團隊和經(jīng)理領(lǐng)導的團

41、隊的區(qū)分對于經(jīng)理領(lǐng)導的團隊來說，團隊成員被安排任務(wù)，團隊成員只有執(zhí)行任務(wù)的權(quán)利.對于經(jīng)理領(lǐng)導的團隊來說，管理者除了要確定目標、方向,團隊的上下文(組織結(jié)構(gòu)、團隊結(jié)構(gòu)、團隊組成)，還需要監(jiān)督和管理團隊的過程和進度，安排任務(wù)即確定誰做什么。這種團隊的管理方式，更多的是命令與把握， 以及微觀管理。對于自組織團隊來說，他們擁有如下權(quán)利:團隊打算誰做什么,即任務(wù)的安排團隊打算如何做，如何實現(xiàn)目標,即團隊做技術(shù)決策團隊需要在確保目標的前提下制定團隊內(nèi)的行為準則團隊有義務(wù)保持過程的透亮性團隊監(jiān)督和管理他們的過程和進度在自組織團隊的環(huán)境下，管理層關(guān)注在如下幾個方面:確定團隊目標和愿景確定團隊上下文，組織結(jié)構(gòu)、

42、團隊結(jié)構(gòu)、團隊組成供應(yīng)環(huán)境和支持(平安感、良好的團隊空間、氛圍，技能輔導等)授權(quán)團隊訓練協(xié)作對于自組織團隊的普遍誤會：-y0t29218 722221628 547C 呼1:團隊自己打算目標是什么 ; 訂正:管理層打算團隊目標誤會 2:團隊自己打算誰進入團隊; 上下文誤會 3：團隊自己設(shè)計團隊結(jié)構(gòu); 訂正：管理層打算團隊上下文誤會 4：自組織團隊不需要管理者； 管理轉(zhuǎn)向目標驅(qū)動、授權(quán)團隊的管理方式誤會 訂正:自組織讓團隊更加主動，每個人都不寵愛被命令和把握,每個人期望有 成就感、期望被認可誤會 6：自組織團隊想干什么就干什么； 定團隊目標，團隊打算如何實現(xiàn)目標一個自組織的團隊通常由不同職能專業(yè)

43、、思考方式和行為模式的成員組成，也就是說它是跨職能的團隊。自組織的團隊不是與生俱來的，打造一個團隊需要一個過程,打造一個自組織團隊也是一樣.打造自組織團隊， 首先要讓團隊需要完全自主； 其次，有了自主,管理者需要引導團隊持續(xù)改進，掛念團隊持續(xù)地挑戰(zhàn)更高的目標；第三,給團隊供應(yīng)環(huán)境和支持,引導團隊往正確地方向邁進。十五、 特性團隊假如我們的產(chǎn)品開發(fā)團隊只有在 10 人以內(nèi)，我們使用一個跨職能的 Scrum 團隊,可以很簡潔地依據(jù) scrum 和靈敏的方式開 方式。在一個大的開發(fā)組織中，Scrum 會把大的開發(fā)團隊劃分成多個5-9在傳統(tǒng)的開發(fā)模式下，我們習慣于依據(jù)系統(tǒng)的架構(gòu)模塊，或者 系統(tǒng)分層組織

44、團隊，也有的團隊依據(jù)系統(tǒng)需求、開發(fā)、測試結(jié) 合系統(tǒng)架構(gòu)混合組織的方式。這種團隊組織的方式，我們稱之 為組件團隊，是指每個團隊只是完成系統(tǒng)功能的某一個部件， 而不是一個端到端用戶可見的功能.組件團隊看起來像這個樣子：依據(jù) Scrum 和靈敏的交付模式，組件團隊有如下一些限制: 溝通。其次：每個團隊專注在自己的模塊,由于各模塊、或分層需求 第三：由于職責單一，限制了學習,使得專業(yè)更加單一化第四:Sprint 結(jié)束的時候無法提交可交付的增量產(chǎn)品功能,延遲價值交付34576 87103hn依據(jù)Scrum 和靈敏的交付模式,以用戶為中心,依據(jù)用戶場景作 隊叫做特性團隊。特性團隊的特點：長期穩(wěn)定的團隊,逐

45、個端到端完成客戶特性以客戶為中心的特性驅(qū)動跨職能、完整團隊共享代碼庫,統(tǒng)一的持續(xù)集成擁有通用型專家特性團隊看起來像這個樣子： 特性團隊的好處:團隊內(nèi)可以做到端到端，所以削減了等待,周期加快比較簡潔在一個 Sprint 中交付可用的產(chǎn)品增量削減了團隊之間依靠，方案會更簡潔責任范圍的擴大,各種不同領(lǐng)域的專家在一個團隊,增加了個人學習和團隊學習的機會十六、用戶故事什么是用戶故事？用戶故事是從用戶的角度來描述用戶渴望得到的功能。一個好 的用戶故事包括三個要素：1活動：需要完成什么樣的功能.d22159 568F 嚏3。 商業(yè)價值:為什么需要這個功能，這個功能帶來什么樣的價值。用戶故事通常依據(jù)如下的格式

46、來表達:英文：AsaIwanttosothat 。中文：作為一個角色， 我想要舉例：作為一個“網(wǎng)站管理員”,我想要“統(tǒng)計每天有多少人訪問了 我的網(wǎng)站，以便于“我的贊助商了解我的網(wǎng)站會給他們帶來 什么收益?！毙枰粢獾氖怯脩艄适虏荒軌蚴褂眉夹g(shù)語言來描述,要使用用 戶可以理解的業(yè)務(wù)語言來描述.Ron Jeffries3C關(guān)于用戶故事，Ron Jeffries3C卡片（Card）片上可能會寫上故事的簡短描述，工作量估算等。交談（Conversation）- 用戶故事背后的細節(jié)來源于和客戶或者產(chǎn)品負責人的溝通溝通.確認（Confirmation）- 通過驗收測試確認用戶故事被正確完成。INVESTIN

47、VEST = Independent，Negotiable，Valuable，Estimable，Small，Testable一個好的用戶故事應(yīng)當遵循 INVEST 原則，分別如下:獨立性(Independent） 要盡可能的讓一個用戶故事獨立于其他的用戶故事。用戶故事之間的依靠使得制定方案， 確定優(yōu)先級,工作量估算都變得很困難。通常我們可以通過組合用戶故事和分解用戶故事來削減依靠性。24838 610635107 892334130 855224029 5DDD23583 5C1FiD3可協(xié)商性（Negotiable） 一個用戶故事的內(nèi)容要是可以協(xié)商的，用戶故事不是合同。一個用戶故事卡片上只

48、是對 用戶故事的一個簡短的描述，不包括太多的細節(jié)。具體的細 節(jié)在溝通階段產(chǎn)出。一個用戶故事卡帶有了太多的細節(jié)，實 際上限制了和用戶的溝通.有價值（Valuable）- 每個故事必需對客戶具有價值(無論是用戶還是購買方）。一個讓用戶故事有價值的好方法是 讓客戶來寫下它們.一旦一個客戶意識到這是一個用戶故事并不是一個契約而且可以進行協(xié)商的時候，他們將格外樂意 寫下故事。可估算性（Estimable）開發(fā)團隊需要去估量一個用戶故事以便確定優(yōu)先級，工作量，支配方案。但是讓開發(fā)者難 以估量故事的問題來自：對于領(lǐng)域?qū)W問的缺乏(這種狀況下需要更多的溝通)，或者故事太大了（這時需要把故事切分成小些的）。短小(

49、Small）好不要超過 10 個抱負人/天的工作量，至少要確保的是在一個迭代或 Sprint 中能夠完成。用戶故事越大,在支配方案, 工作量估算等方面的風險就會越大.可測試性（ Testable ）一個用戶故事要是可以測試的，以便于確認它是可以完成的。假如一個用戶故事不能夠測試, 那么你就無法知道它什么時候可以完成.一個不行測試的用戶故事例子：軟件應(yīng)當是易于使用的。靈敏估算十七、無論是團隊研發(fā)一款產(chǎn)品或者開發(fā)某一個項目,我們都需要回答“我們或許什么時間能夠完成？， 或者到某一個時間點,我們能夠做到什么程度， 因此和傳統(tǒng)的開發(fā)模式一樣，我們在工作開頭之前需要對我們需要做的事情進行工作量的估算.相

50、對與傳統(tǒng)的工作量估算方式，靈敏估算有如下幾個特點:團隊集體估算Scrum 的開發(fā)過程中,團隊共擔責任,集體承諾每個Sprint估算的方式。集體估算，通常接受估算撲克作為工具，團隊通過玩估算玩耍進行集體估算。使用估算撲克來做 工作量估算是最有效，也是格外好玩的一種估算方式。估算撲克由一組類似斐波納契數(shù)列的數(shù)字組成,這些數(shù)字包括：0，0。5，1，2，3,5，8,20,404估算撲克的使用方法：每個團隊成員拿到一組卡片，包括 0，0。5，1，2,3,5，8,13，20,4012產(chǎn)品負責人或者一名團隊成員扮演閱讀者的角色,他負責閱讀需要估算產(chǎn)品 Backlog 的條目,并且詢問大家是否有疑問.團隊爭辯

51、這個條目。當團隊理解了這個條目之后,每個團隊成員依據(jù)自己的想法給出估算結(jié)果，并且選擇對應(yīng)的撲克出牌，估算結(jié)果不能 告知其他人，出牌時數(shù)字朝下扣在桌面上。全部人都出牌之后,閱讀者向大家確認是否都已經(jīng)確定估算結(jié)果,確認后，數(shù)”1,2，3，大家同時呈現(xiàn)估算結(jié)果。團隊評估不同的估算結(jié)果。我們是否想法全都？我們是否存在分歧？有沒有什么是我沒有考慮到的？爭辯之后可以 再估算一輪，最終團隊需要達成全都.回到其次步,開頭估算下一個條目.X24922 615Aw40296 9D68E35831 8BF7B32428 7EAC 緯Scrum2。 估算大小，而不是估算時間周期,使用相對估算，而不是確定估算3 歲的小

52、妹妹把它喝完所花的時間和一個成年人把它喝完所花的時間確定不一樣,因此同一 您可能不肯定知道,但是假如您時做地鐵上班，從家里到公司有多少站，你肯定很簡潔知道，當我們知道有多少站之后，我們就可以或許清楚路上需要花多長時間了。靈敏估算時，我們不會估算確定時間和周期，我們估算 大小，和相對值,也就是倍數(shù).靈敏估算時,我們使用故事點作為計量單位，它是一個倍數(shù),我們會先找一個我們 1 個故事點，把其它的故事和它做比較，假如是2 倍大小,就2553SprintScrum 團隊在一個Sprint1-2 個SprintSprintSprint我們估算了產(chǎn)品 Backlog 的故事點總數(shù)，然后又知道了每個Spri

53、nt 團隊的平均速度,那么我們就可以推算我們Sprint十八、 SPRINGScrumScrumSprintSprint14個時間盒。Sprint 的長度一旦確定，保持不變.Sprint的產(chǎn)出是“完成”的、可用 的、潛在可發(fā)布的產(chǎn)品增量。Sprint在整個開發(fā)過程中的周期全都。新的 SprintSprint 完成之后馬上開頭。 Sprint 包含并由 Sprint 方案SprintSprint顧會議構(gòu)成。Scrum 接受迭代增量的方式，是由于需求是涌現(xiàn)的，我們對產(chǎn)品和需求的理解是漸進式的,Sprint 長度越長，我們需要猜測的越多,簡單度會提升、風險也會增加，所以 Sprint 的長度最42S

54、print,很多市場變化快、競爭激烈的領(lǐng)域,比如互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品開發(fā)1SprintSprintSprint開發(fā)團隊的組成集中優(yōu)勢兵力各個擊破在 Sprint 執(zhí)行的過程中，團隊要避開一個蘿卜一個坑的工作方式，團隊要協(xié)作,并且要集中優(yōu)勢兵力各個擊破。團隊依據(jù)蜂擁式(Swarming）的工作方式，團隊先集中工作在少數(shù)幾個需求上面，協(xié)作完成它們，然后在開頭下一批需求。 依據(jù)這樣的方式一方面可以加強團隊協(xié)作,另外也有利于及早完成一些需求，讓這些需求及早驗收。SprintSprintSprintSprint到利益干系人、團隊或是 ScrumMaster 的影響。pX34661 8765 蝥 30111 759F1f25731 6483 撃，SprintSprint.這些變化都可能導致取消 Sprint。總的來說，假如某 個SprintSprintSprint 的狀況.Sprint項列表條目都需要評審。假如有些條目已經(jīng)潛在可交付,那產(chǎn)待辦事項列表中，并重新估算。花在它們身上