日常管理與目標管理實務(wù) by bob-yang at AMTeam

1、日常管理與目標管理實務(wù)一、前言許多主管與幕僚，并不了解日常管理與目標管理之間的差異，且每天忙于異常排除，所以大多無心或是不會規(guī)劃部門內(nèi)或公司整體的管理系統(tǒng)，因此可說是對經(jīng)營管理的全貌沒有一個完整的認識。在此情況下，說要提升公司的管理水準，真的會變成無頭蒼蠅，想到哪里做到哪里。每個都很忙，但忙的事情對嗎?有沒有哪些事情沒有做到呢?營業(yè)部門只要把貨品銷出去即可嗎?生產(chǎn)部門只要趕快把或生產(chǎn)出來就好了嗎?目標管理又是什么?目的又是什么?有時間搞這些東西嗎?與日常管理的關(guān)系是什么?一個主管及幕僚如何來看待這些問題?筆者認為有必要作深入的探討。二、基本觀觀念在討論日常常管理與與方針管管理之前前，我們們須先

2、對對一些與與此一主主題有關(guān)關(guān)的觀念念有一個個基本的的認識，這這樣才能能夠深入入了解整整個管理理系統(tǒng)的的精神與與意義。因因此，以以下先介介紹對幾幾個主題題。2.1何謂謂日常管管理?這里指的是是日常管管理準化化的問題題。公司司每天開開門做生生意，每每個人都都會去執(zhí)執(zhí)行自己己份內(nèi)的的工作，該該填哪張張表格，資資料該輸輸入到哪哪個資訊訊系統(tǒng)內(nèi)內(nèi)，定期期統(tǒng)計一一些管理理數(shù)據(jù)等等等，看看似自動動運行，其其實所有有的流程程都是經(jīng)經(jīng)過一段段時間后后，逐漸漸成型。這這些活動動有些是是基層的的作業(yè)，有有些是需需要經(jīng)過過匯整與與統(tǒng)計，越越是基層層的工作作，就偏偏向一些些作業(yè)程程序與規(guī)規(guī)則，越越高的管管理者，則則是以

3、一一些統(tǒng)計計指標為為主的管管理活動動。那么么怎樣來來建立日日常管理理模式呢呢?其實，日日常管理理是需要要從組織織職掌部門核核心工作作個人職職掌作業(yè)標標準日常管管理指標標(分部門門與個人人)，逐步步整理出出來(請參閱閱筆者以以前組織織職掌與與核心業(yè)業(yè)務(wù)、職職務(wù)設(shè)計計與派工工等文章章)。只不不過，大大部分中中小企業(yè)業(yè)限于經(jīng)經(jīng)驗與人人力無法法詳細整整理所有有的資料料，因此此總是挑挑其中一一些項目目來整理理，造成成無法串串聯(lián)的情情形。本本文所要要探討的的是以滿滿足經(jīng)營營管理及及管理者者所需要要的”日常管管理”為主。現(xiàn)現(xiàn)在我們們以一些些實際的的例子，幫幫助讀者者了解。以以一個業(yè)業(yè)務(wù)部們們?yōu)槔?，其其主要?/p>

4、職掌如下下，從其其主要職職掌，就就可以整整理出該該部門主主管應該該掌握的的管理指指標：部門職掌管管理指標標周期=1擬定銷售售計劃計計劃提出出日期、每每月銷售售計劃進進度表檢檢討每月月一次2客戶管理理(舊代理理商或EEndUUserr)客戶戶數(shù)變化化統(tǒng)計每每月2-1客戶戶履歷資資料維護護2-2銷售售實績統(tǒng)統(tǒng)計分析析統(tǒng)計表表提出期期限每周周2-3客戶戶信用管管理客戶戶應收帳帳款增減減情形每每周3訂單管理理3-1接單單報價接接單金額額達成狀狀況每日日3-2利潤潤管理產(chǎn)產(chǎn)品利潤潤達成狀狀況每月月3-3貨款款催收逾逾期帳款款統(tǒng)計分分析每周周4客訴服務(wù)務(wù)(C級)4-1客戶戶參觀接接待4-2客訴訴抱怨處處理

5、客戶戶滿意度度每季當我們從部部門的職職掌找出出工作的的管理指指標后，并并決定這這些指標標的產(chǎn)出出周期后后，就需需要要求求所屬部部門按時時將這些些指標統(tǒng)統(tǒng)計出來來，供管管理者作作為管理理之用。以以上所講講的這一一些，不不論是否否已標準準化，每每一家公公司的管管理者都都是用類類似的方方法在運運作著，今今天我們們所要探探討的是是，如何何依照公公司的規(guī)規(guī)模與實實際需要要，逐步步建立管管理的標標準化。2.2何謂謂方針(目標)管理管理有維持持現(xiàn)有水水準與提提高標準準兩種。企企業(yè)每日日的經(jīng)營營管理活活動中，實實際上是是包含這這兩種活活動的。所所謂維持持現(xiàn)有的的水準，一一家企業(yè)業(yè)管理注注意的項項目中，例例如營

6、收收、利潤潤、產(chǎn)品品品質(zhì)、服服務(wù)水準準、人員員效率、費費用預算算等等，皆皆維持原原先預期期的平常常水準。所所謂提高高標準，指指的是企企業(yè)為了了強化自自己的體體質(zhì)與競競爭力，因因此設(shè)定定了的比比以往更更高標準準的目標標，例如如營收目目標比前前一年提提高了550%，利利潤目標標比以前前提高一一倍，產(chǎn)產(chǎn)品不良良率降低低一倍、產(chǎn)產(chǎn)品零缺缺點、產(chǎn)產(chǎn)品交期期從二周周降為一一周等等等，這些些都是比比以前標標準高的的目標。但是將目標標提高之之后，企企業(yè)就會會自動地地達到其其所設(shè)定定的目標標嗎？如如果這么么簡單，每每個企業(yè)業(yè)干脆都都將營收收、獲利利、產(chǎn)品品良品率率等等訂訂得高高高地，不不就好了了。例如如，一家家

7、公司將將其營收收年營業(yè)業(yè)額100億，提提高至112億，其其所牽涉涉到的部部門就非非常廣泛泛，如何何將這個個目標，有有系統(tǒng)地地展開至至相關(guān)部部門，就就不是一一項簡單單的事，如如果總經(jīng)經(jīng)理只是是宣布，明明年營收收要提高高至122億，這這樣公司司就會達達成目標標，這些些學管理理的人，豈豈不是都都要失業(yè)業(yè)。所以以，后面面所要談?wù)劦模途褪且粋€個企業(yè)要要如何有有系統(tǒng)地地展開方方針管理理。一般般人分不不清楚，目標管管理與與方針針管理的差別別，其實實目前在在臺灣，這這兩個項項目有點點分不清清楚。原原始的說說法，應應該是目標管管理比比較偏美美式的方方式，以以重視目目標的結(jié)結(jié)果為主主，屬結(jié)結(jié)果導向向的管理理。而

8、方針管管理則則是屬日日式的方方式，重重視從上上層的目目標、方方向、遠遠景，如如何展開開至下層層單位，除除重視結(jié)結(jié)果之外外，也重重視執(zhí)行行的過程程，屬全全面性的的管理方方式。不不過在臺臺灣，有有太多的的人分不不太清楚楚，有時時講他們們導入目標管管理，其其手法卻卻是比較較像方方針管理理，有有的人說說他們公公司導入入方針針管理，卻是是只重結(jié)結(jié)果，過過程的管管理幾乎乎沒有。2.3何謂謂管理標標準化每一家公司司都會有有干部輪輪調(diào)或異異動的情情況，不不論是高高升或是是離職，總總是人員員會異動動。如果果一個部部門的主主要職掌掌及考核核重點沒沒有明確確出來并并給予書書面化，就就會形成成工作交交接的時時間拉長長

9、甚至無無法交接接。新的的主管無無法由工工作職掌掌展開，就就會以個個人的經(jīng)經(jīng)驗想法法去執(zhí)行行一些工工作，造造成一個個部門的的核心工工作變來來變?nèi)?，連連帶地也也影響部部門內(nèi)的的人員無無所適從從。例如，前面面提到的的營業(yè)部部主要職職掌中，有有一項利潤管管理，若若未明確確在部門門的職掌掌中，有有可能新新的主管管接任時時，就按按其過去去的經(jīng)驗驗或習慣慣執(zhí)行該該部門業(yè)業(yè)務(wù)，并并將利潤潤管理忽忽視，假假設(shè)原先先的主管管并未將將利潤潤管理落實，那那新任的的主管鐵鐵定也不不知道有有這么一一回事，因因此就在在每日忙忙碌的工工作中，將將這項重重要的工工作遺落落了。管理部門若若要要求求各部門門年度工工作計劃劃時，因因

10、為沒有有部門與與各個職職務(wù)的工工作職掌掌，所以以各部門門繳出來來的計劃劃，我們們也無從從了解其其合理性性。因為為有些目目標雖然然可以從從上級目目標展開開，但是是沒有部部門職掌掌可供檢檢核，有有可能部部門的工工作目標標是片片片段段。這這一部份份，在后后面談到到方針展展開時，就就會比較較清楚。所以如果能能建立部部門職掌掌、管理理項目、目目標值等等，讓這這些不會會因為部部門主管管改變而而改變(指大部部分的情情況，因因公司的的經(jīng)營策策略改變變，部門門職掌還還是有可可能改變變)，讓各各個主管管主要的的心思是是去完成成任務(wù)，而而不是花花大部分分去構(gòu)思思管理模模式，這這就是我我要強調(diào)調(diào)的管管理標準準化。2.

11、4管理理項目與與目標值值每項職掌展展開細目目工作時時，如果果沒有訂訂定查核核該項工工作是否否達成的的項目時時，管理理工作將將無法進進行。例例如，前前面的訂訂單管理理職掌中中，其管管理項目目應訂定定一項管管理項目目營收收金額，并將將目標值值列出。如如年營收收金額110億，這這就是很很清楚的的管理項項目與目目標值。如如果能夠夠配合上上級目標標及部門門職掌，展展開部門門的年度度工作計計劃，再再從工作作計劃的的工作項項目中，找找出管理理項目及及目標值值，這樣樣部門的的工作計計劃就會會完全納納入控制制。部門門主管于于定期的的工作檢檢討會議議中，只只要將這這些計劃劃執(zhí)行的的成果提提報出來來，并將將未達成成

12、的項目目之原因因及對策策，向大大家報告告。就能能驅(qū)使著著部門主主管按照照當初所所規(guī)劃的的方向邁邁進。不不過，這這中間仍仍須一些些條件的的配合，后后面會再再討問到到。2.5企業(yè)業(yè)中沒有有日常常管理與與方針管管理可可以嗎?這是一個很很值得探探討的話話題，許許多公司司都會遇遇到類似似的問題題。確實實以日常常管理與與方針管管理，這這類的管管理活動動，即便便是年營營業(yè)額一一、二十十億的公公司都不不見得有有這樣的的系統(tǒng)。如如果這樣樣，我們們今天探探討日常常管理與與方針管管理的意意義在哪哪里?許多學學管理的的人不就就無發(fā)揮揮的地方方嗎?如果談管理理的手法法時，實實在不適適合用這這種角度度來看，因因為管理理手

13、法時時，就是是希望在在企業(yè)內(nèi)內(nèi)建立永永續(xù)經(jīng)營營的制度度，讓企企業(yè)的各各部門可可由專業(yè)業(yè)經(jīng)理人人擔任，不不會因為為一時的的調(diào)動，產(chǎn)產(chǎn)生無謂謂的困擾擾。雖然然這樣的的理想，不不是很容容易，但但也不可可否認地地，許多多世界級級的企業(yè)業(yè)確實用用這樣的的手法經(jīng)經(jīng)營著。我我們不可可因為有有的企業(yè)業(yè)經(jīng)營者者的眼光光短淺，就就將這些些手法視視為多余余。筆者記得國國內(nèi)有一一家建設(shè)設(shè)公司短短期內(nèi)串串起，接接著并購購一家上上市公司司又投資資國內(nèi)航航空，在在當時有有不可一一世的樣樣子，曾曾經(jīng)說過過不要多多久就可可超過臺臺塑等等等的話，可可是企業(yè)業(yè)經(jīng)營是是長久的的事，還還沒有接接受過嚴嚴厲考驗驗之前，大大話實在在不可多

14、多說，相相信在這這樣的公公司，你你跟他談?wù)劰芾?，他他一定認認為多余余，因為為他現(xiàn)在在就很成成功，那那么多管管理手法法干什么么。果然然，這一一家公司司后來財財務(wù)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)不靈，最最近其航航空公司司也被停停飛了。經(jīng)經(jīng)營實力力如何，外外人一看看就清楚楚了。另外觀念要要有，但但手法可可以簡化化，也是是落實日常管管理與方方針管理理時，需需要掌握握的要點點。許多多公司未未必有一一整套的的日常常管理與與方針管管理制制度，但但是其管管理卻已已包含所所有的重重點，這這樣在公公司規(guī)模模小時，一一樣有他他的效用用。管理理活動最最怕產(chǎn)生生許多超超過公司司可以負負荷的文文書作業(yè)業(yè)，有些些公司因因為導入入管理制制度，未未蒙其

15、利利，先受受其害，主主要的部部分就在在于許多多羅唆的的文書資資料。所所以，筆筆者在談?wù)勅粘３９芾砼c與方針管管理時時，也是是強調(diào)掌掌握主要要的精髓髓，至于于使用的的手法則則需依公公司規(guī)模模大小權(quán)權(quán)衡，才才不會對對管理制制度的精精神有所所誤解。2.6導入入管理制制度才可可以培養(yǎng)養(yǎng)干部與與幕僚的的水準筆者曾聽過過國內(nèi)一一些中小小企業(yè)老老板談過過，說他他們與日日本公司司有業(yè)務(wù)務(wù)往來，日日本公司司的一個個課長所所展現(xiàn)的的實力，不不論是企企劃、經(jīng)經(jīng)營管理理、專業(yè)業(yè)技術(shù)等等等，我我們實在在沒得比比。這類類的話，筆筆者以前前實在無無法理解解，因為為論學歷歷，臺灣灣企業(yè)的的干部有有的并不不輸給他他們，但但是所展

16、展現(xiàn)的能能力，確確實差人人家一大大截。后來漸漸了了解造成成其中差差異的主主要原因因是，經(jīng)經(jīng)營管理理制度的的差異，長長久下來來造成干干部的水水準差異異拉大。因因為，有有道是有十歲歲的數(shù)學學家，卻卻沒有十十歲的管管理學家家，原原因是，管管理的學學習需要要時間的的歷練。國內(nèi)企管科科系的畢畢業(yè)生很很多，哪哪一個畢畢業(yè)時對對其所學學習的管管理理論論或是技技巧，確確實有深深入的體體會呢?我想很很少。原原因就是是因為沒沒有體會會的過程程。公公司策略略應有由由上而下下，逐步步展開，這句句話誰都都會說，請請他來做做做看就就知道，困困難在哪哪里。許許多管理理的手法法，從一一開始到到干部都都純熟，那那需要花花費多少

17、少精力，偏偏偏許多多中小企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營者，都都是沒有有耐心、超超短線的的心態(tài)，因因此，能能夠培養(yǎng)養(yǎng)的干部部當然少少知有少少。一個個干部，沒沒有長久久經(jīng)過經(jīng)經(jīng)營管理理手法訓訓練，是是很難突突然自我我成長的的。所以，本文文所要談?wù)劦娜杖粘９芾砝砼c方針針管理就是企企業(yè)訓練練干部最最好的方方式，從從做中學學，了解解和謂日日常管理理，體會會如何掌掌握方針針管理的的步驟，如如何計劃劃、執(zhí)行行、追蹤蹤，讓干干部用實實際的工工作去體體會管理理的PDDCA循循環(huán)，這這不是上上一、兩兩次課，就就會理解解的。讓讓干部熟熟悉經(jīng)營營管理之之后，久久而久之之，干部部的水準準，就會會自然提提升。2.7導入入經(jīng)營管管理制度度

18、才可以以進行管理模模式的復復制許多主管不不明白管理模模式的復復制是是怎么一一回事，且且對許多多企業(yè)為為何企業(yè)業(yè)不斷地地擴充，卻卻一樣能能管理很很好，心心中充滿滿疑問。這這里我們們不是要要談便利利商店或或是連鎖鎖商店的的復制，雖雖然他們們的基本本精神，卻卻是一樣樣的-管理理模式的的復制。更有有許多人人分不清清楚，管管理模式式的復制制與解決決問題的的創(chuàng)新，是是不相違違背的，因因此，誤誤以為，導導入經(jīng)營營管理制制度是在在扼殺員員工創(chuàng)創(chuàng)新的的想法。其實，精管管理制度度的建立立，主要要目的就就是讓整整個公司司有系統(tǒng)統(tǒng)的運作作，讓員員工的精精力花在在規(guī)劃與與解決問問題上面面，而不不用再另另行創(chuàng)立立一套管管

19、理的手手法，因因為經(jīng)營營管理的的手法，對對中小企企業(yè)來說說，是沒沒本錢創(chuàng)創(chuàng)立的。況況且員工工精神花花在經(jīng)營營管理制制度的創(chuàng)創(chuàng)立，對對公司是是不利的的，為什什么不把把人家的的成功經(jīng)經(jīng)驗，直直接拿來來使用，公公司需要要的做的的就是適適應與調(diào)調(diào)整，然然后整個個公司就就是將精精神放在在業(yè)務(wù)的的開拓、品品質(zhì)的提提升、成成本的控控制、人人員的訓訓練、工工安的管管理等等等，這不不是很好好嗎?筆者時常一一些公司司的干部部被問到到，每次次換一個個主管，統(tǒng)統(tǒng)計的資資料、表表格、開開會的內(nèi)內(nèi)容方式式，就變變得不一一樣，到到底這是是好或不不好?筆者想想到的是是，如果果一個公公司尚未未建立起起一定的的經(jīng)營管管理制度度，

20、這個個情形當當然不好好，因為為每次換換一個主主管，他他就會依依照他的的好惡，去去管理他他的部門門，如果果公司內(nèi)內(nèi)許多部部門每次次換主管管都是這這樣，這這就表示示，每次次公司都都讓這個個主管花花費公司司的成本本，在嘗嘗試他個個人的想想法，這這對建立立標準并并沒有幫幫助。理理論上，換換主管后后，不同同應該是是在解決決問題的的對策上上，有不不同的想想法。例例如，生生產(chǎn)部每每個月都都有一定定的工作作計劃表表，也會會統(tǒng)計員員工效率率、產(chǎn)品品成本、機機器故障障、品質(zhì)質(zhì)等等資資料，每每月固定定一次檢檢討會議議，這些些固定的的模式不不應該換換了主管管就產(chǎn)生生變調(diào)。不不同的主主管應該該是在對對員工效效率、品品質(zhì)

21、好壞壞、機械械故障等等等的掌掌握與對對策不同同而已。如如果換一一個主管管，就隨隨他喜歡歡怎樣管管理其所所屬部門門，這就就是沒有有建立經(jīng)經(jīng)營管理理制度。所所以，當當主管輪輪調(diào)時，他他不是要要去構(gòu)思思新的經(jīng)經(jīng)營管理理制度，而而去花心心思在如如提高部部門的經(jīng)經(jīng)營績效效。當公司延伸伸出許多多新部門門或是新新事業(yè)時時，就能能夠?qū)⑦@這樣的模模式復制制過去，干干部一樣樣花心思思在提高高經(jīng)營績績效上，而而不要從從頭再花花費時間間去構(gòu)思思一套經(jīng)經(jīng)營管理理模式。2.8何謂謂PDCCA及如如何落實實?Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Cheeck(檢核)、Acttionn(回饋饋與改進進措施)是一般般用來討討論管理理

22、循環(huán)，最最常用的的說法，簡簡稱PDDCA。許許多人也也都知道道管理需需要PDDCA，才才能讓事事情做得得有頭有有尾、有有始有終終。什么么樣的工工作該計計劃?如何計計劃?雖說在在e世代中中，什么么的變化化都很快快，計劃劃還沒實實施環(huán)境境可能已已經(jīng)變了了。但是是一個企企業(yè)的運運作可以以不用計計劃嗎?顯然答答案是否否定的。只只是要用用怎樣的的形式來來表現(xiàn)及及提高PPDCAA循環(huán)的的速度而而已。但是該用怎怎樣的手手法來導導入呢?日常常管理與與方針管管理所所應用的的手法，就就是一個個不錯的的方式。方方針管理理所使用用的表格格，包含含了工作作的目標標、執(zhí)行行計劃、檢檢核的標標準、方方式、周周期，目目標差異

23、異原因檢檢討及對對策表等等等。如如果公司司的經(jīng)營營可以按按部就班班地，依依照這些些原則進進行，公公司即可可有系統(tǒng)統(tǒng)地經(jīng)營營管理。但是，許多多公司在在導入這這些手法法后，因因為沒有有得到預預期效果果，因而而懷疑這這個手法法是否有有用。根根據(jù)筆者者的觀察察與了解解，問題題出在經(jīng)經(jīng)營者或或是經(jīng)營營幕僚對對問題分分析、經(jīng)經(jīng)營目標標的設(shè)定定、管理理指標高高低的拿拿捏、實實施計劃劃的撰寫寫等等方方面。而而這些問問題，即即便不用用方針管管理的手手法，用用其它的的管理手手法，也也一樣會會碰到問問題。因因為問題題的分析析、經(jīng)營營目標的的設(shè)定、管管理指標標高低的的拿捏、實實施計劃劃的撰寫寫等，系系從事經(jīng)經(jīng)營管理理

24、的基本本能力，沒沒有這些些能力，是是不可能能將經(jīng)營營管理搞搞好的。一個目標方方向弄錯錯的計劃劃，當然然對公司司不會有有所幫助助。一個個不當?shù)牡膶Σ撸惨彩菬o法法解決公公司的問問題。例例如要降降低成本本，可能能有許多多對策，其其中提高高生產(chǎn)力力也可算算是一項項，但是是提高生生產(chǎn)力的的方法就就有很多多，主要要有兩個個方向，提提高產(chǎn)出出與降低低投入成成本，而而提高產(chǎn)產(chǎn)出的方方法又有有許多，降降低投入入的成本本也有許許多，光光是這一一個例子子，就夠夠經(jīng)營幕幕僚頭痛痛的，如如果最后后敲定的的方向與與方法，并并不適合合當時公公司的需需要，即即便計劃劃再完整整，執(zhí)行行的再徹徹底，也也可能無無效。這這時后，我

25、我們要認認定方針針管理的的手法不不好，或或是分析析的能力力與判斷斷目標的的能力太太差呢?2.9與經(jīng)經(jīng)營會議議的關(guān)系系我們都知道道保持運運動的習習慣，對對身體才才有益處處。如果果長時間間不運動動，一時時興起而而從事激激烈運作作，可能能還會得得到運動動傷害；經(jīng)營管管理也是是一樣。許許多公司司每天都都在運作作，但是是每天應應該管理理什么，每每周要檢檢討什么么，每月月經(jīng)營者者要與干干部如何何召開經(jīng)經(jīng)營會議議等等，這這些都需需要有固固定的模模式，才才能讓公公司保持持一定的的經(jīng)營管管理水準準。日常管理理與方針針管理就是讓讓公司保保持一定定的管理理模式的的方法。經(jīng)經(jīng)營者與與干部只只要按照照計劃表表內(nèi)的檢檢討

26、項目目，定期期檢討，就就能掌握握各項工工作的執(zhí)執(zhí)行狀況況，適時時采取對對策。而而部主管管參加的的經(jīng)營會會議，也也才能夠夠定期召召開，而而且知道道要檢討討那些內(nèi)內(nèi)容。許多公司的的會議模模式是，由由部門主主管在會會議時，由由部主管管反應其其部門工工作上執(zhí)執(zhí)行的問問題，臨臨時反應應后，做做成會議議記錄，并并交由幕幕僚追蹤蹤執(zhí)行成成果。如如果一個個公司就就剩下這這樣的管管理模式式，顯然然公司并并未有計計劃性的的政策資資在執(zhí)行行，這是是很危險險的一件件事。一一個只靠靠部門主主管會議議中由主主管反應應問題，再再由會議議記錄去去追蹤的的方式，很很容易失失去經(jīng)營營的大方方向，而而且常常常發(fā)現(xiàn)問問題時，都都是大

27、問問題。這這樣讓公公司處于于時時都都是救火火的狀態(tài)態(tài)，并非非是常態(tài)態(tài)的現(xiàn)象象。我們都知道道在時間間管理的的手法中中，須針針對重要要但不緊緊急，緊緊急但不不重要，有有不同的的處理優(yōu)優(yōu)先順利利。我們們不是強強調(diào)救救火的的事，不不應該做做，而是是除了救救火的事事之外，如如何不要要忽略了了非常常重要但但不緊急急事，日常管管理與方方針管理理的手手，即是是讓公司司長期下下來，對對非常常重要但但不緊急急事，都都能夠持持續(xù)地執(zhí)執(zhí)行。以教育訓訓練為為例，許許多企業(yè)業(yè)都知道道教育訓訓練與人人才培育育是非常常重要的的事，但但是落實實程度卻卻是非常常不理想想，因為為主管一一忙，就就將這件件非常常重要但但不緊急急的事事

28、，一直直往后延延了。有有空再處處理，變變成遙遙遙無期，人人員素質(zhì)質(zhì)也就一一直無法法提升。根根據(jù)顧問問公司最最新的調(diào)調(diào)查，教教育訓練練與企業(yè)業(yè)獲利及及顧客滿滿意有非非常大的的關(guān)系，但但是這時時企業(yè)若若沒有一一套方法法，這一一類非非常重要要但不緊緊急，是是絕對無無法自動動落實于于各部門門的。如如果經(jīng)營營者只要要在會議議上說各位要要加強員員工的教教育訓練練，這這樣部主主管就會會去做，那那么經(jīng)營營管理就就不需要要管理專專家了。2.10與與資訊系系統(tǒng)的關(guān)關(guān)系學資訊管理理的人都都知道，資資訊的應應用分成成三個層層次，從從上到下下，分別別是決策策層、管管理層、作作業(yè)層。許許多資訊訊部門都都想讓公公司的資資訊

29、應用用盡量提提升到?jīng)Q決策層，才才能突顯顯資訊部部門的地地位。但是臺灣大大多數(shù)的的企業(yè)，其其經(jīng)營者者卻對資資訊系統(tǒng)統(tǒng)的主要要定位認認識不清清。更多多的企業(yè)業(yè)主，認認為只要要支持購購置軟硬硬體，就就是做到到了應盡盡的本分分。至于于資訊科科技對其其經(jīng)營有有何幫助助，根本本不清楚楚。這種種公司，其其資訊應應用層次次，大概概停留在在作業(yè)層層，或是是管理層層次而已已。有一一個最簡簡單的方方法可以以證明，如如果公司司的資訊訊系統(tǒng)當當機一段段時間，對對那些人人影響最最大?基層人人員會哇哇哇叫嗎嗎?部門的的課長、經(jīng)經(jīng)理的日日常工作作會無法法運作嗎嗎?高階主主管取得得經(jīng)營資資訊會很很不方便便嗎?從這些些角度來來思

30、考公公司資訊訊科技的的應用層層次，最最真實不不過了。筆者知道的的情況是是，大多多數(shù)公司司是基層層人員會會哇哇叫叫，因為為他們會會無法輸輸入銷售售訂單、無無法開立立發(fā)票、倉倉儲領(lǐng)料料無法扣扣帳等等等，這些些基層作作業(yè)比較較賴電腦腦，一但但公司導導入資訊訊系統(tǒng)之之后，在在對腦依依賴比較較深的情情況下，只只要電腦腦當機，工工作就會會被迫停停止。但是管理者者及經(jīng)營營者的日日常工作作，就未未必了。以以營業(yè)部部為例，他他們對目目前接單單與出貨貨金額，可可能不是是從自己己電腦獲獲知的，而而是問助助理小姐姐?？赡苣軐γ恳灰晃皇窒孪碌臉I(yè)務(wù)務(wù)人員目目前預計計接單與與實際出出貨金額額，并不不是隨時時由自己己桌上的的

31、資訊系系統(tǒng)查詢詢的，而而是助理理小姐統(tǒng)統(tǒng)計或口口頭報告告給他的的。這突突顯出，這這些中階階的管理理并不是是依賴資資訊統(tǒng)提提供管理理的訊息息，而是是由傳統(tǒng)統(tǒng)的方式式取的。他他們當然然無法充充分應用用及體會會，資訊訊系統(tǒng)堆堆他們的的意義了了。許多資訊主主管很納納悶，為為什么公公司有很很好的資資訊系統(tǒng)統(tǒng)，卻不不受重視視。這根根本的原原因在于于，公司司的經(jīng)營營管理在在沒有依依賴各項項管理數(shù)數(shù)字的情情況下，即即便資訊訊系統(tǒng)的的功能再再強，對對經(jīng)營管管理仍然然沒有的的幫助。各各項管理理數(shù)字，只只有在被被拿來當當績效指指標、經(jīng)經(jīng)營好壞壞的判斷斷依據(jù)時時，資訊訊才能突突顯他的的重要。如如果一個個公司重重視他的

32、的各項開開銷，從從基層的的統(tǒng)計、歸歸納，中中高階主主管每日日關(guān)心，并并經(jīng)由資資訊系統(tǒng)統(tǒng)獲得，以以加速取取得資訊訊的速度度，每月月經(jīng)營會會議一定定提出報報告，一一但控制制不理想想，總經(jīng)經(jīng)理立刻刻下令，要要求改進進，并時時時透過過電腦了了解費用用，你想想資訊系系統(tǒng)，是是否扮演演著重要要的角色色。如果果老板出出差在外外，還想想隨時查查詢，這這時資訊訊部門可可能還需需要發(fā)展展Webb-Baasedd的查詢詢接口，讓讓不在辦辦公室的的主管，透透過網(wǎng)際際網(wǎng)路，隨隨時掌控控公司的的經(jīng)營狀狀況。我們來想想想，目前前股要市市場價格格變化及及成交量量，都已已進步到到用傳乎乎機即時時傳送到到關(guān)心的的人手上上，如果果

33、公司的的經(jīng)營層層，關(guān)心心公司各各項經(jīng)營營管理狀狀況，不不是也會會帶動公公司資訊訊系統(tǒng)的的進步嗎嗎?當公司透過過日常常管理與與方針管管理來來管理公公司，就就會帶動動資訊系系統(tǒng)來提提供這些些的管理理統(tǒng)計數(shù)數(shù)字，這這樣就會會將資訊訊系統(tǒng)提提升至經(jīng)經(jīng)營管理理層次了了。2.11與與績效管管理的關(guān)關(guān)系開公司就是是要賺錢錢，這是是每一個個企業(yè)共共同的目目標。一一個企業(yè)業(yè)不會無無緣無故故賺錢。即即便一時時間賺錢錢，如何何讓公司司長期保保持賺錢錢，吸引引人才，也也是一件件不簡單單的事。既既然是不不簡單的的事，過過程就需需要管控控。達到到目標的的人就是是表現(xiàn)好好的人。但但是要定定義一個個公司的的績效好好或不好好，

34、就非非常傷腦腦筋了?？煽赡芸紤]慮的就包包含獲利利狀況、資資產(chǎn)、商商譽、產(chǎn)產(chǎn)品競爭爭力等等等項目，對對企業(yè)內(nèi)內(nèi)部則更更是非常常困擾。即即便公司司當年的的目標只只有一項項獲利利XX元，就夠夠公司內(nèi)內(nèi)所有各各部門考考慮要如如何配合合時，不不知如是是好。許多公司一一到檢討討各部門門經(jīng)營績績效時，常常常爭功功諉過，因因為沒有有比較具具體的經(jīng)經(jīng)營績效效數(shù)字來來證明部部門績效效的好壞壞，因此此所謂績績效檢討討，大多多數(shù)系以以整體公公司的目目標為主主，例如如營收、獲獲利、應應收帳款款等等，這這些大多多與業(yè)務(wù)務(wù)部門有有關(guān)，難難怪，只只要公司司業(yè)績好好，業(yè)務(wù)務(wù)部門就就會比較較風光，這這是因為為業(yè)務(wù)部部門的績績效最

35、容容易看得得到。那那么其它它部門的的績效呢呢?如果公公司想讓讓各個部部門按照照公司的的整體目目標有系系統(tǒng)性的的展開，那那么非得得需要一一個完整整的手法法不可，方針管管理就就是一個個讓公司司從上到到下，有有系統(tǒng)展展開各個個部門的的一種手手法，并并透過各各部門的的各項指指標，來來檢視部部門績效效的一種種制度。所謂績效的的好壞，就就是根據(jù)據(jù)當初部部門自己己訂定的的各項目目標來檢檢討，有有無達成成都以實實際的數(shù)數(shù)字來判判定，至至于為什什么沒有有有達成成，在經(jīng)經(jīng)營會議議上，不不是要聽聽理由，而而是要聽聽到對對策，這這樣才能能讓各部部門主管管養(yǎng)成來來開會時時，是帶帶著對策策來報告告，而不不是帶著著理由來來

36、推拖的的。有關(guān)關(guān)經(jīng)營績績效會議議如何開開，后面面會在詳詳細討論論。3.何時需需要導入入日常管管理與方方針管理理制度許多公司對對于目目標管理理與日常常管理最困擾擾的大概概是，到到底先推推日常管管理，再再推方針針管理?或是只只推方針針管理就就好?或是兩兩者同時時推?這些先先后順序序的考慮慮為何?說真的的，對于于一個管管理經(jīng)驗驗不足的的人，這這些不同同的說法法，好像像都對，又又好像不不對，有有時聽越越多，反反而越迷迷糊。這這些問題題，到底底要如何何看待呢呢?基本上，每每家公司司每日都都在做日日常管理理，否則則公司可可能早就就經(jīng)營不不下去了了。所以以，就像像前面所所提的，本本文所探探討的日日常管理理是

37、一種種標準化化的動作作，標準準化越完完整，管管理所注注意的面面也越廣廣，也不不因為主主管輪調(diào)調(diào)時，就就產(chǎn)生另另一種管管理的模模式?；旧希徊煌闹髦鞴?，有有的只是是不同的的領(lǐng)導模模式及價價值觀，手手法應該該維持一一樣，對對公司才才是有利利。所以一般顧顧問公司司所談的的日常管管理，就就是如何何將公司司各部門門的職掌掌、管理理指標及及應定期期檢討的的會議，訂訂出標準準化，并并輔導各各個部門門如何召召開定期期檢討的的會議，讓讓各主管管養(yǎng)成一一種管理理的習慣慣。一個個公司要要不要導導入這樣樣的標準準化，可可依各家家公司的的規(guī)模與與實際經(jīng)經(jīng)營狀況況而定。至于方針管管理，則則是以公公司經(jīng)營營者的角角度

38、來思思考，將將公司的的經(jīng)營重重點與各各部門須須被公司司列管及及待突破破的年度度目標，以以一定的的格式來來整理，有有系統(tǒng)的的從上層層展到基基層的一一種做法法。因此此，它的的重點不不單純只只是表格格的整理理，而是是公司經(jīng)經(jīng)營檢討討的一種種做法。公公司的經(jīng)經(jīng)營者要要思考的的是公公司要不不要用這這種方式式來展開開公司的的目標與與定期檢檢討公司司及各部部門的經(jīng)經(jīng)營狀況況？。許多公司方針管管理會會遇到做做不下去去的情形形，都是是經(jīng)營者者在這個個問題沒沒有認識識清楚的的狀況下下，就跟跟著做，結(jié)結(jié)果因為為沒有恒恒心，也也就容易易半途而而廢。因因為，經(jīng)經(jīng)營檢討討會時，需需要各部部門主管管針對沒沒有達成成的目標標

39、，提出出檢討與與對策，這這個習慣慣是需要要學習的的，且需需要花費費一段時時間。但但是，一一開始各各部門所所提出的的資料一一定寫一一些的答答案，不不是目標標設(shè)定有有問題、檢檢討時沒沒有對策策卻將責責任推給給別人，或或是寫一一些看似似對策卻卻是無記記無濟于于事的對對策，例例如加加強人員員品質(zhì)意意識、將嚴格格要求人人員落實實，這這些看不不出如何何實施與與查核的的對策，有有寫等于于沒有寫寫。高階階主管如如果沒有有耐心，慢慢慢地就就會不想想開這樣樣的會議議(其實不不召開經(jīng)經(jīng)營會議議，部門門主管更更高興)，很容容易就會會使方方針管理理中途途夭折。所所以，方方針管理理決不是是搜集一一些表格格后，自自己就可可

40、搞出來來的系統(tǒng)統(tǒng)。如果公司的的幕僚沒沒有把握握推動這這樣的制制度，筆筆者建議議還是花花一些錢錢，找顧顧問來輔輔導，讓讓顧問來來教育公公司的干干部，陪陪著公司司的干部部走一段段時間，等等經(jīng)營者者習慣這這樣的經(jīng)經(jīng)營檢討討模式，且且干部也也習慣整整理各項項管理數(shù)數(shù)字，顧顧問才可可以撤走走。3.1如何何整理部部門職掌掌及日常常管理指指標前面所提日日常管理理與方針針管理，從從理論上上，就是是各部門門將職掌掌中需要要列管理理的指標標，依管管理周期期的需要要，按時時填報及及檢討，并并定期將將統(tǒng)計數(shù)數(shù)字向其其主管呈呈報。如如果某一一項未能能達到所所設(shè)定理理想目標標時，則則須提出出檢討與與對策。這這是部門門自主

41、管管理最好好的方式式。因為主管無無法了解解所有日日常細節(jié)節(jié)，因此此透過統(tǒng)統(tǒng)計資料料就可以以知道管管理的好好壞。也也就是說說以數(shù)字字使上級級知道下下層經(jīng)營營的結(jié)果果。這種種由各部部門自行行運作再再透過數(shù)數(shù)字管理理的方式式即是一一種日常常管理。而而規(guī)定日日常管理理應包含含那些項項目，就就是日日常管理理標準化化。所所以要談?wù)勅粘９芄芾?，就就要從部部門職掌掌及該職職掌的指指標設(shè)定定開始。規(guī)模大一點點的公司司，如果果公司已已經(jīng)有整整理部門門的職掌掌，則只只要在職職掌的資資料中，增增加一些些管理指指標、檢檢討周期期與使用用表格等等資料，則則日常管管理的應應注意的的指標即即可很快快整理出出來。一一般的習習慣

42、，會會將這些些指標整整理成一一張指標標匯總表表，以方方便管理理。幕僚僚人員只只要定期期將指標標統(tǒng)計結(jié)結(jié)果呈報報主管，主主管即可可了解部部門的經(jīng)經(jīng)營狀況況，如果果這些指指標能夠夠以EIIS(主主管資訊訊系統(tǒng))來呈現(xiàn)現(xiàn)，則更更具時效效性了。要是還沒有有時間來來整理部部門的職職掌及管管理指標標，也可可以先行行將部門門內(nèi)應該該注意的的指標列列出，直直接用上上述的方方法來管管理，也也是一種種暫時可可以強化化管理的的權(quán)宜之之計。許許多人以以為沒有有整理部部門職掌掌，就無無法進行行日常管管理，這這是一種種錯誤的的想法，如如果這是是真的，那那么小公公司不就就沒機會會落實日日常管理理的觀念念。當然然如果能能藉由

43、職職掌的整整理，是是比較能能夠掌握握自己的的績效指指標。以生產(chǎn)單位位來說其其指標不不脫離QQCDSS，即品品質(zhì)、成成本、交交期、安安全，所所以指標標大約有有不良率率、效率率、機器器嫁動率率、報廢廢成本、交交期達成成率、工工傷件數(shù)數(shù)等等，這這些不需需要整理理職掌就就可以列列得出來來。當然然如果更更重視部部門經(jīng)營營的主管管，應該該還有其其它指標標可以參參考，例例如每人人教育訓訓練時數(shù)數(shù)、改善善提案件件數(shù)、品品管圈件件數(shù)、人人員離職職率等等等其它指指標。這這些指標標部門主主管每年年可依照照重要度度，與部部門工作作計劃結(jié)結(jié)合定期期檢討，一一樣可以以落實日日常管理理。所謂落實日日常管理理，指的的就是部部

44、門主管管有無按按照日常常管理標標準定期期檢討部部內(nèi)的各各項指標標，提早早發(fā)現(xiàn)隱隱藏的異異常點，趁趁問題尚尚未嚴重重之前，就就將它處處理掉。再再以營業(yè)業(yè)部門為為例，定定期檢討討各業(yè)務(wù)務(wù)人員的的接單、出出貨金額額、應收收帳款金金額、客客戶拜訪訪記錄、報報價失敗敗案件等等等，每每周、每每季、每每半年、每每年該產(chǎn)產(chǎn)出什么么報表及及召開什什么會議議等，這這些都按按照日日常管理理標準書書的規(guī)規(guī)定進行行，這就就是落實實日常管管理了。3.2規(guī)劃劃各部門門內(nèi)定期期檢討會會議理論上，高高層經(jīng)營營會議、部部門檢討討會議、課課、組及及專案進進度會議議，如果果有定期期召開，則則在總經(jīng)經(jīng)理召開開經(jīng)營會會議時，部部門主管管

45、應該對對自己部部內(nèi)的經(jīng)經(jīng)營狀況況及對策策，并且且是帶著著之前檢檢討的對對策來報報告的。所所以理想想上的程程序是，組組的檢討討讓課長長召集各各組長開開會時，掌掌握各組組的狀況況。部主主管在召召集課長長檢討時時，課長長將檢討討的資料料，提供供給部門門主管。所所以部門門主管，所所繳交給給總經(jīng)理理的資料料，是已已經(jīng)經(jīng)過過部門內(nèi)內(nèi)部會議議檢討，及及找出對對策的資資料。為什么許多多公司無無法達到到這樣的的境界呢呢？筆者者認為原原因有以以下：列管指標標過多指標項目的的多寡，要要量力而而為。列列出越多多，可以以考慮的的面是會會比較周周全，可可以也需需要有人人與時間間去統(tǒng)計計。除非非這些指指標都能能從現(xiàn)有有的資

46、訊訊系統(tǒng)很很快地產(chǎn)產(chǎn)出，否否則每周周、每月月要檢討討，沒有有資料如如何檢討討呢？這這種情況況下，最最容易出出現(xiàn)虎頭頭蛇尾的的現(xiàn)象，年年初列了了一堆要要列管的的項目，可可是檢討討時缺東東缺西，沒沒多久也也就恢復復原狀。主管定位位有問題題主管是經(jīng)營營部門的的人，不不是從事事單一項項目的管管理。有有的生產(chǎn)產(chǎn)部門主主管，因因缺料缺缺到害怕怕，每天天干脆與與生管人人員搞在在一起，只只關(guān)心產(chǎn)產(chǎn)出。更更無心檢檢討部門門的經(jīng)營營狀況，一一心只想想著如期期交貨，甚甚至將部部門的檢檢討會議議擱置不不開，到到了總經(jīng)經(jīng)理要召召開經(jīng)營營會議時時，再匆匆匆將資資料上繳繳，這樣樣的資料料，會有有對策嗎嗎？更差差的是，還還抱

47、怨一一堆，說說趕貨貨就來不不及了，還還要整理理這些資資料，真真是莫名名其妙！這種種主管連連如何經(jīng)經(jīng)營部門門都還搞搞不清楚楚，根本本不適合合當部門門主管，當當個生管管人員還還差不多多。指標統(tǒng)計計不易現(xiàn)有的資料料無法統(tǒng)統(tǒng)計出指指標需要要的數(shù)字字，例如如現(xiàn)場沒沒有填寫寫報廢金金額的表表格與習習慣，但但是指標標訂定每月報報廢金額額低于元，時間間一到如如何能得得出數(shù)字字呢？指指標統(tǒng)計計不易，就就會無法法如期產(chǎn)產(chǎn)生統(tǒng)計計報表。沒有找對對策的能能力訂定指標，就就是要確確認有無無達成。一一旦確認認沒有達達成就要要提出對對策。例例如每每月不良良率低于于3%，一一旦不良良率高于于3%，就就要提出出原因及及對策。許

48、許多公司司時常在在這一部部份遇到到難題。不不是分析析不出原原因，就就是找不不到對策策。會議議上，一一再無法法提出對對策，經(jīng)經(jīng)營高層層可能就就會表現(xiàn)現(xiàn)出不耐耐煩，這這可能也也會讓經(jīng)經(jīng)營會議議開不下下去。所所以，方方針管理理開不下下去，是是主管的的問題或或是這個個手法不不好呢?這種情情況，高高階主管管應該趕趕快指示示部門主主管，如如何下對對策。是是找外面面顧問、或或是委托托研究機機構(gòu)協(xié)助助解決、或或是向外外買技術(shù)術(shù)等等，這這些都是是可以的的對策，絕絕對不可可放著讓讓主管日日復一日日地，在在經(jīng)營會會議上拿拿出沒用用的檢討討資料來來浪費大大家的時時間。會議名稱周周期參加加人員召召集人=晨會每日組組的成

49、員員組長課檢討會每每周組長長課長部檢討會雙雙周課長長及部的的幕僚部部主管經(jīng)營檢討會會每月部部主管、總總經(jīng)理幕幕僚總經(jīng)經(jīng)理4.方針管管理的展展開手法法4.1方針針管理展展開的步步驟大多的企業(yè)業(yè)，其方方針的展展開是在在每年九九、十月月。然后后進行到到十二月月發(fā)表會會后定案案，這中中間有許許多事情情需要分分別展開開。依序序大約有有以下的的項目：問題與對對策搜集集各部門主管管利用其其自行檢檢討部門門經(jīng)營狀狀況時，將將部門今今年以來來有哪些些作不好好的項目目及原因因，以魚魚骨圖的的方式，展展現(xiàn)出來來，一方方面供自自己部門門明年訂訂定目標標時參考考，另一一方面將將資料繳繳給總經(jīng)經(jīng)理幕僚僚，供幕幕僚擬定定總

50、經(jīng)理理方針時時參考。因因為方針針書的擬擬定，有有承接上上級與自自己部內(nèi)內(nèi)目標兩兩種來源源。透過過問題檢檢討，可可以找出出自己部部內(nèi)的目目標。市場及外外界情況況反應業(yè)務(wù)、采購購等有接接觸外界界訊息的的部門，針針對所搜搜集的情情報，也也需要匯匯報到總總經(jīng)理，作作為策略略擬定的的參考資資料。如如果公司司規(guī)模較較小，或或許在部部主管會會議就已已經(jīng)有溝溝通過了了，這一一部份資資料就可可省略。以以免增加加過多的的文書作作業(yè)。這這一部份份的目的的，主要要的目的的是希望望業(yè)務(wù)或或采購部部門，對對同業(yè)動動態(tài)要能能掌握到到一定的的程度，以以免因為為忽略對對手的一一些策略略，造成成自己的的困境。營業(yè)預測測這一部份是

51、是公司最最重要的的部分，沒沒有營收收，就無無法經(jīng)營營下去。所所以業(yè)務(wù)務(wù)單位年年終最痛痛苦的事事，莫過過于要提提營收預預測。一一般情況況，營業(yè)業(yè)預估來來年營收收，須依依產(chǎn)品別別、地區(qū)區(qū)別、業(yè)業(yè)務(wù)別、新新產(chǎn)品等等等，分分別計算算金額再再統(tǒng)計出出來。這這樣再與與前一年年比較才才能確認認所預估估的金額額是否合合理?？偨?jīng)理方方針書擬擬定當各部門繳繳來問題題與改善善、市場場及外界界情況反反應與營營業(yè)預估估之后，幕幕僚即可可著手幫幫總經(jīng)理理擬定年度方方針書草稿，并并召開年年度方針針書定案案會議。會會中針對對總經(jīng)理理擬定的的愿景、中中長期目目標、年年度目標標、執(zhí)行行對策等等等，互互相溝通通如果各各部門主主管認

52、為為有其它它建議、或或是目標標達成困困難度等等等，都都在會中中檢討，所所以這是是一個凝凝聚共識識的會議議。因此本會的的主要目目的，就就是要大大家認同同年度的的方針書書，然后后大家都都心甘情情愿地展展開成自自己部門門的方針針書。以以免私下下抱怨一一大堆，說說都是上上面的意意思，這這樣方針針的展開開就會不不順利。各部門擬擬定方針針書與執(zhí)執(zhí)行計劃劃表當總經(jīng)理的的方針書書確認之之后，各各部門即即需要承承接總經(jīng)經(jīng)理方針針中與自自己相關(guān)關(guān)的部分分，并參參考自己己部門的的問題點點，展開開成部門門方針書書。針對對自己部部門的目目標與對對策，再再擬訂確確實的實實施計劃劃，才能能確保自自己的目目標能按按時推行行，

53、并可可供自己己的幕僚僚與總經(jīng)經(jīng)理的幕幕僚追蹤蹤。因為一般的的缺乏執(zhí)執(zhí)行計劃劃的目標標，通常常會無法法達成，不不然就是是拖延達達成的時時間。有有了執(zhí)行行計劃表表，才能能定期確確認執(zhí)行行狀況，開開會時，才才能檢討討。如果果真的無無法負荷荷過多的的文書作作業(yè)，也也可省略略。但是是方針書書卻不可可省略。這這一部份份是各部部門花費費時間最最多的地地方，原原因大多多是不會會寫、撰撰寫不確確實或很很籠統(tǒng)。尤其是從沒沒寫過計計劃的主主管，什什么是目目標、什什么是執(zhí)執(zhí)行對策策、什么么是執(zhí)行行計劃等等等，根根本無從從下手。遇遇到這種種情形時時，推動動方針管管理的幕幕僚，需需要排定定時間到到各部門門舉辦說說明會，教

54、教導各部部門主管管如何撰撰寫方針針書，并并利用這這個機會會，教育育其主管管有關(guān)方方針管理理的意義義與目的的，以降降低這些些主管的的反彈。因因為越是是不會寫寫方針書書與執(zhí)行行計劃的的主管，越越是會對對方針管管理反彈彈。方針發(fā)表表會當各部門完完成方針針書之后后，即可可辦理方方針發(fā)表表會。臺臺灣式的的方針發(fā)發(fā)表會與與日本式式的發(fā)表表會不同同。日本本著重全全體參加加，只發(fā)發(fā)表總經(jīng)經(jīng)理的年年度方針針，主要要是塑造造全員參參與的氣氣氛。但但臺灣的的方針發(fā)發(fā)表會，有有時從總總經(jīng)理到到各部門門報告，就就耗調(diào)一一整天的的時間。這這是因為為，臺灣灣的干部部還沒養(yǎng)養(yǎng)成事前前閱讀資資料的習習慣，即即便全公公司的方方針

55、書，提提早給主主管，還還是到發(fā)發(fā)表會那那一天才才慢慢看看，造成成花費時時間過久久。不過這些都都是技術(shù)術(shù)上的問問題，有有辦總比比沒有辦辦好。透透過發(fā)表表會的宣宣示，總總是象征征著新的的一年度度有了新新的目標標，如果果還能會會后搞賞賞大家一一番，將將氣氛塑塑造好一一點，大大家的士士氣應該該會更高高一些。每月經(jīng)營營檢討會會每月經(jīng)營結(jié)結(jié)果的檢檢討，是是總經(jīng)理理必須召召開的例例行公事事。既然然公司與與各部門門有目標標，經(jīng)營營結(jié)果如如何，不不檢討怎怎么會壓壓力呢？因此各各部門依依照自己己所擬定定的目標標，提出出差異檢檢討表，連連同公司司的營收收、獲利利、庫存存、應收收等總體體經(jīng)營資資訊，召召開經(jīng)營營檢討會

56、會。會中中針對各各部門所所提的改改善對策策，提出出質(zhì)疑與與確認，可可以讓主主管感受受到上面面要求績績效的壓壓力。幕僚如果實實力夠的的話，事事前替總總經(jīng)理抓抓出一些些各部門門的問題題，好讓讓部門主主管在問問題對策策報告時時，感到到總經(jīng)理理確實有有掌握一一些重點點，這樣樣部門主主管就不不會在檢檢討會議議上打混混。4.2如何何設(shè)定愿愿景、中中長期目目標與年年度目標標?如何設(shè)定長長期方向向、年度度，是一一件不容容易的事事。雖然然大家都都知道公公司需要要愿景，但但是訂得得過高，怕怕被笑，愿愿景設(shè)定定得太低低又沒有有前瞻性性。不過過，總的的來說，一一家公司司還是需需要建立立共同的的愿景。因因為人還還是需要

57、要有愿景景才能夠夠被驅(qū)動動。例如國內(nèi)一一家最大大光電廠廠，其愿愿景如下下：(1).營營收達到到10000億(2).培培養(yǎng)1000位事事業(yè)部總總經(jīng)理(3).在在臺灣企企業(yè)經(jīng)營營績效前前十名內(nèi)內(nèi)(4).每每位員工工都擁有有一棟房房子(5).成成為業(yè)界界標準的的制定者者某國內(nèi)最大大DIYY廠的愿愿景：(1)是營營業(yè)額1100億億之多角角化國際際性公司司，在DDIY工工具機領(lǐng)領(lǐng)域為世世界領(lǐng)導導廠商。(2)以持持續(xù)創(chuàng)新新的研發(fā)發(fā)、生產(chǎn)產(chǎn)及行銷銷，提供供超越顧顧客期望望之高附附加價值值產(chǎn)品及及服務(wù)，滿滿足人類類自我成成就的喜喜悅。(3)具有有員工能能學習和和成長并并充滿喜喜悅的環(huán)環(huán)境，且且對員工工績效貢貢

58、獻給予予高度激激勵性之之獎勵。(4)創(chuàng)造造業(yè)界最最高的投投資收益益。某晶圓廠的的愿景：Tobetthemmosttrepputaablee,seerviice-oriienttedaandmmaxiimumm-tootall-beeneffitsssillicoonfoounddryiinthhewoorldd,anndthhuseearnntheerewwarddofbbeinngallsotthellarggesttanddmosstprrofiitabble.如果愿景也也是一個個可衡量量的中長長期目標標。則不不須另行行訂定中中長期目目標，否否則，有有了愿景景之后，須須擬訂中中長期目目標。

59、因因為有的的短期目目標系由由中長期期目標所所驅(qū)動出出來。例例如中長長期目標標要培養(yǎng)養(yǎng)1000位總經(jīng)經(jīng)理，有有些準備備動作今今年說不不定就要要展開，因因此，中中長期的的目標之之后，短短期目標標才容易易配合。公司的總體體年度目目標（有有時又稱稱為總經(jīng)經(jīng)理目標標），基基本上還還是離不不開營收收、獲利利、新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)案件、品品質(zhì)、客客戶滿意意度等等等。如果果公司經(jīng)經(jīng)營一切切非常順順利，可可能總經(jīng)經(jīng)理目標標只有兩兩項營營收、獲利，如果果總經(jīng)理理認為研研發(fā)是今今年公司司的命脈脈，則可可能新增增XXX產(chǎn)品開開發(fā)完成成，如如果認為為新產(chǎn)品品營收要要占公司司XX%，是一一項非達達成不可可的使命命，則可可能新增

60、增一項XX產(chǎn)品品營收占占XX%，如如果公司司希望將將降低成成本列為為最高優(yōu)優(yōu)先順序序，也可可增加降低管管銷費用用元元等等等，這些些都是一一些策略略的考慮慮?；旧希欧诺娇偨?jīng)經(jīng)理方針針書上面面的目標標，就表表示要由由總經(jīng)理理親自掌掌控，因因為每月月達成狀狀況要由由總經(jīng)理理在經(jīng)營營檢討會會親自報報告。這這也意味味著總經(jīng)經(jīng)理會在在這幾個個目標花花比較多多的時間間。方針書一般般有幾個個項目，愿愿景、中中長期目目標、年年度目標標、執(zhí)行行對策。有有了年度度目標，最最后剩下下執(zhí)行對對策。即即便總經(jīng)經(jīng)理方針針書中，只只有營收收與獲利利，但是是要怎么么達成，總總是需要要一些對對策。所所以這時時候，之之前各部部