工程項目管理模式研究

1、3 國內(nèi)外工程項目管理模式分析3。1 我國建筑企業(yè)工程項目管理現(xiàn)狀分析 已經(jīng)有了較大的進(jìn)展,并且在國際工程項目中，也漸漸占據(jù)了肯定的市場份額，這對我國建 筑工程項目的進(jìn)展來說，是值得關(guān)注與進(jìn)一步努力的重點。近年來,中國的經(jīng)濟快速進(jìn)展， 國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施大規(guī)模擴建以及國家針對建筑行業(yè)相關(guān)的宏微觀經(jīng)濟政策的出臺 .而伴隨科學(xué)技術(shù)水平不斷進(jìn)步， 又為建筑行業(yè)的進(jìn)展提出了嚴(yán)峻的考驗.在看到進(jìn)展的同時，我們不得不看到我國在建筑工 步穩(wěn)定進(jìn)展。很多國內(nèi)建筑施工企業(yè)無論是在自身的技術(shù)進(jìn)展還是企業(yè)的領(lǐng)域進(jìn)展過程中都有了很大的 進(jìn)步，也取得了肯定的經(jīng)濟效益與社會效益.但受到傳統(tǒng)工程項目管理體制的影響，多數(shù)現(xiàn) 存的工

2、程項目管理模式已經(jīng)欠缺科學(xué)性與合理性. 公正選購與競爭的現(xiàn)象，使得資質(zhì)不夠的材料、設(shè)備及單位擔(dān)當(dāng)了有較高要求的工程項目; 傳統(tǒng)工程項目管理體制陳舊 這些問題的存在,都已經(jīng)嚴(yán)峻制約著我國建筑行業(yè)的健康、持續(xù)與穩(wěn)定進(jìn)展。并且，從有關(guān)的數(shù)據(jù)調(diào)研分析來看,國外競爭市場的激烈化，導(dǎo)致我國建筑企業(yè)在整個國際 市場的工程項目承包份額漸漸降低,且大多數(shù)集中在非洲、非洲等落后的國家，而在英國、 美國等先進(jìn)發(fā)到國家的建筑市場中所占的份額極低能擔(dān)當(dāng)部分工程項目的施工或管理，并且多受到資金與技術(shù)、管理水平和閱歷的限制.由此看來,我國建筑企業(yè)的項目管理水平或是技術(shù)水平都是制約企業(yè)進(jìn)展的核心問題，并且，為 彌補國內(nèi)外工程

3、項目管理上的差距,使得國內(nèi)建筑施工企業(yè)能夠較快的進(jìn)展起來，就必需對 企業(yè)在工程項目管理上存在的問題的具體表現(xiàn),做出以下總結(jié)與分析，為后續(xù)工程項目管理 模式的爭辯奠定肯定的基礎(chǔ).1、工程項目管理模式工程項目管理模式是建筑施工企業(yè)在整個工程項目管理活動中的關(guān)鍵之處,也是當(dāng)前在我國 工程項目管理過程中最突出的制約因素.國內(nèi)多數(shù)的建筑施工企業(yè)在針對工程項目的整個作 業(yè)過程進(jìn)行的管理的時候,大多沿襲陳舊的工程項目項目管理模式 ,諸如從項目立項之后,由施工方組建項目管理小組，分別負(fù)責(zé)技術(shù)、管理、人員、材料及設(shè)備選購等工作，項目的控 制及管理工作由管理層的領(lǐng)導(dǎo)者做打算，這樣的工程項目管理模式存在肯定的繁瑣性

4、,缺乏 條理化與科學(xué)化，進(jìn)而在工程項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量、資源配置等方面的把握上，不能夠 最度支配與把握是工程項目管理把握工期的重要手段及關(guān)系到該項目的其他資源的使用等.但目前國內(nèi)多數(shù)企業(yè)在工程項目施工工期的整體規(guī) 劃,而這一點，在現(xiàn)如今的項目管理模式中并沒有得到進(jìn)一步的優(yōu)化與改進(jìn)。其次，除了在 支配或工程項目突發(fā)大事的時候,往往不能準(zhǔn)時做出正確的應(yīng)對,憑借主觀猜想做出決策，而做出的決策又不肯定能夠適應(yīng)于本次工程項目.第三，為追求利益最大化，盲目壓縮工期， 縮短施工進(jìn)度在工程項目管理過程中是常有的現(xiàn)象威逼。成本管理與把握是打算該工程項目經(jīng)濟效益的重要影響因素.現(xiàn)如今，人們漸漸重視與強調(diào) 決策供

5、應(yīng)有力的支持，更是能夠合理調(diào)控與配置資源的使用,使得該工程項目能夠達(dá)到肯定 的經(jīng)濟效益.但隨之而來的問題也是不容忽視的，有些施工單位或承包商缺乏長遠(yuǎn)的眼光,不 能夠?qū)こ添椖窟M(jìn)行全過程的成本管理把握，期望可以盡可能的降低成本,以最少的投資獲 建筑施工材料、設(shè)備的質(zhì)量問題，進(jìn)而影響整個工程項目；另外一方面，成本管理與把握的 產(chǎn)生肯定的影響。質(zhì)量管理與把握是工程項目管理過程中所關(guān)注的重點相關(guān),不能有絲毫懈怠.現(xiàn)實中，在工程項目的管理過程中質(zhì)量管理與把握仍舊是最薄弱的環(huán)節(jié)，這有人為緣由,也有其他不行抗拒的因素，但總體來說,人為因素占據(jù)主要.諸如，項目施工過程中的檢查工作沒有準(zhǔn)時跟進(jìn),檢查監(jiān)督力度不夠

6、,人員缺乏質(zhì)量管控的責(zé)任心，對于不符合質(zhì)量規(guī)范體系的部分缺乏足夠的重視程度,沒有準(zhǔn)時指導(dǎo)以及修正，并且事后也沒有總 結(jié)閱歷與教訓(xùn)。2、工程項目管理體系目前，我國及地方針對工程項目管理體系的政策、法規(guī)及相關(guān)的管理規(guī)章制度欠缺完善性， 理過程中無章可依,無法可循.這兩方面的影響都會導(dǎo)致整個建筑市場的混亂性。尤其是近些 年來建筑行業(yè)的快速進(jìn)展，市場領(lǐng)域的擴大,必定導(dǎo)致越來越多的人涌入到建筑行業(yè)，以期 望獵取肯定的利潤.諸如在招投標(biāo)過程中的人為操作，在材料、設(shè)備選購等方面的由于經(jīng)濟 利益的人為干預(yù)等,這樣的不透亮、不公正的競爭嚴(yán)峻擾亂我國建筑行業(yè)市場,同時影響整個 工程項目管理的有效性。3、行業(yè)人員素

7、養(yǎng)員工文化水平較低是我國建筑行業(yè)存在的通病,縱觀近些年來的建筑行業(yè)工作人員，從相關(guān) ,大、中專者已經(jīng)成為了建筑行業(yè)的“主力軍、管理水平的高層次專業(yè)人才卻格外缺乏.從施工層面來講,建筑行業(yè)需要一批把握先進(jìn)的技術(shù)水平的人參與到作業(yè)中來,而當(dāng)前的施工作業(yè)人員大多沒有施工作業(yè)基礎(chǔ)，更沒有接受 過專業(yè)的培訓(xùn), 在工程項目管理過程中,起著核心指揮決策力量的即為項目經(jīng)理,項目經(jīng)理的學(xué)問水平、管理的專業(yè)學(xué)問素養(yǎng)，并大多受過鋼等學(xué)歷教育，但在工作閱歷上仍存在欠缺.4、先進(jìn)的工程項目管理模式的引進(jìn)與學(xué)習(xí)乏重視性，在管理過程中對現(xiàn)有的工程項目特點爭辯不夠透徹,缺乏科學(xué)、合理的選擇項目 建筑企業(yè)能夠重視先進(jìn)的工程項目

8、管理模式,并適當(dāng)引進(jìn)本項目的施工管理過程中來,但缺乏優(yōu)化和改進(jìn)措施，任憑和盲目的支配管理生產(chǎn)。5、材料及設(shè)備選購材料及設(shè)備選購關(guān)系的整個工程項目的成本管理與把握部分之一.現(xiàn)如今，建筑企業(yè)通常接受企業(yè)獨立、集中選購的方式對材料及設(shè)備進(jìn)行選購,這樣的選購模式是比較傳統(tǒng)的，缺乏機敏可變性，假如集中選購數(shù)量過多，諸如鋼筋等,一方面導(dǎo)致材料過多無處安放，另一方面還要加大在這些材料的愛護(hù)措施上的投入,造成成本上的開支,因此，這樣的選購方式存在漏洞，已經(jīng)不再適用當(dāng)前的建筑工程項目管理中。3。2 國內(nèi)外工程項目管理傳統(tǒng)模式分析工程項目由于具有肯定的特殊性質(zhì)，其建設(shè)周期較長,易受外界環(huán)境的影響，規(guī)模較大，其中的

9、利益相關(guān)者也較多，而且存在肯定的風(fēng)險性.為充分考慮每個工程項目的具體特點以及的建筑行業(yè)市場中存在很多中項目管理模式,其中不乏一些較為成熟的、擁有先進(jìn)管理閱歷 的模式,但每一種管理模式必定存在肯定的優(yōu)勢和不足之處。國內(nèi)外建筑市場中傳統(tǒng)的工程項目管理模式存在的歷史悠久 了肯定的貢獻(xiàn)， 它的主要管理方式在工程項目立項之前,業(yè)務(wù)將一切工作托付給相關(guān)的詢問師關(guān)的設(shè)計,之后便通過招投標(biāo)的方式選擇合適的承包商承包該工程項目的施工與管理工作. 在樣的傳統(tǒng)的工程項目管理模式存在的時間較長施工環(huán)節(jié)相對生疏，并且可以掌控整個工程項目的設(shè)計工作,對工程項目的預(yù)算能有肯定 的把握度.這樣的工程項目管理模式適應(yīng)于在工程項

10、目招投標(biāo)之前已經(jīng)完成了基本設(shè)計工作 且不再做出重大轉(zhuǎn)變的工程項目中，因此它存在肯定的局限性和不足,諸如該種工程項目管 理模式實施的前提限制條件就是工程項目在施工過程中不會發(fā)生重大的轉(zhuǎn)變,因此,一旦發(fā)生 工程變更，資金投入的比例會大幅增加的同時，風(fēng)險系數(shù)也不行避開的增加.再者，由于該 種項目管理模式欠缺肯定的科學(xué)、合理性，因此整個項目管理周期長,投入多。這些都是造 成工程項目不能順當(dāng)完成、投產(chǎn)使用，并達(dá)到肯定經(jīng)濟效益的制約因素.由此可見,不同的工程項目管理模式適用于不同的工程項目，并且均存在肯定的優(yōu)勢與不足 ,使其能夠在不同的建筑工程項目中得以改進(jìn)與優(yōu)化， DB 模式、CM 模式等進(jìn)行具體的對比

11、分析，以為后面的爭辯奠定基礎(chǔ)。3。2.1DB（DesignBuild）設(shè)計建筑模式DB（Design-Build)，即設(shè)計-建筑模式，是國內(nèi)外建筑工程項目管理過程中常用項目管理模式之一，這種工程項目管理模式在國內(nèi)也稱之為建筑施工總承包管理模式。所謂DB 模式，就 及管理付全部責(zé)任。現(xiàn)實中,多數(shù)承包商承包工后再依據(jù)項目特點及自身企業(yè)力量，將工程 的不同部分分別承包給不同的分包公司.這就構(gòu)成了整個 DB（DesignBuild）工程項目管理模式.在設(shè)計建筑模式過程中,業(yè)主與總承包商之間相互協(xié)調(diào)、相互協(xié)作，完成對整個工程項目的設(shè)計、施工及管理過程，縮短了溝通時間同時提升了溝通效率.這種工程項目管理模

12、 式的優(yōu)缺點如下：優(yōu)點:（1)責(zé)任具體化，提升了工程項目管理的效率。由于該種項目管理模式的特點所打算 的,總承包商是本項目的直接負(fù)責(zé)人，因此，當(dāng)消滅責(zé)任事故或者工程需要變更等方面的大事的時候，業(yè)主直接與總承包商進(jìn)行溝通與溝通,這樣既降低了項目管理過程中的溝通、協(xié)調(diào)時間和費用,同時也提升了管理的效率。在面對業(yè)主的要求的時候，承包商能夠直接、快速做出相應(yīng)的對策以滿足業(yè)主對工程項目的需求。(2）有效降低工程總成本費用.整個工程,縮短工期,因此成本得到有效把握.這一點,從國內(nèi)外有關(guān)的調(diào)研數(shù)據(jù)中就可以了解到，設(shè)計建筑模式要比其他的工程項目管理模式成本低百分之十左右.（3）施工任務(wù)劃分具體，工作效率提升。

13、由于在本項目管理模式中總承包商依據(jù)工程的施工特點將不同的部分承包給了具有不同資質(zhì)或者施工水平的分包商, 聯(lián)系的施工，避開了管理環(huán)節(jié)上的繁瑣.缺點:（1)建筑質(zhì)量受總承包商水平影響較大。建筑工程項目是由總承包商負(fù)責(zé)進(jìn)行設(shè)計、 施工以及管理工作的,因此，總承包商的水平的凹凸及其簡潔影響整個建筑工程的質(zhì)量。如 果業(yè)主在招標(biāo)過程中對承包商資質(zhì)選擇不當(dāng)（2）DB 模式中，業(yè)主對項目缺乏把握力量，主要是由承包商掌控對設(shè)計及施工和管理的過程。(3）建設(shè)周期較長,DB 模式中，全部的建設(shè)程序是依據(jù)設(shè)計、施工、管理的流程進(jìn)行，其所經(jīng)受的建設(shè)周期較長,業(yè)主前期投入的費用也就較多,因此成本較高。3.2。2 CM（C

14、onstruction-Management)模式CM（Construction-Management）模式的核心思想就是通過工程項目分段管理的目標(biāo)在保障 建筑項目質(zhì)量的前提下,盡可能的縮短工期的一種項目管理模式。因此有人稱之為快速軌道 模式或者階段進(jìn)展模式。CM 模式就是從建筑項目的構(gòu)思開頭，業(yè)主便托付一個具有肯定施工及管理閱歷的組織或個人負(fù)責(zé)本項工程的施工及管理工作的組織或者個人能夠發(fā)揮所長,盡可能的保障工程項目的質(zhì)量，并縮短工期 ,降低成本投入. 它最大的特點就是將工程項目分成了設(shè)計、招標(biāo)與施工三個階段，三個階段既是相互獨立, 又是相互聯(lián)系在一起的，增加了設(shè)計與施工之間的聯(lián)系，有效縮短了

15、建設(shè)工期。優(yōu)點:（1）CM 模式的特點所打算的,在工程項目的設(shè)計階段與施工階段的(2）溝通 效率得到明顯改善.傳統(tǒng)的工程項目管理過程中往往由于設(shè)計方與施工方之間的溝通與溝通 消滅問題而引起工期上的延誤,在 CM 模式中，工程項目只有一個組織或個人付主要責(zé)任， 因此提升了業(yè)主與施工方的溝通溝通的效率，從而提升整個工程項目的工作效率。 (3)建設(shè)工建設(shè)工程項目在面對突發(fā)狀況時，該有閱歷的組織或個人也能夠快速做出有效反映,降低 了風(fēng)險的發(fā)生,（4）分包人的選擇上是由業(yè)主與承包者共同做出的決 定，因此具有肯定的先進(jìn)性與明智性（5）施工工藝與技術(shù)水平的利用上更加合理化，保障了工程項目的質(zhì)量.缺點:(1）

16、項目經(jīng)理或者組織要求較高。由于在項目前期就要確定該有肯定工作閱歷的組織 或者個人來對本項目負(fù)責(zé)，因此,對項目經(jīng)理或者主要負(fù)責(zé)組織無論從專業(yè)學(xué)問，還是團(tuán)隊協(xié)作力量或則是閱歷都有較高的要求.（2）業(yè)主所擔(dān)當(dāng)?shù)娘L(fēng)險大。CM 模式中，對于工程項目費用的估算并不能特殊精確，因此這就需要業(yè)主對工程項目的掌控程度特殊高,若消滅溝通方面的問題，則及其簡潔影響到工程的整體進(jìn)度，進(jìn)而增加成本的投入。3。2。3 BOT（BuildOperateTransfer）模式BOT（Build-OperateTransfer)模式，就是人們稱之為的建筑運營移交模式，相對于其他的工程項目管理模式來說,.BOT 模式，就是指國家

17、將工程項目對外開放,把建設(shè)的權(quán)利交給某項目公司或者投資人，然后由該項目 公司或者投資人負(fù)責(zé)該工程項目的融資、組織、建設(shè)、投產(chǎn)以及運營，最終，再將該項目交由給項目的發(fā)起方。它是一種融資和建筑的項目管理模式,它的新穎之處在于該項目公司或 者投資人自己負(fù)責(zé)項目的整個資金,然后通過項目的投產(chǎn)運營所獵取的利潤償還貸款，最終 再將項目無償或以名義價格交給項目的發(fā)起方優(yōu)點：(1）BOT 模式中政府作為項目的發(fā)起者，因此該項目的立項到建立是獲得了政府許可 融資渠道。(2)減輕了政府擔(dān)當(dāng)債務(wù)的負(fù)擔(dān)與風(fēng)險.BOT 模式中項目的融資與債務(wù)的擔(dān)當(dāng)和，所擔(dān)當(dāng)?shù)娘L(fēng)險自然降低（3）.（4）項目 施工及管理技術(shù)得以提高。BO

18、T 此可以引進(jìn)國外先進(jìn)的施工技術(shù)水平與管理水平,為本國工程項目的進(jìn)展供應(yīng)了肯定的借 鑒閱歷,同時也促使國內(nèi)外的項目公司進(jìn)行更好的閱歷溝通與經(jīng)濟合作。缺點:(1）政府對工程項目的掌控力下降.在 BOT 模式中，項目全部交由給項目公司或者投資下降,不能直接參與的項目的建設(shè)與經(jīng)營過程中去。(2）項目融資資本高且參與方關(guān)系簡單. 由于 BOT 模式中政府將工程項目對外開放,(3） 由于該模式中項目多由國外的項目公司擔(dān)當(dāng),因此，在項目建成之后，可能會造成稅收及外 匯的流失,這也增加了政府擔(dān)當(dāng)?shù)南嚓P(guān)利率與匯率之間的風(fēng)險。3。2.4 MC（Management-Contracting）模式MC（Manage

19、mentContracting）模式，又稱之為管理承包模式，是目前國內(nèi)較為常用的一種工程項目管理模式。MC 模式的MC 肯定的合同關(guān)系.MC 模式還有另外一大特點,就是在工程項目的整個過程中由項目管理公司賠償，相反,假如沒有超出最大限額費用，節(jié)省的金 額就為業(yè)主全部。由于 MC 合同或者施工、管理方面與項目管理產(chǎn)生糾紛的時候，在處理的困難程度上有所增加, 如要解聘項目管理公司,所付出的代價更是巨大。由于項目管理公司將工程項目分包給不同 的全部的分包商進(jìn)行商洽業(yè)主對于整個工程的掌控力下降，假如工程項目是施工過程中發(fā)生變更，業(yè)主很難準(zhǔn)時、精確MC 模式最大的優(yōu)點就在于可以為工程節(jié)省時間，并且相應(yīng)的

20、項目管理公司具有肯定的項目管理閱歷，提高了應(yīng)對風(fēng)險的可能性。3.2.5 PM（ProjectManagement)模式PM（Project Management）即項目管理模式，指的的項目管理公司與業(yè)主簽訂合同商定,在工程項目的決策、實施以及管理過程中，為業(yè)主供應(yīng)可行性分析、項目策劃、招投標(biāo)管理、選購、成本的管理與把握.在此過程中，項目管理公司或者項目經(jīng)理的主要任務(wù)就是依據(jù)合同 商定和業(yè)主的要求管控項目施工全過程，以保障工程項目的順當(dāng)實施與運營。PM 模式的優(yōu)點在于工程項目的整體管理水平有所提高，相應(yīng)的投資效益也就得到提高；其次，項目全部交由項目管理公司處理,減輕了業(yè)主的工作量。缺點就是項目管

21、理公司負(fù)責(zé)工程項目的全部環(huán)節(jié),工作量較大，任務(wù)重，因而對于項目管理公司來說風(fēng)險的可能性會有所增加。6 DBB（DesignBid-Build）模式DBB（DesignBidBuild）模式是在國內(nèi)外建筑市場上流行較久的一種項目管理模式，也就是設(shè)計-招標(biāo)建筑模式.在,目的施工及管理工作，包括材料及設(shè)備的選購,分包商及供應(yīng)商 的選擇等，在此過程中，項.DBB 模式的優(yōu)點在于它是一個較為成熟的工程項目管理模式,在該模式中,業(yè)主對于詢問方與生的可能性，有利于業(yè)主對資金、設(shè)備、人員等資源的合理協(xié)調(diào)與配置.而任何一種項目管理模式都存在肯定的缺陷之處，DBB 管理方的選擇過程中,并親自與其簽訂合同關(guān)系，因此

22、導(dǎo)致項目的前期管理過于簡單,投入成消滅紛爭，給業(yè)主帶來麻煩.但我們不得不承認(rèn) DBB 模式的運行與進(jìn)展，給后續(xù)新型的工程項目管理模式的消滅奠定了肯定的基礎(chǔ),諸如國內(nèi)目前使用最多的招投標(biāo)管理、合同管理、 項目法人責(zé)任制等都是依據(jù)此模式而延進(jìn)步展的。3。3 國內(nèi)外新型工程項目管理模式分析伴隨著經(jīng)濟的快速進(jìn)展與社會對建筑產(chǎn)品需求的增加,建筑行業(yè)的進(jìn)展也是多元化、具有競爭性的.如何做到更加全面、科學(xué)、合理的服務(wù)于社會與投資者,以盡可能的在保障工程質(zhì)量的前提下降低項目成本，最終保障建筑產(chǎn)品能夠順當(dāng)完工并投產(chǎn)使用,達(dá)到肯定的經(jīng)濟效益與社會效益，是目前全部建筑行業(yè)關(guān)注的重點，同樣也是社會進(jìn)展的猛烈需求.近年

23、來,科學(xué)技術(shù)水平的不斷提升,工程項目管理模式也在不斷的改進(jìn)與優(yōu)化過程中，國內(nèi)外新型工程項 目管理模式的消滅,彌補了傳統(tǒng)項目管理模式的不足,提升了建筑施工企業(yè)的項目管理水平。本章節(jié)以下就簡要介紹目前在國內(nèi)外較為流行的幾種新型工程項目管理模式.。1 PMC(ProjectManagement-Contractor)模式（-，即項目管理承包模式，這種模式與前文中提到過的 MC 從構(gòu)思、立項、招投標(biāo)到施工,以及包括項目設(shè)計與選購的全過程管理,但它不參與工程項目設(shè)計、選購等階段的具體工作。PMC 模式最大的特點在于它掌控工程項目的整體規(guī)劃,并與業(yè)主的目標(biāo)和利益保持高度全都性. 越高,這相應(yīng)的對于人們項目

24、管理水平的也有了更高的要求。由于建筑項目大多周期長，涉 管理工作，諸如在保證質(zhì)量的前提下，科學(xué)合理化的縮短工期,降低工程成本；幫忙業(yè)主對 管理，使其能夠統(tǒng)一化服務(wù)于項目。依據(jù) PMC 的特點，在工程項目的整體過程中大致有兩個階段，即項目的前期預(yù)備階段與施 的構(gòu)思、設(shè)計方案、技術(shù)方案進(jìn)行優(yōu)化、整改；對項目的整體成本做出精確的估算；對材料.而在施工階段，項目管理公司主要的責(zé)任體現(xiàn)在對整個工程項目施工的支配,技術(shù)等資源的 段中,項目管理公司對整個工程項目的建設(shè)施工工作全面負(fù)責(zé),而業(yè)主只是托付特地的人員對該項目管理公司的工作進(jìn)行監(jiān)督.PMC 模式中，初步設(shè)計與施工圖設(shè)計相互分別，這實現(xiàn)了它們的搭接挨次

25、，能夠有效縮短工期，降低肯定的成本。優(yōu)點:（1）項目管理承包商閱歷豐富，管理水平較高，有助于幫忙業(yè)主實現(xiàn)建筑工程項目目標(biāo)。由PMC 模式特點打算，業(yè)主大多選擇具有先進(jìn)技術(shù)及管理水,豐富工作閱歷的項目承包公司參與工程項目的施工與管理中來，因此,利用其專業(yè)及管理技能,對工程項目實行整體 性組織與協(xié)調(diào),從而更加簡潔幫忙業(yè)主實現(xiàn)建筑工程項目目標(biāo)（2）PMC 模式能夠有效優(yōu)化項目組織管理結(jié)構(gòu)。在 PMC 模式中，由項目承包者掌控著工程項目的整體規(guī)劃，因此省去了眾多分包商供應(yīng)商共同參與到建設(shè)施工管理過程中來的狀況而整個項目由業(yè)主與項目 管理承包者直接溝通與溝通,相應(yīng)的工程項目組織結(jié)構(gòu)也由項目管理承包者設(shè)立

26、，這樣的組 織結(jié)構(gòu)模式有效的簡化了業(yè)主與承包者之間的關(guān)系，從而也優(yōu)化了項目組織管理機構(gòu).（3)PMC PMC 模式中，項目管理承包者與業(yè)主的目 助業(yè)主有效節(jié)省資金,缺點：由于 PMC 模式中對工程項目掌有把握主動權(quán)的為項目管理承包公司，因此，對于業(yè) 主的風(fēng)險。與此同時，項目從立項開頭就交由項目管理承包公司全權(quán)負(fù)責(zé)，因此,業(yè)主在實 際項目參與力量上有所下降,一旦工程有任何變更或者風(fēng)險，業(yè)主不能準(zhǔn)時把握狀況,這也增加了業(yè)主面對風(fēng)險可能性的增加。因當(dāng)今工程項目趨于簡單化，因此越來越多的政府或地區(qū)開頭推舉 PMC 模式的實施。PMC資、融資渠道,確保該項工程項目的實施和建筑目標(biāo)的實現(xiàn)。與此同時，PMC

27、 模式的引入與會效益。3.3.2 PFI（PrivateFinance-Initiative）模式（-指的就是私人融資模式，它是在國家或地方政府 的建設(shè)過程中來，也就是工程項目的民營化趨勢,某種程度上來看，它是 BOT 模式的延長與 優(yōu)化.PFI 資金的支持與允許下，簽訂一個具有時間期限的合同,在合同期內(nèi)，私人組織擔(dān)當(dāng)建筑工程 同運營該建筑產(chǎn)品又或者該私人組織將建筑產(chǎn)品歸還給政府 單方負(fù)責(zé)的狀況，改為合作模式.PFI BOT BOT 模式的改進(jìn)與優(yōu)化，但是它相對于 BOT 模式來說，是一種全新的、獨立的私人融資模式，代表著工程項目管理模式的又一轉(zhuǎn)變.PFI BOT 模式相比主要有以下幾個特點：

28、工程項目主體私人化BOT 模式中，擔(dān)當(dāng)項目建設(shè)的主體既有國內(nèi)的建筑公司，也有國外的建筑公司，而PFI 模式中，進(jìn)一步將工程項目主體私人化，大多是國內(nèi)的私人組織擔(dān)當(dāng)工程項目的建設(shè)與運營。 項目管理方式全面化PFI 模式中，工程項目建設(shè)方案是由政府與擔(dān)當(dāng)該項目的私人組織想?yún)f(xié)調(diào)而打算的，并不像 BOT 模式中的，先由政府打算了工程項目的建設(shè)方案,再交由擔(dān)當(dāng)該項目的組織進(jìn)行實施規(guī)劃與管理工作。項目后期運營方式機敏化BOT .PFI 模式中,假設(shè)在合同期滿之后，擔(dān)當(dāng)該項目的私人組織所獵取的經(jīng)濟利益未能達(dá)到之前的商定， 則可以連續(xù)擁有該項目的運營權(quán)利.PFI(Private-FinanceInitiati

29、ve）作為一種新型的融資項目管理模式,在某種程度上彌補了傳統(tǒng)項目管理模式的不足，提升了政府融資效率,拓寬了資金渠道的同時,提升了管理水平，降低了資源消耗與成本投入。以下，針對PFI 模式的優(yōu)勢所在，進(jìn)行具體的分析。拓寬了資金渠道。PFI 模式中項目擔(dān)當(dāng)者私人化，即多數(shù)為國內(nèi)的民營企業(yè)或者民營組織 .大量的閑置資本等.充分的民營資本保障了工程項目的順當(dāng)實施，同時也能夠降低政府資金不足或者融資的壓力。降低投資成本，提升建設(shè)效率。PFI 模式中，政府部門與擔(dān)當(dāng)項目的私人組織簽訂肯定的合同，由該私人組織簡單項目的施工及運營全過程，此過程同樣包括對項目投資成本的把握, 這就降低了政府部門在項目管理過程中

30、的投入資本壓力。與此同時,私人組織通過競爭，依 大程度上提升了工程項目的建設(shè)效率.應(yīng)用范圍擴大.PFI 般性的工程項目建設(shè),PFI 模式的應(yīng)用范圍.政府擔(dān)當(dāng)風(fēng)險性降低。PFI 模式中由私人組織對項目的全過程負(fù)責(zé)，這在很大程度上降低了政府擔(dān)當(dāng)?shù)慕?jīng)濟風(fēng)險、項目設(shè)計風(fēng)險、工程變更風(fēng)險、合同風(fēng)險、施工管理糾紛風(fēng)險等，風(fēng)險責(zé)任的轉(zhuǎn)移,使得政府部門的壓力降低。3 EPC(Engineering ProcurementConstruction)模式EPC（Engineering Procurement-Construction）即設(shè)計選購-量、成本、進(jìn)度與平安進(jìn)行有效把握，直至最終該項目的完成。3.1 EP

31、C 模式流程EPC 模式的基本特征總承包者責(zé)任制與風(fēng)險制.EPC 模式中，依據(jù)與業(yè)主的合同商定,項目的總承包者參與工程項目的設(shè)計和選購及建設(shè)的全過程中，并且付全部責(zé)任,同時,項目的總承包者將不同的部分項 目發(fā)包給分包者，也就對分包者的施工質(zhì)量、成本、平安等負(fù)責(zé)。在項目擔(dān)當(dāng)?shù)娘L(fēng)險方面， 由于項目的總承包者是項目的總負(fù)責(zé)人目變更風(fēng)險及合同糾紛風(fēng)險等。工程項目管理工作的機敏性.EPC 模式中,業(yè)主將項目全部工作交給總承包者,就由總承包者對及施工、質(zhì)量等狀況即可，這體現(xiàn)了EPC 模式中業(yè)主與總承包者工作的機敏性.工程項目管理工作中過程把握與事后監(jiān)督模式雙重啟用,確保建設(shè)目標(biāo)的順當(dāng)完成。其中,過程把握指的是業(yè)主通過托付專業(yè)的監(jiān)理詢問單位的監(jiān)督、檢查,確保工程的進(jìn)度、質(zhì)量、平安等;事后監(jiān)督則指的是業(yè)主在工程項目竣工的時候依據(jù)相關(guān)質(zhì)量規(guī)范體系、合同商定及圖紙等對已經(jīng)完工的工程項目進(jìn)行驗收,對不合格的部分有權(quán)對承包單位提出整改的意見。2、EPC 模式的成本把握(1）招標(biāo)把握業(yè)主托付特地的詢問機構(gòu)針對工程項目的要求及特點編制招標(biāo)文件，在招標(biāo)過程中,承包者為在競爭中獲勝,取得項目的建筑權(quán)，就會在保證項目的質(zhì)量的前提下，盡可能的科學(xué)合理 可以提升建筑產(chǎn)品質(zhì)量，優(yōu)化建筑施工管理手段,以此實現(xiàn)提高項目經(jīng)濟效益的目標(biāo).合同把握工程項目建設(shè)簽簽訂的施工合同，是約束承