企業(yè)集團實施全面預算管理分析(doc 13)

1、企業(yè)集團有效實施全面預算管理的分析“凡事預則立，不預則廢”。 全面預預算管理理始于220世紀紀20年年代的美美國，美美國通用用電器，杜杜邦公司司、通用用汽車公公司率先先采用這這一方法法，并取取得驚人人的績效效。該方方法隨即即成為大大型工商商企業(yè)的的標準作作業(yè)程序序。迄今今為止，在在經濟發(fā)發(fā)達的國國家和地地區(qū)幾乎乎所有的的大中型型企業(yè)都都要進行行預算管管理，它它已成為為國際上上通行的的企業(yè)管管理方法法。近年年來，這這種現(xiàn)代代管理模模式的理理論方法法和成功功經驗日日益被我我國企業(yè)業(yè)所重視視和接受受，特別別是大中中型工商商企業(yè)集集團紛紛紛把全面面預算管管理當作作企業(yè)加加強集權權管理，實實現(xiàn)集團團公司

2、對對分公司司內部控控制的重重要手段段和作為為開展集集團化管管理的突突破口。但但在實際際工作中中，由于于我國正正處于現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)制度的的建立階階段，在在全面預預算管理理的推進進中存在在著一些些認識和和實務上上的誤區(qū)區(qū)和盲區(qū)區(qū)，其科科學性和和合理性性有待改改進，比比如預算算與企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略脫脫節(jié)、缺缺乏預算算管理組組織體系系保障、在在預算控控制和考考評等方方面都未未給予應應有的重重視等等等，使得得這項工工作達不不到預期期的效果果。筆者者從企業(yè)業(yè)集團管管理體制制與全面面預算管管理的關關系入手手，分析析我國企企業(yè)集團團全面預預算管理理失效的的原因，試試圖為我我國企業(yè)業(yè)集團有有效實施施全面預預算管理理提供一

3、一些參考考。一、企企業(yè)集團團與全面面預算管管理企業(yè)集集團是指指以資本本(產權權關系)為主要要紐帶，通通過持股股，控股股等方式式緊密連連接、協(xié)協(xié)調行動動的企業(yè)業(yè)群體。企企業(yè)集團團本身是是一個法法人聯(lián)合合體，作作為集團團總部的的母公司司與作為為集團成成員企業(yè)業(yè)的子公公司或孫孫公司，在在法律上上是平等等的，但但在管理理上存在在從屬關關系，母母公司憑憑借資本本實力或或者其他他實力(如產品品、技術術，管理理、人才才、市場場網絡，品品牌等)或者綜綜合能力力控制下下屬成員員企業(yè)。保持集集團總部部對下屬屬成員企企業(yè)的財財務控制制力是不不可或缺缺的。從從國內外外的實踐踐經驗看看，保持持總部對對下屬成成員企業(yè)業(yè)的

4、控制制力，關關鍵在于于要將總總部構建建為整個個企業(yè)集集團的財財務控制制、財務務信息、資資源配置置和管理理服務等等中心，并并使這些些中心圍圍繞集團團整體戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)揮揮作用。從管理理控制的的角度來來看，全全面預算算管理系系統(tǒng)的建建立是集集成這些些中心最最為主要要的管理理工具和和手段。全全面預算算管理作作為一項項科學的的控制行行為，將將企業(yè)的的決策目目標及其其資源配配置以預預算的方方式加以以量化，并并使之得得以實現(xiàn)現(xiàn)的企業(yè)業(yè)內部管管理活動動或過程程的總稱稱。它具具有“全全面、全全額、全全員”的的特征，是是一種把把所有部部門、所所有人員員，所有有環(huán)節(jié)都都納入預預算管理理體系的的全過程程、全方方位的管管理

5、模式式，也是是一種整整合企業(yè)業(yè)實物流流，資金金流、信信息流和和人力資資源流要要求的經經營指標標體系?；诖舜?，西方方國家的的大型集集團都分分外重視視母公司司與子公公司之間間的預算算紐帶，通通過預算算的編制制、預算算的執(zhí)行行和考評評，來實實現(xiàn)集團團戰(zhàn)略和和子公司司的經營營戰(zhàn)略。二、我我國集團團型企業(yè)業(yè)全面預預算管理理失效原原因分析析(一)企業(yè)對對全面預預算的目目的認識識不清，導導致為預預算而預預算的現(xiàn)現(xiàn)象不少企企業(yè)為了了在企業(yè)業(yè)管理水水平認定定方面得得到有關關部門和和單位的的認同，紛紛紛實施施預算管管理，并并制定了了一系列列有關預預算管理理的制度度性文件件。實際際上，企企業(yè)實施施預算管管理是提提

6、高企業(yè)業(yè)整體管管理水平平的重要要手段，不不能簡單單地把它它當作衡衡量管理理水平高高低的標標準。預預算管理理的核心心在于對對企業(yè)未未來的行行動進行行事先安安排和計計劃，對對集團企企業(yè)內部部的各種種資源進進行分配配、考核核和控制制，是企企業(yè)按照照既定目目標行事事，從而而有效實實現(xiàn)企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略。所所以，企企業(yè)不能能只將預預算管理理作為管管理制度度的組成成部分去去填補制制度空白白，而應應將預算算管理作作為實施施企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的具體體手段，重重點不在在于企業(yè)業(yè)有無預預算管理理制度。而而重在預預算管理理能否有有效實施施和落實實。(二)預算缺缺乏企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略導導向性，預預算目標標短期化化目前，許許多企業(yè)

7、業(yè)并沒有有認識到到企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的重重要性，公公司戰(zhàn)略略目標的的制定、戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇與決策策流于形形式，公公司核心心競爭能能力培育育和公司司遠景預預測止步步不前。在在沒有制制定公司司戰(zhàn)略的的前提下下編制全全面預算算，就會會導致注注重短期期經濟活活動，忽忽視長期期經營目目標，使使短期的的預算指指標與未未來長期期的公司司發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略和規(guī)規(guī)劃相互互沖突，各各期編制制的預算算指標銜銜接性差差，全面面預算管管理常常常處于本本末倒置置的狀態(tài)態(tài)，難以以取得預預期的效效果。事實上上，全面面預算管管理是企企業(yè)戰(zhàn)略略實施的的保障與與支持系系統(tǒng)。戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理在任何何一個現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)都應該該居于核核心地位位。其他他的系統(tǒng)統(tǒng)管

8、理都都要服從從，支持持企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的需需要。缺缺乏，戰(zhàn)戰(zhàn)略引導導性的預預算是沒沒有靈魂魂的預算算，難以以提升企企業(yè)的核核心競爭爭力和企企業(yè)價值值；而沒沒有預算算支撐的的戰(zhàn)略是是不具操操作性的的空洞的的戰(zhàn)略。預預算對戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施非常重重要，因因為預算算是配置置資源的的具體計計劃，是是監(jiān)測業(yè)業(yè)務運行行的過程程，是其其向實現(xiàn)現(xiàn)長期戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標推進的的工具，是是考核業(yè)業(yè)績的重重要尺度度。(三)全面預預算松弛弛，預算算指標有有效性差差預算松松弛表現(xiàn)現(xiàn)為蓄意意夸大業(yè)業(yè)務活動動預計耗耗用的資資源量及及作業(yè)難難度或蓄蓄意壓縮縮業(yè)務活活動預計計產出水水平。產產生預算算松弛的的誘因或或是管理理者通過過壓低產產出預算

9、算指標，使使實際業(yè)業(yè)績增大大以謀取取較高的的獎勵性性報酬，爭爭取升遷遷機會；或是通通過編制制有足夠夠彈性的的預算指指標，防防止經營營不確定定性導致致無法完完成預算算的風險險：或是是通過提提高資源源耗用預預算目標標，爭奪奪有限的的稀缺資資源，降降低本部部門完成成全面預預算指標標的難度度。無論何何種形式式的預算算松弛都都會對公公司的經經營產生生不利。表表現(xiàn)在：其一，預預算松弛弛使公司司的稀缺缺資源過過多地流流向制造造預算松松弛的部部門，造造成資源源的不合合理分配配。其二二，預算算松弛使使各部門門之間傳傳遞的信信息有很很大的水水分，導導致公司司內部各各部門缺缺乏互相相信任。同同時失真真的內部部信息在

10、在公司內內部傳遞遞時，會會誤導決決策部門門決策失失誤。其其三，松松弛的全全面預算算使控制制標準過過寬，妨妨礙全面面預算差差異分析析，掩蓋蓋了公司司經營中中存在的的問題。其其四，預預算松弛弛使公司司業(yè)績虛虛增，缺缺乏客觀觀、公正正性。同同時，實實施基于于完成全全面預算算目標的的激勵方方案時，公公司為預預算松弛弛這種“數(shù)數(shù)字魔術術”付酬酬，激勵勵的效果果適得其其反。(四)缺乏全全面預算算管理的的組織體體系保障障全面預預算管理理工作能能否做好好，主要要依賴組組織的保保證。各各級企業(yè)業(yè)領導都都要融入入預算管管理，要要選擇專專業(yè)人才才來組織織和控制制預算管管理。但但我國企企業(yè)在全全面預算算管理過過程中，

11、普普遍存在在缺乏全全面預算算管理組組織體系系保障的的問題。一一方面中中國尚有有部分企企業(yè)未設設置專門門的全面面預算管管理機構構，從總總體上看看，在我我國由專專門的預預算機構構做出預預，算決決策的企企業(yè)不到到20%，而其其余的企企業(yè)或是是由總經經理做出出，或是是由財務務部門做做出。另另一方面面，由于于全面預預算是在在財務收收支預算算基礎上上的延伸伸和發(fā)展展，以至至于很多多人都認認為預算算是財務務行為，應應由財務務部門負負責預算算的制定定和控制制，許多多企業(yè)的的生產。銷銷售等基基層業(yè)務務部門并并不參加加預算的的編制過過程，這這就進一一步削弱弱了預算算的科學學性和權權威性，造造成企業(yè)業(yè)預算的的軟約束

12、束，使預預算，缺缺乏可操操作性；而且即即便預算算不脫離離實際，沒沒有基層層業(yè)務人人員的參參與，在在預算執(zhí)執(zhí)行過程程中也會會遇到很很大的阻阻力。許多企企業(yè)集團團除了存存在單一一法人企企業(yè)在全全面預算算管理中中所存在在的問題題外，還還由于多多級法人人架構下下組織機機構的層層次復雜雜和龐大大，使得得預算管管理難以以體現(xiàn)在在母子公公司多級級關聯(lián)管管理關系系，造成成信息傳傳遞缺乏乏效率，管管理協(xié)調調難度增增加，使使得全面面預算管管理得不不到貫徹徹執(zhí)行。(五)預算管管理相應應的控制制和考評評機制不不健全預算應應成為一一個系統(tǒng)統(tǒng)的過程程，對它它的編制制、執(zhí)行行、監(jiān)控控和調整整都應給給予重視視，忽略略其中任任

13、何一個個環(huán)節(jié)都都將影響響預算作作用的發(fā)發(fā)揮。目目前，我我國企業(yè)業(yè)在全面面預算管管理中普普遍存在在重編制制、輕執(zhí)執(zhí)行的現(xiàn)現(xiàn)象，在在預算編編制過程程中大都都有企業(yè)業(yè)集團職職能部門門和各級級下屬機機構參與與，而在在對預算算執(zhí)行進進行跟蹤蹤調查和和預算控控制時，其其涉及面面就明顯顯縮小，這這說明企企業(yè)對預預算的執(zhí)執(zhí)行并未未給予足足夠的重重視。由由于很多多企業(yè)集集團尚未未建立完完善的預預算管理理網絡和和科學的的管理程程序，缺缺乏嚴格格的監(jiān)督督制度，執(zhí)執(zhí)行的隨隨意性很很大。實實際中經經常出現(xiàn)現(xiàn)項目資資金互相相挪用，投投資與成成本隨意意調節(jié)，寅寅吃卯糧糧，造成成編制的的預算與與執(zhí)行的的結果偏偏差很大大。在分

14、分析預算算執(zhí)行情情況時，僅僅將預算算值與執(zhí)執(zhí)行情況況進行簡簡單的比比例計算算，而沒沒有對預預算差異異進行深深入的、定定量的分分析，難難以確定定預算差差異產生生的原因因，無法法把預算算執(zhí)行情情況與企企業(yè)經營營狀況有有機地聯(lián)聯(lián)系在一一起。而而且，預預算調整整權力也也沒有相相應的制制衡機制制，預算算形同虛虛設。超超預算或或無預算算的項目目可能因因為預算算調整權權的濫用用而照樣樣開展，預預算對實實際行為為的預控控作用嚴嚴重受損損，嚴重重影響管管理水平平的發(fā)揮揮。同時時，由于于缺乏相相應的預預算考評評制度，造造成預算算不能成成為企業(yè)業(yè)的硬約約束，使使預算失失去其應應有的權權威性和和嚴肅性性。由于于上級管

15、管理部門門一般只只在年終終考核預預算總體體指標，又又未形成成定期或或不定期期的預算算反饋制制度，責責任不明明確，成成本控制制的具體體指標難難以落到到實處。對對預算工工作富有有成效的的單位和和個人沒沒有相應應的激勵勵措施，對對實際發(fā)發(fā)生的預預算內浪浪費嚴重重或資金金挪用、突突擊花錢錢等問題題的違規(guī)規(guī)單位或或個人缺缺乏必要要的處罰罰手段，影影響了預預算管理理工作的的深入開開展。三、集集團公司司有效實實行全面面預算管管理的措措施(一)樹立正正確，科科學的全全面預算算管理理理念企業(yè)集集團要有有效實施施全面預預算管理理，首先先要樹立立正確，科科學的理理念，即即全面預預算管理理是一種種使企業(yè)業(yè)資源取取得最

16、佳佳生產率率和獲利利率的管管理模式式。這種種模式的的基礎是是公司治治理結構構，起點點是企業(yè)業(yè)的發(fā)展展戰(zhàn)略，核核心是企企業(yè)經營營管理的的全過程程。因此此，全面面預算管管理是一一種以人人為本的的集成式式管理。它它的核心心職能就就在于對對企業(yè)的的業(yè)務流流、資金金流、信信息流和和人力資資源進行行全面整整合，通通過對財財和物的的運行方方式資金流流和業(yè)務務流進行行事前的的規(guī)劃，并并將其按按照職權權范圍落落實到相相應的責責任人身身上，從從而實現(xiàn)現(xiàn)三者的的統(tǒng)一。再再將業(yè)務務體系和和數(shù)量價價值體系系整合到到信息體體系中。實實現(xiàn)企業(yè)業(yè)運行和和管理的的高度信信息共享享化，進進而實現(xiàn)現(xiàn)“四流流”的高高效合一一。在預預

17、算管理理的流程程上，預預算管理理作為一一種全面面管理行行為，必必須由公公司的最最高管理理層進行行組織和和指揮，由由各級業(yè)業(yè)務及其其他專業(yè)業(yè)管理部部門來編編制并執(zhí)執(zhí)行預算算。(二)實現(xiàn)集集團戰(zhàn)略略與預算算管理的的對接，以以預算實實現(xiàn)戰(zhàn)略略思想要實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略與預預算管理理的對接接，必須須明確兩兩個問題題：其一一，企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略必必須是具具有指導導性和可可操作性性的。如如果戰(zhàn)略略只是一一種口號號、一種種文化，公公司戰(zhàn)略略就不具具有指導導作用；其二，企企業(yè)戰(zhàn)略略與企業(yè)業(yè)預算間間的連接接關系必必須是清清晰的。它它要求企企業(yè)戰(zhàn)略略能演繹繹出子公公司競爭爭戰(zhàn)略和和總部資資源分配配戰(zhàn)略，同同時能對對下屬于于公

18、司的的年度經經營計劃劃和預算算體制具具有明確確的指導導性，具具體表現(xiàn)現(xiàn)在：1.企企業(yè)戰(zhàn)略略決定年年度預算算導向和和預算主主指標。具具體來說說，規(guī)模模擴張型型戰(zhàn)略，其其導向更更側重于于市場占占有率或或銷售增增長率等等指標；而成熟熟型企業(yè)業(yè)的預算算導向及及年度預預算編制制起點則則更強調調利潤及及其實現(xiàn)現(xiàn)，并以以資產報報酬率、資資本報酬酬率、產產品毛利利率、息息稅前利利潤(EEBITT)及其其增長率率等作為為具體目目標確定定的對象象。2.企企業(yè)戰(zhàn)略略決定年年度預算算目標。企企業(yè)戰(zhàn)略略方向及及預算目目標導向向明確后后，企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略還還必須為為年度預預算目標標的初步步確定提提供支持持。預算算目標可可采用標

19、標桿法、持持續(xù)改善善法、創(chuàng)創(chuàng)新性持持續(xù)改進進法等方方法來確確定。3.企企業(yè)戰(zhàn)略略確定預預算控制制邊界。預預算控制制不可能能涵蓋企企業(yè)集團團的方方方面面，所所以集團團總部在在確定預預算控制制時，都都會將預預算控制制置于重重點企業(yè)業(yè)或部門門，而對對于非重重點企業(yè)業(yè)或部門門，預算算管理可可能采用用較為租租放的政政策。簡言之之，企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略與與預算間間是一種種互動關關系。戰(zhàn)戰(zhàn)略決定定預算，預預算支持持和修正正戰(zhàn)略。(三)采用聯(lián)聯(lián)合確定定基數(shù)法法解決預預算松弛弛問題，預預算編制制兼顧剛剛性原則則與彈性性原則人是全全面預算算的制定定者、全全面預算算信息的的利用者者，全面面預算的的執(zhí)行者者，也是是全面預預算制

20、度度的被考考核者。因因此，全全面預算算管理工工作應貫貫徹“以以人為本本，關注注預算道道德”的的理念，從從員工的的價值觀觀念上減減少預算算松弛的的做法。當當然，解解決預算算松弛的的根本途途徑還必必須針對對全面預預算制定定過程中中出現(xiàn)的的信息不不對稱和和過分強強調本單單位或部部門利益益等根源源性問題題。最近近國內提提出“聯(lián)聯(lián)合確定定基數(shù)法法”，即即將編制制全面預預算的基基數(shù)納入入一個委委托人與與代理人人之間的的博弈程程序，使使得代理理人自動動把自己己的實際際生產能能力或資資源耗用用量和盤盤托出，使使自報數(shù)數(shù)剛好等等于實際際數(shù)，才才能獲得得最高業(yè)業(yè)績獎勵勵。從實實踐上看看，聯(lián)合合確定基基數(shù)法在在一些

21、公公司應用用后取得得明顯成成效，在在解決預預算松弛弛、提高高全面預預算指標標有效性性方面具具有一定定的先進進性和實實用性。面向市市場做預預算要求求編制的的全面預預算指標標具有一一定的彈彈性，以以適應市市場的變變化。而而在全面面預算的的執(zhí)行和和考核過過程中，出出于不同同的目的的，全面面預算執(zhí)執(zhí)行者往往往強調調自己業(yè)業(yè)務的特特殊性而而抱怨“全全面預算算太死板板”、“計計劃趕不不上變化化”等。使使全面預預算方案案和預算算指標不不能貫徹徹執(zhí)行，經經營業(yè)務務和財務務收支隨隨意性大大，導致致全面預預算管理理虎頭蛇蛇尾。因因此，在在全面預預算的編編制和執(zhí)執(zhí)行過程程中必須須強調全全面預算算的剛性性原則。當當然

22、貫徹徹預算的的剛性原原則并不不是不考考慮全面面預算環(huán)環(huán)境的變變化、公公司業(yè)務務流程結結構的變變化和外外部市場場變化對對預算指指標的影影g向，而而是按照照嚴格的的程序對對全面預預算進行行調整，對對例外事事項進行行管理，以以保證全全面預算算的準確確性和預預算控制制的有效效性。(四)構建企企業(yè)集團團多層級級預算管管理組織織體系多層級級的法人人架構必必然要求求建立相相互關聯(lián)聯(lián)的多層層級預算算管理組組織體系系。多層層級的預預算管理理組織體體系具體體包括：股東大大會、董董事會及及下屬預預算管理理委員會會和預算算工作組組，三者者各司其其職，共共同完成成全面預預算管理理工作。其其中，股股東大會會是預算算的審批

23、批機構；董事會會及下屬屬預算管管理委員員會是全全面預算算管理的的決策機機構，負負責根據據公司發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的要求求，審查查批準整整個公司司的預算算方案，協(xié)協(xié)調預算算的編制制、調整整、執(zhí)行行、分析析和考核核；預算算工作組組是日常常管理和和決策執(zhí)執(zhí)行組織織；各責責任中心心則是具具體預算算的執(zhí)行行機構。子子公司和和參股公公司分別別設立獨獨立的預預算管理理委員會會，負責責組織編編制和審審查批準準本企業(yè)業(yè)預算方方案，并并協(xié)調預預算的調調整、執(zhí)執(zhí)行、分分析和考考核。再再在次一一級層次次的公司司中設立立預算管管理部門門，負責責組織編編制和審審查批準準本企業(yè)業(yè)預算方方案，并并協(xié)調預預算的調調整。執(zhí)執(zhí)行、分分析和

24、考考核。依依此類推推，直至至公司內內所有層層級的法法人企業(yè)業(yè)都設立立相應的的全面預預算機構構。典型型的企業(yè)業(yè)集團預預算管理理組織架架構如圖圖1所示示，它體體現(xiàn)在母母子公司司多級預預算管理理組織在在上下之之間的關關聯(lián)管理理關系。(五)強化全全面預算算管理控控制和考考評環(huán)節(jié)節(jié)1.建建立關鍵鍵業(yè)績考考核體系系，形成成貴、權權、利相相結合的的機制。建建立關鍵鍵業(yè)績考考核體系系，就是是根據企企業(yè)全面面預算目目標，結結合各級級部門領領導崗位位的責、權權、利，運運用價值值分解的的原理和和目標管管理辦法法，自上上而下，把把全面預預算目標標層層分分解，設設置關鍵鍵業(yè)績的的具體指指標目標標，形成成用制度度安排崗崗位，按按崗位確確定人員員的機制制，每一一個崗位位必須做做到責任任明確，崗崗位之間間界限清清楚，任任何一個個部分出出現(xiàn)問題題，都可可以找到到相應的的責任人人的全面面預算管管理平臺臺。