設備工程監(jiān)理機構的組織

1、62/62第四章設備工程監(jiān)理組織第一節(jié) 組織論差不多原理 人們的生活和工作無時不與組織而同在。組織是一切治理的基礎。人類的歷史，確實是在一定的組織形式下進行物質生產或其他活動的歷史。 一、組織及其結構 1組織的概念 組織既是一個名詞又是一個動詞。組織作為一個實體概念時，是一個名詞。當組織被用做動詞時，更為確切的表達確實是“組織工作”。在本章中，當談到組織結構或差不多模式、項目的治理組織或監(jiān)理機構的組織等時，組織是一個表示實體的名詞；而當論及組織協(xié)調時，組織更多的含義是組織工作。 (1)組織的定義 組織是指為了完成特定目標而設置的人的職務及其關系的體系。 組織也能夠被簡單地理解為必須通過相互協(xié)作

2、來實現共同目標的群體。因此，組織中存在著人員的組織結構和工作形成的結構以及這些結構之間的關系；同時，協(xié)作是以協(xié)調為前提，組織的協(xié)調功能來自于良好的信息溝通和聯(lián)系。 組織在日常生產和生活過程中是無可替代的。共同的目標(合作的意愿)、職務和權力(分工與協(xié)作)、信息交流(良好的溝通)能夠使組織內配置的資源增值，體現出一加一大于二的系統(tǒng)優(yōu)勢。 (2)構成組織的差不多要素 特定的目標：特定的目標是組織存在的前提，也是設置組織的必要條件。人們的行動差不多上有目的的，設置組織確實是為了完成給定的任務(目標)。因此，沒有目標就可不能有設置組織的需求，組織也就不可能被設置；一個組織一旦失去目標，也就將不復存在。

3、 成員的職務和權力：組織成員在組織內部的職務是其地位、權威和權力的集中體現。權威是指有效阻礙他人的能力，而權力是一種由組織正式承認的權威，依靠于他被組織任命的職務。職務也意味著責任和使命，只有被給予職權，治理人員才能為實現目標有效地開展工作。 成員之間的關系：組織內成員之間的關系規(guī)定了成員與成員之間領導與被領導、分工與協(xié)作以及信息交流的框架。合作的意愿、良好的溝通應在組織內成員之間的關系中得到充分的體現。人員的組成和他們在工作中的分工、合作與協(xié)調是實現組織目標的關鍵。 2組織的結構 組織結構是組織內部結構要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，是組織內的構成部分所規(guī)定的關系形式。簡單地講，組織結構確實是

4、系統(tǒng)內的組成部分及其相互之間的關系的框架。組織通常由三個差不多層次構成，自上而下依次為：決策層、協(xié)調層和操作層。決策層是組織最高治理者的位置，在組織內具有最高決策權。協(xié)調層是組織內的中層治理者的位置，在組織內起著承上啟下、上傳下達、協(xié)調溝通、執(zhí)行操縱的作用。操作層是組織中最低層成員的位置，直接操縱各種資源完成具體工作和任務，從而實現組織的目標。圖41顯示的是一般企立型組織的三個差不多層次。 需要特不講明的是，組織具有相對性。一個大組織中的一些部門又是個相對獨立的小組織。 3組織結構的差不多模式 組織結構是一種治理工具，作為組織體的骨架，用來關心規(guī)范組織以實現目標。組織結構可用組織結構圖的形式來

5、表現，圖中包括一些工作部門和等級安排。 組織結構的差不多模式要緊有：直線型組織結構、功能型組織結構和矩陣型組織結構等。 (1)直線型組織結構 直線型組織結構來源于軍隊的組織指揮系統(tǒng)，它的差不多模式如圖42所示。 在這種組織結構中，A能夠指揮命令下屬B，、B：和B，。同理，B。能夠對下級c”c，：公布指令。然而，直線型組織結構不同意A平面對c平面的工作部門直接進行命令和指揮，即不同意越級指揮。對c平面的工作部門來講，A盡管是他們的領導，但非直接領導，他們能夠完全不聽從間接領導A的指令。同時，也不同意B，命令工作部門c：。、c控、c和c，。、c，：、c，。等。 在直線型組織結構里，每一工作部門只有

6、唯一的一個上級領導或上級部門，即上下級成直線的領導與被領導的權責關系，一級服從一級，上級在其所管轄的范圍內對直接下級具有直接的指揮權，下級部門必須絕對服從。它的最大優(yōu)點是能夠防止產生多源指令。缺點是工作部門負責人的責任重大，往往要求其是全能式的人物；組織內橫向聯(lián)系及相互協(xié)作少；缺乏合理分工，專業(yè)化程度低。 直線型組織結構的特點：指令唯一，權責分明，易于維持紀律，行動效率高，對部門負責人的要求高，橫向協(xié)調難度大。 (2)功能型組織結構功能型組織結構的差不多模式如圖43所示： 功能型組織結構強調工作部門的級不，要緊是以專業(yè)職能約束下級層次的業(yè)務活動。在功能型組織結構中，一個工作部門能夠在自己的專業(yè)

7、職能的范圍以內對下級的各個平面的工作部門都有指揮命令權，而不管其是否是直接下級依舊間接下級；而作為下級，要同意不同的多個上級功能部門的領導。也確實是講，A能夠指揮命令B平面的直接下屬，也可對c平面的間接下屬公布指令。B平面的所有工作部門也可對c平面的工作部門進行指揮和命令。 功能型組織結構的命令源不是唯一的，導致下級工作部門要同意多頭領導。假如多維指令產生相互矛盾，下級通常執(zhí)行級不高的命令；相互矛盾的指令若級不相同，下級部門往往無所適從，容易造成治理混亂。出現問題以后，導致責任、后果不清，易產生推諉扯皮。這種組織結構專門少單獨使用，只在極端情況下(如混戰(zhàn)的戰(zhàn)場)才被使用。 (3)矩陣型組織結構

8、矩陣型組織結構是將組織內的工作部門分成兩大類，一類按縱向設置，另一類按橫向設置，兩者結合，形成一個矩陣，其差不多模式如圖4-4所示。 在矩陣型組織結構中，一維(如縱向)能夠按治理功能設立工作部門，實行專業(yè)化分工，對治理業(yè)務負責；另一維(如橫向)則可按規(guī)劃目標(產品、工程項目)進行劃分，建立對規(guī)劃目標總體負責的工作部門。在如此的組織系統(tǒng)中，存在垂直的權力線與水平的權力線。在矩陣的某一節(jié)點上，執(zhí)行人員既要同意縱向功能部門發(fā)出的指令，又要聽從橫向治理部門作出的工作安排，同意兩個方面的雙重領導。 矩陣型組織結構有兩個命令源；指揮線存在交叉點。在矩陣組織結構中，縱向治理部門與橫向治理部門各自所負責的工作

9、和治理內容必須明確，要確定某一工作的主體負責部門，即應決定是以縱向治理部門為主依舊以橫向治理部門為主。否則，容易造成責任不清，雙重指揮的混亂現象。因此，矩陣型組織結構的有效運轉關鍵在于兩大類型部門的協(xié)調，兩類部門的職責分工應明確。 矩陣型組織結構適合技術進展迅速、產品品種多、具有創(chuàng)新要求、治理復雜的組織。 (4)其他組織結構模式 組織結構的差不多模式要緊為以上介紹的三種模式，以這三種差不多的組織結構模式為基礎能夠派生出其他形式的組織結構。在現實的組織系統(tǒng)里，一般是以某種差不多結構模式為主導，結合組織系統(tǒng)的內外環(huán)境和實際情況，綜合地構建能最好地實現組織目標的合適的組織結構形式。二、組織設計 組織

10、設計有時也稱為組織規(guī)劃，其目的確實是為了確保組織實現其特定目標。因此，組織設計確實是依照擬建立的組織的特定目標(或具體任務)，確定需要的資源，明確組織中各成員的職責及其相互關系，描述工作規(guī)則及信息流程。組織設計的要緊內容確實是設計組織結構和工作流程： 設計組織結構是組織設計的關鍵工作。組織結構的宗旨是為了制造一種促使人們完成任務的環(huán)境。組織結構的設計確實是要明確為實現組織的目標，什么工作需要完成，應由誰去完成，誰要對什么結果負責；同時還要提供能反映和支持組織目標的決策和溝通網絡。 在構造組織結構時，首先是要按照組織的目標，考慮組織內的工作部門設置、工作部門的等級、以及工作部門的治理層次和治理幅

11、度。 1組織設計的差不多原則 (1)權力層次性原則 權力層次性原則是依照組織的三個差不多層次提出的，權力層次應與組織的層次相對應。自上而下，權力由大到小、由宏觀到微觀、由籠統(tǒng)到具體。 (2)權力分散與守恒原則 權力分散是權力在層次性原則的基礎上自上而下分配下去，即決策層的權力分配給協(xié)調層各部門，而協(xié)調層各部門又將其權力分配給各自的下屬班組。權力的守恒是指組織中各層次的權力總和是相等的。 (3)責任不可下推原則 責任不可下推原則是指組織中每個成員必須承擔本人及所屬下級的一切責任，向上負責不可推卸。操作層各班組長向本班組及其直接下級操作人員承擔責任，向協(xié)調層的直接上級負責；協(xié)調層各部門負責人向本部

12、門及直接下屬班組承擔責任并向決策層負責；決策層負責人向本部門及所屬下級各部門承擔責任，向其直接上級(股東大會或政府)負責。 責任不可下推原則是治理倫理原則，它是加強組織凝聚力和有效完成組織目標的重要保證。 (4)統(tǒng)一指揮原則 組織作為一個整體，必須以決策層為其最高決策中心。任何組織以外的信息命令只能作為阻礙或干擾，必須通過決策層同意并變換之后(有必要的話)才能傳遞至組織內部各層次各部門，進而對其行動產生阻礙，這實質上也是組織決策層的命令。統(tǒng)一指揮原則使組織能夠保證行動統(tǒng)一和有效實現組織目標。 (5)最佳跨度原則 最佳跨度是指組織中一個治理部門能夠最合理地治理與操縱的下一級部門以及部門之間相互關

13、系的數目?？缍冗^大，則難以操縱下級部門，治理效率下降；跨度過小，雖下級部門易于操縱，但白費治理資源。 關于一個組織來講，每個層次設置何種功能、應設置多少個部門差不多上依照組織的目標確定的。一般情況下，給定組織目標，首先設置完成目標所需的操作層的各班組。操作層的各班組設定之后，最佳治理跨度設置協(xié)調層的功能部門及功能強度，進而建立決策層的治理機構。 依照最佳跨度原則設計組織是建立組織結構的差不多方法。 (6)分工與合作原則 分工是指在一個組織中各治理功能必須實行專業(yè)分工，以提高各治理功能的強度和工作效率。分工有助于提高治理功能的專業(yè)化程度，加大工作深度。合作是指建立起各治理功能之間的聯(lián)系和相互依靠

14、關系，使其協(xié)調運行。任何一種產品和服務差不多上由多種(甚至高度復雜的)技術生產出來的。因此，生產技術的并行與銜接必定要求不同工種的操作人員的生產活動合作與協(xié)調。只有生產的專門化與合作才能使生產實現低成本、高效率，才能安全可靠地實現組織的治理目標。 (7)職責與權力一致原則 職責與權力一致原則是指組織中每個功能部門都疋El lLxJEt位職責與權力的統(tǒng)一體。有責任無權力會使治理功能的強度弱化；有權力無責任則導致瞎指揮。在組織中，每個功能部門差不多上一個權力結點，組織內部的命令通過各功能結點公布、傳遞和執(zhí)行；同時，每個功能部門又都有相應責任，有相關的事務由其處理。 (8)組織優(yōu)化原則 組織優(yōu)化原則

15、是指在保證完成組織目標的前提下，在組織的結構層次與治理跨度、職責和權力、分工與合作等方面實現整體效率最高和組織運行費用最低。 低成本、高效率是評價組織是否優(yōu)化的差不多指標。組織優(yōu)化原則是現代組織設計的差不多準則。 2組織設計的依據 (1)組織的目標 組織是為了目標的要求而存在的。因此在設計組織之前首先要明確組織的目標。 (2)組織的內外部聯(lián)系 1)組織聯(lián)系：組織外部與組織本身以及組織內部各部門之間的信息流程(通報或報告關系)。 2)技術聯(lián)系：不同技術專業(yè)之間的信息流程(通報或報告關系)。 3)個人聯(lián)系：組織內部不同個人之間的信息流程(通報或報告關系)。 (3)組織的內外部制約和限制 1)顧客的

16、要求(如招標文件)。 2)上級組織的組織結構。 3)可利用的資源。 3組織設計的方法 (1)樣板法 不同組織彼此之間盡管可不能一模一樣，但同類組織總會有某種程度的相似。借鑒參照以往成功的組織設計案例是特不有效的組織設計途徑。 (2)治理程序法 大多數組織(尤其是通過IS0貫標的組織)對下級(子)組織的組建都有明確的程序規(guī)定。4組織設計的程序組織設計的程序見圖45。 (1)確定組織的目標 企業(yè)型組織的目標來自市場需求。市場需求可分為顯性需求和潛在需求兩種。顯性需求不用調查和預測，只需組織設計人員理解顧客的需求即可；潛在的需求，需要組織設計人員進行市場調查和預測查找目標，即尋求市場需求什么產品或服

17、務、需求量有多大。 (2)設計組織的操作層 操作層是組織完成目標的工作前線。操作層的設計工作是組織設計的基礎工作。操作層的設計是依照已確定的組織目標和資源的規(guī)劃，設計生產(工作)流程，建立生產單元，指派工作人員。 (3)設計組織的協(xié)調層 組織協(xié)調層的治理部門有兩種，一種是直接指揮部門，它和操作層是命令直接傳遞關系，是責任直接負責與承擔關系。另一種是功能輔助部門，它和操作層是命令間接傳遞關系，沒有直接的責任關系。 設計協(xié)調層要堅持職責與權力一致原則、最佳跨度原則、權力分散與守恒原則、責任不可下推原則等。 (4)設計組織的決策層 決策層是組織的總指揮部。設計決策層要依照協(xié)調層的功能種類、部門跨度、

18、組織目的、規(guī)模和性質確立決策層權力結構和決策程序等。 (5)規(guī)劃組織所需的資源 資源是組織完成目標的基礎和保障。資源規(guī)劃是組織為了完成既定目標，確定資源的來源方案和使用打算。傳統(tǒng)的資源是指人、財、物等有形的生產要素。當今人們越來越看重技術、知識產權(包括品牌)和信息等無形資源。 (6)評估組織設計方案 組織設計方案評估是對設計的組織方案從資源規(guī)劃、結構功能、運行效果、運行費用、結構與功能的可靠性、適應性等方面進行定性和定量的測評，以推斷在保證完成目標的前提下組織設計方案是否可被決策者同意。 (7)組織設計方案的優(yōu)化調整 組織設計方案優(yōu)化調整是在組織設計方案評估的基礎上，對不合理的結構、功能、權

19、力、職責、跨度等進行調整和改善，盡可能地提高組織的整體效率并降低組織運行的費用。 (8)確定組織設計方案 確定組織設計方案確實是選擇優(yōu)化調整和評價后的最終設計方案，也確實是構建治理組織的最終實施藍圖。 5組織設計的成果 組織設計的成果確實是最終確定的組織方案。它包括下述內容： (1)組織的目標 不僅要明確組織的總體目標，還要依照總目標明確各層面的子(分)目標。具體地講確實是將總目標進行必要的分解，將任務和責任分配到相關的部門(層面)。 (2)組織結構圖 選擇恰當的組織結構模式。到底是選直線型依舊矩陣型組織結構，要緊取決于組織本身的性質、成員的素養(yǎng)、組織的外部環(huán)境和最高領導者的個人喜好。在組織結

20、構圖的基礎上應給出各崗位的職責和人員安排。同時講明工作流程、信息傳遞渠道及協(xié)調工作程序等。 (3)需求的資源 除傳統(tǒng)的人、財、物外，應重點講明對技術、信息等無形資源的要求，必要時還應包括相關人員的培訓打算。 (4)輔助講明 通常包括： 1)組織內部的工作制度和紀律； 2)人員的招募和遣返打算； 3)任務完成后組織解散的善后工作； 4)阻礙評價。三、項目治理類企業(yè)常用的組織方式 在人們的現實生產、生活中，一個具體的組織(如一個企業(yè)或機構)到底采納何種組織結構形式，要緊取決于組織本身的性質、工作目標、成員的素養(yǎng)、組織外部環(huán)境以及最高領導的個人喜好等。需要講明的是，就三種差不多的組織結構模式(直線型

21、、功能型和矩陣型)而言，沒有什么好的或壞的組織結構；對一個企業(yè)而言，只有適合的或不適合的組織結構。 下面簡要介紹一下以提供服務為主的工程咨詢(監(jiān)理)、項目治理類企業(yè)常用的組織結構形式。 l-項目制企業(yè)項目制企業(yè)的組織結構如圖4_6所示。總體上講它屬于直線型組織結構，只是企業(yè)的工作部門按項目設置。項目制企業(yè)組織結構的最大優(yōu)點是能夠防止產生多源指令、政出多門；其次，項目制組織結構是針對項目而建立的，有利于項目實施團隊建設。項目制企業(yè)組織結構的缺點是工作部門的負責人責任重大，往往要求其是全能式的人物；企業(yè)內橫向聯(lián)系及相互協(xié)作少，缺乏合理分工，專業(yè)化程度低；企業(yè)中可能出現機構重復和資源閑置的現象；此外

22、，由于項目的一次性特點使得這種組織方式具有不穩(wěn)定性。 在這種企業(yè)中，當企業(yè)承接了一個具體項目后，組建項目班子相對比較簡單。企業(yè)總經理只要將該具體項目的實施分派給某個項目部即可，如圖47所示。項目經理負責項目內部的協(xié)調，項目組內部成員之間配合默契、效率高，項目實施幾乎不受企業(yè)內其他項目的阻礙。2職能制企業(yè) 職能制企業(yè)的組織結構如圖48所示?？傮w上講它仍屬于直線型組織結構，只是企業(yè)的工作部門按專業(yè)職能設置。這種組織結構的長處是機構簡單、組織穩(wěn)定、專業(yè)化程度高；它的不足之處是組織缺乏彈性，對主管領導者在專業(yè)技能方面要求較高。 在這種企業(yè)中，通常不組建針對具體項目的實施班組。當企業(yè)承接了一個具體項目后

23、，項目的實施總是需要各專業(yè)職能部門的共同配合、共同完成，如圖49所示。各專業(yè)職能部門均承擔該項目的部分工作，而涉及項目的協(xié)調問題由各專業(yè)職能部門負責人處理和解決。在這種情況下，一般沒有十分明確的項目實施團隊(小組)，項目實施受企業(yè)內其他項目的阻礙較大，對一個具體項目而言，實施的效率低。在職能制企業(yè)中，為了克服上述不足，提高具體項目實施的效率，當企業(yè)承接了一個具體項目后，也可由各專業(yè)職能部門指派一定數量的職員組成一個臨時工作組，形成所謂弱矩陣組織方式，如圖4一10所示。 3矩陣制企業(yè) 矩陣制的企業(yè)，不僅按專業(yè)功能設立治理部門，實行專業(yè)化分工；同時按項目設置治理班子，建立針對項目的工作機構，對項目

24、總體目標負責。這種企業(yè)的優(yōu)點是機構穩(wěn)定、專業(yè)化程度高，項目實施團隊的組建和解散(項目完成后人員的遣返)較簡單。相對項目制企業(yè)而言，它的不足之處是項目組成員往往因原職能部門的利益，受原職能部門領導的阻礙大，項目成員之間配合不夠默契。 在矩陣制企業(yè)中，企業(yè)承接一個具體項目后，需要組建項目實施班子。依照項目經理對項目的約束強度，有所謂強矩陣(如圖4一11)和平衡矩陣(如圖412)兩種組織方式。這兩種組織方式均有明確的項目實施團隊，區(qū)不僅在項目經理的級不上。平衡矩陣組織方式中，項目經理和團隊其他職員在原企業(yè)中的級不(地位)差不多相同，只是每個人的專業(yè)特長不同而已，因此其對項目的約束強度相對較弱。在強矩

25、陣組織方式中，項目經理在原企業(yè)中的級不(地位)高于團隊其他職員，因此其更有權威，對項目的約束強度更強。 4線性職能制企業(yè) 線性職能制企業(yè)的組織結構如圖413所示。在這種企業(yè)中，項目的實施類似于項目制企業(yè)的組織方式，項目經理作出治理決策，按專業(yè)分工的各職能部門僅起參謀作用。這種組織方式有項目制的全部優(yōu)點，同時起參謀作用的各專業(yè)職能部門，能提供解決問題為規(guī)劃方案，從而彌補項目經理專業(yè)技能方面的不足。缺點是項目經理與職能部門部長之間往往配合不夠默契，職能部門部長缺乏責任感，工作積極性通常不高。第二節(jié) 設備工程監(jiān)理機構的組織 對監(jiān)理單位而言，承擔的每一個監(jiān)理任務差不多上一個項目。要實施那個項目，監(jiān)理單

26、位通常需要針對每一個具體監(jiān)理任務組建一個臨時機構，那個臨時機構被稱為監(jiān)理機構。換句話講，監(jiān)理機構確實是監(jiān)理單位為了完成一個具體監(jiān)理任務而專門成立并派駐現場的一個臨時性的團隊。監(jiān)理機構的負責人，適應上稱為總監(jiān)理工程師?？偙O(jiān)理工程師也能夠被看成是監(jiān)理單位為了實施那個項目(完成監(jiān)理任務)而委派的項目經理，他代表監(jiān)理單位履行監(jiān)理合同，以完成監(jiān)理任務為己任，對內向監(jiān)理單位總經理負責，對外向業(yè)主負責。一、設備工程監(jiān)理機構的人員組成 監(jiān)理單位提供的產品是監(jiān)理服務工作，監(jiān)理服務工作令業(yè)主中意是監(jiān)理單位的工作目寫要實現那個目標，監(jiān)理機構的人員配備(組成)是關鍵。監(jiān)理機構的人員一般由總監(jiān)理工程師、專業(yè)監(jiān)理工程師、

27、一般監(jiān)理人員和其他輔助人員組成。有時可增設總監(jiān)理工程師代表、副總監(jiān)理工程師、監(jiān)理組長等崗位，由總監(jiān)理工程師授權，代行其部分職責。 下面簡要介紹要緊監(jiān)理人員的職責和任職條件。 1總監(jiān)理工程師 (1)在設備工程監(jiān)理企業(yè)和設備工程監(jiān)理機構中，總監(jiān)理工程師應承擔的責任包括： 對監(jiān)理單位應承擔的責任。包括保證監(jiān)理服務項目的目標與單位的經營目標、質量目標相一致；對單位分配給該項目的資源(人力、設施、資金等)進行有效的治理；與單位的主管領導和部門進行有效的溝通，及時報告項目進展情況和發(fā)生的問題，以獵取單位的支持。 對監(jiān)理服務項目的實施和完成應承擔的責任。包括對監(jiān)理項目的實施進行打算、組織協(xié)調、操縱和收尾治理

28、，以實現監(jiān)理服務目標；對項目監(jiān)理服務過程活動進行監(jiān)督和協(xié)調，以保證監(jiān)理合同的全面順利履行；對監(jiān)理服務活動的結果負責。 對監(jiān)理機構成員應承擔的責任。包括為成員提供良好的工作環(huán)境和氣氛，使成員之間緊密配合，相互合作；對成員進行績效考評，激勵成員慎重而勤奮地工作；協(xié)調和解決成員之間發(fā)生的矛盾或沖突和種種后顧之憂，發(fā)揚團隊精神。 (2)在監(jiān)理服務實現過程中，總監(jiān)理工程師的差不多職責是全面負責監(jiān)理服務合同的履行領導并治理設備工程監(jiān)理機構的日常工作，要緊體現在設備工程監(jiān)理項目的打算、組織、協(xié)調和操縱上，這些職責包括： 打算與組織。包括確定該監(jiān)理項目的監(jiān)理機構組織形式及人員配置與分工，并負責人員調配與治理；

29、組織并主持編制監(jiān)理質量打算，并按程序辦理評審、修改、審批和托付方認可手續(xù)；組織專業(yè)監(jiān)理工程師編制監(jiān)理細則，并進行審核、批準；組織監(jiān)理交底；組織并治理專業(yè)監(jiān)理工程師對承包人的要緊合同行為進行監(jiān)督。主持整理監(jiān)理資料并交付監(jiān)理服務成果。 協(xié)調。包括內部協(xié)調和外部協(xié)調工作。具體內容包括主持監(jiān)理工作例會和有關專題會；代表項目監(jiān)理機構參加工程項目例會；參與并監(jiān)督重大質量問題的分析處理及有關質量事故、安全事故調查；公正地協(xié)調業(yè)主與承包人發(fā)生的合同爭議和承包人之間的關系；組織編寫并簽發(fā)向托付方或本單位的各種報告、文件；治理監(jiān)理方與托付方、承包商和其他相關方的關系，負責重大事宜的溝通。 操縱。包括審核并簽發(fā)給承

30、包人的各種監(jiān)理文件和指令；審核變更申請和承包商的報審文件；審核并簽證專業(yè)監(jiān)理工程師檢查驗證結果記錄；審核并簽證承包人交付的工作成果及資料；審核并簽認承包人提出的支付申請和竣工結算等。 (3)總監(jiān)理工程師的任職條件 1)由監(jiān)理單位任命。對監(jiān)理機構而言，總監(jiān)理工程師是一個治理崗位，不是技術職稱；對總監(jiān)理工程師個人而言，是一個職務，因此需要任命和授權。 2)具有中華人民共和國注冊設備監(jiān)理師執(zhí)業(yè)資格證書，并有效注冊(取得崗位證書)。 3)具有高級專業(yè)技術職稱(如高級工程師)。 4)具有較強的組織治理和協(xié)調能力，也包括深入調查、科學分析和果斷決策的能力。 5)知識結構全面。不僅應具備扎實的設備工程專業(yè)基

31、礎，同時具有一定的法律、經濟、組織治理等知識。 6)具有設備工程技術和治理工作經歷，實踐經驗豐富。 7)辦事正直公道，清正廉潔，綜合素養(yǎng)高，有責任感和奉獻精神。 8)軀體健康，精力充沛。 2總監(jiān)理工程師代表或副總監(jiān)理工程師 (1)總監(jiān)理工程師可依照需要向總監(jiān)理工程師代表授權，明確其能夠行使的部分總監(jiān)理工程師職責。但有些工作一般是不能授權的，包括監(jiān)理打算編寫的主持權；監(jiān)理細則的審批權；開工復工、工程暫停、工程款支付證書、設備出廠驗收或工程完工、竣工驗收等簽證權；工程結算簽認權；合同爭議、索賠、違約等最后處理的審核權；設備工程監(jiān)理機構成員的調配、調換權等。 (2)總監(jiān)理工程師代表或副總監(jiān)理工程師的

32、任職條件 1)由總監(jiān)理工程師任命并授權。 2)具有中華人民共和國注冊設備監(jiān)理師執(zhí)業(yè)資格證書，并有效注冊(取得崗位證書)。 3)具有較強的深入調查、科學分析和果斷決策的能力。 4)具有設備工程技術和治理工作經歷，實踐經驗豐富。 5)具有實事求是的工作態(tài)度和勤奮扎實的工作作風。 6)辦事正直公道，清正廉潔，綜合素養(yǎng)高，有責任感和奉獻精神。 7)軀體健康，精力充沛。 3專業(yè)監(jiān)理工程師 (1)專業(yè)監(jiān)理工程師的職責 1)打算與組織 依照總監(jiān)理工程師的安排，負責編制本專業(yè)的監(jiān)理細則(包括操縱工作流程、方法、手段和操縱措施)； 組織、指導、檢查和監(jiān)督本專業(yè)一般監(jiān)理人員的工作。當需要時，向總監(jiān)理工程師提出調整

33、監(jiān)理人員的建議。 2)執(zhí)行 依照批準的監(jiān)理打算、監(jiān)理細則提供監(jiān)理服務。 審查承包單位提交的涉及本專業(yè)范圍的打算、方案、申請、變更等文件，發(fā)覺問題向總監(jiān)理工程師報告。 3)操縱 對承包人生產過程的質量、安全從人、機、料、法、環(huán)、測等方面進行現場監(jiān)督檢查和見證，核對本專業(yè)監(jiān)理范圍內的生產進度，核對承包商提出的支付報告中涉及本專業(yè)范圍內的有關工作量數據、質量狀況和原始憑證的準確性。 驗證生產(制造或安裝)結果。 審查與本專業(yè)有關的變更申請和變更報告，審查承包商索賠報告中有關涉及本專業(yè)范圍內的內容，提出專業(yè)意見。 此外還應按規(guī)定做好各種記錄、報告和監(jiān)理資料的收集、匯總、整理工作，完成總監(jiān)理工程師交辦的

34、其他工作。 (2)專業(yè)監(jiān)理工程師的任職條件 1)由總監(jiān)理工程師任命和授權。 2)具有中華人民共和國注冊設備監(jiān)理師執(zhí)業(yè)資格證書，并有效注冊(取得崗位證書)。 3)具有中級以上專業(yè)技術職稱(如工程師)。 4)具有較強的深人調查、科學分析和果斷決策的能力。 5)知識結構較全面，設備工程專業(yè)的基礎理論扎實。 6)具有設備工程技術工作經歷，實踐經驗豐富。 7)具有實事求是的工作態(tài)度和勤奮扎實的工作作風。 8)辦事正直公道，清正廉潔，綜合素養(yǎng)高，有責任感和奉獻精神。 9)軀體健康，精力充沛。 4一般監(jiān)理人員 (1)一般監(jiān)理人員的職責 一般監(jiān)理人員是在專業(yè)監(jiān)理工程師領導下從事直接的工程檢查、計量、檢測、試驗

35、、旁站和跟蹤工作。職責是： 1)核查并記錄進場材料、設備、構配件的原始憑證、檢測報告等質量證明文件，以及使用情況。 2)檢查承包商是否按圖、按工藝標準、按進度打算制造，并對發(fā)生的問題隨時予以糾正。 3)負責旁站監(jiān)理工作，做好旁站監(jiān)理記錄。當發(fā)覺重大質量和安全問題時，及時報告專業(yè)監(jiān)理工程師。 4)當發(fā)覺危害工程質量和安全的活動時，應及時報告總監(jiān)理工程師。 5)檢查確認工序質量，進行驗收并簽署原始憑證。 6)簽認工程質量檢查和工程計量原始憑證。 7)做好監(jiān)理日志和有關監(jiān)理記錄，并收集整理相關監(jiān)理資料。 (2)一般監(jiān)理人員的任職條件 1)由總監(jiān)理工程師任命，專業(yè)監(jiān)理工程師授權。 2)具有設備監(jiān)理崗位

36、培訓證書。 3)具有初級以上專業(yè)技術職稱(如助理工程師)。 4)具有設備工程監(jiān)理相關專業(yè)的知識。 5)具有實事求是的工作態(tài)度和勤奮扎實的工作作風。 6)辦事正直公道，清正廉潔，綜合素養(yǎng)高，有責任感和奉獻精神。 7)軀體健康，精力充沛。 二、設備工程監(jiān)理機構組織設計 監(jiān)理機構組織設計需要解決兩個問題。一是如何從監(jiān)理單位原有的組織結構中分離出(組建)一個監(jiān)理機構；二是那個監(jiān)理機構本身的組織結構和人員配備。 第一個問題，實際上是當監(jiān)理單位承接了一個具體的監(jiān)理項目后，如何組織實施的問題，要緊取決于監(jiān)理單位本身的組織方式。這一部分內容參見上節(jié)“三、項目治理類企業(yè)常用的組織方式”。 第二個問題的理論基礎確

37、實是上節(jié)中的“二、組織設計”。監(jiān)理機構本身的組織更多的是一個團隊建設問題。在此，針對設備工程監(jiān)理的特點，具體介紹組建(設計、規(guī)劃)設備工程監(jiān)理機構的內容和結果。 1監(jiān)理機構常用的組織結構形式 監(jiān)理機構本身也是一個小的組織，其組織結構大多采納直線型、矩陣型和直線職能型。圖4一14圖418所顯示的是監(jiān)理機構常用的幾種組織形式。 2監(jiān)理機構組織設計的依據 設備工程監(jiān)理機構組織設計的依據是指在特定環(huán)境下建立監(jiān)理站(部)的要求和條件。 (1)招標文件(或設備監(jiān)理合同) 一般情況下，業(yè)主的需求會在招標文件及中標后的設備工程監(jiān)理服務合同中表述出來。招標文件的下述內容是設計設備工程監(jiān)理機構的重要依據： 1)設

38、備工程的內容、特點及標段劃分情況。 2)設備工程本體的質量標準及相關法規(guī)。 3)設備工程監(jiān)理的工作內容和范圍。 4)其他要求。 (2)設備工程監(jiān)理單位自身的制約和限制 設備工程監(jiān)理機構作為設備工程監(jiān)理單位的子組織，必定受到設備工程監(jiān)理單位自身的各種限制條件的制約和阻礙。設備工程監(jiān)理單位自身的制約和限制要緊包括： 1)設備工程監(jiān)理機構的工作目標(含業(yè)主需求和設備工程監(jiān)理單位自身要求)。 2)設備工程監(jiān)理單位領導的偏好。假如他過去采納某種設備工程監(jiān)理組織結構形式已獲得了成功，則他專門可能會選用同樣的形式。 3)設備工程監(jiān)理單位自身的組織結構形式。 4)工作溝通的渠道和方式。 5)擬招募人員的原有工

39、作分工和級不。 6)可供利用的資源。 3組建設備工程監(jiān)理機構的方法和程序 組建設備工程監(jiān)理機構的差不多原則、程序和方法與設計一般組織并無本質的區(qū)不，參見上一節(jié)“二、組織設計”。 (1)借鑒類似任務法 借鑒參照以往成功的組織設計案例是特不有效的組織設計途徑。盡管每一次設備工程監(jiān)理任務與以往的案例都可不能完全相同，但大多數設備工程監(jiān)理任務都在某種程度上與其他任務有相似之處。如過去某種監(jiān)理機構的組織形式在類似任務中已獲得成功，其組織方式(包括職責劃分及溝通方式等)確實是十分寶貴的可供借鑒的經驗。 (2)治理程序法 大多數組織(尤其是通過ISO貫標的組織)對下級(子)組織的組建都有明確的程序規(guī)定。依照

40、設備工程監(jiān)理單位的治理程序，按照隕例參照類似任務設計設備工程監(jiān)理機構。 建立設備工程監(jiān)理機構的差不多程序如下： 1)確定設備工程監(jiān)理機構的目標。 2)選擇合適的組織結構模式。 3)將設備工程監(jiān)理機構的目標進行分解，確定設備工程監(jiān)理機構內部各部門的任務及其工作目標。 4)授予各崗位必要的職責和權利。 5)建立職權關系和信息系統(tǒng)，將各橫向及縱向的工作聯(lián)系在一起。 6)對所需的資源(人、財、物及信息)作出安排。 4設備工程監(jiān)理機構組織設計的結果 設備工程監(jiān)理機構組織設計的目的確實是為了制造一種促使人們完成任務的環(huán)境，確保監(jiān)理服務的實現。因此，監(jiān)理機構組織設計的結果應包括監(jiān)理機構的特定目標(或具體任務

41、)、需要的資源、組織中各成員的職富及其相互關系、工作規(guī)則及信息流程等內容。 (1)設備工程監(jiān)理機構的工作目標及其分解 明確監(jiān)理機構的工作目標，并作進一步的分解是確保設備工程監(jiān)理服務滿足業(yè)要緊求的前提和基礎。 (2)設備工程監(jiān)理機構組織結構圖 以圖形方式展示設備工程監(jiān)理機構中成員的相互關系(領導和報告)及信息流程；同時還要提供工作規(guī)則和崗位職責。依照任務的特點，可選用圖4-14圖4-18所顯示的一種方式作為設備工程監(jiān)理機構的組織方式。(3)任務和責任的分配為了完成監(jiān)理任務，要明確什么工作需要完成，應由誰去完成，誰要對什么結果負責。具體的設備監(jiān)理任務(做什么)和責任(決定什么)必須指派給相應的監(jiān)理

42、人員。一般能夠利用一些簡便的圖表表示這種分配結果。表41確實是一個責任分配矩陣的例子。 (4)人員安排打算人員安排打算講明何時以及如何將人員調入和調離設備工程監(jiān)理機構。依照需要，人員安排打算能夠用表格(或橫道圖)作出。表42是一個粗線條的人員安排打算的例子。 (5)資源需求打算 除人員安排外，還要對所需的其他資源(設施、資金及信息等)作出安排。 (6)輔助講明 作為設備工程監(jiān)理機構組織設計的輔助講明至少應提供的資料如下： 1)組織阻礙評價：按組織規(guī)劃所建立的設備工程監(jiān)理機構的特點及運行效果(效率和費用)。 2)工作講明：某些專門任務所需要的技能、責任、知識、權限、物質環(huán)境以及工作規(guī)則和其他特征

43、的進一步講明。 3)人員配備及培訓要求：為更好地滿足業(yè)主需求，詳細講明對各類設備工程監(jiān)理人員綜合素養(yǎng)的要求及實施培訓的安排。 4)其他需要講明的事項。三、設備工程監(jiān)理機構團隊建設 設備工程監(jiān)理機構是一支由若干個個體成員，為實現一個共同目標(完成設備工程監(jiān)理任務)而協(xié)同工作的團隊。建設一個高效的設備工程監(jiān)理團隊，事關設備工程監(jiān)理工作的成敗。高效團隊是一個綜合性概念，它涉及專門多因素。在此，就普遍規(guī)律，談談高效團隊的建設問題。 1高效團隊的特征簡單機械地把一組人員集合在一個機構中共同工作，還不能稱之為團隊。團隊指的是一支互相依靠、齊心協(xié)力為實現共同的工作目標而奮斗的戰(zhàn)斗隊。圖419所示為高效團隊應

44、具有的差不多特征。 (1)清晰的目標 高效團隊要使每個成員清晰地了解團隊所要達到的目標，堅信這一目標有著重要的價值和意義。每個成員清晰地明白自己在做什么，并把個人目標升華到團隊目標中去；成員情愿為團隊目標作出保證及情愿付諸最大的努力完成所承擔的任務。 (2)成員對團隊有歸屬感 團隊成員對團隊群體具有認同感和歸屬感，具有大致相同的價值取向。團隊成員把自己屬于該群體的身份看作是自我實現的一個重要方面，并為此而感到驕傲與自豪。 (3)高度的合作互助精神 一個任務，特不是大任務，通常需要專門多人或若干個子任務小組相互緊密配合才能完成，經常需要進行任務或信息等方面的合作。團隊成員必須具備合作的品質，情愿

45、給對方以關心，也不羞于尋求其他成員的關心，他們希望看到通過相互合作使任務得以順利完成?；谶@種合作，體現出一加一大于二的組織優(yōu)勢。 (4)良好的溝通 良好的溝通是高效團隊一個必不可少的特征。成員之問必須通過各種渠道保持信息交流的暢通。良好的溝通有助于團隊成員之間消除誤解，迅速而準確地了解彼此之間的方法和情感，以便在完成任務中更自覺地采取協(xié)調一致的行動。 (5)高度的信任 成員之間的理解信任，是高效團隊成功的重要因素。每位成員對其他人的品行和能力都確信不疑，相信他們能夠努力工作，并會按標準和打算完成預期的任務。在日常的人際關系中，信任是相當脆弱的，需要花大量的時刻和精力去培養(yǎng)而又專門容易被破壞。

46、正因如此，崇尚開放、老實、協(xié)作的辦事原則，鼓舞和相信成員為實現團隊目標而付出的努力和犧牲，始終維持內部的相互信任，這對高效團隊來講是十分重要的。 (6)互補的角色和技能 高效的團隊成員每個人都具備實現目標所必需的某方面的技術和能力，這些技術和能力相互關聯(lián)成為一個有機整體。團隊成員間互補的角色和技能有助于調動每一個隊員的積極性和制造性；讓每一個隊員都能實現自我價值，為實現團隊的目標發(fā)揮出自己的最大潛能。 (7)外部支持 高效團隊需要(團隊之外的上級)高層治理者強有力的支持，應該給其完成任務提供所必需的各種資源。高效團隊必須努力爭取一個良好的外部支持環(huán)境。 (8)恰當的領導與服務 團隊領導應摒棄命

47、令或操縱的治理理念，完成從上司到后盾的角色轉換，把發(fā)號施令轉變成為指導與服務。團隊領導能夠充當教練和后盾的角色，為團隊提供指導和支持。 2項目經理(團隊領導)的能力要求 項目治理的成敗，在專門大程度上取決于項目經理的能力。選擇一個稱職的項目經理，就等于項目治理成功了一半。因此團隊建設，首要問題確實是對團隊領導的能力要求。團隊領導的能力要求可能包括： (1)組建團隊的能力：選擇團隊成員、建立組織機構； (2)領導團隊的能力：人事協(xié)調、溝通交流、把握全局； (3)處理沖突的能力：平衡與協(xié)調、公平公正的裁決； (4)技術能力：對項目的理解和相關技術的把握； (5)打算能力：過程安排與操縱； (6)組

48、織能力：確定報告關系、責任分配、信息流程； (7)治理能力：運用會議、報告、檢查操縱團隊的能力； (8)資源分配和調整的能力：協(xié)調項目的成本和進度。 3團隊成員的選擇 團隊成員的素養(yǎng)，關乎團隊的成敗。組建團隊時，應注意選擇那些有益于團隊建設的人員，回避那些有損團隊的破壞者。4治理團隊的幾點建議(1)解決團隊進展障礙的建議表43給出的是解決團隊進展障礙的具體建議。表43解決團隊進展障礙的方法阻礙團隊進展的障礙消除(至少是最小化)障礙的建議目標不明確適宜的團隊名稱有助于強化項目目標。 確保各參與方理解總體的和跨組織的項目目標。 與上級治理層和客戶進行明確而頻繁的交流，同時讓高層治理者和客戶了解無依

49、照的變化帶來的不利后果。必須擬訂項目的工作打算，同時把那個打算灌輸給整個團隊。預測項目所處環(huán)境的變化并制定應急打算是至關重要的。缺乏團隊定義和結構團隊負責人需要把團隊概念同時灌輸給高層治理者和他的團隊成員。通過明確界定任務、職能和責任強化團隊意識。定期進行團隊會議。清晰明白的備忘錄和其他形式的書面媒體，使團隊統(tǒng)一。團隊負責人的 信譽低團隊負責人應加強治理和技術專業(yè)知識的學習。團隊負責人需要具備團隊成員期望的領導能力，樹立理想決策者的形象。信譽隨著團隊負責人和其他支持組織關系的改善而增強。高層治理者必須關心建立團隊負責人職責。明確的任務和職責定義通常會使團隊領導權的競爭降至最低水平。團隊成員缺乏

50、責任心充分解釋項目的范圍和順利完成項目可能帶來的獎賞，宣傳“團隊”概念并解釋職責，設法使個人興趣與整個項目的目標相一致。 及早察覺團隊成員缺乏責任心，同時盡力改變可能對項目不利的觀點。 不安全感是缺乏責任心的要緊緣故。設法弄清什么緣故存在不安全，然后努力減少團隊成員的擔心。 團隊領導盡快干預和協(xié)調團隊成員的沖突。 假如團隊成員對項目始終不感興趣，那么應該考慮換人。 團隊核心人物親和力差在項目前期，盡早詢問團隊成員他們認為自己最適合從事項目的哪項工作。確定如何才能把整個項目分為最恰當的子系統(tǒng)和子任務(如工作分解結構)。分配協(xié)商任務并注意在項目生命周期中未曾預料的任務沖突。對先進人物實事求是地評價

51、，愛護大多數成員的尊嚴。加強團結，增強團隊的凝聚力。缺乏溝通團隊負責人應該投入相當多的時刻與個不的團隊成員就其需要和關懷的事進行交流。召開適時會議，鼓舞個不團隊成員之間的交流。進行常規(guī)狀態(tài)評審會議，以便讓團隊了解進展情況。團隊負責人應該與客戶和高層建立定期而全面的聯(lián)系，重點應放在就關鍵問題和書面協(xié)議的書面或口頭聯(lián)系上。強化溝通的方式有狀態(tài)通報會、檢查進度、匯報系統(tǒng)和協(xié)同定位。缺乏上級治理層的支持團隊負責人的一個要緊目標確實是保持高層領導對其項目的持續(xù)興趣和承諾。建議高層領導成為構成項目檢查的整體的一部分。需要在項目開始時就告訴治理層需要何種資源。獵取高層領導支持的能力，受團隊負責人自身信譽的嚴

52、峻阻礙。 (2)治理團隊的建議 消除團隊成員的顧慮； 培養(yǎng)團隊成員的歸屬感； 及時清理不稱職成員。 (3)不斷進行團隊建設 團隊建設是一個永無止境的過程。團隊負責人要不斷地監(jiān)控團隊的功能和表現，以發(fā)覺需要何種修正行動來幸免或解決各種問題。首先，團隊整體或成員個人業(yè)績水平的變化需要調查。這些變化可能是更為嚴峻的問題的征兆。第二，團隊負責人必須了解團隊成員不斷變化的能力和水平，這些變化也能表明團隊是否過于疲乏和壓力過大。有時，調整工作節(jié)奏、適當休息或宣傳短期目標都可作為重新鼓舞職員士氣的手段。第三，傾聽團隊成員的需要和關懷的事，以及觀看他們在履行職責時的舉止都專門重要。最后，一個團隊成員對另一個團

53、隊成員所做的有害行為，可能是表明存在值得引起注意的團隊內部問題的信號。 在項目生命周期中，項目團隊遇到的問題專門可能會發(fā)生變化。隨著舊問題的識不和解決，新問題會不斷出現?？傊?，團隊建設是項目成功的決定性因素，是一個永無止境的過程，伴隨項目始終。盡管團隊建設過程會使所有涉及到的人付出精力，但回報是相當大的。第三節(jié)設備工程中的協(xié)調 一、協(xié)調的概念 1協(xié)調是客觀需要 不管是客觀世界依舊人們的主觀世界，都充滿著“沖突”。沖突可分為利益沖突、文化沖突、角色沖突和心理沖突等。不管何種沖突，實際上差不多上兩個或兩個以上的主體由于不協(xié)調而引發(fā)的不相容甚至對抗。要消除對抗，和諧進展，就需要協(xié)調。關于兩個組織之間

54、而言，協(xié)調是解決沖突的重要方式，也應該是首選方式。對組織內部而言，協(xié)調是提高組織效率的重要途徑和方法。 解決利益沖突，就需要使沖突的各方在利益和資源分配上由不公平狀態(tài)重新達到公平狀態(tài)；解決文化沖突，需要沖突各方通過不同文化的交流與溝通，達到相互理解和融合，甚至同意對方的觀念；解決角色沖突，往往需要確認沖突各方在組織結構中的職責，有時甚至需要調整整體組織結構；解決心理沖突，需要個體或組織通過溝通在精神和心理上得到調理，實現心理平衡。所有這些重建公平或平衡狀態(tài)的過程事實上也確實是協(xié)調的過程。 設備工程涉及到的利害關系者眾多，這些利害關系者往往站在自己的立場，極易在某些問題上意見不合，相互干擾或爭吵

55、。能夠講，糾紛、沖突和矛盾在設備工程中不可幸免。要處理好這些問題，將項目有限的資源盡可能用于有利于項目成功的活動上，保證設備工程項目順利實施，就需要協(xié)調。設備工程項目協(xié)調的需求可能來源于： (1)設備工程的各參與方項目治理班子的內部沖突。 (2)設備工程的各參與方之間的矛盾與沖突。設備工程的參與各方要緊依靠合同關系聯(lián)系起來，盡管工作對象差不多上設備工程本體，但各參與方的目標不盡一致，甚至相互沖突。 (3)設備工程外部環(huán)境往往對其存在專門大的制約。 2協(xié)調的概念 “協(xié)調”作為形容詞，意思是“配合適當，步調一致”；“協(xié)調”作為動詞用時，表述差是“消除(對象間)的沖突，使之配合得適當，發(fā)揮出系統(tǒng)優(yōu)勢

56、”。由此可見，協(xié)調是組織治理的重要職能之一，協(xié)調與操縱的目的差不多相同。對組織屬性的傳統(tǒng)描述之一“組織是協(xié)調體系”也道出了“協(xié)調”是組織的差不多功能，是組織工作的要緊目的。組織工作的大部分內容事實上確實是“協(xié)調”，或曰協(xié)調治理。協(xié)調治理又稱為截面治理。界面也稱為結合部，要緊有三類界面：人人界面、系統(tǒng)系統(tǒng)界面、系統(tǒng)環(huán)境地面。界面治理指協(xié)調相互作用的子系統(tǒng)之間的能量、物質和信息交換以實現目標的活動。隨著社會化分工，工作劃分就不可幸免，那么協(xié)調就成為強制性的治理過程。 在現實工作中，依照不同情景，協(xié)調可能是當事人的主動自覺行為，也可能由第三方出面協(xié)商、調解、調?；蛭有?。第三方依照法律或合同給予的權力

57、對沖突雙方之間的不公平狀態(tài)進行識不、分析和評價，依據一定的標準和尺度，通過溝通與協(xié)商手段，使沖突雙方認識到沖突的利害關系，尋求解決沖突的措施(方案)，使雙方關系狀態(tài)趨于新的公平和穩(wěn)定。 協(xié)調的目的確實是取得共識，使協(xié)作各方緊密配合，協(xié)同一致，齊心協(xié)力，實現目標。 3協(xié)調的方法和技術 (1)組織協(xié)調 組織結構既是組織協(xié)調的基礎，又為組織協(xié)調提供支持。組織協(xié)調常用的措施包括： 1)明確劃分治理責任與分工，幸免出現責任重疊和責任真空。 2)明確相互責任關系和報告關系，低層不能協(xié)調的工作由上一級組織協(xié)調。 3)依照才職相稱原則，適時調整組織內部成員的崗位和職責，及時清除團隊的破壞者。 (2)信息交流與

58、溝通 在協(xié)調過程中，信息的交流和溝通起著核心的作用，是協(xié)調的重要且不可缺少的環(huán)節(jié)和手段。協(xié)調需求專門大一部分與缺乏有效的信息溝通有關。溝通又稱為交流，其要緊意思是個體或組織之間進行思想或觀念及有關信息的交換過程。協(xié)調需要信息溝通，信息溝通不限于語言、文字、符號，也包括姿態(tài)和行為。信息溝通有多種方式： 1)會晤：口頭語言(包括肢體語言)的交流溝通。 2)書信：書面(包括電子文檔)的交流溝通。 3)會議：開會研討實現上下級多向的交流溝通。 (3)協(xié)商 協(xié)商，實際確實是談判，是指當事人通過討價還價的方式就某事取得共識或達成協(xié)議。在協(xié)調過程中，協(xié)商依靠于相關人員的合作愿望，需要相關人員為完成項目目標而

59、作出貢獻。為促使相關人員保持良好的合作愿望，能夠采取行政組織措施、經濟刺激等有形手段，也能夠采納精神方法，如友情、親情、機會和其他社會獎勵等。 (4)加強組織風氣建設 加強組織風氣建設，樹立正確的價值觀，協(xié)調項目各方的利益，促使組織風氣有利于項目成功。 (5)改善人際關系 改善人際關系是協(xié)調的一個重要方面。人際關系在專門大程度上決定著他們合作的愿望。適當滿足每個成員作為人的差不多需要(生理的需要、安全的需要、愛與被愛的需要、被尊重的需要和自我實現的需要)，引導大伙兒把自我實現的需要上升為合作的愿望，從而大大改善和協(xié)調人際關系，緩和人際沖突。良好的人際關系會促使組織成員具有使項目成功的愿望。 4

60、組織協(xié)調的內容 就項目治理而言，組織協(xié)調的內容和側重點大致可歸納為以下幾類： 人際關系的協(xié)調：人際關系的協(xié)調要緊解決人員之間在治理工作中的聯(lián)系和矛盾。 組織關系的協(xié)調：要緊解決組織內部的分工與配合。 供求關系的協(xié)調：通過協(xié)調解決資源(包括人、財、物、技術、信息等)供求平衡。 配合關系的協(xié)調：包括協(xié)調項目各參與方在項目治理上的配合關系，協(xié)調相互工作，共同完成項目目標。約束關系的協(xié)調：包括了解和遵守國家和地點的法規(guī)等。二、設備工程中的協(xié)調 1設備工程中的協(xié)調環(huán)境 設備工程涉及范圍一般較廣，通常有多個直接利害關系者。不僅有業(yè)主和承擔不同任務的相關承包商及設備工程監(jiān)理單位(設備工程監(jiān)理機構)，還有保險