醫(yī)院績效管理案例

1、案例 1:績效考核之痛僅僅工作第一年,劉剛拿出的業(yè)績就足以讓他志得意滿。 20%,86%92%,95%,1%;特別是電話服務中心業(yè)務,員工每天接聽電話的數量上升250%,在這方面,并沒有進行任何投入?！痹偃粗鴦倓偛菥偷哪杲K總結報告,作為全國著名醫(yī)院萬仁醫(yī)院的人力贊許甚至羨慕的目光,心里就美滋滋的。劉剛是去年在北大獲得人力資源管理碩士學位后空降到這家醫(yī)院的,讀人力資源管理碩士之前是一家國有三甲醫(yī)院的人事部門主任,有多年的醫(yī)院人力資源管理經驗。萬仁醫(yī)院院長王大慶通過獵頭公司把他挖來的。理者,在過去十幾年里,王大慶管理的理念就是簡單而人性,就拿專家的聘用、管理來說,聘用后沒有太多的規(guī)矩,給專家足夠

2、的空間和支持,但是隨著醫(yī)院不斷發(fā)展壯大,人員團隊的增加,他發(fā)現自己管理起來有點力不從心了。850中心、心腦血管疾病治療中心、婦科治療中心等診療機構。隨著醫(yī)療科技的發(fā)展,市場競爭的加劇,萬仁醫(yī)院出現連年虧損,運營成本居高不下。如何提高效率和效益,如何在激烈的市場競爭中贏得一席之地,并獲得長足發(fā)展,已經成為醫(yī)院董事會和經營管理層亟待解決的大問題。績效考核體系出爐劉剛加盟進來后,他沒有像其他職業(yè)經理人一樣,到崗后馬上開方抓藥,治療病痛。首先用了兩個月的時間深入醫(yī)院基層,了解醫(yī)院的整體運行情況;充分利用人力資源管理碩士期間所學的一些人力資源工具,對醫(yī)院員工進行了詳細的訪談和問卷調查,了解到以下問題:1

3、、崗位職責不清:出現問題追責成為難題,推卸責任情況屢見不鮮,相互推 的職責不太了解。252.2%,滿意度都低于 50%,也可以說明醫(yī)院員工對自己的薪酬在內部的比較滿意水平不高。3、離職意向:69%的員工愿意在醫(yī)院中長期工作。這說明員工總體上對醫(yī)院的滿意度較高、忠誠度較高,這有利于調動員工的積極性,從而提高生產效率,增加收益。4、薪酬的自我公平性:從普通員工到基層、中層管理者、醫(yī)生在與外面其他醫(yī)院員工的收入水平相比較時,60%以上的員工都表示出不滿意。這一點亟待改善。5、45%的員工認為工作努力與松懈一點對獎金影響不大。說明獎金與激勵的聯系不是很緊密,有待提高。6、考核指標的脫節(jié)性:60.9%的

4、基層管理者能夠清晰地認識到醫(yī)院考核存在脫節(jié)現象,80.0%的基層管理者、65.7%的中層管理者認為醫(yī)院考核存在脫節(jié)現象。100%的高層領導者認為公司考核不存在脫節(jié)現象。這說明在制定各種制度時中層、基層、及普通員工參與不夠。7、考核結果的客觀性:35%的員工認為考核結果能夠客觀反映員工的實際業(yè)績與表現。而其他人則認為不能夠客觀反映員工的實際業(yè)績與表現。8、福利待遇公平:欠缺一些基本的福利待遇、相對于其他醫(yī)院,福利待遇較低。劉剛通過對這些問題的梳理發(fā)現,這些表象的問題背后,實質上是員工很重視外部對自己工作的認可與否,并且目前最為重要和迫切的工作就是績效考核體系的建立以及解決薪酬體系如何與考核結果相

5、掛鉤的問題。考核涉及的主要問題表現在以下幾個方面:1、員工對考核定位的模糊與偏差2、績效指標的確定缺乏科學性3、受領導的主觀印象影響較大4、考核周期設置不合理5、考核的動態(tài)性差6、績效考核與薪酬體系結合不緊7、考核缺乏公平性經過一系列的調查與研究,劉剛對績效考核體系進行重新制定,并提出了一些解決方案:1、建立職責明確、有效放權的崗位責任制:劉剛非常了解,醫(yī)院要想有個高效的運作機制,必須要建立適合本醫(yī)院的組織體系和崗位設置,要堅持按需設崗、精簡高效,做到崗位職責明確、任職條件清楚, 權限使用清晰。保證員工能力與崗位匹配,有效放權。2、關鍵績效考核指標(KPI)與考核法:KPIKPI,80/20明

6、確,容易計算和衡量明確考核對象和考核主體部門(3)3、醫(yī)院考核硬性規(guī)定:10%;10%。7030%經濟責任,嚴重的要承擔刑事責任;四級2050%經濟責任值得關注的是,比如對醫(yī)生的薪酬考核重點采用以工作崗位性質、技術含量和風險程度、服務數量與質量等工作業(yè)績?yōu)橹饕罁?以服務效率、服務質量、患者滿意度為主要內容的綜合目標考核體系,并不是完全將個人收入、科室經濟收入與醫(yī)療服務掛鉤。針對各個部門的特點,劉剛制定出了相應的考核辦法,對于主要績效考核指標,他都是經過幾番討論和歸納,整理出來的;對于每個指標所分布的權重,可是大費周折,經過自己反復斟酌才確定;最終為各個部門制定出這套考核體系,并努力嚴格地執(zhí)行

7、。鐵腕治理然而,真正執(zhí)行起來并沒有想象中那么順利。這天晚上,劉剛回想起這一年的風雨,感慨萬分,該考核體系剛推行的時候,所遇到的阻力非常大。好事多磨。經過一年的努力,戰(zhàn)果不錯。比如人力成本降低 20%;對收取患者、醫(yī)藥代表紅包的人員,經常出現醫(yī)療隱患以及事故的人員決不留情,出現就走人, 嚴重的追究法律責任;同時精簡行政人員數量,行政后勤部門要裁員 10%,“這個方法很有效,”劉剛回想起當初制訂這個方案時,臉上露出笑意,“執(zhí)行這個方案的時 候可是費了一番周折,有些人到現在還耿耿于懷!”除此之外,實際上該醫(yī)院在處理醫(yī)療事故方面也成效顯著。但劉剛決定不在此次會議上提出來,他擔心,現在醫(yī)院良好的文化氛圍

8、還沒有形成,這塊一旦直接提出來,容易激發(fā)會上同事的逆反心理,遭到質疑甚至攻擊?！氨旧砀憧冃Э己司鸵齺硪恍┤说姆亲h和不解,所以要更加謹慎!”第二天一早,劉剛就驅車來到會場,會議還沒有開始,他起身去吸煙室,點了一支煙。意外的是,他聽到了一些不愉快的討論。5真干嘛?”聽到這里,劉剛有點生氣,告訴自己,“會議開完之后要找一下后勤部門的領導, 專門討論一下這事。”可是這時,一絲不安的念頭也突然進入他的腦海,其他部門的人是不是也有相同的想法,是不是也在想辦法對付這些考核表呢?上午 9:30,年終總結大會正式開始。首先由醫(yī)療副院長邊濤發(fā)言,主要介紹這一年醫(yī)院在臨床和科研方面的成 績,“去年腎臟移植室配備齊全

9、了腎移植實驗室、HLA68100%,目前全部腎功能良好,均正常生活、工作。在引進設備方面,去年醫(yī)MZ.ESWL-V石、腎盂內鹿角形結石開展碎石;同時血液凈化室最新配備三十臺日本進口血液透豐富的專家醫(yī)護人員加入我們醫(yī)院,并實現對慢性腎衰、晚期尿毒癥進行一體化治療,現開展血液透析、血液濾過、連續(xù)性腎臟替代治療、血液透析灌流、血漿置換、連續(xù)性床旁超濾等國內最先進的凈化技術”院長王大慶點了點頭,對醫(yī)院在醫(yī)療技術方面的改進表示贊許。20擇辭,讓自己的報告更生動,讓報告達到最佳效果。突然間,掌聲打斷了他的思路,王院長說:“讓我們用熱烈的掌聲歡迎張總介紹上一年醫(yī)院業(yè)績?！眲偳妨饲飞碚f:“首先非常感謝大家對

10、我工作的配合,在我們全員的努力下, 25331020%;把床位使用率這個指標納入了科室主任的考核內容后,通過大家積86%92%。”劉剛幾乎是以飽滿的熱情讀完精心準備的報告。但意外隨之出現,接下來不是更多的贊揚,而是質疑聲一片。腎臟病治療中心933但是很多時候本該行政后勤人員干的事我們醫(yī)生也要跑來跑去的,本身我們工作壓力就非常大,現在我們的壓力更大了!我想我們醫(yī)生的職責說明書上要再加上幾條 了。”住院部負責人孫主任說:“我們是民營醫(yī)院,患者就是我們的衣食父母,為了贏得患者的滿意,我們怎么做都不為過;但是就拿那些調查表來說,調查表是發(fā)給我們了,我安排護士人員逐一找患者談,讓他們填寫,有些患者看不懂

11、,就讓護士給填,有些患者瞎填,我真不敢保證這些數據準確性到底多高?！薄霸趦炔繂T工滿意度上,每次考評都是你好、我好、大家好,實際上有誰知道考核過程中是否嚴格按照客觀標準執(zhí)行呢?誰又愿意無端得罪人呢?并且該項指標分數過高,就是白給的!”一個科室負責人如是說?！皠偛耪f我們電話服務中心的情況,我也想反映一下,年初給我們下了很多指5者,接電話的工作人員必須連續(xù)多次切斷與患者的通話,讓他重新打進來,患者也感到很煩,我也不明白這樣做有什么好處啊?”行政辦公室主任說?！白罱鼊倓偼菩行碌尼t(yī)生薪酬體系,雖然規(guī)定當中說明了要根據工作崗位性 質、技術含量和風險程度、服務數量與質量等工作業(yè)績定我們的工資,同時還要考核我

12、們的服務效率、服務質量、群眾滿意度。和原先相比,如果按照新的標準來計討論這事兒,也想請領導給我指點迷津啊。”一位副主任醫(yī)師說。這時,王院長打斷大家的提問說:“大家都談了很多,我想這也是大家在心里面藏了很久的問題,正好我們今天可以討論一下,我希望我們所有的問題都要立足于如何更好地開展工作!好了,現在我們先休息片刻,20 分鐘后再討論?！眲偮牭竭@些腦袋都要炸了,他感激地看了看王院長,走出了會議室。之前他一直盼望與大家分享這一年所帶來的成績,沒想到這個成績總結會成了“批判會”。他知道,如果避而不答,是一種懦弱的表現,不但王院長會看不起自己, 自己也會看不起自己的。畢竟他有足夠的信心來證明這些成績是

13、不可抹殺的,雖然這些方案執(zhí)行起來并不都是一帆風順,會有些不盡人意,但是相對于成績來說,這些負面言論算不得什么。劉剛突然想到,是不是這一年來自己太缺乏與這些人的溝通,并且自己空降到這里之后下藥太猛,導致所有人都反對?還是?劉剛向服務人員要了杯咖啡,靠在吧臺上靜靜地思考,他該如何回答這些問題?思考題:1、你認為劉剛的績效考核指標設計合理嗎?2、什么是績效管理?你認為劉剛是在進行績效管理嗎?3、在進行績效管理時,你認為有沒有必要設立績效申訴機制?結合本案例說明為什么?案例 2 學習績效管理成功醫(yī)院的經驗10013043%,30%,133%。院長興奮的說:過去醫(yī)院分配任務你推我我推你,該是自己的事也不

14、愿意做,責任心很差?，F在崗位清晰了,自己做自己的事,誰也不推了,人人行動起來了,似乎人人變了個樣;過去醫(yī)院大事小事給我打電話,電話接個不停,總覺得醫(yī)院很亂,現在一天也沒有一個電話,管理起來很輕松,醫(yī)院發(fā)展的速度讓人感到興奮。在這個案例中顯示,通過績效管理解決了如何評價個人績效與個人利益相掛鉤, 讓員工發(fā)揮出最大的激勵性的問題。全程分析了這家醫(yī)院的做法后得到啟示:一、績效管理的核心:溝通是貫穿整個績效管理的過程。這家醫(yī)院在整個績效管理過程中,幾乎每個環(huán)節(jié)都是圍繞溝通來展開的。院長從員工的理念、績效方案的設計、績效計劃、考評結果、調整完善等環(huán)節(jié),均親自把溝通做到位。溝通目的在于雙方就溝通的內容達成

15、一致認識,轉變觀念,破除心理障礙和面子虛偽面罩,這樣才能推動績效管理進入實質階段和有序進行。績效管理, 是一項非?；A的工作,目的在于針對績效標準找出差距,發(fā)現不足,糾正錯誤,提升績效。就是為了促成大家把活干好,或者比原來做得更好。在有些醫(yī)院績效方案做得十分漂亮完美,但運行起來步步遇到障礙,其結果業(yè)績反不如以前。其實,管理本沒有什么固定的正確標準,只要適用就好。評價一個績效方案好與不好,不是說哪個技術先進、哪個方案完美,而是看哪個更適合這個醫(yī)院管理的實際情況。二、績效管理的關鍵:績效指標的設計。這家醫(yī)院在績效管理過程中的績效考核,明確了考什么?這是一個關鍵問題。這家醫(yī)院首先明確醫(yī)院的戰(zhàn)略是什么

16、?有了戰(zhàn)略才能確定醫(yī)院年度發(fā)展計劃。其次明確崗位職責與流程。再其次要清楚管理現狀的短板。所以明確了這些,才能有效制定出各級崗位考核指標,各級人員才能明確自己的績效如何努力實現。這也是這家醫(yī)院績效管理取得成功,做得很到位的原因。三、績效管理的保障:高層的參與、中層的執(zhí)行、人力資源管理的技巧。1、醫(yī)院高層領導的直接參與和推動,起到至關重要的作用。這家醫(yī)院的高層是直接的參與者,根據戰(zhàn)略目標給下面的人制定指標,院長積極站到前臺,積極參與其中,給予人力資源管理人員充分的領導支持,表明領導在推行績效管理中的態(tài)度和決心。讓員工和管理者都能看到這種關心和支持,都能跟著行動起來,共同去做好這件事,直至成功。因此高層就要親自將戰(zhàn)略與醫(yī)院實際相結合,在上級溝通中與大家一起來制定,這是相當重要的。2、中層的執(zhí)行,不能有任何阻礙的借口。這家醫(yī)院各個部門、科室,能把績效管理看作本職的日常管理工作,是必須做的份內事,而不是敷衍了事的份外事。特別是在績效計劃溝通結束后,績效指標已經確定,達成承諾就必須堅決履行,執(zhí)行過程中不能隨意變更或終止。特別是醫(yī)院職能管理部門發(fā)揮管理職能,認真落實,認真參與。3、績效管理的技巧在于人力資源部門的專業(yè)化。這是目前最現實的問題也是各級醫(yī)院存在的突出問題,為解