管理學第六章課件

1、第六章 組織職能山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能主要內容：第一節(jié) 組織概述第二節(jié) 組織設計第三節(jié) 組織結構的基本形式第四節(jié) 人力資源管理山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能 若拿走我的財產但留給我這個組織，五年之內，我就會卷土重來。 小阿爾弗萊德 斯隆【開篇案例】CMP出版公司組織結構的演變 Gerry,Lilo Leeds,一對夫婦，經營CMP出版公司。 1971年建立了該公司，所設立的組織結構將所有重大決策都集中在他們手中，公司運作得非常好。 到1987年，公司出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領先地位。他們所服務的計算機、通訊技術、商務旅行和醫(yī)療保健市場也為公司

2、成長提供了充分的機會。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能 1987年情況發(fā)生的變化：想約見戈里的人早上8:00就要在辦公室外等候。員工越來越難以得到對日常問題的答復。要求快速反應的決策常常被耽誤。 當初設計的組織結構，對這個成長中的公司已經不適應了。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能 組織結構變革的效果：共出版了14種刊物，年銷售額達到近2億美元，公司收益按公司設定的30%的年增長率目標不斷增加。 CMP出版公司的例子說明了什么呢？在組織演進過程中選擇合適的結構是至關重要的。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能 【課前問題】 什么是組織結構？列舉你所知道的組織結構的形式。 組織

3、設計的依據(jù)是什么？ 哪些因素影響著組織結構的設計？山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能二、組織結構 組織結構是描述組織的框架體系，即基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。組織結構可以用復雜性、規(guī)范化和集權化三個基本特性來描述：山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能1復雜性：指組織內部結構的分化程度。一個組織分工越細、組織層級越多、管理幅度越大，組織的復雜性就越高；組織的部門越多、各單位的地理分布越分散、協(xié)調人員及其活動也就越困難。2正規(guī)化：指組織依靠制定的工作程序、規(guī)章制度、規(guī)則引導員工行為的程度。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能3集權化：集權化是指

4、組織在決策時正式權力在管理層級中的分布與集中的程度。決策高度集中在組織的上層，問題由下而上傳遞給高層管理人員，由他們選擇合適的行動方案，這時組織的集權化程度就較高；反之，一些組織授予下層人員更多決策權力時，組織的集權化程度就較低。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能 組織設計是管理者作出明確的組織選擇的過程，明確的組織選擇促進特定的組織結構的建立。 管理者建立和改進一個組織結構時，就是將上述三大特性相互結合與配合，以便創(chuàng)造出各式各樣的組織設計。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能 一、組織設計的任務 二、組織設計原則 三、組織設計的權變因素 四、組織設計的其他問題第二節(jié) 組織設計山東工

5、商學院工商管理學院第六章 組織職能全國人大常務委員會組織結構系統(tǒng)圖山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能 一般管理的理論家所提出的組織設計的經典概念，為管理者從事組織設計提供了一套可遵循的原則。從這些原則提出至今，幾十年過去了，社會發(fā)生了巨大變化，但這些原則中的大部分仍然對我們設計一個有效運作的組織有重要參考價值。 我們探討5條基本的組織設計原則。二、組織設計原則山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能1、勞動分工 傳統(tǒng)的組織設計是建立在勞動分工的基礎之上的。亞當.斯密認為，分工程度越高，工作效率越高。勞動分工使不同工人具有的多樣技能得到有效的發(fā)揮和利用。傳統(tǒng)學者們將勞動分工視為增加生產率的

6、一個不盡的源泉。這適合專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況，應用勞動分工總能產生更高的生產率。 山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能 物極必反，由于勞動分工帶來的工作單一、重復，員工感到疲勞、厭倦，導致低生產率、劣質品、曠工和高的離職率等。羅賓斯教授將這種現(xiàn)象稱為人員的非經濟性。勞動分工發(fā)展到一定程度之后，這種人員的非經濟性會超過專業(yè)化分工帶來的經濟優(yōu)勢。20世紀60年代，這種情況出現(xiàn)了。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能 如何解決？通過工作的擴大化和豐富化，讓員工獨立完成一項完整的任務，或組織團隊進行工作協(xié)作，以提高員工的成就感，激發(fā)員工的工作積極性，而不是縮小工作范圍來提高生產率。山東工

7、商學院工商管理學院第六章 組織職能2、統(tǒng)一指揮 要求每位下屬只能向一個上級主管直接負責，在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈，否則，下屬可能要面對來自多個主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求而無所適從，所以必須防止多頭領導。 這一原則適合組織相對簡單的情況，今天許多組織仍然嚴格遵守它。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能 職責(Responsibility)一個人得到某種“權力”時，他也就承擔一種相應的“責任”。要區(qū)別兩種不同形式的職責：執(zhí)行職責和最終職責。管理者可以向下授予執(zhí)行職責，這一職責可能會進一步下授，但最終職責永遠不能下授，管理者必須對授予了執(zhí)行職責的下屬的最終行為負責。 山東工商學院工商管

8、理學院第六章 組織職能職權和權力（Power）的差別： 職權是一種合法的權力,是處于組織中某一職位上的權力，是通過組織安排的權力，與職位有關。 權力是指一個人影響決策的能力。職權是更廣泛的權力概念的一部分，未必需要有職權才能產生權力。 舉例說明職權和權力的區(qū)別。 山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能管理跨度，又稱“管理寬度”或“管理幅度”，指直接領導的下屬數(shù)量管理層次，又稱管理級別，超過管理跨度時，管理效率就會隨之下降，必須增加一個管理級別。所謂扁平結構，就是管理層次少而管理跨度大的結構，而錐式結構的情況則相反。組織層次與管理幅度成反比關系，在組織人數(shù)不變的情況下，管理幅度寬，則組織層級少

9、；反之，管理幅度窄對應于較多的組織層次。4、層幅適當原則山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能管理幅度的擴大 管理幅度決定了管理層次和管理人員的多少。隨著計算機技術的日益成熟和廣為應用，組織中層的職能正逐漸由計算機處理來完成，使得管理幅度變寬和組織層次減少，組織也日益由高聳型走向扁平化。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能14166425610244096816451240964096116256管理層次與管理幅度的關系管理跨度=4 管理跨度=8 管理跨度=16管理層次=7 管理層次=5 管理層次=4管理人員（16） 管理人員（14） 管理人員(13) =1365 =585 =273 山

10、東工商學院工商管理學院第六章 組織職能影響管理幅度的因素工作能力：上級與下級工作內容和性質：相似性，難易程度工作條件：助手，地點，信息手段工作環(huán)境：不穩(wěn)定，則管理幅度小山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能 高層管理者因要處理大量復雜的問題，管理幅度應小一些，而低層管理者的管理幅度可以大一些。管理學者發(fā)現(xiàn)，在組織的高層，管理幅度一般為4-8人，低層一般為8-15人。古典學者主張較小的幅度,通常4-8人，以便對下屬嚴密控制。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能5、部門化原則 組織設計的實質是按勞動分工的原則將組織中的活動專業(yè)化，勞動分工創(chuàng)造了專家，也對協(xié)調提出了要求。將專家歸并到一個部門中

11、去，在一個管理者指導下工作，可以促進協(xié)調。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能 部門的建立通常根據(jù)開展工作的職能、所提供的產品和服務、目標顧客、所覆蓋的地理區(qū)域、或生產工藝流程等，即：職能部門化，產品部門化，顧客部門化，地區(qū)部門化，工藝流程部門化。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能職能部門化某制造工廠按職能劃分的部門工廠經理工程經理會計經理制造經理采購經理山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能產品部門化 制造營銷總裁制造營銷副總裁-燃料副總裁-化工制品副總裁-潤滑油制造營銷山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能顧客部門化銷售董事零售部經理批發(fā)部經理政府機構部經理山東工商學院工商管

12、理學院第六章 組織職能地區(qū)部門化銷售副總裁西部區(qū)域銷售主任南部區(qū)域銷售主任中西部銷售主任東部銷售主任山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能工藝流程部門化工廠主管澆鑄部經理沖壓部經理制管部經理精軋部經理檢驗部經理山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能三、組織設計的權變因素 并不存在適合于所有情況的唯一的“理想”組織設計。真正理想的組織設計取決于各種權變因素。我們首先考察組織設計的兩種一般模式，然后分析它們各自適用的權變因素情況。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能1、機械式與有機式組織 1）機械式組織(也稱官僚行政組織)是綜合使用傳統(tǒng)設計原則的自然產物。堅持統(tǒng)一指揮就會產生一條正式的職權

13、等級鏈，每個人只受一個上級的控制和監(jiān)督。而保持窄的管理幅度，并隨著組織層次的提高縮小管理幅度，這樣就形成了一個高聳的、非人格化的組織結構。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能 古典學者們提倡所有組織都必須是高度復雜化、高度正規(guī)化和高度集權化的。組織結構應該像高效率的機器，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤滑劑。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能 2）有機式組織(也稱適應型組織)：它是低復雜性、低正規(guī)化和分權化的組織結構。是一種松散、靈活、具有高度適應性的組織形式，不具有標準化的工作和規(guī)則條例，可根據(jù)需要迅速地做出調整。有機式組織也進行勞動分工，但人們所作的工作并不是標準化的。山東工商學院工商

14、管理學院第六章 組織職能機械式與有機式組織機械式組織嚴格的層級關系固定的職責高度正規(guī)化正式的溝通渠道集權式決策合作不斷調整的職責低度正規(guī)化非正式溝通渠道分權式決策有機式組織山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能2、組織設計的權變因素 1）戰(zhàn)略與結構 組織結構是幫助管理者實現(xiàn)其目標的手段。目標產生于組織的總戰(zhàn)略，所以，組織結構應當服從于組織的總戰(zhàn)略，如果組織戰(zhàn)略作了重大調整，就必須修改組織結構以適應和支持戰(zhàn)略的調整和變革。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能 錢德勒研究的結論： 公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導致了組織結構的變化。 錢德勒建議：隨著公司戰(zhàn)略從單一產品向縱向集成、再向多樣化經營轉變

15、，管理者會將組織從有機式向更加機械式轉變。 解釋：什么是縱向集成和多角化經營？山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能2）規(guī)模與組織結構 組織規(guī)模對其結構有明顯的影響。大型組織會提高組織的復雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和正規(guī)化程度，規(guī)則條例也更多。 這種影響不是線性關系的，而是組織規(guī)模對結構的影響隨著規(guī)模的增大在逐漸減弱。 山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能3）技術與組織結構 任何組織都需要通過技術將投入轉換為產出，那么，組織設計就必須隨技術的變化而變化。特別是技術范式的重大轉變，往往要求組織結構做出相應的改變和調整。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能4）環(huán)境與結構 機械式組織在穩(wěn)定

16、的環(huán)境中運作最為有效;有機式組織則與動態(tài)的、不確定的環(huán)境最匹配。 當前的全球競爭的不斷加劇，都給管理者在吸引顧客、提高效率和效益上施加了更大的壓力，迫使管理者尋找各種方式來構造組織，如通過授權和自我管理的團隊，將組織改造得更加精干、快速和靈活山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能四、 組織設計的其他問題1、集權與分權 （）組織中的職權及其分布 “分權”，決策權在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。“集權”，決策權在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中。好壞不定山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能（） 影響集權與分權程度的主要因素 經營環(huán)境條件和業(yè)務活動性質；不確定性，創(chuàng)新性，分權

17、。將在外的處置。組織的規(guī)模和空間分布廣度：小，集權決策的重要性和管理者的素質：重要，集權方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況。管制，戰(zhàn)時山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能（）過分集權的弊端降低決策的質量和反應速度；降低組織的適應能力；致使高層管理者陷入日常管理事務中，難以集中精力處理企業(yè)發(fā)展中的重大問題；降低組織成員的工作熱情，并妨礙對后備管理隊伍的培養(yǎng)。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能（）分權的標志所涉及決策的數(shù)目和類型。整個決策過程的集中程度。 下屬決策受控制的程度。（）分權的實現(xiàn)途徑 任務的分派；職權的授予；職責的明確；監(jiān)控權的確認。山東工商學院工商管理學院第六章

18、組織職能四、組織設計的其他問題2、直線與參謀 區(qū)分職權關系的兩種形式直線職權與參謀職權。（）直線職權直線機構：對組織目標的實現(xiàn)負有直接責任的部門。直線職權（Line Authority）：是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權力。這種上級下級職權關系從組織的最高層貫穿到最底層，從而形成了一條指揮鏈（Chain of Command）。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能首席執(zhí)行官總裁副總裁地區(qū)3執(zhí)行副總裁地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)4地區(qū)5副總裁副總裁副總裁執(zhí)行副總裁指揮鏈山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能（2）參謀職權參謀機構：協(xié)助直線人員工作而設置的輔助于組織基本目標實現(xiàn)的部門；參謀職權（St

19、aff Authority）：是一種服務和協(xié)助的關系，授予參謀人員的只是思考、籌劃和建議的權力。參謀職權的產生隨著組織規(guī)模的擴大，直線管理者發(fā)現(xiàn)他們沒有足夠的時間、技能或辦法有效地完成工作，因此，配置了參謀職權職能來支持、協(xié)助，為他們提供建議，減輕他們的信息負擔。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能直線與參謀職權執(zhí)行董事執(zhí)行董事助理運作董事采購董事其他董事人事董事單位1經理 單位2經理采購人事采購運作運作 人事直線職權參謀職權山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能（3）參謀職權的類別 建議權； 強制協(xié)商權； 共同決定權； 職能職權。（4）直線與參謀的矛盾：統(tǒng)一指揮（5）正確發(fā)揮參謀的作用

20、 ：專家委員會山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能四、組織設計的其他問題3、正式組織與非正式組織（）非正式組織的產生 正式組織：源于組織設計。目的是建立合理的組織機構，規(guī)范組織成員的關系。以效率、成本、理性為原則。非正式組織：由于工作性質相近、社會地位相當、觀點基本相同，或性格、愛好及感情相投，產生一些被大家所接受并遵守的行為規(guī)則，使原來松散的群體漸漸成為固定的非正式組織。黑社會、幫派以感情和融洽的關系為準則。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能（）非正式組織的作用積極作用：提供心理需要的滿足；創(chuàng)造一種更加和諧的人際關系；提高合作精神。消極作用：如果與組織目標發(fā)生沖突，則可能對工作產生

21、不利影響；要求成員行為一致性的壓力會束縛其發(fā)展；其壓力還會影響到正式組織的變革進程。 （）正式組織與非正式組織的對比 目的性正規(guī)性穩(wěn)定性山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能（）對待非正式組織的策略因勢利導，善于最大限度地發(fā)揮非正式組織的積極作用而克服其消極的作用。正視非正式組織的客觀存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。通過建立、宣傳正確的組織文化，以影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，從而更好地引導非正式組織做出積極的貢獻。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能 第三節(jié) 組織設計的基本形式一、直線制二、職能制三、直線職能制四、事業(yè)部制五、矩陣制六、集團控股型組織結構

22、七、網(wǎng)絡型組織結構八、流程再造九、團隊式組織結構山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能 第三節(jié) 組織設計的基本形式一、直線制（簡單結構） 所謂為簡單結構，就是指組織是低復雜性、低正規(guī)化和集權化的。它通常只有兩、三個縱向層次，決策權集中于某一個人。在這種組織結構中，經營者與所有者為同一個人。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能直線組織結構珍妮營業(yè)員A營業(yè)員B采購員山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能 直線組織結構反應快速、靈活、運營成本低、責任明確。 缺點是隨著組織的成長，它就顯得日益不適合了。這種組織形式，由于低的正規(guī)化和高度集權導致信息滯積于高層，決策緩慢。當組織規(guī)模擴大的時候，如

23、果經營者還試圖獨攬大權，包攬所有決策，勢必影響企業(yè)的發(fā)展。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能二、職能型結構 職能型結構是一種以職能為導向的組織結構形式。 特點：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機構內，并在各自的業(yè)務范圍內分工合作，組織任務集中明確，上行下達。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能職能組織結構優(yōu)缺點優(yōu)點：適應了大生產分工合作的要求，提高了專業(yè)化管理水平，降低了設備和職能人員的重復性，減輕了高層管理者的責任壓力。由于按管理的職能進行了專業(yè)化的分工，能大大提高組織的管理效率。缺點：（1）多頭領導；（2）不容易明確區(qū)分各個部門的職

24、權和權限；（3）各個職能部門之間不容易互相配合，使組織的橫向協(xié)調比較困難。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能三、直線職能制山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能四、事業(yè)部型結構 該組織機構是斯隆首先在通用汽車公司首先推行。 它指隨著組織規(guī)模的擴大以及面對不確定的環(huán)境，按照產品類型、顧客類型、地域及流程等不同的業(yè)務單位分別成立若干事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進行獨立業(yè)務經營和分權管理的一種分權式結構類型。 事業(yè)部制的組織結構適用于采用多樣化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略的大型組織，組織的產品或服務分散在各個市場，且規(guī)模較大。 山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能總經理事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部A市場部財務部

25、生產部工廠B工廠A事業(yè)部制：獨立核算，利潤中心，成本中心山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能 當管理者按照他們所提供的產品或服務的類型組織事業(yè)部時，他們采取的是一種產品結構；當管理者按照經營運作所在國家或全世界的區(qū)域來組織事業(yè)部時，他們采取的是地域結構；當針對顧客的類型組織事業(yè)部時采取的是市場結構，如圖所示。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能A.產品結構CEO公司經理洗衣機事業(yè)部照明事業(yè)部電視事業(yè)部產品事業(yè)部職能山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能B.地域結構 CEO公司經理北部地區(qū)中部地區(qū)南部地區(qū)地域事業(yè)部職能山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能C.市場結構 CEO公司經理

26、大企業(yè)客戶小企業(yè)客戶個人客戶市場事業(yè)部職能山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能 事業(yè)部型結構執(zhí)行“集中政策，分散經營”的管理原則。 優(yōu)點：最高管理層可專注于公司的戰(zhàn)略決策等事務。各事業(yè)部可以更好地以顧客為中心促進資源的有效整合。有利于調動經營者的積極性，培養(yǎng)“多面手”級的管理人才。有利于發(fā)揮經營者的靈活性和主動性，提高對市場競爭環(huán)境的敏捷適應性。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能 缺點：各事業(yè)部有完備的職能部門，機構重復，管理人員增多，管理成本增高。相互間支持與協(xié)調困難，限制資源共享，出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，損失總體利益，影響組織長遠目標的實現(xiàn)。山東工商學院工商管理學院第六章 組

27、織職能五、矩陣型組織(Matrix Structure)1.組織結構: 由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成縱向職能管理系統(tǒng)和橫向項目系統(tǒng)。它打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，創(chuàng)造了雙重指揮鏈。 使用職能部門化獲得專業(yè)化經濟，在這些職能部門之上，配置了一些對組織中的具體產品、項目和規(guī)劃負責的經理人員，使職能部門化和產品部門化交織在了一起。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能一個航空公司的矩陣型組織工程設計制造合同管理采購會計人力資源項目A項目B項目D設計組設計組設計組制造組制造組制造組制造組合同組合同組合同組合同組采購組采購組采購組采購組會計組會計組會計組會計組HR組HR

28、組HR組HR組設計組項目C山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能 2.如何運作？員工有兩個上司職能部門的經理和項目組的經理，兩位經理共同享有職權。項目經理對項目小組成員行使有關實現(xiàn)項目目標的權力，晉升、工資、年度評價的職權留給職能經理。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能3.優(yōu)點與缺點 它的優(yōu)點是促進一系列復雜而獨立的項目取得協(xié)調，同時又保留將職能專家組合在一起所具有的經濟性。 缺點是：它造成了混亂，隱藏著權力斗爭的傾向。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能六、集團控股型組織結構 戰(zhàn)略，資本運營，人事山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能七、無邊界組織結構無邊界組織沒有被界定或包括

29、在由傳統(tǒng)組織結構的范圍或類別之中.它通過增加與環(huán)境的相互聯(lián)系，而使一直以來環(huán)繞于組織的歷史邊界模糊化了。它打破了位于組織各部門之間的障礙。這些內部無邊界組織通過將員工組成團隊，來完成一些屬于組織核心能力方面的任務,而不是由傳統(tǒng)部門中的職能專家去完成各自不同的任務。無邊界結構可以包括：團隊式結構；學習型組織；網(wǎng)絡結構組織；戰(zhàn)略聯(lián)盟（虛擬企業(yè)）等山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能1.無邊界組織的興起原因什么因素導致了今日無邊界組織的崛起呢？特別是市場和競爭對手的全球化趨勢起到了至關重要的作用，而組織應付和適應復雜變化環(huán)境的需要可通過創(chuàng)建無邊界組織得到最好的解決。技術上的革新同樣引發(fā)了這種趨勢

30、，計算機技術、智能軟件以及通信技術方面的進展使得無邊界的電子商務組織得以出現(xiàn)，所有這些技術都為虛擬工廠所需的信息網(wǎng)絡提供了支持。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能2. 團隊式結構 在團隊式結構中，整個組織都是通過組成工作小組或團隊來執(zhí)行工作任務。毫無疑問，在這種結構下團隊成員擁有對自身事務的決策權，因為在這種工作安排中沒有固定的指揮鏈。公司團隊1團隊2團隊3山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能舉例： 某銀行的職員開始意識到其借貸部門的職能結構正在降低決策速度，防礙客戶服務受理一項貸款常常要花費20個星期。因此，他們調整銀行結構，根據(jù)各行業(yè)中特殊的法規(guī)問題，組建代表具體行業(yè)，如保健，銷

31、售等的團隊。這樣一來，銀行受理貸款所花費的時間顯著減少；客戶滿意度上升，員工合作感增強。 在蘇格蘭愛丁堡的AMS希蘭德工廠，采用以團隊為基礎的組織結構生產電路板，效果非常好，“客戶積極響應，質量進步，效率提高，生產力上升了88”。 團隊結構作用很大，但是，僅僅將員工編成團隊遠遠不夠。員工必須接受培訓，以適應團隊的工作與獲得多種技能，同時員工必須得到相應的回報。如果以團隊為基礎的報酬方案不能落實，那么也就無法得到團隊結構的多種好處。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能3、學習型組織 學習型組織這一概念本身并不涉及具體的組織設計，而是對具有深刻設計含義的組織思想或組織理念的描述。什么是學習型組

32、織？它指的是能夠不斷適應和不斷改變的組織，因為它的每一個員工在確定和解決與工作有關的問題時都起著非常積極的作用。在學習型組織中，員工通過持續(xù)的獲得和共享新知識，身體力行知識管理，并愿意將這種知識用于決策或執(zhí)行工作。有些組織設計理論家甚至說組織的這種能力即學習與在組織工作中運用所學知識的能力，也許是競爭優(yōu)勢唯一的永不枯竭的源泉。 山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能學習型組織的特點 組織設計無邊界團隊授權 信息共享公開及時準確 組織文化相互關系密切集體意識關心信賴 領導 共同的愿景 協(xié)作學習型組織山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能 哪些組織設計要素是組織進行學習所必須的呢？在學習型組織

33、中，員工在整個組織范圍內跨不同的職能領域，甚至在不同的組織層次上，分享信息，協(xié)同工作非常重要。要做到這一點必須弱化或破除現(xiàn)有的結構范圍。 在無邊界的環(huán)境中，員工自由組合，以最佳的方法協(xié)同完成組織的工作，并取長補短，相互學習。由于需要合作，因此，團隊也是學習型組織結構設計的重要特征。員工組成團隊，從事任何需做的工作。這些員工團隊在干工作或解決問題方面擁有決策權。由于組織賦權給員工和團隊，因此，幾乎不需要 “上司” 來指導和控制。經理僅充當員工團隊的促進者、支持者和倡導者。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能 學習離不開信息。組織要進行學習，須讓其成員共享信息，也就是說，組織的員工必須進行知識

34、管理，這意味著共享的信息必須公開、及時并盡可能地準確。由于學習型組織中幾乎不存在任何有形的結構障礙，因此，這種環(huán)境有助于公開交流和廣泛的信息共享。當組織朝學習型發(fā)展時，領導的作用非常重要。學習型組織中，領導應該做什么？領導最重要的職責之一就是促進組織未來共同愿景的形成，并確保組織成員朝既定的目標努力。并且，領導應當支持和鼓勵合作，這對學習至關重要。若沒有堅定有力的領導，組織要成為學習型組織就極端困難。最后，組織文化是學習型組織非常重要的一個方面。處于學習型組織文化之中，每個人都認同共同的愿景，明白組織流程、活動、職能以及外部環(huán)境各方面之間固有的相互聯(lián)系。組織員工具有強烈的集體意識，相互關心，彼

35、此信賴。 山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能 “網(wǎng)絡結構”是一個組織從長遠利益出發(fā)把資源（尤其是人）整合起來，以找出降低成本、提高質量的新途徑節(jié)省了運作一個復雜組織結構的高成本（例如雇用大量管理人員）。 一般來說，它是指這樣一個小的核心組織，它通過合作關系（以合同形式）依靠其他組織執(zhí)行制造、營銷等經營功能。它的特色是以項目為中心，將企業(yè)內部各項工作，包括生產、銷售、財務和其他關鍵業(yè)務等，以合同為基礎依靠其他組織承擔，有效發(fā)揮核心業(yè)務專長的協(xié)作型組織形式。4、網(wǎng)絡結構山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能網(wǎng)絡型組織結構(Network Structure): ：契約、供應鏈山東工商學院工

36、商管理學院第六章 組織職能 網(wǎng)絡組織的進一步發(fā)展是虛擬網(wǎng)絡組織，它是一個暫時聯(lián)合起來尋找獨特的機會或戰(zhàn)略優(yōu)勢的企業(yè)群體，目的達到后即解散。 網(wǎng)絡組織是一場革命。它很難用傳統(tǒng)的術語回答：“組織在哪？”。例如，一家公司可以把培訓、運輸、法律、工程等昂貴的服務承包出去，這些職能不再是傳統(tǒng)意義上的組織的一部分。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能 網(wǎng)絡組織的優(yōu)點： 網(wǎng)絡組織的最大優(yōu)點是全球性的競爭能力。 第二個優(yōu)點是勞動力的靈活性和挑戰(zhàn)性。 第三點，這一結構是所有組織結構中最精干的一種。網(wǎng)絡組織的缺點： 網(wǎng)絡組織的一個缺點是缺乏實際控制。 具有較高的不確定性。 最后，在這種類型的組織中，員工忠誠度

37、可能較低。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能5、戰(zhàn)略聯(lián)盟（Strategic Alliance） 戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或多個公司為生產或銷售某種產品而交換或共享資源的一種正式協(xié)議。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能第四節(jié) 人力資源管理山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能現(xiàn)代管理者普遍認為，要搞好一個企業(yè)需要四大資源： 人力資源；財力資源；物質資源；信息資源。在這四大資源中，人力資源是最為重要，最為活躍的資源。 山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能一、人力資源管理的內容人力資源管理（Human Resources Management ,HRM）,是指為完成組織目標而對組織成員進行

38、招聘、配置、培訓和培養(yǎng)的一項管理職能。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能人力資源管理的主要內容包括以下幾個方面：人力資源規(guī)劃人力資源組織培訓與發(fā)展績效評估薪酬管理山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能二、人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃就是為了實現(xiàn)組織的總體目標，對組織目前和未來對人力資源的需求以及組織內、外人力資源的供給進行科學的預測，綜合平衡，以保證獲取足夠數(shù)量的、高質量的人員的一系列活動。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能（一）工作分析一個企業(yè)要有效地進行人力資源規(guī)劃，一個重要的前提就是要了解每種工作崗位的具體計劃，以及勝任每種工作崗位所需要的人員特點，這就是工作分析的主要內容。山

39、東工商學院工商管理學院第六章 組織職能（一）工作分析工作分析需要做兩件事情：首先要了解工作本身是什么；其次要描述從事該項工作的人員必須具備的資格。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能（一）工作分析在進行工作分析時，有幾種方法可供選擇，包括觀察法、訪談法、問卷法、工作日記法、工作參與法和關鍵事件法等。 山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能（二）人力資源的需求預測人力資源規(guī)劃最困難的部分是需求預測，即需要哪種類型的人，需要多少。人力資源需求預測源于組織的計劃。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能（三）人力資源的供給預測與需求預測相對應，人力資源的供給也必須加以預測，即對組織實際上能夠獲

40、得的雇員類型和數(shù)量進行預測。企業(yè)人力資源供給主要受內部人員擁有量和外部供給量的影響。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能對人力資源供給進行分析時，主要做兩件事：一是預測內部人員擁有量，二是外部供給量的預測。一般情況下，內部人員擁有量比較清楚，預測的準確度比較高；而外部人力資源的供給則有較高的不確定性。（三）人力資源的供給預測山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能（四）平衡人力資源的供求根據(jù)人力資源需求和供給狀況，企業(yè)可以測算出各類人員的凈需求數(shù)量。如果凈需求量是正的，則表明企業(yè)需要招聘新的員工；凈需求數(shù)量是負的，則表明企業(yè)這方面的人員是過剩的，需要精簡人員。山東工商學院工商管理學院第六章

41、 組織職能三、人力資源的組織人力資源規(guī)劃一經完成，經理們就可以集中精力進行人力資源的組織工作，具體包括三個相互聯(lián)系的方面：招聘、甄選和裁員。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能(一)招聘招聘就是增加企業(yè)的人才儲備供不同崗位的選擇。招聘可以在組織內部（考慮現(xiàn)有員工的提升和轉崗）或者外部進行。兩種方法各有利弊。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能1、內部招聘內部招聘主要指從企業(yè)內部選擇符合條件的人員到各空缺崗位上。內部招聘主要從內部員工的提升或轉崗解決，還有一些公司在公司的內部招聘采用“工作張貼”的方法。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能1、內部招聘內部招聘的優(yōu)勢是雇主了解雇員，雇員

42、熟悉企業(yè)。而且企業(yè)內部的提升可以激勵員工和企業(yè)共同成長，努力工作并取得成功；同時內部招聘相對外部招聘而言成本較低。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能1、內部招聘內部招聘也有不足之處。如果現(xiàn)有員工缺少才能，那么，內部招聘則會對申請者的資格產生限制，從而做出較差的選擇，對那些希望通過引進外部力量使企業(yè)改變風格和經營目標的公司而言，內部招聘很難達到目的，甚至起到阻礙作用。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能2、外部招聘外部招聘主要通過人才市場、職業(yè)介紹機構、獵頭公司、招聘廣告等途徑獲得所需人才。外部招聘的人才來源廣泛，選擇余地大，但由于對人才的背景和能力缺乏了解，導致人才招聘的費用較高，所

43、花時間較長。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能（二）甄選從眾多的應聘者中挑選出那些背景和潛質都與崗位所需條件相當?shù)淖罴讶诉x是非常不容易的事。這個挑選過程包括首先把求職者進行劃分、篩選，由求職申請人成為候選人，再由候選人成為接受聘用的新雇員，在這個過程中需要借助一些方法和技巧。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能1、申請表與簡歷申請表和個人簡歷提供了有希望成為本公司雇員的求職者的基本信息。雇主往往會首先通過瀏覽申請表或簡歷對求職者的背景和經歷有了一個概略的了解，以便做出初步的選擇。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能1、申請表與簡歷申請表和簡歷提供的信息一般包括：求職者姓名、教育背

44、景、籍貫、工作經驗、文憑和證書等。盡管這些資料提供了很多重要的信息，但還不足以做出最后的決定。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能2、面試面試是最受青睞的甄選手段，幾乎所有的公司都通過不同方式的面試來決定入選者。面試提供了一種面對面交流意見的機會，通過交談，獲得更多的關于求職者的信息，可有效地判斷應試者是否符合本公司的要求，因而面試不僅需要技巧，而且也是一門藝術。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能甄選面試是一個持續(xù)的過程。面試人員必須對問什么樣的問題以及怎樣問采取謹慎的態(tài)度。面試人員可以就求職者的回答追問相關的問題以掌握求職者更多的信息。2、面試山東工商學院工商管理學院第六章 組織職

45、能3、測試測試的目的在于衡量求職者的工作技能以及在工作中的學習能力，最常見的測試有如下幾類：知識測試 心理測試 山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能4、情景模擬這是近些年來越來越被組織普遍采用的一種甄選高層次管理人員或特殊的專門人員的較科學的選拔手段。情景模擬可以包括公文處理、與人談話、與領導小組討論、角色扮演和即席發(fā)言等，目的是衡量一個潛在管理者在一個典型的環(huán)境中的工作狀況。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能4、情景模擬在這個過程中，會有一些經驗豐富、有一定地位的管理專家和心理專家對他們進行觀察和評價。在測評期滿時，評審人員要對候選人的各種表現(xiàn)做出總評價，并得出最后結論。以此來判斷

46、候選人是否具有管理能力，能否勝任管理職務。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能5、核實材料對材料進行核實是十分重要的，它可以確定求職者是否具備所談的學歷和工作經驗。通常從求職人前雇主處了解該雇員的經驗和表現(xiàn)，有些組織要求應聘者至少有一位證明人，以證實其所提供的信息是否屬實。當然，還可以通過其他渠道來了解他過去的情況。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能6、體檢檢查身體也是甄選的必要步驟之一，對于某些體能有特殊要求的工作，體格檢查具有一定的作用。其他如傳染病的檢查，也是避免企業(yè)以后受指控的主要預防手段。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能（三）裁員隨著組織的演變和市場的波動，對雇員的

47、需求也有增有減。還有一些雇員的表現(xiàn)不佳，以至于繼續(xù)聘用有失公平。因此，人力資源組織工作不僅是招聘與甄選雇員，經理們還必須在裁員方面做出困難的決定。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能四、培訓與發(fā)展作為人力資源發(fā)展的一個手段，培訓與發(fā)展關系到提高員工技能，增強他們面對不斷變化的工作環(huán)境的要求的手段，從而有效地實現(xiàn)組織目標。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能四、培訓與發(fā)展因而培訓與發(fā)展是一個組織所采取的改善內部員工的價值觀、工作態(tài)度和工作行為以及提高崗位業(yè)績而進行的有計劃的學習過程。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能四、培訓與發(fā)展培訓一般是指使教育水平低的員工知道怎樣完成本職工作，

48、而發(fā)展是指提高管理人員和專業(yè)人員更廣泛的技能，使他們不僅能做好現(xiàn)在的工作，還能做好將來的工作。 山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能(一)培訓的程序培訓的第一階段是進行培訓的必要性分析；第二階段是設計培訓方案，在確定了需求的基礎上確立培訓的目的和內容，及準備相關的培訓員。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能(一)培訓的程序第三階段是選擇培訓方法。選擇培訓方法的基本考慮是在崗培訓還是脫產培訓。具體的培訓的方法有很多種可供選擇；第四階段，根據(jù)員工的反應、學習情況和行為轉變等對培訓的有效性進行評估。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能(二)培訓的方法在崗培訓大量的培訓是在工作崗位上進行的

49、，這是一種將學習和應用直接結合起來的培訓方法，因此沒有從理論到實踐的轉化問題。 山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能1、在崗培訓下面介紹幾種比較常用的培訓方法：示范 指導 崗位輪換 山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能2、脫產培訓這種方法是讓員工離開工作崗位，專職學習一段時間。有的在組織內進行，有許多企業(yè)自己辦大學。還有的則送到國內外有關的教育或專門培訓學校學習。脫產培訓的方法則可包括課堂教學、多媒體教學、模擬訓練、角色扮演、案例分析等等。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能（三）培訓評價組織對于進行的培訓活動是否取得預期的效果要有全面的了解。培訓所產生的效果有些是有形的可以測量的

50、，如技能的改善導致了產品的次品率下降，但價值觀和態(tài)度的轉變卻不那么容易衡量。 山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能（三）培訓評價下面介紹三種評價的方法： 1、對一項培訓項目進行評估首先應該建立起相關、可靠的測量尺度，可以對受訓者行為加以測量。通過對比培訓前后的工作業(yè)績，真實了解培訓中哪些部分是有效的，哪些在實踐中得到了應用，不斷總結以利于下一輪培訓。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能2、在培訓過程中通過發(fā)放問卷，各種測試的方法以及聽取培訓人員和學員雙方的意見，了解所進行的培訓的過程和內容。（三）培訓評價山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能（三）培訓評價3、進行追蹤式的評估，受訓者

51、的知識、技能、管理能力以及行為的改進、合作精神、敬業(yè)精神等方面的變化不是短期內一次考核就能衡量的，有可能的話，對培訓結束后一段時間的工作實際表現(xiàn)進行追蹤調查，才能進一步準確地評估某項培訓的效果情況。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能五、績效評估績效評估，就是收集、分析、評價和傳遞有關某一個人在其工作崗位上的工作表現(xiàn)和工作結果方面的信息情況的過程。在管理中，績效評估被作為評價每一個員工工作結果及其對組織貢獻大小的一種管理手段。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能（一）績效評估的功能績效評估在組織發(fā)展中的功能，主要體現(xiàn)在以下幾個方面 ：1、績效評估是一種人力資源管理的控制手段，是組織人事

52、決策的依據(jù)。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能（一）績效評估的功能2、績效評估是決定人員調配和職務升降的依據(jù)。3、績效評估是進行人員培訓的依據(jù)。4、績效評估是確定薪酬管理的重要工具。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能（二）績效評估的方法目前企業(yè)采用的績效評估方法主要有：1、關鍵事件法。 2、排隊法。 3、目標管理法。 4、自我評估。 5、360度績效評估。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能（三）績效評估的程序績效評估可以分為以下幾個步驟：1、確定特定的績效評估目標2、確定評估者3、對員工進行評估4、公布評估結果，進行反饋和改進山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能五、薪酬管理薪酬管理是人力資源管理的又一重要組成。薪酬是指組織因使用員工的勞動而付給員工的金錢或實物，它包括工資和福利兩部分。山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能工資是組織對員工所付出勞動的一種直接回報，福利則是組織為員工提供生活方便，豐富生活內容，減輕經濟負擔時所進行的各種補貼。五、薪酬管理山東工商學院工商管理學院第六章 組織職能組織無論采用何種工資福利待遇，其要點都有以下幾個：保證員工生活；調動員工的積極性；激勵員工的最佳的工作成效。 五、薪酬管理