碧桂園精裝修總包管理指引

1、（試 行）編制日期： 年 5 月 日0目 錄第四章：精裝管理流程:第六章：支持性文件:1第一章：編制目的為保證碧桂園控股開發(fā)的項目“完美開盤、完美交樓、完美收官，助力營銷”的目的，實現(xiàn)公司利益的最大化；以做實、做強各區(qū)域為目的，提升管理能力為目標，特制定本工作指引。第二章：適用范圍本指引辦法適用于集團指定采用精裝修總包管理的項目。第三章：產(chǎn)品定位3.1. 各區(qū)域營銷部主導(dǎo)區(qū)域項目的精裝產(chǎn)品的市場調(diào)研和精裝產(chǎn)品定位。集團研發(fā)設(shè)計中心裝修設(shè)計院根據(jù)區(qū)域項目提交的的營銷定位報告、規(guī)劃方案及集團精裝修標準制定各區(qū)域公司已定案項目的精裝修標準和物料配置標準要求并深化設(shè)計，同時需要因地制宜的尊重各區(qū)域客戶

2、對精裝修的差異化需求（如材料差異）。3.2. 實施階段由于市場原因需調(diào)整原精裝修標準或精裝物料的重大變更，須先上報區(qū)域總裁批準后按照公司規(guī)定報集團審批。第四章：精裝修全過程管理流程第一條：設(shè)計管理設(shè)計原則：區(qū)域設(shè)計管理部結(jié)合營銷策劃部所提供的精裝修產(chǎn)品配置市場調(diào)查結(jié)果，按照集團研發(fā)設(shè)計中心下發(fā)的設(shè)計標準產(chǎn)品庫選定裝修風(fēng)格和材料標準擬定設(shè)計任務(wù)書并委托精裝修設(shè)計單位進行精裝施工圖設(shè)計。時間保障：精裝修施工圖的出圖時間最晚應(yīng)控制在結(jié)構(gòu)正負零完成前 10 天內(nèi)，主體標準層結(jié)構(gòu)施工尚未開始，設(shè)計院需提供合格的正式蓋章版施工圖；原則上，建筑施工圖設(shè)計完成后需第一時間開始精裝修施工圖設(shè)計，2裝修圖紙出具后

3、，重點關(guān)注裝修區(qū)域的使用功能和水電預(yù)留、預(yù)埋的定位，原則上砌筑以后（含砌筑）的施工按照裝修圖紙實施，避免返工。部、區(qū)域工程技術(shù)部、營銷管理部、客戶關(guān)系部對施工圖紙進行內(nèi)部會審，著重審核圖紙的設(shè)計深度、使用功能、材料設(shè)備適配、驗收評估等重點事項，由設(shè)計管理部項目專職對接負責(zé)人記錄整理會審意見，并將會審意見提交設(shè)計單位調(diào)整并下發(fā)，圖紙完善后應(yīng)再次組織二次復(fù)審，復(fù)審無異議后，方可進行貨量區(qū)的精裝樣板區(qū)的施工。房可作該樣板），在對外展示之前和大面積精裝修招標之前需完成對樣板房使用功能和展示效果的復(fù)核，避免對外展示后或貨量區(qū)施工后進行大規(guī)模修改。提供樣板至區(qū)域設(shè)計管理部確認，并將確認后的樣板提交項目部封

4、存，后期項目工程師負責(zé)嚴格對進場材料對板驗收。向監(jiān)理單位（如有）、精裝修單位進行設(shè)計交底并進行答疑。如有已完成樣板須到現(xiàn)場交底，項目部做好書面交底記錄經(jīng)設(shè)計管理部蓋章確認后下發(fā)各責(zé)任單位。項目現(xiàn)場解決圖紙或銷售、報建等現(xiàn)場問題，如有特殊緊急情況時，區(qū)域設(shè)計部對口負責(zé)的設(shè)計師在保證成本和效果的前提下可進行局部優(yōu)化設(shè)計。3第二條：招標合約管理、計劃先行：項目部根據(jù)項目實際情況對標段劃分、界面劃分、里程碑計劃等做好合約規(guī)劃，及時啟動招標工作，做好工程建設(shè)各環(huán)節(jié)的工作鋪排。、招標范圍：原則上，當?shù)孛鞣拷环繕藴蕿橥两偘┕し秶ㄐl(wèi)生間的預(yù)制蓋板原則上也交由總包施工）。在土建總包、精裝修總包及各相關(guān)分

5、包單位招標前，項目部應(yīng)針對水、電、燃氣、有線電視等政府壟斷部門實施的工程內(nèi)容進行前置摸底，并在招標立項前，填寫施工界面劃分表（見附件五）。重點關(guān)注土建總包與精裝修總包的界面移交，精裝修總包與木制四大件的界面移交。對于管理責(zé)任的劃分需分兩種情況，即：一、土建竣工并驗收后開始裝修，即工作面無交叉情況，此情況下全部統(tǒng)籌管理原則上交由精裝修總包；二、針對面廣量大的土建和裝修穿插施工的情況，此情況下精裝修總包僅對室內(nèi)部分在濕作業(yè)開始后插入的分包單位（例如現(xiàn)代家居、萬方石材、淋浴屏風(fēng)等）進行管理以及電梯的使用管理。相關(guān)的配合及管理費用必須在土建總包招標前結(jié)合工作面劃分提前確定，例如接水、接電、人貨梯的使用

6、、垃圾清運、成品保護、材料照管等從土建總包合同開始就要考慮進去。、招標條件：項目部以電子文件形式，將工程質(zhì)量技術(shù)管理手冊提供給投標單位，具體內(nèi)容包括但不限于精裝修驗收檢查標準（附件一）、碧桂園集團裝修房成品保護標準（附件二）、碧桂園集團精裝保潔質(zhì)量標準（附件三）、土建總包與專業(yè)公司施工場地交接驗收制度（附件四）、精裝修交樓維保修要求（附件五）；在合同履行過程中，若4工管中心對工程質(zhì)量技術(shù)管理手冊進行更新，項目部需同步向施工單位輸出。5在招標過程中，項目部在組織現(xiàn)場踏勘時，必須向投標單位明確材料要求、工藝及效果要求，明確各項技術(shù)要求、工期要求、質(zhì)量、安全文明目標及現(xiàn)場管理要求等內(nèi)容（注意技術(shù)標準

7、的時效性），關(guān)于材料損耗率的問題要求施工單位根據(jù)裝修圖紙在報價時綜合考慮，項目部需前置跟進精裝修圖紙的進度和出圖質(zhì)量。、合同交底：開工之前，由區(qū)域成本管理部對項目部、土建總包單位、精裝修總包單位及相關(guān)配合單位分別進行合約交底，召開交底會議并做好相關(guān)會議紀要。第三條：工程管理精裝修工程施工前要提前做好工作梳理，確保施工圖準確、工程工期明確、策劃思路清晰。精裝修總包單位需盡早定標，需要求精裝修總包在正式進場前 60 天安排管理人員對土建工作面進行檢查，及早發(fā)現(xiàn)問題。策劃先行：依照集團管控“七前三后”的要求，項目精裝修進場前60天完成項目精裝修的工程策劃和專項計劃工作并報送區(qū)域運營組和工程技術(shù)部審核

8、，申報集團精裝標桿的項目需先報區(qū)域大運營工作組審核通過后再報集團大運營組和工管中心報備。協(xié)調(diào)溝通：項目部負責(zé)協(xié)調(diào)區(qū)域各職能部門、政府主管部門及項目內(nèi)、外部各個總包、分包單位的合作、交圈，保證項目實施過程的高效、順暢。過程管控：精裝修工程在過程管控方面要做好前置交底，實施過程中嚴格抓好場地移交，并做到樣板先行，工序穿插合理有序。具體為：5第一條：進場交底6精裝修總包進場之前由項目部組織土建總包單位、精裝修總包單位、監(jiān)理單位及相關(guān)單位召開首次會議，會議主要內(nèi)容包括：工期要求、質(zhì)量和安全要求、工作面移交、材料管理、成品保護、臨水臨電移交、垂直運輸、管理及項目管理相關(guān)規(guī)章制度等。第二條計劃管理2.1.

9、1 在土建總包的招標文件中須向各投標單位明確精裝修施工過程中的總包應(yīng)承擔的責(zé)任和義務(wù)，明確施工界面，使投標單位充分考慮精裝修對其整體計劃的影響，對關(guān)鍵路線上的工作面總包必須前置配合完成（例如地下室和正式電梯）。2.1.2 項目部負責(zé)編制精裝修總體進度計劃，精裝修單位根據(jù)項目部所編制的精裝修總體進度計劃制定詳細的施工進度計劃、勞動力計劃。2.1.3 精裝修總包應(yīng)將進度計劃與相關(guān)分包管理計劃和甲供材料進場計劃統(tǒng)一考慮，并上報監(jiān)理部、項目部審批。第三條：技術(shù)管理3.1.1 項目部須在精裝修總包進場后組織精裝修圖紙進行會審。3.1.2 貨量區(qū)的精裝修施工開始前需在項目部指定的樓層或地域進行精裝施工樣板

10、施工，施工樣板完成后，項目部需組織區(qū)域的設(shè)計管理部、營銷策劃部、成本管理部、工程技術(shù)部、客戶服務(wù)部進行樣板聯(lián)合驗收，并做好簽字確認。3.1.3 施工樣板（濕鋪貼樣板）施工前，項目部需對精裝修工程各參建單位進行技術(shù)交底，交底內(nèi)容包括分項工序要求、標高控制要求及各分項工程質(zhì)量要點，會后以書面形式下發(fā)交底記錄。63.1.4 項目部在施工過程中可以對原有落后、過時的工藝、工法進行改進和創(chuàng)新，在確定可以減少缺陷、降低質(zhì)量風(fēng)險或降低成本的前提下上報區(qū)域批準實行，優(yōu)秀經(jīng)驗向集團推廣。第四條工序管理41.1 精裝修總體工序原則：先交接驗收后施工（交接驗收至少提前一個月先期介入）、先濕作業(yè)后干作業(yè)、先上部后下部

11、、先室內(nèi)部分后公共部分。41.2 工作面驗收移交由項目部牽頭，由移交單位、接收單位及監(jiān)理單位共同參加，工作面移交后填寫工作面移交確認表，并由四方共同簽字確認。4.1.3 工作面移交流程，移交單位自檢后提出書面申請項目部組織監(jiān)理單位和各接收單位進行現(xiàn)場實測查出問題由移交單位限時負責(zé)整改整改完成后重新實測接收單位查實無誤簽收。4.1.4 工作面移交中的標準參照國家標準、招標文件、合同約定以及當年發(fā)布實行的碧桂園集團工程質(zhì)量檢查評分辦法（2016 版）執(zhí)行；關(guān)于質(zhì)量問題的處理經(jīng)交接驗收合格并經(jīng)三方簽字確認后的移交工作面的二次破壞修補由接收單位負責(zé)，屬于移交單位的質(zhì)量問題由移交單位負責(zé)整改合格（如結(jié)構(gòu)

12、、建筑缺陷、空鼓、滲漏等），并限定整改時間和質(zhì)量標準。4.1.5 精裝修總包進場前（場地移交前一個月），項目部牽頭組織土建總包與精裝修總包主要管理人員的對接及交底工作，需要明確加工和倉儲、運輸場地，完成移交場地內(nèi)的所有結(jié)構(gòu)、建筑、裝飾、水電安裝工程，并書面移交給精裝修總包；室內(nèi)電梯單位完成正式電梯的安裝和驗收，項目部組織土建總包單位、電梯單位及相關(guān)電梯使用單位的移交工作和電梯使用相關(guān)的交底工作，精裝修總包安排專人對電梯進行管理和維護。7第五條材料管理上預(yù)留 30 天的備貨時間。場材料必須出具產(chǎn)品合格證書和性能檢測報告，符合民用建筑工程室內(nèi)環(huán)境污染控制規(guī)范（GB50325-2010）的CMA 環(huán)

13、保標準，如需有見證送檢要求則由項目部組織監(jiān)理人員進行抽樣送檢，并取得檢測報告。第六條 協(xié)調(diào)管理參建相關(guān)方要做到“4 強化”：項目部強化統(tǒng)籌；施工方強化實干；監(jiān)理方強化監(jiān)督；整個組織強化效率。項目部牽頭組織土建總包向精裝修總包移交等工作。項目部需嚴格要求土建總包對精裝修總包履行臨水、臨電接駁管理、垂直運輸管理、安全文明管理、現(xiàn)場垃圾清運（由分包單位清運至總包指定地點）、資料管理及檔案驗收責(zé)任。交、材料管理、現(xiàn)場成品保護監(jiān)管、正式電梯使用及現(xiàn)場安全文明施工管理，對已移交給精裝修單位的正式電梯、室內(nèi)部分由精裝修總包承擔照管責(zé)任。協(xié)調(diào)會議，會議前各參建單位需向項目部上報上期計劃完成情況及本期計劃。的）

14、施工垃圾堆放至土建總包指定位置，由土建總包單位負責(zé)清運出場。86.1.5 甲方指定的室內(nèi)分包單位的現(xiàn)場管理權(quán)歸屬于精裝修總包，一視同仁。按照權(quán)力和義務(wù)對等原則，接受精裝修總包單位對現(xiàn)場質(zhì)量、安全、文明的統(tǒng)一管理并按規(guī)定承擔相應(yīng)的分攤費用。第七條成品保護7.1.1 堅持誰的成品誰保護的原則、先檢查后保護的原則、誰破壞誰賠償或維修的原則、成品保護的動態(tài)管理原則。精裝修總包單位有責(zé)任做好產(chǎn)品保護的后續(xù)檢查和維護工作，并在有必要的情況下做好二次保護工作。專業(yè)分包安裝完成，成品保護措施到位后被破壞的，如沒有找到對應(yīng)責(zé)任主體，則由專業(yè)分包單位負責(zé)整改，并承擔整改費用的70%，土建裝修總包單位承擔整改費用的

15、 30%。7.1.2 對于已移交的成品，根據(jù)工作面和工作時間由破壞時間段負責(zé)管理的分包單位負責(zé)。7.1.3精裝修工程完工后，經(jīng)精裝修單位自檢，項目部、監(jiān)理單位進行一戶一驗，驗收合格后移交給精保潔公司進行保潔工作。第八條：精裝驗收及移交8.1.1 施工完成后應(yīng)由當?shù)刂付ǖ膶I(yè)檢測機構(gòu)進行室內(nèi)環(huán)境檢測，并出具當?shù)卣J可的空氣環(huán)境檢測報告。8.1.2項目聯(lián)合驗收至少30 天前，由客戶關(guān)系部組織承接查驗，將所查出問題由項目部組織相關(guān)責(zé)任單位整改，整改完成后由客戶關(guān)系部進行復(fù)檢；入伙前 60 天，進行工地開放，業(yè)主所提問題在30 天內(nèi)全部解決完畢，以提升整體交付率。98.1.3項目部組織客戶關(guān)系部、監(jiān)

16、理、精裝修單位將整改復(fù)檢合格的樓棟移交物業(yè)公司，并在交付前組建各參建單位的快修隊伍滿足集中交付的快修要求。第九條：精裝銷售管理9.1.1.嚴把銷售承諾關(guān)，不能胡亂承諾，導(dǎo)致承諾不能兌現(xiàn)引起業(yè)主投訴；9.1.2.銷售資料的審核，尤其是建材標準內(nèi)容，必須有采購和設(shè)計部提供并經(jīng)區(qū)域?qū)徟蟮臅娌牧?，如果遇到材料變更的特殊情況，有關(guān)部門務(wù)必第一時間書面知會營銷部，以便及時修正或采取彌補措施；9.1.3.銷售全裝修房，一般情況下會準備示范單位和交房標準各一套，在客戶正式參觀前，銷售、客服、設(shè)計應(yīng)聯(lián)合項目部對交房的實際標準進行嚴格的核對，并在現(xiàn)場參觀導(dǎo)示牌上進行清楚的說明、指示；9.1.4.對于示范單位

17、中不屬于隨樓贈送的物件也應(yīng)清楚地明示，以免誤導(dǎo)客戶。9.1.5.嚴把交房檢查關(guān)，在交房前，項目營銷應(yīng)按公司規(guī)定進行交房檢查，包括應(yīng)攜帶相關(guān)的戶型資料、平面圖、建材標準等書面資料，同時核對銷售時的交房標準的具體情況，檢查是否有所差異；若發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時向上反映，以便有關(guān)部門及時解決和形成統(tǒng)一說辭。第十條：項目交付及后評估管理10.1 成立房屋交付工作小組并嚴格承接查驗及整改。集中交付前 60 日，由區(qū)域客戶關(guān)系管理部牽頭組織項目、營銷、設(shè)計、財務(wù)、物業(yè)成立房屋交付工作小組。工作小組職責(zé)：（ 1）負責(zé)制定房屋交付工作計劃，明確相關(guān)部門的工作任務(wù)及完成時間；（2）開展交付前10承接查驗，從客戶視角對設(shè)

18、計、質(zhì)量缺陷檢查和跟進整改，加強督促整改及復(fù)查銷單，為完美交付創(chuàng)造條件。10.2 嚴格聯(lián)合驗收管理。依據(jù)商品房買賣合同對房屋交付的約定與要求，對項目是否達到交付標準及條件，明確和細化交樓前各職能板塊的參與聯(lián)合驗收的工作要求，以提升項目交付產(chǎn)品品質(zhì)，規(guī)避項目交樓中的客戶風(fēng)險。10.2.1 聯(lián)合驗收準備：項目工程完工并達到交樓條件，取得法定及合同約定的交樓文件或資料；完成承接查驗接管，包括項目部對項目物業(yè)的整體移交接管手續(xù)；完成營銷風(fēng)險排查；10.2.2 聯(lián)合驗收執(zhí)行：成立聯(lián)合驗收工作小組，并通過召開項目交樓前聯(lián)合驗收專項會議的形式評審項目交樓風(fēng)險；聯(lián)合驗收小組在專項評估會議中明確驗收意見并會簽形

19、成會議紀要，上報集團客戶關(guān)系管理中心備案。10.3 交付現(xiàn)場完美包裝。10.3.1 項目主入口及主干道路沿線實現(xiàn)完美包裝，指引清晰，氣氛溫馨喜慶；10.3.2 交付組團及入戶大堂、電梯廳、電梯轎廂實現(xiàn)完美包裝，營造回家氣氛；10.3.3 交付辦理大廳實現(xiàn)完美包裝，辦理程序提前公示，功能區(qū)分布合理，突出舒適感和尊貴感。10.4 交付服務(wù)品質(zhì)保障。交付前做好工作人員規(guī)劃調(diào)配和系統(tǒng)性培訓(xùn)工作：（ 1）重視對接禮儀人員以及陪同驗房工程師的甄選，落實交付激勵措施；（ 2）加強項目基礎(chǔ)知識11、接待技巧、驗房流程、驗房禮儀、驗房強制口徑等專業(yè)培訓(xùn)；（ 3）確保交付時交樓接待工作人員各司其職、職責(zé)明晰，話術(shù)

20、及著裝等方面做到標準化。10.5 提前準備維修備品備件.項目部應(yīng)根據(jù)聯(lián)合驗收、承接查驗、客戶預(yù)驗收所積累的數(shù)據(jù)以及工程經(jīng)驗，對部品、部件的缺陷率進行評估。根據(jù)評估結(jié)論要求在集中交付前由總包施工單位將部品、部件貯備齊全。部品部件屬于甲供的，則由項目部聯(lián)系集團采購中心下單備貨。10.6 制定現(xiàn)場應(yīng)急措。根據(jù)交付區(qū)域綜合風(fēng)險排查情況，制定相應(yīng)的交付現(xiàn)場應(yīng)急方案：（1）提前開辟專門的客戶接待室、客戶看樓第二通道等；（ 2）明確應(yīng)急情況發(fā)生的我方人員接待名單、處理順位和媒體對接人；（ 3）交付活動提前向當?shù)毓矙C關(guān)報備，特殊情況下邀請公安或相關(guān)政府部門在交付期間駐場值班。10.7 倡導(dǎo)“一站式交付服務(wù)模式?？蛻艮k理收樓手續(xù)時為客戶創(chuàng)造一站式服務(wù)，即資料填寫、費用繳納、鑰匙領(lǐng)取可在不用起身的情況下一次性辦理完畢，提高辦理速度，減少不便。10.8 主動引導(dǎo)客戶驗房?？?/p>