北京大學(xué)《EMBA管理學(xué)案例教學(xué)》案例輯

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.北京大學(xué)EMBA管理學(xué)案例教學(xué)案例輯目錄：計(jì)劃 HYPERLINK mk:MSITStore:E:北大商學(xué)網(wǎng)-案例篇.chm:/北大商學(xué)網(wǎng)案例篇/kaifa.html 開(kāi)發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品與改改進(jìn)現(xiàn)有有產(chǎn)品之之爭(zhēng) HYPERLINK mk:MSITStore:E:北大商學(xué)網(wǎng)-案例篇.chm:/北大商學(xué)網(wǎng)案例篇/qiaosen.html 喬森家具具公司五五年目標(biāo)標(biāo)組織 HYPERLINK mk:MSITStore:E:北大商學(xué)網(wǎng)-案例篇.chm:/北大商學(xué)網(wǎng)案例篇/b

2、aensi.html 巴恩斯醫(yī)醫(yī)院 HYPERLINK mk:MSITStore:E:北大商學(xué)網(wǎng)-案例篇.chm:/北大商學(xué)網(wǎng)案例篇/bilite.html 比特麗公公司的分分權(quán)管理理 HYPERLINK mk:MSITStore:E:北大商學(xué)網(wǎng)-案例篇.chm:/北大商學(xué)網(wǎng)案例篇/wente.html 溫特圖書書公司的的組織改改組領(lǐng)導(dǎo) HYPERLINK mk:MSITStore:E:北大商學(xué)網(wǎng)-案例篇.chm:/北大商學(xué)網(wǎng)案例篇/mubiao.html 目標(biāo)管理理 HYPERLINK mk:MSITStore:E:北大商學(xué)網(wǎng)-案例篇.chm:/北大商學(xué)網(wǎng)案例篇/nazhong.html 哪

3、種領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)類型最最有效人事 HYPERLINK mk:MSITStore:E:北大商學(xué)網(wǎng)-案例篇.chm:/北大商學(xué)網(wǎng)案例篇/beierdeng.html 貝爾登電電子公司司 HYPERLINK mk:MSITStore:E:北大商學(xué)網(wǎng)-案例篇.chm:/北大商學(xué)網(wǎng)案例篇/karl.html 卡爾.溫溫多弗 HYPERLINK mk:MSITStore:E:北大商學(xué)網(wǎng)-案例篇.chm:/北大商學(xué)網(wǎng)案例篇/tisheng.html 提升 HYPERLINK mk:MSITStore:E:北大商學(xué)網(wǎng)-案例篇.chm:/北大商學(xué)網(wǎng)案例篇/yuhang.html 宇航公司司控制 HYPERLINK mk

4、:MSITStore:E:北大商學(xué)網(wǎng)-案例篇.chm:/北大商學(xué)網(wǎng)案例篇/shunan.html 蘇南機(jī)械械有限公公司開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品品與改進(jìn)進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品之爭(zhēng)爭(zhēng)袁袁之隆先先生是南南機(jī)公司司的總裁裁。這是是一家生生產(chǎn)和銷銷售農(nóng)業(yè)業(yè)機(jī)械的的企業(yè)。119922年產(chǎn)品品銷售額額為30000萬(wàn)萬(wàn)元，119933年達(dá)到到34000萬(wàn)元元，19994年年預(yù)計(jì)銷銷售可達(dá)達(dá)37000萬(wàn)元元。每當(dāng)當(dāng)坐在辦辦公桌前前翻看那那些數(shù)字字、報(bào)表表時(shí)，袁袁先生都都會(huì)感到到躊躇滿滿志。 這天天下午又又是業(yè)務(wù)務(wù)會(huì)議時(shí)時(shí)間，袁袁先生召召集了公公司在各各地的經(jīng)經(jīng)銷負(fù)責(zé)責(zé)人，分分析目前前和今后后的銷售售形勢(shì)。在在會(huì)議上上，有些些經(jīng)銷負(fù)負(fù)責(zé)

5、人指指出，農(nóng)農(nóng)業(yè)機(jī)械械產(chǎn)品雖雖有市場(chǎng)場(chǎng)潛力，但但消費(fèi)者者的需求求趨向已已有所改改變，公公司應(yīng)針針對(duì)新的的需求，增增加新的的產(chǎn)品種種類，來(lái)來(lái)適應(yīng)這這些消費(fèi)費(fèi)者的新新需求。 身為為機(jī)械工工程師的的袁先生生，對(duì)新新產(chǎn)品研研制、開(kāi)開(kāi)發(fā)工作作非常內(nèi)內(nèi)行。因因此，他他聽(tīng)完了了各經(jīng)銷銷負(fù)責(zé)人人的意見(jiàn)見(jiàn)之后，心心里便很很快算了了一下，新新產(chǎn)品的的開(kāi)發(fā)首首先要增增加研究究與開(kāi)發(fā)發(fā)投資，然然后需要要花錢改改造公司司現(xiàn)有的的自動(dòng)化化生產(chǎn)線線，這兩兩項(xiàng)工作作約耗時(shí)時(shí)3-66個(gè)月。增增加生產(chǎn)產(chǎn)品種同同時(shí)意味味著必須須儲(chǔ)備更更多的備備用零件件，并根根據(jù)需要要對(duì)工人人進(jìn)行新新技術(shù)的的培訓(xùn)，投投資又進(jìn)進(jìn)一步增增加。 袁先先生

6、認(rèn)為為，從事事經(jīng)銷工工作的人人總是喜喜歡以自自己業(yè)務(wù)務(wù)方便來(lái)來(lái)考慮，不不斷提出出各種新新產(chǎn)品的的要求，卻卻全然不不顧品種種更新必必須投入入的成本本情況，就就像以往往的會(huì)議議一樣。而而事實(shí)上上公司目目前的這這幾種產(chǎn)產(chǎn)品，經(jīng)經(jīng)營(yíng)效果果還很不不錯(cuò)。結(jié)結(jié)果，他他決定仍仍不考慮慮新品種種的建議議，目前前的策略略仍是改改進(jìn)現(xiàn)有有的品種種，以進(jìn)進(jìn)一步降降低成本本和銷售售價(jià)格。他他相信，改改進(jìn)產(chǎn)品品成本、提提高產(chǎn)品品質(zhì)量并并開(kāi)出具具吸引力力的價(jià)格格，將是是提高公公司產(chǎn)品品競(jìng)爭(zhēng)力力最有效效的法寶寶。因?yàn)闉?，客戶戶們?shí)際際考慮的的還是產(chǎn)產(chǎn)品的價(jià)價(jià)值。盡盡管他已已做出了了決策，但但他還是是愿意聽(tīng)聽(tīng)一聽(tīng)顧顧問(wèn)專家家的

7、意見(jiàn)見(jiàn)。 思思考題： 1你認(rèn)為為該企業(yè)業(yè)的外部部環(huán)境中中有哪些些機(jī)會(huì)與與威脅? 22如果果你是顧顧問(wèn)專家家，你會(huì)會(huì)對(duì)袁先先生的決決策如何何評(píng)價(jià)？ 喬森家具公公司五年年目標(biāo) 喬喬森家具具公司是是喬森先先生在本本世紀(jì)中中期創(chuàng)建建的，開(kāi)開(kāi)始時(shí)主主要經(jīng)營(yíng)營(yíng)臥室和和會(huì)客室室家具，取取得了相相當(dāng)?shù)某沙晒?，隨隨著規(guī)模模的擴(kuò)大大，自770年代代開(kāi)始，公公司又進(jìn)進(jìn)一步經(jīng)經(jīng)營(yíng)餐桌桌和兒童童家具。119755年，喬喬森退休休，他的的兒子約約翰繼承承父業(yè)，不不斷拓展展臥室家家具業(yè)務(wù)務(wù)，擴(kuò)大大市場(chǎng)占占有率，使使得公司司產(chǎn)品深深受顧客客歡迎。到到19885年，公公司臥室室家具方方面的銷銷售量比比19775年增增長(zhǎng)了近近兩

8、倍。但但公司在在餐桌和和兒童家家具的經(jīng)經(jīng)營(yíng)方面面一直不不得法，面面臨著嚴(yán)嚴(yán)重的困困難。 一、董董事長(zhǎng)提提出的五五年發(fā)展展目標(biāo) 喬森森家具公公司自創(chuàng)創(chuàng)建之日日起便規(guī)規(guī)定，每每年122月份召召開(kāi)一次次公司中中、高層層管理人人員會(huì)議議，研究究討論戰(zhàn)戰(zhàn)略和有有關(guān)的政政策。119855年122月144日，公公司又召召開(kāi)了每每年一次次的例會(huì)會(huì)，會(huì)議議由董事事長(zhǎng)兼總總經(jīng)理約約翰先生生主持。約約翰先生生在會(huì)上上首先指指出了公公司存在在的員工工思想懶懶散、生生產(chǎn)效率率不高的的問(wèn)題，并并對(duì)此進(jìn)進(jìn)行了嚴(yán)嚴(yán)厲的批批評(píng)，要要求迅速速扭轉(zhuǎn)這這種局面面。與此此同時(shí)，他他還為公公司制定定了今后后五年的的發(fā)展目目標(biāo)。具具體包括

9、括： 1臥臥室和會(huì)會(huì)客室家家具銷售售量增加加20； 2餐餐桌和兒兒童家具具銷售量量增長(zhǎng)1100； 3總總生產(chǎn)費(fèi)費(fèi)用降低低10； 4減減少補(bǔ)缺缺職工人人數(shù)3； 5建建立一條條庭院金金屬桌椅椅生產(chǎn)線線，爭(zhēng)取取五年內(nèi)內(nèi)達(dá)到年年銷售額額5000萬(wàn)美元元。 這些目目標(biāo)主要要是想增增加公司司收入，降降低成本本，獲取取更大的的利潤(rùn)。但但公司副副總經(jīng)理理托馬斯斯跟隨喬喬森先生生工作多多年，了了解約翰翰董事長(zhǎng)長(zhǎng)制定這這些目標(biāo)標(biāo)的真實(shí)實(shí)意圖。盡盡管約翰翰開(kāi)始承承接父業(yè)業(yè)時(shí)，對(duì)對(duì)家具經(jīng)經(jīng)營(yíng)還頗頗感興趣趣。但后后來(lái)，他他的興趣趣開(kāi)始轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移，試試圖經(jīng)營(yíng)營(yíng)房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)。為為此，他他努力尋尋找機(jī)會(huì)會(huì)想以一一個(gè)好價(jià)價(jià)錢將公公司

10、賣掉掉。為了了能提高高公司的的聲望和和價(jià)值，他他準(zhǔn)備在在近幾年年狠抓一一下經(jīng)營(yíng)營(yíng)，改善善公司的的績(jī)效。 托馬馬斯副總總經(jīng)理意意識(shí)到自自己歷來(lái)來(lái)與約翰翰董事長(zhǎng)長(zhǎng)的意見(jiàn)見(jiàn)不一致致，因此此在會(huì)議議上沒(méi)有有發(fā)表什什么意見(jiàn)見(jiàn)。會(huì)議議很快就就結(jié)束了了，大部部分與會(huì)會(huì)者都帶帶著反應(yīng)應(yīng)冷淡的的表情離離開(kāi)了會(huì)會(huì)場(chǎng)。托托馬斯有有些垂頭頭喪氣，但但他仍想想會(huì)后找找董事長(zhǎng)長(zhǎng)就公司司發(fā)展目目標(biāo)問(wèn)題題談?wù)勛宰约旱目纯捶ā?二、副副總經(jīng)理理對(duì)公司司發(fā)展目目標(biāo)的質(zhì)質(zhì)疑 公司司副總經(jīng)經(jīng)理托馬馬斯覺(jué)得得，董事事長(zhǎng)根本本就不了了解公司司的具體體情況，不不知道他他所制定定的目標(biāo)標(biāo)意味著著什么。這這些目標(biāo)標(biāo)聽(tīng)起來(lái)來(lái)很好，但但托馬斯斯認(rèn)

11、為并并不適合合本公司司的情況況。他心心里這樣樣分析道道： 第一項(xiàng)項(xiàng)目標(biāo)太太容易了了-這這是本公公司最強(qiáng)強(qiáng)的業(yè)務(wù)務(wù)，用不不著花什什么力氣氣就可以以使銷售售量增加加20； 第二項(xiàng)項(xiàng)目標(biāo)很很不現(xiàn)實(shí)實(shí)-在在這領(lǐng)域域的市場(chǎng)場(chǎng)上，本本公司就就不如競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手，決不不可能實(shí)實(shí)現(xiàn)1000的的增長(zhǎng)； 第第三項(xiàng)目目標(biāo)亦難難以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)-由由于要擴(kuò)擴(kuò)大生產(chǎn)產(chǎn)，又要要降低成成本，這這無(wú)疑會(huì)會(huì)對(duì)工人人施加更更大的壓壓力，從從而也就就迫使更更多的工工人離開(kāi)開(kāi)公司，這這樣空缺缺的崗位位就越來(lái)來(lái)越多，在在這種情情況下，怎怎么可能能降低補(bǔ)補(bǔ)缺職工工人數(shù)33呢? 第第四項(xiàng)目目標(biāo)倒有有些意義義，可改改變本公公司現(xiàn)有有產(chǎn)品線線都是以以木

12、材為為主的經(jīng)經(jīng)營(yíng)格局局。但未未經(jīng)市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)查和和預(yù)測(cè)，怎怎么能確確定五年年內(nèi)我們們的年銷銷售額達(dá)達(dá)到5000萬(wàn)美美元呢? 經(jīng)經(jīng)過(guò)這樣樣的分析析后，托托馬斯認(rèn)認(rèn)為他有有足夠的的理由對(duì)對(duì)董事長(zhǎng)長(zhǎng)所制定定的目標(biāo)標(biāo)提出質(zhì)質(zhì)問(wèn)。除除此之外外，還有有另外一一些問(wèn)題題使他困困擾不解解-一一段時(shí)期期以來(lái)，發(fā)發(fā)現(xiàn)董事事長(zhǎng)似乎乎對(duì)這公公司已失失去了興興趣；他他已500多歲，快快要退休休了。他他獨(dú)身一一人，也也從未提提起他家家族將由由誰(shuí)來(lái)接接替他的的工作。如如果他退退休以后后，那該該怎么辦辦呢?托托馬斯毫毫不懷疑疑，約翰翰先生似似乎要把把這家公公司賣掉掉。董事事長(zhǎng)企圖圖通過(guò)擴(kuò)擴(kuò)大銷售售量，開(kāi)開(kāi)辟新的的生產(chǎn)線線，增加加

13、利潤(rùn)收收入，使使公司具具有更大大的吸引引力，以以便在出出賣中撈撈個(gè)好價(jià)價(jià)錢。如董事事長(zhǎng)真是是這樣的的話，我我也無(wú)話話可說(shuō)了了。他退退休以后后，公司司將會(huì)變變成什么么樣子，他他是不會(huì)會(huì)在乎的的。他自自己愿意意在短期期內(nèi)葬送送掉自己己的公司司，我有有什么辦辦法呢? 思思考題： 11你認(rèn)認(rèn)為約翰翰董事長(zhǎng)長(zhǎng)為公司司制定的的發(fā)展目目標(biāo)合理理嗎?為為什么?你能否否從本案案例中概概括出制制定目標(biāo)標(biāo)需注意意那些基基本要求求？ 2約約翰董事事長(zhǎng)的目目標(biāo)制定定體現(xiàn)了了何種決決策和領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方式式?其利利弊如何何？ 3假假如你是是托馬斯斯，如果果董事長(zhǎng)長(zhǎng)在聽(tīng)取取了你的的意見(jiàn)后后同意重重新考慮慮公司目目標(biāo)的制制定，并并責(zé)

14、成你你提出更更合理的的公司發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)，你將將怎么做做？ 巴恩斯醫(yī)院院110月的的某一天天，產(chǎn)科科護(hù)士長(zhǎng)長(zhǎng)黛安娜娜給巴恩恩斯醫(yī)院院的院長(zhǎng)長(zhǎng)戴維斯斯博士打打來(lái)電話話，要求求立即做做出一項(xiàng)項(xiàng)新的人人事安排排。從黛黛安娜的的急切聲聲音中，院院長(zhǎng)感覺(jué)覺(jué)到一定定發(fā)生了了什么事事，因此此要她立立即到辦辦公室來(lái)來(lái)。5分分鐘后，黛黛安娜遞遞給了院院長(zhǎng)一封封辭職信信。 戴維維斯博士士，我再再也干不不下去了了，她她開(kāi)始申申述：我在產(chǎn)產(chǎn)科當(dāng)護(hù)護(hù)士長(zhǎng)已已經(jīng)四個(gè)個(gè)月了，我我簡(jiǎn)直干干不下去去了。我我怎么能能干得了了這工作作呢？我我有兩個(gè)個(gè)上司，每每個(gè)人都都有不同同的要求求，都要要求優(yōu)先先處理。要要知道，我我只是一一個(gè)凡人

15、人。我已已經(jīng)盡最最大的努努力適應(yīng)應(yīng)這種工工作，但但看來(lái)這這是不可可能的。讓讓我給舉舉個(gè)例子子吧。請(qǐng)請(qǐng)相信我我，這是是一件平平平常常常的事。像像這樣的的事情，每每天都在在發(fā)生。 昨昨天早上上7：445，我我來(lái)到辦辦公室就就發(fā)現(xiàn)桌桌上留了了張紙條條，是杰杰克遜（醫(yī)醫(yī)院的主主任護(hù)士士）給我我的。她她告訴我我，她上上午100點(diǎn)鐘需需要一份份床位利利用情況況報(bào)告，供供她下午午在向董董事會(huì)作作匯報(bào)時(shí)時(shí)用。我我知道，這這樣一份份報(bào)告至至少要花花一個(gè)半半小時(shí)才才能寫出出來(lái)。330分鐘鐘以后，喬喬伊斯（黛黛安娜的的直接主主管，基基層護(hù)士士監(jiān)督員員）走進(jìn)進(jìn)來(lái)質(zhì)問(wèn)問(wèn)我為什什么我的的兩位護(hù)護(hù)士不在在班上。我我告訴她她

16、雷諾茲茲醫(yī)生（外外科主任任）從我我這要走走了她們們兩位，說(shuō)說(shuō)是急診診外科手手術(shù)正缺缺人手，需需要借用用一下。我我告訴她她，我也也反對(duì)過(guò)過(guò)，但雷雷諾茲堅(jiān)堅(jiān)持說(shuō)只只能這么么辦。你你猜，喬喬伊斯說(shuō)說(shuō)什么？她叫我我立即讓讓這些護(hù)護(hù)士回到到產(chǎn)科部部。她還還說(shuō)，一一個(gè)小時(shí)時(shí)以后，她她會(huì)回來(lái)來(lái)檢查我我是否把把這事辦辦好了！我跟你你說(shuō)，這這樣的事事情每天天都發(fā)生生好幾次次的。一一家醫(yī)院院就只能能這樣運(yùn)運(yùn)作嗎？討論論： 1、 這家醫(yī)醫(yī)院的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是怎樣樣的？ 2、 有人越越權(quán)行事事了嗎？ 33、 這這個(gè)案例例中，我我發(fā)現(xiàn)了了什么問(wèn)問(wèn)題？ 比特麗公司司的分權(quán)權(quán)管理比比特麗公公司是美美國(guó)一家家大型聯(lián)聯(lián)合公司司，

17、總部部設(shè)在芝芝加哥，下下屬有4450個(gè)個(gè)分公司司，經(jīng)營(yíng)營(yíng)著9干干多種產(chǎn)產(chǎn)品，其其中許多多產(chǎn)品-如克拉拉克棒糖糖，喬氏氏中國(guó)食食品等，都都是名牌牌產(chǎn)品。公公司每年年的銷售售額達(dá)990多億億美元。 多年年來(lái)，比比特麗公公司都采采用購(gòu)買買其他公公司來(lái)發(fā)發(fā)展自己己的積極極進(jìn)取戰(zhàn)戰(zhàn)略，因因而取得得了迅速速的發(fā)展展。公司司的傳統(tǒng)統(tǒng)做法是是：每當(dāng)當(dāng)購(gòu)買一一家公司司或廠家家以后，一一般都保保持其原原來(lái)的產(chǎn)產(chǎn)品，使使其成為為聯(lián)合公公司一個(gè)個(gè)新產(chǎn)品品的市場(chǎng)場(chǎng)；另一一方面是是對(duì)下屬屬各分公公司都采采用分權(quán)權(quán)的形式式。允許許新購(gòu)買買的分公公司或工工廠保持持其原來(lái)來(lái)的生產(chǎn)產(chǎn)管理結(jié)結(jié)構(gòu)，這這些都不不受聯(lián)合合公司的的限制和

18、和約束。由由于實(shí)行行了這種種戰(zhàn)略，公公司變成成由許多多沒(méi)有統(tǒng)統(tǒng)一目標(biāo)標(biāo)，彼此此又沒(méi)有有什么聯(lián)聯(lián)系的分分公司組組成的聯(lián)聯(lián)合公司司。 19776年，負(fù)負(fù)責(zé)這個(gè)個(gè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的董董事長(zhǎng)退退休以后后，你-德姆姆就是在在這種情情況下被被任命為為董事長(zhǎng)長(zhǎng)。 新董事事長(zhǎng)德姆姆的意圖圖是要使使公司朝朝著他新新制定的的方向發(fā)發(fā)展。根根據(jù)他新新制定的的戰(zhàn)略，德德姆賣掉掉了下屬屬56個(gè)個(gè)分公司司，但同同時(shí)又買買下了西西北飲料料工業(yè)公公司。 據(jù)德德姆的說(shuō)說(shuō)法，公公司除了了面臨發(fā)發(fā)展方向向方面的的問(wèn)題外外，還面面臨著另另外兩個(gè)個(gè)主要問(wèn)問(wèn)題：一一個(gè)是下下屬各分分公司都都面臨著著向社會(huì)會(huì)介紹并并推銷新新產(chǎn)品的的問(wèn)題，為為了刺

19、激激各分公公司的工工作，德德姆決定定采用獎(jiǎng)獎(jiǎng)金制，對(duì)對(duì)下屬干干得出色色的分公公司經(jīng)理理每年獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)1萬(wàn)萬(wàn)美元。但但是，對(duì)對(duì)于這些些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)過(guò)l萬(wàn)元元的分公公司經(jīng)理理人員來(lái)來(lái)說(shuō)，11萬(wàn)元獎(jiǎng)獎(jiǎng)金恐怕怕起不了了多大的的刺激作作用。另另一個(gè)面面臨的更更嚴(yán)重的的問(wèn)題是是，在維維持原來(lái)來(lái)的分權(quán)權(quán)制度下下，應(yīng)如如何提高高對(duì)增派派參謀人人員必要要性的認(rèn)認(rèn)識(shí)，應(yīng)應(yīng)如何發(fā)發(fā)揮直線線與參謀謀人員的的作用問(wèn)問(wèn)題。德德姆決定定要給下下屬每個(gè)個(gè)部門增增派參謀謀人員，以以更好地地幫助各各個(gè)小組組開(kāi)展工工作。但但是，有有些管理理人員則則認(rèn)為只只增派參參謀人員員是不夠夠的，有有的人則則認(rèn)為，沒(méi)沒(méi)有必要要增派參參謀人員員，可

20、以以采用單單一聯(lián)絡(luò)絡(luò)人聯(lián)系系幾個(gè)單單位的方方法，即即集權(quán)管管理的方方法。 公司司專門設(shè)設(shè)有一個(gè)個(gè)財(cái)務(wù)部部門，但但是這個(gè)個(gè)財(cái)務(wù)部部門根本本就無(wú)法法控制這這么多分分公司的的財(cái)務(wù)活活動(dòng)，因因此造成成聯(lián)合公公司總部部甚至無(wú)無(wú)法了解解并掌握握下屬部部門支付付支票的的情況等等等。 思考題題： 1比比特麗公公司可以以在分權(quán)權(quán)方面做做得更好好嗎？ 2你對(duì)德德姆的激激勵(lì)方法法有何看看法？ 3參謀人人員有何何作用？如何協(xié)協(xié)調(diào)直線線何參謀謀人員之之間的關(guān)關(guān)系？ 溫特圖書公公司的組組織改組組 溫溫特圖書書公司原原是美國(guó)國(guó)一家地地方性的的圖書公公司。近近10年年來(lái)，這這個(gè)公司司從一個(gè)個(gè)中部小小鎮(zhèn)的書書店發(fā)展展成為一一個(gè)

21、跨越越7個(gè)地地區(qū)，擁?yè)碛?77家分店店的圖書書公司。多多年來(lái)，公公司的經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理基本上上是成功功的。下下屬各分分店，除除7個(gè)處處于市鎮(zhèn)鎮(zhèn)的鬧區(qū)區(qū)外，其其余分店店都位于于僻靜的的地區(qū)。除除了少數(shù)數(shù)分店也也兼營(yíng)一一些其他他商品外外，絕大大多數(shù)的的分店都都專營(yíng)圖圖書。每每個(gè)分店店的年銷銷售量為為26萬(wàn)萬(wàn)美元，純純盈利達(dá)達(dá)2萬(wàn)美美元。但但是近33年來(lái)，公公司的利利潤(rùn)開(kāi)始始下降。 2個(gè)月月前，公公司新聘聘蘇珊任任該圖書書公司的的總經(jīng)理理。經(jīng)過(guò)過(guò)一段時(shí)時(shí)間對(duì)公公司歷史史和現(xiàn)狀狀的調(diào)查查了解，蘇蘇珊與公公司的33位副總總經(jīng)理和和6個(gè)地地區(qū)經(jīng)理理共同討討論公司司的形勢(shì)勢(shì)。 蘇珊認(rèn)認(rèn)為，她她首先要要做的是是對(duì)

22、公司司的組織織進(jìn)行改改革。就就目前來(lái)來(lái)說(shuō)，公公司的66個(gè)地區(qū)區(qū)經(jīng)理都都全權(quán)負(fù)負(fù)責(zé)各自自地區(qū)內(nèi)內(nèi)的所有有分店，并并且掌握握有關(guān)資資金的借借貸、各各分店經(jīng)經(jīng)理的任任免、廣廣告宣傳傳和投資資等權(quán)力力。在闡闡述了自自己的觀觀點(diǎn)以后后，蘇珊珊便提出出了改組組組織的的問(wèn)題。 一位位副總經(jīng)經(jīng)理說(shuō)道道：我我同意你你改組的的意見(jiàn)。但但是，我我認(rèn)為我我們需要要的是分分權(quán)而不不是集權(quán)權(quán)。就目目前的情情況來(lái)說(shuō)說(shuō)，我們們雖聘任任了各分分店的經(jīng)經(jīng)理，但但是我們們卻沒(méi)有有給他們們進(jìn)行控控制指揮揮的權(quán)力力，我們們應(yīng)該使使他成為為一個(gè)有有職有權(quán)權(quán)，名副副其實(shí)的的經(jīng)理，而而不是有有名無(wú)實(shí)實(shí)，只有有經(jīng)理的的虛名，實(shí)實(shí)際上卻卻做銷售

23、售員的工工作。 另另一位副副總經(jīng)理理?yè)屩l(fā)發(fā)言：你們認(rèn)認(rèn)為應(yīng)該該對(duì)組織織結(jié)構(gòu)進(jìn)進(jìn)行改革革，這是是對(duì)的。但但是，在在如何改改的問(wèn)題題上，我我認(rèn)為你你的看法法是錯(cuò)誤誤的。我我認(rèn)為，我我們不需需要設(shè)什什么分店店的業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)理。我我們所需需要的是是更多的的集權(quán)。我我們公司司的規(guī)模模這么大大，應(yīng)該該建立管管理資訊訊系統(tǒng)。我我們可以以透過(guò)資資訊系統(tǒng)統(tǒng)在總部部進(jìn)行統(tǒng)統(tǒng)一的控控制指揮揮，廣告告工作也也應(yīng)由公公司統(tǒng)一一規(guī)劃，而而不是讓讓各分店店自行處處理。如如果統(tǒng)一一集中的的話。就就用不著著花這么么多工夫夫去聘請(qǐng)請(qǐng)這么多多的分店店經(jīng)理了了。 你你們兩位位該不是是忘記我我們了吧吧?一一位地區(qū)區(qū)經(jīng)理插插話說(shuō)：如果果我

24、們采采用第一一種計(jì)劃劃，那么么所有的的工作都都推到了了分店經(jīng)經(jīng)理的身身上；如如果采用用第二種種方案，那那么總部部就要包包攬一切切。我認(rèn)認(rèn)為，如如果不設(shè)設(shè)立一些些地區(qū)性性的部門門，要管管理好這這么多的的分店是是不可能能的。 我我們并不不是要讓讓你們失失業(yè)。蘇珊插插話說(shuō)：我們們只是想想把公司司的工作作做得更更好。我我要對(duì)組組織進(jìn)行行改革，并并不是要要增加人人手或是是裁員。我我只是認(rèn)認(rèn)為，如如果公司司某些部部門的組組織能安安排得更更好，工工作 的的效率就就會(huì)提高高。 思考題題： 1有哪些些因素促促使該圖圖書公司司要進(jìn)行行組織改改革? 2你認(rèn)為為該圖書書公司現(xiàn)現(xiàn)有的組組織形態(tài)態(tài)和討論論會(huì)中兩兩個(gè)副總總

25、經(jīng)理所所提出的的計(jì)劃怎怎么樣?目標(biāo)管理某某機(jī)床廠廠從19981年年開(kāi)始推推行目標(biāo)標(biāo)管理：為了充充分發(fā)揮揮各職能能部門的的作用，充充分調(diào)動(dòng)動(dòng)一千多多名職能能部門人人員的積積極性，該該廠首先先對(duì)廠部部和科室室實(shí)施了了目標(biāo)管管理。經(jīng)經(jīng)過(guò)一段段時(shí)間的的試點(diǎn)后后，逐步步推廣到到全廠各各車間、工工段和班班組。多多年的實(shí)實(shí)踐表明明，目標(biāo)標(biāo)管理改改善了企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理，挖挖掘了企企業(yè)內(nèi)部部潛力，增增強(qiáng)了企企業(yè)的應(yīng)應(yīng)變能力力，提高高了企業(yè)業(yè)素質(zhì)，取取得了較較好的經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益益。 按按照目標(biāo)標(biāo)管理的的原則，該該廠把目目標(biāo)管理理分為三三個(gè)階段段進(jìn)行。 第一階段：目標(biāo)制訂階段 1總目標(biāo)的制訂。 該廠通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)機(jī)床

26、需求的調(diào)查，結(jié)合長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了19年三提高、三突破的總方針。所謂三提高，就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競(jìng)爭(zhēng)能力；三突破是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體比、數(shù)量化，初步制訂出總目標(biāo)方案，并發(fā)動(dòng)全廠員工反復(fù)討論、不斷補(bǔ)充，送職工代表大會(huì)研究通過(guò)，正式制定出全廠19年的總目標(biāo)。 2部門目標(biāo)的制訂。 企業(yè)總目標(biāo)由廠長(zhǎng)向全廠宣布后，全廠就對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。各部門的分目標(biāo)由各部門和廠企業(yè)管理委員會(huì)共同商定，先確定項(xiàng)目，再制訂各項(xiàng)目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：其制訂依據(jù)是廠總目標(biāo)和有關(guān)部門負(fù)責(zé)擬定、經(jīng)廠部批準(zhǔn)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃

27、任務(wù)，原則是各部門的工作目標(biāo)值只能高于總目標(biāo)中的定量目標(biāo)值，同時(shí)，為了集中精力抓好目標(biāo)的完成，目標(biāo)的數(shù)量不可太多。為此，各部門的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。必考目標(biāo)包括廠部明確下達(dá)目標(biāo)和部門主要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)；參考目標(biāo)包括部門的日常工作目標(biāo)或主要協(xié)作項(xiàng)目：其中必考目標(biāo)一般控制在2-4項(xiàng)，參考目標(biāo)項(xiàng)目可以多一些。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)廠部，通過(guò)協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。 3目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)。 部門的目標(biāo)確定了以后，接下來(lái)的工作就是目標(biāo)的進(jìn)一步分解和層層落實(shí)到每個(gè)人。 (1)部門內(nèi)部小組(個(gè)人)目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似、擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門自

28、行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。要求各個(gè)小組(個(gè)人)努力完成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。 (2)該廠部門目標(biāo)的分解是采用流程圖方式進(jìn)行的：具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實(shí)到職能組，任務(wù)級(jí)再分解落實(shí)到工段、工段再下達(dá)給個(gè)人。通過(guò)層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個(gè)人身上。 第二階段：目標(biāo)實(shí)施階段 該廠在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，主要抓了以下三項(xiàng)工作。 1自我檢查、自我控制和自我管理： 目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后、一份存企業(yè)管理委員會(huì)，一份由制訂單位自存。由于每一個(gè)部門、每一個(gè)人都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，人門會(huì)自覺(jué)地、努力地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。這種

29、自我管理，能充分調(diào)動(dòng)各部門及每一個(gè)人的主觀能動(dòng)性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過(guò)去那種上級(jí)只管下達(dá)任務(wù)、下級(jí)只管匯報(bào)完成情況，并由上級(jí)不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。 2加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核： 雖然該廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年。但為了進(jìn)一步落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，即時(shí)糾正目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中與原目標(biāo)之間的偏差，該廠打破了目標(biāo)管理的一個(gè)循環(huán)周期只能考核一次、評(píng)定一次的束縛、堅(jiān)持每一季度考核一次和年終總評(píng)定。這種加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核的做法、進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了廣大職工的積極性，有力地促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)。 3重視信息反饋工作： 為了隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的動(dòng)態(tài)情況，以便采取措施、及時(shí)協(xié)調(diào)，使目標(biāo)能順利實(shí)現(xiàn)，該廠-十分

30、重視目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的信息反饋工作、并采用了兩種信息反饋方法： (1)建立工作質(zhì)量聯(lián)系單來(lái)及時(shí)反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。尤其當(dāng)兩個(gè)部門發(fā)生工作糾紛時(shí)，廠管理部門就能從工作質(zhì)量聯(lián)系單中及時(shí)了解情況，經(jīng)過(guò)深入調(diào)查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率、減少了部門之間不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。 (2)通過(guò)修正目標(biāo)方案來(lái)調(diào)整目標(biāo)：內(nèi)容包括目標(biāo)項(xiàng)目、原定目標(biāo)、修正目標(biāo)以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標(biāo)時(shí)，責(zé)任部門必須填寫以修正目標(biāo)方案提交企業(yè)管理委員會(huì)，由該委員會(huì)提出意見(jiàn)交主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后方能修正目標(biāo)。 該廠長(zhǎng)在實(shí)施過(guò)程中由于狠抓了以上三項(xiàng)工作，因此，不僅大大加強(qiáng)了對(duì)目標(biāo)實(shí)施動(dòng)態(tài)的了解，更

31、重要的是加強(qiáng)了各部門的責(zé)任心和主動(dòng)性，從而使全廠各部門從過(guò)去等待問(wèn)題找上門的被動(dòng)局面，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找和解決問(wèn)題的主動(dòng)局面。 第三階段：目標(biāo)成果評(píng)定階段 目標(biāo)管理實(shí)際上就是根據(jù)成果來(lái)進(jìn)行管理的，故成果評(píng)定階段顯得十分重要，該廠采用了自我評(píng)價(jià)和上級(jí)主觀部門評(píng)價(jià)相結(jié)合的做法，即在下一個(gè)季度第一個(gè)月的10日之前，每一部門必須把一份季度工作目標(biāo)完成情況表報(bào)送企業(yè)管理委員會(huì)(在這份報(bào)表上，要求每一部門自己對(duì)上一階段的工作做一恰如其分的評(píng)價(jià))；企業(yè)管理委員會(huì)核實(shí)后，也給予恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分；如必考目標(biāo)為30分，一般目標(biāo)為15分。每 一項(xiàng)目標(biāo)超過(guò)指標(biāo)3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目標(biāo)有-項(xiàng)未完成而不影響其他

32、部門目標(biāo)完成的，扣一般項(xiàng)目中的3分，影響其他部門目標(biāo)完成的則扣分增加到5分：加1分相當(dāng)于增加該部門基本獎(jiǎng)金的1%，減1分則扣該部門獎(jiǎng)金的1%。如果有一項(xiàng)必考目標(biāo)未完成則扣至少10%的獎(jiǎng)金。 該廠在目標(biāo)成果評(píng)定工作中深深體會(huì)到：目標(biāo)管理的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，目標(biāo)管理只有同明確的責(zé)任劃分結(jié)合起來(lái)，才能深入持久、才能具有生命力，達(dá)到最終的成功。 討論題： 1在目標(biāo)管理過(guò)程中，應(yīng)注意一些什么問(wèn)題？ 2目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？ 3增加和減少員工獎(jiǎng)金的發(fā)放額是實(shí)行獎(jiǎng)懲的最佳方法嗎?除此之外，你認(rèn)為還有什么激勵(lì)和約束措施? 4你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)培養(yǎng)完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境和制訂自我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更重要? 哪種領(lǐng)

33、導(dǎo)類類型最有有效AABC公公司是一一家中等等規(guī)模的的汽車配配件生產(chǎn)產(chǎn)集團(tuán)。最最近，對(duì)對(duì)該公司司的三個(gè)個(gè)重要部部門經(jīng)理理進(jìn)行了了一次有有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)類型的的調(diào)查。 一、 安西爾爾 安安西爾對(duì)對(duì)他本部部門的產(chǎn)產(chǎn)出感到到自豪。他他總是強(qiáng)強(qiáng)調(diào)對(duì)生生產(chǎn)過(guò)程程、出產(chǎn)產(chǎn)量控制制的必要要性，堅(jiān)堅(jiān)持下屬屬人員必必須很好好地理解解生產(chǎn)指指令以得得到迅速速、完整整、準(zhǔn)確確的反饋饋。安西西爾當(dāng)遇遇到小問(wèn)問(wèn)題時(shí)，會(huì)會(huì)放手交交給下級(jí)級(jí)去處理理，當(dāng)問(wèn)問(wèn)題很嚴(yán)嚴(yán)重時(shí)，他他則委派派幾個(gè)有有能力的的下屬人人員去解解決問(wèn)題題。通常常情況下下，他只只是大致致規(guī)定下下屬人員員的工作作方針、完完成怎樣樣的報(bào)告告及完成成期限。安安西爾認(rèn)認(rèn)為只

34、有有這樣才才能導(dǎo)致致更好的的合作，避避免重復(fù)復(fù)工作。 安西西爾認(rèn)為為對(duì)下屬屬人員采采取敬而而遠(yuǎn)之的的態(tài)度對(duì)對(duì)一個(gè)經(jīng)經(jīng)理來(lái)說(shuō)說(shuō)是最好好的行為為方式，所所謂的親密無(wú)無(wú)間會(huì)會(huì)松懈紀(jì)紀(jì)律。他他不主張張公開(kāi)譴譴責(zé)或表表?yè)P(yáng)某個(gè)個(gè)員工，相相信他的的每一個(gè)個(gè)下屬人人員都有有自知之之明。 據(jù)安安西爾說(shuō)說(shuō)，在管管理中的的最大問(wèn)問(wèn)題是下下級(jí)不愿愿意接受受責(zé)任。他他講到，他他的下屬屬人員可可以有機(jī)機(jī)會(huì)做許許多事情情，但他他們并不不是很努努力地去去做。 他表表示不能能理解在在以前他他的下屬屬人員如如何能與與一個(gè)毫毫無(wú)能力力的前任任經(jīng)理相相處，他他說(shuō)，他他的上司司對(duì)他們們現(xiàn)在的的工作運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)情況況非常滿滿意。 二、 鮑 勃

35、勃 鮑鮑勃認(rèn)為為每個(gè)員員工都有有人權(quán)，他他偏重于于管理者者有義務(wù)務(wù)和責(zé)任任去滿足足員工需需要的學(xué)學(xué)說(shuō)，他他說(shuō)，他他常為他他的員工工做一些些小事，如如給員工工兩張下下月在伽伽里略城城舉行的的藝術(shù)展展覽的入入場(chǎng)券。他他認(rèn)為，每每張門票票才155美元，但但對(duì)員工工和他的的妻子來(lái)來(lái)說(shuō)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)過(guò)15美美元。通通過(guò)這種種方式，也也是對(duì)員員工過(guò)去去幾個(gè)月月工作的的肯定。 鮑勃說(shuō)，他每天都要到工場(chǎng)去一趟，與至少25的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過(guò)于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無(wú)他法。 鮑勃說(shuō)，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友

36、好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開(kāi)明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。 三、 查 里 查里說(shuō)他面臨的基本問(wèn)題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰(shuí)做。 查里承認(rèn)他沒(méi)有提出異議，他說(shuō)這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。 查里說(shuō)過(guò)去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。 查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問(wèn)題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒(méi)有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的

37、手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來(lái)的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問(wèn)題。 他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。 如果說(shuō)存在問(wèn)題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的混淆。查理的確想過(guò)，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽(tīng)聽(tīng)他對(duì)某些工作的意見(jiàn)。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情有所改變。他說(shuō)他正在考慮這些問(wèn)題。 討論： 1、 你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？這些模式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么

38、結(jié)果？ 2、 是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？ 貝爾登電子子公司 貝貝爾登電電子公司司在國(guó)內(nèi)內(nèi)和國(guó)際際上都享享有良好好的聲譽(yù)譽(yù)，職工工們都為為能在該該公司工工作而自自豪。但但公司需需要職工工對(duì)公司司絕對(duì)忠忠誠(chéng)，甚甚至企圖圖影響他他在業(yè)余余時(shí)間的的行為和和表現(xiàn)。 克里里斯廷oo夏普（CChriistiine Shaarp）是是一位優(yōu)優(yōu)秀的年年輕婦女女，在貝貝爾登公公司已工工作100余年。她她任部門門的銷售售經(jīng)理，工工作很出出色，很很受同事事們的尊尊重，大大家普遍遍認(rèn)為她她具有很很好的發(fā)發(fā)展?jié)摿α?。夏普普女士與與弗蘭克克o西蒙蒙斯（FFrannk SSimmmonss ）交交往已兩

39、兩個(gè)月，西西蒙斯在在與貝爾爾登進(jìn)行行競(jìng)爭(zhēng)的的一家企企業(yè)的電電子部門門工作。一一天，夏夏普女士士的老板板拉爾夫夫o施密密特（RRalpph SSchmmidtt ）問(wèn)問(wèn)起了這這件事，說(shuō)說(shuō)她與公公司的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者的的職工交交往可能能會(huì)對(duì)她她不利。他他說(shuō)明了了貝爾登登公司有有一個(gè)不不成文的的政策，就就事要求求（并獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)）所所有職工工對(duì)公司司的絕對(duì)對(duì)忠誠(chéng)。 與老老板進(jìn)行行了這場(chǎng)場(chǎng)引起激激烈思想想斗爭(zhēng)的的談話不不久，夏夏普女士士被調(diào)到到一個(gè)非非管理性性的職位位，薪金金未變。她她還注意意到甚至至她在貝貝爾登公公司的朋朋友也在在試圖躲躲著她。然然而夏普普女士有有一種非非常強(qiáng)烈烈的情緒緒感到公公司無(wú)權(quán)權(quán)干預(yù)她她工

40、余時(shí)時(shí)間與誰(shuí)誰(shuí)或不能能與誰(shuí)交交往的事事，結(jié)果果她辭去去了職務(wù)務(wù)。 討討論： 1、 一家公公司能否否要求職職工對(duì)它它的忠誠(chéng)誠(chéng)達(dá)到案案例所述述的程度度？你如如果處于于上級(jí)的的地位，將將會(huì)怎樣樣做？ 卡爾.溫多多弗（CCarll Weendooverr ）卡卡爾.溫溫多弗是是個(gè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)得很好好的部門門助理經(jīng)經(jīng)理，被被挑選到到另一部部門擔(dān)任任經(jīng)理。一一開(kāi)始他他就遇到到了麻煩煩，對(duì)副副總經(jīng)理理多需要要的信息息不熟悉悉，與他他現(xiàn)在的的下級(jí)相相處有困困難，不不能真正正理解自自己所處處的困境境。不到到一年他他被免職職了。原原先挑選選他的人人很關(guān)心心他怎么么會(huì)犯這這么一個(gè)個(gè)錯(cuò)誤，他他仔細(xì)分分析情況況，得出出了結(jié)論

41、論：卡爾爾o溫多多弗任助助理經(jīng)理理時(shí)，沒(méi)沒(méi)有人培培養(yǎng)他經(jīng)經(jīng)管這個(gè)個(gè)部門。他他那時(shí)的的上級(jí)僅僅僅把它它當(dāng)作一一位普通通職工使使用，并并且把他他完全排排除在部部門的經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)之外?？煽梢钥隙ǘǖ氖牵@這位助理理大家都都認(rèn)為看來(lái)不不錯(cuò)，但但實(shí)際上上他只是是占了經(jīng)經(jīng)營(yíng)得很很好的部部門的光光。 討討論： 1、 確切地地說(shuō)，是是什么原原因造成成了以上上情況？ 22、 如如果你是是副總經(jīng)經(jīng)理，你你會(huì)采取取什么行行動(dòng)使這這樣的錯(cuò)錯(cuò)誤不再再發(fā)生？ 提升杰杰里.諾諾蘭（JJerrry NNolaan ）在在環(huán)球摩摩托車公公司總部部工作。他他的任務(wù)務(wù)是處理理正當(dāng)?shù)牡馁r償要要求問(wèn)題題，同時(shí)時(shí)指導(dǎo)分分布在世世界各地地

42、代銷點(diǎn)點(diǎn)的維修修工程師師的工作作。后來(lái)來(lái)他聽(tīng)說(shuō)說(shuō)有一個(gè)個(gè)現(xiàn)場(chǎng)工工程師的的空缺。 首先先，杰里里.諾蘭蘭去找了了他的頂頂頭上司司唐納德德.布朗朗（Doonalld BBrowwn），請(qǐng)請(qǐng)求考慮慮調(diào)他到到簡(jiǎn).史史密斯（JJanee Smmithh）的部部門擔(dān)任任現(xiàn)場(chǎng)工工程師。這事我我們以后后再說(shuō)吧吧，他他的想法法被拒絕絕了。在在布朗出出差時(shí)，杰杰里又找找了國(guó)際際業(yè)務(wù)部部服務(wù)經(jīng)經(jīng)理簡(jiǎn).史密斯斯本人。史史密斯不不僅是布布朗的上上級(jí)也還還負(fù)責(zé)關(guān)關(guān)于現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)工程師師的工作作。史密密斯女士士主張從從公司內(nèi)內(nèi)部提拔拔年輕有有為的人人，在交交談種她她認(rèn)為杰杰里o諾諾蘭很適適合現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)工程師師的工作作，答應(yīng)應(yīng)等布朗朗

43、出差回回來(lái)后同同他談?wù)務(wù)劇?一星期期后，布布朗把杰杰里召到到他的辦辦公室，作作了一下下這段談?wù)勗?，我?tīng)說(shuō)說(shuō)你在我我出差的的時(shí)候同同史密斯斯女士談?wù)劻擞嘘P(guān)關(guān)現(xiàn)場(chǎng)工工程師工工作的事事，我不不能讓你你去擔(dān)任任這個(gè)工工作。我我們正轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換到用用計(jì)算機(jī)機(jī)處理索索賠系統(tǒng)統(tǒng)進(jìn)行工工作，我我們需要要你，因因?yàn)槟阍谠谖移邆€(gè)個(gè)下級(jí)人人員中經(jīng)經(jīng)驗(yàn)最豐豐富。杰里聽(tīng)聽(tīng)了很吃吃驚，難難道就因因?yàn)樗鞘切〗M中中最出色色的人就就不給提提升嗎？?jī)尚瞧谄诤螅瑥膹墓就馔庹衅傅降搅爽F(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)工程師師，杰里里不知道道他下一一步該做做什么？ 討論論： 你你認(rèn)為布布朗的人人事工作作做得如如何？你你建議采采取什么么政策？ 宇航公司 吉吉姆.史史

44、密斯（JJim Smiith）是是宇航公公司系統(tǒng)統(tǒng)開(kāi)發(fā)部部經(jīng)理，他他在這家家公司工工作的115年間間，訓(xùn)練練了許多多管理人人員，他他鼓勵(lì)他他們成長(zhǎng)長(zhǎng)發(fā)展。但但他看到到的是，大大多數(shù)人人獲得高高級(jí)學(xué)位位之后離離開(kāi)了公公司。該該公司實(shí)實(shí)行一種種開(kāi)明的的教育補(bǔ)補(bǔ)償政策策（公司司負(fù)擔(dān)775%的的學(xué)費(fèi)和和書費(fèi)）工工程師中中大約有有50%的人有有技術(shù)方方面的碩碩士學(xué)位位，他們們中的很很多人得得益于這這種教育育政策。 一位位叫做瓊瓊.哈里里斯(JJoann Haarriis)的的電氣工工程師來(lái)來(lái)見(jiàn)她的的上吉姆姆.史密密斯，史史密斯祝祝賀她通通過(guò)公司司教育計(jì)計(jì)劃的幫幫助獲得得了工商商管理碩碩士學(xué)位位。 令史密

45、密斯吃驚驚的是，哈哈里斯女女士說(shuō)她她要離開(kāi)開(kāi)公司到到這家公公司的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手那里去去工作，因因?yàn)樗谠谟詈焦緝?nèi)看看不到任任何升職職的機(jī)會(huì)會(huì)。 史密斯斯先生大大為惱火火，因?yàn)闉檫@種事事以前已已經(jīng)發(fā)生生過(guò)好幾幾次。他他立即去去見(jiàn)主管管的副總總經(jīng)理，對(duì)對(duì)公司的的教育補(bǔ)補(bǔ)償和缺缺乏系統(tǒng)統(tǒng)的人事事管理方方法表示示不滿。 討論： 11、 職職員在通通過(guò)教育育補(bǔ)償計(jì)計(jì)劃獲得得學(xué)位后后離開(kāi)公公司的原原因是什什么？ 2、 如果你你是那個(gè)個(gè)副總經(jīng)經(jīng)理，你你會(huì)采取取什么行行動(dòng)？ 蘇南機(jī)械有有限公司司 蘇蘇南機(jī)械械有限公公司是江江南的一一個(gè)擁有有三干多多名職工工的國(guó)有有企業(yè)，主主要生產(chǎn)產(chǎn)金屬切切削機(jī)械械。公司司建

46、立于于解放初初期，當(dāng)當(dāng)初只是是一個(gè)幾幾十人的的小廠。公公司從小小到大，經(jīng)經(jīng)歷了幾幾十年的的風(fēng)風(fēng)雨雨雨，為為國(guó)家作作出過(guò)很很大的貢貢獻(xiàn)。880年代代，公司司取得了了一系列列令人羨羨慕的殊殊榮：經(jīng)經(jīng)主管局局、市有有關(guān)部門門及國(guó)家家有關(guān)部部委的考考核，公公司各項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)均均達(dá)到了了規(guī)定的的要求，因因此被光光榮地評(píng)評(píng)為國(guó)家家一級(jí)企企業(yè)；廠廠里的當(dāng)當(dāng)家產(chǎn)品品，質(zhì)量量很好，獲獲得了國(guó)國(guó)家銀質(zhì)質(zhì)獎(jiǎng)。隨隨著外貿(mào)貿(mào)體制改改革，逐逐漸打破破了國(guó)家家對(duì)外貿(mào)貿(mào)的壟斷斷，除了了外貿(mào)公公司有權(quán)權(quán)從事外外貿(mào)外，有有關(guān)部門門經(jīng)考核核，挑選選了一部部分有經(jīng)經(jīng)營(yíng)外貿(mào)貿(mào)潛力的的國(guó)有大大、中型型企業(yè)，賦賦予它們們外貿(mào)自自主權(quán)，讓讓它們

47、直直接進(jìn)入入國(guó)際市市場(chǎng)，從從事外貿(mào)貿(mào)業(yè)務(wù)。公公司就是是在這種種形勢(shì)下下，得到到了上級(jí)級(jí)有關(guān)部部門的青青睞，獲獲得了外外貿(mào)自主主權(quán)。 進(jìn)入入90年年代，企企業(yè)上上上下下都都感到日日子吃緊緊，雖然然經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)制，工工廠改制制成了公公司，但但資金問(wèn)問(wèn)題日益益突出，一一方面公公司受三角債債的困困擾，另另一方面面產(chǎn)品積積壓嚴(yán)重重，銷售售不暢。為為此公司司領(lǐng)導(dǎo)多多次專題題研究銷銷售工作作，大部部分人都都認(rèn)為，公公司的產(chǎn)產(chǎn)品銷不不動(dòng)，常常常競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)不過(guò)一一些三資資企業(yè)和和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企企業(yè)，問(wèn)問(wèn)題不在在產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量，而而主要是是在銷售售部門的的工作上上。因此此，近幾幾年公司司對(duì)銷售售工作做做了幾次次大的改改革，先先是打破破了只有有公司銷銷售部門門獨(dú)家對(duì)對(duì)外進(jìn)行行銷售的的格局，賦賦予各分分廠(即即原來(lái)的的各車間間)進(jìn)行行對(duì)外銷銷售的權(quán)權(quán)力，還還另外組組建了幾幾個(gè)銷售售門市部部，從而而形成一一種競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的局面面，利用用多方力力量來(lái)推推動(dòng)銷售售工作，公公司下達(dá)達(dá)包括價(jià)價(jià)格浮動(dòng)動(dòng)幅度在在內(nèi)的一一些指標(biāo)標(biāo)來(lái)加以以控制。與與此同時(shí)時(shí)，公司司對(duì)原來(lái)來(lái)的銷售售科進(jìn)行行了充實(shí)實(shí)調(diào)整工工作，把把銷售科科改為銷銷售處、以以后又改改為銷售售部，現(xiàn)現(xiàn)在正式式改為銷銷售公司司。在人人員上也也作了調(diào)調(diào)整，抽抽調(diào)了一一批有一一定技術(shù)術(shù)、各方方表現(xiàn)均均不錯(cuò)的的同志充充實(shí)進(jìn)銷銷售公司司。這樣樣一來(lái)，從從事銷售售工作的的人